INTRODUCCiÓN

Control de gestión es una asignatura de síntesis de muchos conceptos, y con diferentes

vertientes: conceptual, técn ica y práctica. Por otra parte, con este títu lo se presentan, a
veces, conceptos francamente diversos. El programa y el contenido de la asignatura han
sido pensados de manera ecléctica, tratando de incorporar los diversos pu ntos de vista
que, sobre la materia, defienden diferentes personas y grupos, así como las vertientes
que acabamos de mencionar. No obstante, la prioridad ha sido la utilidad práctica, es
decir, la divulgación de unos conocimientos que puedan ser utilizados por quien los
adquiere en la profesión de la dirección de empresas.

La utilidad práctica, sin embargo, no debería confundirse con un librito de instrucciones

con indicaciones sobre qué hay que hacer en cada tipo de situación, ni con recomenda­
ciones sin otra base que la supuesta experiencia de quien las propone. No se trata de dar
reglas de éxito seguro, que, por otra parte, no existen, sino de proporcionar las bases con­
ceptuales que permitan a cada persona enfrentarse con una diversidad de situaciones, la
mayoría de ellas imprevistas e incluso imprevisibles. Por este motivo es preciso una cier­
ta profundidad en los conceptos básicos, que hemos tratado de proporcionar.

Ahora bien, también hemos intentado huir del otro extren10, de la elaboración concep­
tual rnuy compleja, que quizás es prometedora desde el punto de vista científico, pero
que tiene pocas implicaciones prácticas de momento, las cuales justo es decir que pue­
den ser en ocasiones incluso peligrosas por la falta de relación entre el problema real y
el problema conceptual.

Pensamos, pues, que el lector debería abordar su tarea con amplitud de miras y tratan­
do de hacer avanzar su conocimiento en los diversos frentes que le proponemos. Así
pues, el capítulo "Introducción y conceptos generales. Esquemas de análisis" es más
bien conceptual; los capítulos "Centros de responsabilidad (1): centros de costes" y "Pla­
nificación y control. El proceso presupuestario" son más técnicos, y, finalmente, los capí­
tulos "Centros de responsabilidad (11): centros de beneficios" y "Sistemas de indicadores
y medidas de rentabilidad. Centros de inversión" son más de dirección. Por lo tanto, las
recomendaciones que haríamos al lector son diferentes para cada capítulo.

Para los capítulos más técnicos (es decir, "Centros de responsabilidad (1): centros de cos­
tes", "Planificación y control. El proceso presupuestario" y, en menor medida, "Centros de
responsabilidad (11): centros de beneficios" y "Sistemas de indicadores y medidas de ren­
tabilidad. Centros de inversión ") es muy recomendable realizar los ejercicios prácticos que
se proporcionan, los cuales contienen las soluciones correspondientes. Aconsejamos, sin
embargo, que el estudiante intente resolverlos con su esfuerzo y con tiempo antes de
mirar las soluciones. Si no se hace así, el aprendizaje es muy inferior y más lento. Para los
demás capítulos, en lugar de ejercicios se proponen preguntas conceptuales, de las cua­
les también se ofrece la respuesta. Creemos que éstas contienen una buena parte de los
conceptos básicos del texto y que, por lo tanto, son un buen "test" de prueba.

El texto de los capítulos contiene los mínimos elementos imprescindibles para analizar
los problemas de control de gestión, pero recomendamos al estudiante que no se con­
forme con ello y que acuda a los libros de texto básicos de la bibliografía fundamental,
donde podrá ampliar los conocimientos de cada tema.

Un aspecto importante en este sentido, que no se incluye en el texto pero que propone­
mos como actividad complementaria, es la lectura de casos procedentes del mundo real.
Leer un caso es, en cierto modo, tomarse una píldora de experiencia. Y en materias como
las empresariales en general, en que no hay una teoría bien establecida, la píldora de
experiencia es a menudo mejor base de partida que las posibles alternativas.

Consideramos que si se hace así, se maximiza el aprovechamiento y la utilidad del tien1­

po empleado en la materia.

OBJETIVOS

Al finalizar esta asignatura, el estudiante tiene que ser capaz de:

l. Exponer el problema básico de las organ izaciones: reparti r el trabajo entre las diver­
sas personas (o grupos de personas), y controlar y evaluar después el grado de cum­
plimiento de este trabajo.

2. Introducir los esquemas básicos para analizar los problemas de control, así como
presentar el problema del diseño del sistema de información y control desde un
punto de vista de análisis coste-beneficio.

3- Dar una visión de la motivación de las personas y ver cómo se puede influir para tra­
tar de llegar a la consecución de los objetivos de la organización.

4. Presentar la estructura del sistema de control (esquema de centros de responsabili­

dad y de clases de centros) y plantear el proceso de control dentro del marco gene­
ral de planificación y control en el seno de las organizaciones.

5. Analizar la evaluación de los centros de costes y las medidas de eficacia y eficiencia

de estos centros.

6. Exponer los fundamentos de los sistemas presupuestarios y su utilización en la asig­

nación de recu rsos.

7. Analizar la evaluación de los centros de beneficios e inversión y las medidas de efi­

cacia y eficiencia de estos centros.

8. Explicar las interacciones entre diferentes centros, presentar el problema de los pre­
cios de transferencia y ver los diferentes métodos existentes para resolverlo y deter­
minar cuándo son adecuados.
9. Presentar y discutir los indicadores de gestión y sus limitaciones, poniendo énfasis
en los indicadores de rentabilidad.

10. Presentar un conjunto de temas de especial actualidad en control de gestión.

BIBLIOGRAFíA

Anthony, R.; Govindarajan, V. (1995). Management control systems. Richard D. Irwin. 8a

edición.
Bailarín, E.; Rosanas, J. M.; Grandes, M. J. (1986). Sistemas de planificación y control. Des­
c1ée de Brouwer.
Clive, E.; Otley, D.; Merchant, K. (1990). Accounting for management control. Chapman
and Hall (COM). 2 a edición.
Horngren, C.; Foster, G. (1991). Cost accounting: a managerial emphasis. Prentice-Hall.
I<aplan, R.; Atkinson, A. (1989). AdlJanced management accounting. Prentice-Hall.
Merchant, K. (1985). Control in business organizations. Pittman.
 Introd ucción
y conceptos generales.
Esquemas de análisis

Introducción 3

Objetivos 4

l. La natu raleza del control de gestión 5

1.1. La finalidad del control de gestión 5

1.2. Fundamentos conceptuales 6

1-3. Control de gestión, contabilidad y otros tipos

de información 7

1.4. Evaluación de la gestión y evaluación de los resultados 8

1.5. Los mecanismos de control 8

1.5.1. Los mecan~smos de control en los sistemas físicos 9

1.5.2. Los mecanismos de control en las organizaciones

rlumanas l0

1.5-3. Diferencias entre sistemas de control en sistemas

físicos y en organizaciones 11

2. Los elementos fundamentales de un sistema

de control de gestión 13

2.1. La estructura de un sistema de control: centros

de responsabilidad 13

2.1.1. Tipos de centros de responsabilidad 13

2.2. Red de centros de responsabilidad 15

 2-3. El proceso de control 15

2-3.1. Establecimiento de objetivos para el centro 16
2-3. 2. Ejecución 17
2-3-3. Medición y análisis 17
2-3.4. Acción de control 17
w 2.4. Cualidades esenciales de un sistema de control 18
o
l/)
2.4.1. Congruencia de objetivos 18
<C
2.4.2. Equidad y criterio de controlabilidad 19
~
w
~
2.4-3. Congruencia y controlabilidad 19
CY
l/)
w
l/)
ResL.lmen 21
W
.-J Actividades 22
<C
D::::
W
Solucionario 23
Z
w
Glosario 24
U Bibliografía 26
l/)

o
~
rl.
W
U
Z
o
u
>­
Z
,O
u
u
~
o
oD::::
~
Z
INTRODUCCiÓN

VI
Este módulo tiene una naturaleza introductoria y presenta los conceptos fundamenta les
VI
que posteriormente son desarrollados en los diferentes módulos. --1
,«
z
La razón 'de ser del control de gestión radica en el hecho de evaluar periódicamente
«
w
dónde está la organización y hacia dónde se dirige, para corregir el curso de acción si o
VI
hace falta. Este objetivo, que visto así, en síntesis, puede parecer muy sencillo, es consi­ «
~
derablemente difícil de desarrollar. w
:J
CY
VI
Habría en principio tres maneras de enfocar el estudio del control de gestión. En primer W

1ugar, se pod ría hacer de u na manera excl usivamente pragmática, y qu izás descriptiva, VI
W
--1
q ue part iera del as p ráct icas m ás co rrient es en eI m u ndo re a 1. En seg und o Iugar, y dad o «
o::::
que se trata de modificar el com portam iento de las personas, se podría abordar desde w
Z
u n enfoque com portamental basado en estudios de psicología social sobre la motivación w
U
y la integración de las personas en las organizaciones. Finalmente, se podría elegir un VI

enfoque más analítico, basado en la economía de la información. o

f­
D­
w
U
Este manual pretende tener un cierto grado de eclecticismo e integrar los tres tipos de Z
enfoque, lo que se pone de manifiesto particularmente en este módulo, ya que en él se o
u
exponen los conceptos introductorios de los tres. Empieza de forma pragnlática expo­ >­
niendo cuál es el problema y seguidamente integra elementos analíticos en términos de z
,o
establecer una comparación entre los mecanismos de control en los sistemas físicos y u
U
en las organizaciones humanas. :J
o
oo::::
A continuación se ofrece u na breve exposición comportamental sobre los temas esen­ f­
Z
ciales relacionados con las motivaciones humanas y su relación con los incentivos en las
organ izaciones.

Los elementos más analíticos vienen después, en una exposlclon introductoria de los
elementos fundamentales de la econornía de la información.

El módulo concluye volviendo al pragmatismo y describiendo cómo son las estructu ras
de los sistemas de control y cómo se utilizan en el contexto del proceso de control.
e OBJETIVOS

l/)
Al finalizar este módulo, el estudiante tiene que ser capaz de:
l/)

-l
'<C
Z l. Presentar los conceptos fundamentales en control de gestión.
<C

o 2. Proporcionar un marco conceptual en el que se pueda desarrollar el estudio del con­

l/)

<C trol de gestión.

¿
w
:=l
CY 3- Introducir las herramientas necesarias para un análisis en profundidad de los siste­
l/)
w mas de control, tanto de tipo comportamental como analíticas y pragmáticas.
l/)
W
-l
<C 4. Establecer las características básicas de los mecanismos de control, así como las sirni­
o.:::::
w litudes y disimilitudes entre mecanismos de control en los sistemas físicos y meca­
Z
w nismos de control en las organizaciones humanas.
U
l/)

o 5. Examinar las teorías básicas sobre la motivación de las personas.

f-­
o­
w
U
Z 6. Integrar estas teorías en un esquema sobre los incentivos existentes en las organiza­
o ciones y la forma de utilizarlos en el control de gestión.
u
>­
Z
,o 7. Introducir los conceptos básicos de economía de la información, que permitan alzar
u el punto de mira en la utilización de los sistemas de control de gestión.
U

:=l

o
oo.::::: 8. Introducir las nociones de información asimétrica y de contratos entre agentes eco­
f-­ nórnicos.
Z

9. Defini r las nociones de estructu ra y proceso de control, que proporcionarán el marco

en el que se moverá el contenido de los siguientes módulos.
 l. La naturaleza del control de gestión
e
Parece evidente que, cuando se trata de ir andando a algún sitio, es IJtil poder ir com­ Vl

probando que se va en la dirección correcta mientras se va avanzando. Llevar mapas,

una brújula, quizás un altímetro, puede ser Lltil en este sentido. Así pues, si nos damos
cuenta de que nos desviamos del curso preestablecido, en una dirección diferente de la w
que sería deseable, lo podemos ir corrigiendo sobre la marcha y no cuando ya es dema­ o
Vl
siado tarde y resulta mucho más costoso hacerlo. «
~
w
=:J
Los sistemas de control de gestión en las organizaciones permiten establecer un cierto O'
Vl
paralelismo con esta imagen del viajero o excursionista. El punto de destino lo constitu­ W

yen los objetivos que la dirección haya establecido para la organización; la l/marcha" es, Vl
W

obviamente, el trabajo que se va haciendo para tratar de alcanzar estos objetivos. Final­ ---l
«
o:::
mente, los mapas y los otros instrumentos que permiten evaluar dónde estamos son el w
Z
sistema de control propiamente dicho de la organización. w
U
Vl
o
f­
o...
1.1. La finalidad del control de gestión w
U
Z
Justo es decir, sin embargo, desde un buen principio, que el control en las organizacio­ o
u
nes es sustancialmente más complicado que en el caso del viajero. El viajero, tanto si va >­
solo como si va acompañado, puede poner en práctica él mismo, sin intermediarios, lo z
,o
-
que piensa que se debe hacer, tanto si se trata de continuar en la misma dirección como u
U
si se trata de corregirla. En cambio, cuando en las organizaciones se quiere continuar o =:J
o
corregir el curso de las acciones emprendidas, hay que hacerlo siempre mediante equi­ oo:::
pos humanos, que constituyen la esencia de dichas organizaciones. Es decir, si nuestro f­

viajero considera que tiene que desviarse un poco más hacia el sur, puede hacerlo inme­
diatamente (si quiere) sin ningún problema, ya que únicamente necesita tener los ins­

trumentos correctos, en este caso la brújula. Contrariamente, si el directivo de una orga­

nización llega a la conclusión de que debería mejorarse la programación de la

producción, no podrá hacerlo por sí mismo, sino que tendrá que convencer a los res­

ponsables de esta actividad de la necesidad de cambiar alguno de sus procedimientos.

Este hecho tiene implicaciones importantes para la propia función de control.

Por otra parte, hay que darse cuenta de que la palabra control tiene a la vez connotacio­

nes positivas y con notaciones negativas. Positivas porq ue tener las cosas 1/ bajo control",

estar firmemente l/en control de la situación" o, sencillamente, l/tener el control" son en

general cosas deseadas por cualquier directivo; pero negativas porque a menudo el con­

trol se ejerce de manera coactiva, con poca flexibilidad (o restringiéndola), con vigilancia

l/policial", con mucha burocracia y papeleo y con reglamentaciones con frecuencia res­

trictivas, que muchas veces no dejan de ser trabas para la buena gestión, aunque, indu­

dablemente, hacen más difícil que se produzca una mala gestión.

 En cualquier caso, la necesidad de evaluar si la gestión de una empresd,o quizás de

una parte de ésta, va en la ubuena" dirección es en general innegable. Y también lo es
-
VI la necesidad de influir en el comportamiento de las personas por el de la
empresa u organización. Cuando no se sabe si las cosas van bien o mal,
gir los defectos que pueda tener nuestra actuación, e incluso se puede
w difícil aprovechar a fondo el éxito. Es imprescindible, pues, hacer un r'lI"'ln'Y'l,I"'\C'TlrA
o
VI situación y tomar las medidas correspondientes para influir en las
«
2: que la mejoren, tratando de evitar los aspectos negativos
LLJ

:::::) anterior. Ésta es la finalidad fundamental de! control de gestión.

CY
VI
w

VI
w
.-J
1.2. Fundamentos conceptuales
«
D::::'
w
Z No existe -adelantémoslo también desde el con1ienzo- una teoría general del control de
w

U gestión o de los sistemas de control que nos pueda garantizar siempre una buena solu­

VI
ción a los problemas de control que se presentan en la práctica de la dirección. Tam po­
o
1­ co existe un cuerpo de doctrina, con defi n iciones generalmente aceptadas y deducciones
o....
w
U der-ivadas. En este sentido, no es una disciplina "madura", al igual que no lo son muchas
Z
o otras materias relacionadas con la de dirección de empresas.
u
>­
Z Existe evidentemente una práctica. Y en ésta, como en tantas otras materias de dirección
-o
- de empresas, los profesionales se pueden enfrentar con éxito a los problemas prácticos
u
u sobre la base de su sentido común, del conocin1iento del negocio y de algunas ideas de
:::::)
o tipo más conceptual o teórico, relacionadas con la contabilidad, la economía y las cien­
oD::::' cias del com portan1 iento.

f­

Un manual sobre control de gestión tiene, por lo tanto, mucho camino por recorrer y es
necesario que sea, en cierto modo, ecléctico. Debe tener elementos que procedan direc­
tamente de la práctica, descripciones del mundo real de las organizaciones y esquemas
de análisis origi nadas en la observación de la realidad. Con d ichos elementos pod rá tra­
tar de transmitir al alumnado un conocimiento de tipo práctico, como corresponde a un
profesional de la dirección. Ahora bien, una asignatura que pretende tener un nivel uni­
versitario no se puede quedar aquí. También debe incluir elementos conceptuales, basa­
dos, como hemos dicho, en las ciencias del comportamiento y en la economía.

Los conceptos básicos de economía y contabilidad son evidentemente esenciales, pero

también lo son algunos conceptos basados sobre todo en las ciencias del cornporta­
miento humano. El control de gestión es una actividad directiva y la dirección se ha defi­
ni do avece s ca m o Ia act ivid ad no de hace r, sin o de hace r hace r". Es dec i r, la de hacer
H

que otro haga las cosas que la dirección no podría llegar a hacer directamente. Por lo
tanto, el comportamiento de las personas es crucial para el éxito de la dirección. En este
sentido, Anthony, que es uno de los autores de mayor reputación sobre el tema (de hecho,
es uno de los iniciadores, junto con John Dearden y Richard Vancil), afirma lo siguiente:

U[...] La di rección no puede literalmente controlar u n producto o los costes de prod uci r­
lo. Lo que hace la dirección -o al menos lo que intenta hacer- es influir en las acciones
 de las personas que son responsables de evaluar estos costes. La disciplina que estudia
el comportarn iento de las personas en las organizaciones se llama psicología social Es o
esta disciplina, y no la econom ía, la que proporciona los princi pios que son perti nentes Vl
Vl
en los procesos de control."

Anthony y Reece, '979

w
o
Vl
«
El mismo autor, no obstante, explica en el mismo libro de texto (que, como puede verse ~
w
en la referencia, es de contabilidad pero incluye los elementos básicos de control de ges­ =:>
O'
tión) cómo las magnitudes económicas básicas, calculadas y suministradas por la con­ Vl
w
tabilidad, son no sólo perti nentes, sino también una de las bases del control de gestión. V)
W
Por tanto, los elementos esenciales de contabilidad y economía son, así mismo, funda­ ---l
«
mentales para nuestro estudio. ~
w
Z
w
lJ
V)
1.3. Control de gestión, contabilidad y otros tipos de información o
~
o....
w
Los últimos años o, mejor dicho, las últimas décadas han presenciado seguramente un U
Z
aumento de la importancia de la función de control en las organizaciones de cualquier o
U
tamaño, pero quizás de forma especial en las grandes.
>­
Z
,o
-
u
u
:)
o
o
~
1­
Z

Controller

En algunas de las empresas que aparecen en la lista de las 500 más grandes del mundo
que publica la revista norteamericana Fortune (por ejemplo, General Motors o PepsiCo)
se ha promocionado a la máxima responsabilidad de la empresa al controller, como per­
sona conocedora de las magnitudes fundamentales en las que aquélla se mueve. Expre­
siones como control estratégico, cuadro de mando o cuadro de control se han vuelto espe­
cialmente populares en los últimos años, y, además, ha habido abundante bibliografía,
dirigida tanto a académicos como a profesionales, sobre toda la temática relacionada
con el control dentro de las empresas mercantiles.

Raramente la información contable es la única información interesante. De hecho, otros

datos económico-financieros no contables pueden tener al menos el mismo grado de
interés, e incluso superior, que los datos contables. Por ejemplo, los presupuestos (que,
o como veremos, constituyen una de las herrarnientas fundamentales del control de ges­
tión) son un tipo de información no directamente contable. Pero podemos ir considera­
blemente más lejos. Otros datos, o informaciones en general, no económico-financieros
-
Vl
pueden tener y tienen con frecuencia una gran utilidad en la evaluación de la gestión. Así,
por ejemplo, el volumen de actividad (medido en unidades, en horas-máquina o de cual­
quier otro modo); el número de preparaciones de las máquinas para empezar un lote de
w
o producción; el número de componentes; las horas de mano de obra de las que se puede
Vl
« disponer a corto plazo, y un montón de otras variables pueden ser de gran interés en la
¿ evaluación de la gestión o de los resultados. La información cualitativa o no cuantitativa
w
~
también tiene una importancia considerable en la evaluación de la gestión. No es lo
O'
Vl
W
rnismo gestionar un departamento en el que como punto de partida "hay buen ambien­
Vl te" y "espíritu de col abo ració n ", que gestia nar ot ro en el que el pu nt o de part ida es u n
W
---..l "ambiente enrarecido" y con "poca voluntad de resolver problemas". Tampoco es lo
«
o:::: mismo producir con una materia prima de elevada calidad que hacerlo con otra de cali­
w
Z dad inferior, y no es lo mismo gestionar un departamento en expansión que un departa­
w
lJ mento en franco retroceso que puede llegar a cerrarse en un futuro próximo. La evalua­
Vl
o ción de la gestión deberá tener en cuenta estas variables.
¡­
eL

w
U

o
u

1.4. Evaluación de la gestión y evaluación de los resultados

>­

Z Es in1portante destacar que hay una dualidad en los objetivos de evaluación. Se trata, por
,O
-
u una parte, de evaluar una unidad (que, como hemos dicho, puede recibir el nombre de dil)i­
u sión, sección, departamento, etc.) y, por otra, de evaluar a la persona o personas que se encar­
~
o gan de ella. Esta distinción es importante, ya que las diferencias entre las dos cosas pueden
O
o:::: ser considerables. Por ejemplo, es relativamente frecuente que cuando una empresa tiene
r­
Z una unidad con un funcionamiento poco satisfactorio, como por ejemplo una división poco
rentable o un departamento de producción poco eficiente, se ponga al frente un buen direc­
tivo a fin de que éste resuelva el problema. Entonces, en el primer periodo en que el nuevo
directivo está en el departamento, si bien seguramente se apreciará una mejora en la uni­
dad, también es probable que el resultado no sea todavía muy bueno. En este sentido, la uni­
dad puede tener unos resultados mediocres, o decepcionantes, aunque la gestión haya sido
brillante, introduciendo una notable mejora en relación con el periodo anterior. En contras­
te, puede haber otras unidades cuyo punto de partida sea realmente brillante (por ejemplo,
una división extraordinariamente rentable), pero que una gestión inadecuada haga que en
un determinado periodo, por ejemplo un año, se obtenga un resultado menos brillante de
lo que podría haber sido. En este caso, evidentemente, los resultados serán (al contrario que
en el caso anterior) muy buenos, pero la gestión del responsable habrá sido mala.

1.5. Los mecanismos de control

El control de gestión necesita, para poder ser llevado a cabo, unos determinados meca­
n ismos (personas, procedim ¡entos, infraestructura, etc.). Trataremos de exponer a con­
tinuación el funcionamiento de los sistemas de control en los sistemas físicos para ver
después el de los sistemas de control en las organizaciones y hacer una comparación
que pueda ser esclarecedora.
1.5.1. Los mecanismos de control en los sistemas físicos

Probablemente, la imagen más sencilla que se puede tener de un sistema de control se -

Vl
refiere a los sistemas físicos y se puede ilustrar con el termostato. Un termostato es un
aparato destinado a controlar la temperatura de una determinada estancia. Si nos referi­
mos, para concretar, a la calefacción de una habitación, el termostato es el sistema que
regula la temperatura de forma automática. Los elementos esenciales de que consta un o
Vl
termostato son los siguientes: <t:
:=2
w
~
O'
Mecanismos de control en los sistemas fisicos Vl
W

Vl
W
-l
Objetivo Resultados <t:
O::::
(temperatura) Sistema operativo (tem pe ratura) w
Z
....~ .• Comparación ---.....
--------- w
(calefacción) U
Vl
o
f--­
Q...
w
U
Medición Z
o
(termómetro) u
>­
Z
-o
U
- Un objetivo de temperatura, que fija la persona que quiere controlar la temperatura de u
~
la habitación. o
o
O::::
f­
- Un termómetro, que mide la temperatura de la habitación. Z

- Un comparador de esta temperatura con el objetivo propuesto.

- Un mecanismo para cambiar la marcha de la calefacción de acuerdo con la compara­

ción anterior.

- Un sistema de comunicaciones entre las tres unidades anteriores.

El termostato funciona, entonces, de manera obvia: cuando la temperatura de la habita­

ción es más baja que el objetivo prefijado, el termostato compara estas dos variables y
da al sistema de calefacción la orden de ponerse en marcha y surninistrar calorías a la
habitación (o quizás, si ya funcionaba, de aumentar la potencia quemando más com­
bustible). En el momento en que la temperatura de la habitación llega al nivel prefijado
como objetivo, la comparación se invierte y el mecanismo hace que el sistema de cale­
facción se detenga (o suministre menos potencia).

Los mecanismos de control de los sistemas físicos son menos precisos de lo que a menu­
do se piensa. Así, en el caso del termostato, no es posible mantener la ternperatura de
una habitación exactamente a 22 grados, porque el n1ecanismo también tiene sus limita­
ciones. Si el mecanismo tuviera que arrancar a una ten1peratura ligeran1ente inferior a 22
 grados y tuviera que pararse a u na temperatura ligeramente superior, el sistema estaría
deteniéndose y encendiéndose constantemente. Por lo tanto, en sistemas físicos, en la
Vl práctica, se establecen objetivos dentro de una banda que se considera aceptable, como
Vl
....-J
por ejemplo entre 20 y 22 grados: cuando la temperatura baje de 20 grados, la calefacción
,«
Z
se pondrá en marcha, y cuando pase de 22, se detendrá. Más adelante veremos que tam­
« bién en las organizaciones establecer objetivos dentro de una banda puede ser a menudo
w
o mucho más prudente que querer ser muy estricto en el valor de una variable.
Vl
«
¿
w
=:J
O'
1.5.2. Los mecanismos de control en las organizaciones humanas
Vl
W

Vl Cuando en lugar de controlar la temperatura de una habitación se trata de controlar una

W
....-J
« organización o una parte de una organización, el proceso es muy similar, aunque con
O::::
w complejidades adicionales. Sus elementos esenciales los describiremos a continuación,
Z
w en paralelo y en cierto modo en contraste con los del termostato:
U
Vl
o - Un cierto objetivo para el centro (es decir, la unidad organizacional de que se trate,
f­
O­
w que puede llamarse departamento, sección, o recibir cualquier otra denominación),
U
Z
establecido por la dirección. A menudo este objetivo tiene componentes cuantitativos,
o que en muchos casos están relacionados con magnitudes económico-financieras. Por
u

>­ ejemplo, entrarían dentro de esta liltima categoría los objetivos para un departamen­

Z to comercial en térm inos de cifra de ventas total, los objetivos para u n departamento
,O
- de producción en términos de una reducción de costes sobre el año anterior o los
u
U
=:J objetivos para un departamento de publicidad de no sobrepasar un presupuesto
o determinado. Variables cuantitativas no económicas podrían ser, para los departa­
oO::::
f­ mentos correspondientes, el mínimo nljmero de pedidos a cursar, el número de fac­
Z
turas a preparar o el número de clientes a los que hay que realizar una gestión de
cobro. Variables no cuantitativas como objetivo podrían incluir una mejora de la ima­
gen de la empresa o del clima de trabajo de un determinado departamento.

- Un aparato de medida, que en general será más con1plejo y probablemente menos

exacto que un simple termómetro. La contabilidad será, en general, el instrumento de
medida adecuado para las variables económico-financieras y, normalmente, proporcio­
nará hasta cierto pu nto u na base para la esti mación de las otras variables. Este instru­
mento, sin embargo, en la mayoría de los casos tendrá que ser adaptado a las cir­
cunstancias concretas del centro y deberá ser complementado con otros instrumentos
(posiblemente ad hoc) para las demás variables.

- En las organizaciones humanas indudablemente también deberá hacerse una compara­

ción entre los objetivos y los resultados obtenidos. Añadiremos en seguida que en el caso
de estas organizaciones, la comparación entre la realidad y el objetivo no es tan inmediata
ni tan fácil como la comparación de dos temperaturas en el caso del termostato, y que,
por esta razón, normalmente será necesaria la intervención hu mana. Por ejemplo, el
coste real puede estar por encima del coste que se había establecido como objetivo, pero
esto puede ser debido a que mientras tanto ha cambiado sustancialmente el plan de pro­
ducción por exigencias comerciales, lo que, por su parte, habrá representado un consi­
derable aumento de los beneficios de la empresa. Obviamente deberán juzgarse los resul­
 tados no sólo en función de los objetivos, sino también en función de las circunstancias
que han afiorado más tarde. Por lo tanto, a la pura comparación habrá que añadir el aná­
lisis de esta comparación para llegar a una acción de control como conclusión.
-
--l
- Para acabar, tarnbién tendrá que establecerse un mecanismo, normalmente humano, <C
Z
que haga sacar adelante las acciones que se derivan de la comparación y el análisis <C
w
anteriores. Este n1ecanismo puede consistir en un sistema de premios y castigos, una o
determinada forma de estructura organizativa u otros tipos de mecanismos. De VI
«
hecho, como expondremos a continuación, una parte importante del problema de ¿
w
control en las organizaciones humanas radica precisamente en el hecho de que no =:l
o'
sea posible establecer un único curso de acción cuando el análisis nos indica que VI
w
habría que carnbiar el estado de las cosas. VI
Ll.J
---l
«
El sistema de comunicación es imprescindible. En parte se basa en la contabilidad y o::::
w
en otras informaciones escritas, pero en parte también es oral e informal. Z
w
U
VI
Este gráfico ilustra los conceptos que acabamos de exponer: o
1­
o....
Ll.J
U
Z
Mecanismps de controlen lasorgal'li~@Eiones humanas o
u
>­
Objetivo Z
------.. Sistema operativo Resultados -o
(centro de responsabilidad) u
U
=:l
o
oo::::
1­
Z
Medición

1.5.3. Diferencias entre sistemas de control en sistemas físicos y en organizaciones

Tal como ya se ha ido poniendo de manifiesto en la exposición anterior, el paralelismo entre

el control de los sistemas físicos y el control de los sistemas hun1anos tiene sus limitacio­
nes. Hay circunstancias específicas en los sistemas humanos que los hacen sustancialmen­
te diferentes (más difíciles de operar, entre otras cosas) de los sistemas físicos. Veámoslo.

Consideremos, en primer lugar, el establecimiento de objetivos. Incluso en un sistema

físico como u n termostato, si la habitación tiene que ser compartida por diversas perso­
nas, puede ser difícil establecer cuál es un buen objetivo de temperatura, ya que siempre
hay opiniones para todos los gustos. En las organizaciones las cosas no pueden ser más
fáciles que en los sistemas físicos y, en general, serán sustancialmente más difíciles. Exis­
ten esencialmente dos razones para este grado más elevado de dificultad. En primer
lugar, los sistemas físicos en los que se fija un objetivo no tienen opinión sobre si el obje­
tivo es bueno o no, si es alcanzable (lo que, por otra parte, es técnicamente determina­
 do en general de una forma perfectamente objetiva) o si hay que conseguirlo por unos u
otros medios. En cambio, en las organizaciones, éstos son algunos de los elementos
VI esenciales del problema, así como de la solución. Afortunadamente, tendríamos que
VI
-.J
añadir, ya que el comportarniento automático de los mecanismos físicos sería aún peor
,« que el comportamiento "burocrático", de cumplimiento con las reglas preestablecidas y
z
« de falta de flexibilidad, actuaciones, en definitiva, que a menudo ponemos como ejem­
w
o plo de lo que no se debe hacer.
VI
«
¿
w
Observad
::::l
CY
VI
W Con respecto a los instrumentos de medición, en el contexto organizacionallas medidas
VI suelen ser mucho menos precisas que en los sistemas físicos. La temperatura es una
W
-.J variable que se puede medir con una considerable precisión, mientras que el beneficio
«
~
w
de una empresa, por ejemplo, depende de una serie de convenciones comparables sin
Z las cuales no tiene sentido alguno. Obviamente, las variables no cuantitativas sólo pue­
w
lJ den plantear problemas más difíci les todavía. Este hecho tendrá consecuencias im por­
VI
o tantes en la operación de los sistemas de control, que presentaremos en su momento.
f­
o....
w
U
Z
o En segundo lugar, los objetivos de las organizaciones humanas pueden ser sustancial­
u
>­ mente más ambiguos o más subjetivos que un objetivo de temperatura. Hasta dónde
Z hay que llegar en una posible mejora de costes, si éste es un objetivo prioritario sobre la
,o
u expansión del negocio o no y si para conseguirlo hay que hacer una reestructuración o
U
::::l no son puntos, en general, perfectamente opinables, sobre los que puede resultar difícil
o ponerse de acuerdo.
o
~
f­
Z
La comparación de los resultados con el objetivo, una vez medida la ejecución que en
los sistemas físicos puede ser más o menos automática, tiene que valerse aquí de un
cierto criterio, que tampoco puede ser muy objetivo. A menudo es necesario, más que
comparar puramente con el objetivo, evaluar si lo que se ha hecho es lo mejor que se
podía hacer en las circunstancias reales que se han dado en el periodo de ejecución, y
que a menudo eran imprevisibles en el momento de planear el objetivo. Este tipo de aná­
lisis no puede hacerse de ninguna manera automáticamente ni conforme a reglas fijas.
A pesar de ello, algunas técnicas que se estudiarán en módulos sucesivos suelen ser de
gran ayuda.

Finalmente, no existe ninguna forma concreta e infalible de poner en práctica estas

conclusiones. Se puede llegar a la conclusión, por ejemplo en un departamento de
producción, de que deberían hacerse las cosas con más cuidado, de modo que se
pudiera disrninuir sensiblemente el número de defectos; pero no es seguro cómo se
puede llegar a conseguir tal disminución, porque, tal como hemos venido comentan­
do, la puesta en práctica de esta conclusión depende de otras personas. Por ello es
particularmente importante que pensemos en las motivaciones de las personas, que
suelen ser bastante complejas, como veremos más adelante. Los sistemas de medi­
ción y de premios y castigos son probablemente el remedio más primario para los pro­
blemas de este orden, pero a veces puede ser peor el remedio que la enfermedad: si
algún defecto tienen todos estos sistemas es que tomados a rajatabla (es decir, si el
 sujeto trata de obtener únicamente el máximo premio posible) llevan siempre a abe­
rraciones. Quien haya visto en alguna ocasión los efectos de una Uhuelga de celo" lo
puede testimoniar.

Una huelga de celo es un cumplimiento tan estricto de las reglas que imposibilita el fun­

cionamiento de las cosas. Se ha dado a veces en aeropuertos, aduanas y otros servicios.

w
o
V1
«
¿
w
2. Los elementos fundamentales de un sistema de control :::J
ry
de gestión V1
W

V1
W
-.J
«
El apartado final de este módulo introducirá de manera descriptiva (yen parte pragmá­ O::::
w
tica) los elementos esenciales en los sistemas de control que se suelen hallar en las orga­ Z
w
nizaciones. LJ
V1
o
1­
Todos los sistemas, formales o informales, tienen una estructura, es decir, una asigna­ o....
w
ción de derechos de toma de decisiones y de control dentro de la organización, y un pro­ U
Z
ceso, es decir, un conjunto de procedimientos que hay que seguir para controlar los dife­ o
u
rentes centros. Los estudiaremos a continuación. >­
z
,o
u
U
2.1. La estructura de un sistema de control: centros de responsabilidad :::J
o
oO::::
Un sistema de control debe tener diversos elementos sobre los que descanse el proceso
1­
de control. Esencialmente debe haber una expresión concreta de unos objetivos a alcan­ Z

zar, un sistema de medida y un análisis y una evaluación posteriores. Todo ello, claro
está, no puede suceder dentro de un vacío organizativo, sino que es necesaria una cier­
ta estructura organizativa en la que estas prácticas puedan tener sentido. De hecho, si a
cada persona responsable con atribuciones en la toma de decisiones hay que señalarle
unos objetivos, aunque sólo sea para que pueda saber qué es lo que tiene que hacer,
podemos adoptar esta misma estructura decisional con finalidad de control.

Para empezar nos fijaremos en una parte concreta (o fragmento) de la organización que

está bajo la dirección de una persona responsable, parte que denominaremos centro de

responsabilidad. El conjunto del proceso de control se producirá en el contexto de cada

uno de estos centros de responsabilidad.

2.1.1. Tipos de centros de responsabilidad

Los objetivos que se propongan a un centro de responsabilidad serán en general mu Iti­

dimensionales. No hay casi nunca un solo objetivo que se tenga que cumplir, sino que

hay diferentes dimensiones de diferentes objetivos que el centro debe cumplir al mismo

tiempo.

 Pero, en general, para cada centro de responsabilidad hay una variable económico­
l/)
financiera (costes, gastos de diversos tipos, ingresos, beneficios, rentabilidad sobre la
l/) inversión) que es la fundamental de ese centro. Calificaremos entonces el centro de
--J
-« acuerdo con su variable fundamentaL.
z
«
o
l/) Centro de responsabilidad
«
¿
:::) Un centro de responsabilidad es una unidad organizacional que está bajo la dirección de
O'
l/) una persona y que tiene asignados unos objetivos y quizás algunas tareas específicas que
L.L.J
ha de desarro 11 ar.

En un departamento de producción, por ejemplo, la única variable que se suele manejar

son los costes; diremos entonces que se trata de un centro de costes (como veremos en
seguida, será en concreto un centro de costes operativos).
l/)

o
1­ De manera similar, en un departamento de asesoría legal, o de auditoría interna, no se
o....
w
U maneja ninguna otra variable que no sean costes (o gastos), de modo que hablaremos
Z
o en general de un centro de gastos (yen concreto de gastos discrecionales).

>­

Z Análogamente, SI nos referimos a un departamento de ventas, la variable más impor­

,o tante que se maneja son los ingresos, por lo que hablaremos de centro de ingresos.
u
u
:::)
o La distinción entre coste y gasto tiene importancia en contabilidad financiera, pero no en
oo:::: nuestro contexto. Las expresiones centro de costes o centro de gastos son, con respecto al
f­
Z control, equivalentes.

Debe destacarse que hay u na cierta asi metría entre los centros de costes o gastos y los
centros de ingresos. En los primeros, no sólo la variable fundamental son los costes,
sino que, en realidad, no manejan ninguna otra variable económica que los costes. En
cambio, un departamento de ventas maneja ingresos, aunque necesariamente tiene
algu nos costes a la vez: los costes de hacer fu ncionar el departamento. Sin embargo,
normalmente estos costes son de unas dimensiones relativarnente reducidas en relación
con los ingresos, ya que éstos tienen que compensar no sólo los costes del departa­
mento de ventas en cuestión, sino tarrlbién todos los otros costes de la empresa. Por lo
tanto, no suele tener mucho sentido calcular la diferencia entre los unos y los otros, sino
que, para la evaluación y el control del departamento, existi rán necesariamente dos varia­
bles económico-financieras (costes e ingresos), la segunda de las cuales será en general
más importante que la primera.

Cuando tiene sentido económico restar de los ingresos los costes o gastos, porque la
diferencia resultante se puede interpretar como margen, beneficio o variable similar, dire­
mos ros encontramos ante un centro de beneficios. Si, además, el responsable del
centro tiel'le atribuciones sobre las inversiones que se realizan, de n10do que tiene senti­
do calcular alguna forma de rentabilidad sobre la inversión, diremos que se trata de un
centro de inversiones.
 Estos cinco tipos de centros de responsabilidad son, esencialmente, los que encontra- _
mas en la práctica, los cuales estudiaremos en módulos sucesivos. W

2.2. Red de centros de responsabilidad

w
La empresa en su conjunto se puede considerar como un gran centro de responsabili­ o
dad, de inversión o, al menos, de beneficios. A partir de este centro, y por su bdivisión, V1
«
se irán formando los demás. Por ejemplo, si a partir de la dirección la responsabilidad ~
LJ.J
se divide por productos, cada uno de los cuales tiene su propia estructura de producción ::J
CY
y comercialización, probablemente se establecerán centros de beneficios (o quizás de V1
W
inversión) también por productos. V1
W
---.J

A partir de un cierto punto existirá una división fu ncional, donde producción puede ser
«
O::::
w
o bien un centro de costes o bien un centro de beneficios, dependiendo de las circuns­ Z
w
tancias, mientras que comercialización también podrá ser un centro de ingresos o de U
V1
beneficios, dependiendo igualmente de las circunstancias. Del rnismo modo, departa­ o
f­
mentos de producción serán probablemente centros de costes, y divisiones de ventas, o....
w
de ingresos. U
Z
o
Así se podrá formar por subdivisiones sucesivas una red de centros de responsabilidad u
>­
que tiene que cubrir el conjunto de la empresa. La subdivisión ha de llegar hasta un nivel z
,o
donde ya no compense (desde un punto de vista de coste-beneficio, como exponíamos
u
anteriormente) continuar subdividiendo formalmente los centros de responsabilidad U
::J
para hacer una evaluación separada de cada una de las subdivisiones. Entonces se deja­ o
rá la evaluación a procedimientos informales a cargo del responsable del centro corres­
o
O::::
f­
pondiente. Z

2.3. El proceso de control

N uestro análisis del apartado 1 sobre los mecanismos de control en los sistemas físicos

y en las organizaciones ya sugería la importancia que el proceso de control (es decir, el

conjunto de actividades que se han de llevar a cabo para obtener las acciones de control

deseadas) puede tener en estas IJltimas. De hecho, en los sistemas físicos el proceso de

control tiene relativamente poca importancia, ya que podríamos decir que es puramen­

te mecánico o incluso automático. Siempre se hace igual y no necesita ningLln tipo de

criterio. La estructura, para utilizar la nomenclatura propia de las organizaciones y que

está determinada por las variables que se deben controlar, es suficiente para determinar

un buen funcionamiento del sistema.

 ción pueden sentirse poco motivados para realizar un buen trabajo, o para continuar en
él indefinidamente, y, por lo tanto, la organización puede tener problemas, quizás no a
-
V'l corto plazo, pero sí a medio o a largo plazo. Si, en cambio, el proceso de control se efec­
túa de una manera excesivamente uflexible" o ulaxa", el resultado puede ser una falta de
eficacia que comprometa el futuro de la organización a corto plazo.
LlJ
o
V'l
« No hay, como ya hemos advertido, recetas claras y nítidas de cómo debe realizarse el
2
w
~
proceso de control para hacer que sea a la vez eficaz y eficiente. En general, el proceso
O' de control ha de seguir más o menos el esquema que proponíamos en el apartado 1.5.2
Vl
W
sobre los mecanismos de control en las organizaciones humanas, y remitimos al lector
V'l
LlJ
--.J
a dicho apartado para una exposición conceptual del tema. Ahora, sin embargo, quere­
« mos ilustrar el proceso mediante su desarrollo en un tipo concreto de centro de res­
cr::

w
Z ponsabilidad: el centro de costes operativos o estándares. Como veremos en el módulo

UCentros de responsabilidad (1): centros de costes", un centro de costes operativos es un

Vl centro de costes en el que existe una relación de ingeniería entre el coste y el nLlmero de
O
1­
o....
unidades, que se puede representar en un estándar.
w
U
Z
O
u 2.3.1. Establecimiento de objetivos para el centro
>­
Z
-O Los objetivos de un centro de costes operativos consisten normalmente en cumplir los
u
u estándares de coste y probablemente en conseguir un cierto volumen de producción. La
~
o
im portancia relativa de estas dos variables dependerá mucho de las circu nstancias par­
O ticulares de la empresa. Así pues, en los casos en que hay capacidad de producción exce­

cr::
f­
Z dente (quizás en poca cantidad) y la producción que se necesita se puede fabricar sobre
la marcha, no es de esperar que en los objetivos del centro se dé preetTlinencia alguna al
volumen. En cambio, cuando se está trabajando a plena capacidad, de manera que cual­
quier producción adicional podría ser vendida si se pudiera fabricar, probablemente uno
de los objetivos fundamentales del centro de costes ha de ser precisamente el volumen
que se tiene que conseguir, con el objetivo de producir lo máximo posible. Una buena
gestión puede hacer que la capacidad de producción Use estire" un poco, utilizándola
mejor, y quizás con algún coste. En cualquier caso, el volumen de producción es una
variable clave que hay que controlar y, en consecuencia, debe formar parte de los objeti­
vos del centro. En esta situación, cualquier unidad adicional fabricada es una unidad ven­
dida y el coste adicional de producción es sólo el coste variable, mientras que, si hay
capacidad excedente, esta última afirmación es también cierta, pero, en cambio, puede
no ser posible vender la unidad adicional.

En ciertos procesos de tipo químico, muy determinados por la tecnología, poco podrá
hacer la dirección para cambiar los costes; sin embargo, en procesos más manuales, como
en un taller de reparaciones de automóviles o en trabajos mecánicos de administración, la
dirección puede tener una influencia decisiva para que la eficiencia sea más alta o más baja.

En general, un centro de costes operativos también tendrá unos objetivos adicionales de

calidad del producto y de plazo en la entrega. Como ya ocurría con el volumen de pro­
 ducción, el hecho de que estas variables sean más o menos importantes depende de las

circunstancias concretas de la en1presa. El coste, en cambio, siempre tendrá importan­

cia, ya que evidentemente siempre es una variable influenciable por el centro de respon­

sabilidad. No obstante, debe considerarse que el grado de controlabilidad puede ser sus­ ­
-l

tancialmente diferente en diferentes situaciones.

,«
z
«
w
o
2.3.2. Ejecución «
Vl

2
w
:J
Obviamente, la ejecución de los planes es el objetivo primordial de todo el proceso, pero O'
Vl
desde nuestro punto de vista ahora es el segundo paso del proceso de control, que con­ W

siste en tratar de conseguir, por parte del centro, los objetivos propuestos haciendo el Vl
W
trabajo señalado. Esto será posible en mayor o menor medida según cuáles sean las difi­ -l
«
cultades de la tarea y los problemas que se vayan presentando durante esta etapa y que o:::
w
no se hayan previsto en la fijación de objetivos. Z
w
U
Vl
o
f­
2.3.3. Medición y análisis o­
w
U
Z
La medición consistirá esencialmente en la recopilación de los datos de costes y pro­ o
u
ducción. Los costes, preferiblemente (aunque condicionados al análisis coste-beneficio >­
que introducíamos en este módulo) por capítulos separados (materias primas, mano de Z
,O
obra, costes indirectos de producción), mientras que en el caso de los indirectos de pro­ -
u
U
ducción, separando a ser posible fijos de variables. :J
o
O
El análisis tendrá como punto de partida el análisis de las desviaciones del coste. Así o:::
f­

pues, esta técnica resulta importante en este contexto, ya que, como veremos, tiene algu­
nas complejidades técnicas que hacen que algunos aspectos sean relativamente poco

intuitivos. El análisis de desviaciones se explicará en toda su arnplitud en el módulo

"Centros de responsabilidad (1): centros de costes". Además, como veremos a conti­

nuación, deberán analizarse las razones por las que las desviaciones han existido y emi­

tir un juicio antes de emprender la acción de control.

2.3.4.Acción de control

La acción de control más inmediata (consistente con el modelo de los sistemas físicos
que explicábamos en este módulo) sería la de castigar las desviaciones desfavorables y

premiar las favorables. Ahora bien, las causas de las desviaciones pueden ser bastante

complejas, como veremos más adelante, y la manera de eliminar las indeseables yalen­

tar las deseables puede serlo todavía más. Por esta razón, hay que tomar algunas pre­

cauciones antes de iniciar ciertas acciones que podríamos calificar de "ingenuas".

Por ejemplo, y como acabamos de decir, uno puede encontrarse con una desviación

favorable en mano de obra directa y dar una recompensa monetaria a los integrantes de

esta mano de obra o a su responsable. En cambio, puede haber sucedido perfectamen­

te que la actuación de la mano de obra haya sido deficiente y que se hayan beneficiado

 de una calidad excepcional de la materia prima, que les ha facilitado el trabajo. Por lo
tanto, antes de emprender la acción de control hay que tener en cuenta que, como vere­
Vl mos, el resultado del análisis de desviaciones es más un punto de partida para formular
pregu ntas y continuar investigando que u na respuesta automática. Es importante por­
que es un pu nto de partida sólido, y basado en hechos, en lugar de estar basado sólo en
w
nociones intuitivas directas que pueden conducir a error.
o
Vl
<C Con la acción de control finaliza el proceso de control, y a la vez empieza el siguiente, ya
¿
w que esta acción no puede influir en el pasado, sino únicamente en el futuro. En este sen­
~
CY tido, el proceso de control es, en general, continuo.
Vl
W

Vl El proceso de control no siempre es continuo, sino que hay excepciones, como por ejem­
W
---.J
<C
plo en el control de proyectos.
O::::
w
Z
w
lJ 2.4. Cualidades esenciales de un sistema de control
Vl
o
1­
CL
w Decíamos al principio de este módulo que el objetivo de un sistema de control era la eva­
U
Z luación periódica de la situación de una empresa, o de los diversos centros de respon­
o sabilidad que la forman, a fin de poder introducir las correcciones que hagan falta. De­
u
>­ cíamos también que, en el contexto erYlpresarial, este trabajo (el de introducir las acciones
Z correctoras correspondientes) es necesario que lo realicen otras personas y que, para que
,O
-
u esto pueda ser así, hay que operar sobre el sistema de incentivos de la organización.
u
~
o
O El sistema resultante debería tener esencialmente dos cualidades: la de inducir al compor­
O::::
f­ tamiento adecuado por parte de los responsables de los centros de responsabilidad (lo que
Z
llamaremos congruencia de objetivos) y la de ser sobradamente aceptado o percibido como
equitativo por todos ellos, ya que si no, peligra su propia continuidad. Éstas tendrían que ser
las dos cualidades básicas del sistema, que pasamos a estudiar a continuación.

Congruencia de objetivos

Esta expresión Llnicamente significa que el sistema de control tiene que ser tal que cada
responsable, cuando actúa de acuerdo con el sistema en fu nción de su propio beneficio
(personal o del centro de responsabilidad que representa), también lo hace en función del
interés general de la empresa. 0, dicho de otra forma, que el sistema premia todo aque­
llo que va a favor de los intereses de la empresa y penaliza aquello que va en su contra.

2.4.1. Congruencia de objetivos

Si hay un criterio que un sistema de control tendría que satisfacer, éste es el de la con­
gruencia de objetivos.

En general sólo se podrá conseguir de manera imperfecta, ya que si la empresa forma

una unidad, separar cada centro de responsabilidad y atribuirle una medida que aumen­
 te siempre que lo haga a la vez el beneficio de la empresa puede ser sencillamente O
imposible.
-
Lf)

La congruencia de objetivos será más fácil de conseguir en centros de beneficios, en los

que la cifra de beneficio puede ser un buen indicador de la calidad de la gestión del cen­

tro, a la vez que expresa la contribución de éste a la empresa en su conjunto. Sin embar­

go, como veremos en detalle en el módulo l/Centros de responsabilidad (11): centros de o

Lf)

beneficios", esto no significa que la evaluación de centros de beneficios siempre sea un «

¿
problema resuelto, ni mucho menos. w

~
o
Lf)
w
2.4.2. Equidad y criterio de controlabilidad Lf)
W
--.J
«
La segunda cualidad que el sistema de control debe tener es la equidad. O::::.
w
Z
w
lJ
Lf)

Equidad o
f-­
o....
w
Para que un sistema de control fuera equitativo, tendría que reparti r los premios y los U
Z
castigos en función de la tarea que hubiera hecho cada persona y nadie más, y a la vez o
U
deberían ser distribuidos de forma relativamente proporcionada, es decir, los premios y >­
los castigos en un centro tendrían que ser comparables a los que recibiría otro centro en Z
,o
circunstancias parecidas. U
u
~

Esta cualidad es irnprescindible si se quiere que el personal acepte de buen grado el sis­ o
o
tema o lo considere una buena guía para la acción. Si el sisten1a se considera poco equi­ O::::.
f-­
tativo o en alguna medida arbitrario, tendrá con toda probabilidad una corta duración. Z

A menudo la equidad resulta operativa en términos de lo que se suele denominar crite­

rio de controlabilidad, es decir, la exigencia de que la evaluación tiene que estar basada

en medidas que reflejen de forma excl usiva la actuación del responsable, es deci r, que

sean controlables por el responsable. Este hecho significaría, en principio, que la medi­

da no podría ser influida por la actuación de otras personas u otros centros, ni por cir­

cunstancias externas a la empresa, como por ejemplo las circunstancias de mercado; el

conjunto de todas estas condiciones también suele ser difícil que se den en la realidad.

2.4.. 3. Congruencia y controlabilidad

Si ponemos los dos criterios juntos, es decir, si pedimos a un sistema de control que

tenga congruencia de objetivos y que al mismo tiempo respete la controlabilidad, en

principio dos criterios muy razonables, nos encontraremos con un problema todavía de

más difícil solución.

Hay una medida que siempre cumple la congruencia de objetivos: el beneficio total de la

empresa. Si damos un premio (o un castigo) basado en el beneficio total a cada res­

ponsable, siempre tendrá un incentivo para comportarse de manera que el beneficio de

 la empresa aumente. Pero, claro está, en general ésta es una mala medida de la contri­
bución de un centro (o de su responsable) a los beneficios de la empresa, porque ya es
el beneficio total. 0, dicho con otras palabras, no cumple en general el criterio de la con­
trolabilidad. Si al director o a la directora de un centro de costes de producción lo eva­
luamos sobre la base de los beneficios de la empresa en su conjunto, es probable que él
o ella lo vea como algo bastante arbitrario (y, por lo tanto, poco equitativo), ya que en la
w
o cifra de beneficio intervienen muchas variables que no son controlables por él o por ella
Lí)

« (desde precios de mercado hasta la actuación del departamento de marketing de la pro­

~
w pia empresa, por ejemplo).
~
O'
Lí)
w En los módulos sucesivos trataremos de aplicarlo a diversas situaciones y mostraremos
Lí) que a veces puede ser más sencilla la práctica que la teoría. Es decir, que, si bien una
W
--.J
solución general ideal no existe, a menudo se puede encontrar una solución que se adap­
«
O::::
w te de forma bastante satisfactoria a las circunstancias particulares de una empresa o de
Z
w un centro de responsabilidad. y esto tendría que ser suficiente en rfluchos casos.
U
Lí)

o
f­
o­
w
Lecturas recomendadas
U
Z
o Se recomienda muy especialmente la lectura y el estudio de casos reales sobre los diver­
u
>­ sos temas del módulo con el objetivo fundamental de permitir visualizar los problemas
Z reales que se presentan en las organizaciones. Idealmente, estos casos se tendrían que
,o
- trabajar o discutir con otras personas, pero si esto no es posible, se recomienda tomar
u
u
~ partido por alguna de las opciones que plantean los casos y argumentarla hasta el final
o
oO:::: ante un posible oponente. En concreto, recomendamos los casos siguientes:
f­
Z
Caso 1.1: General Electric Ca.
Stewart Box Co., del libro R. N. Anthony; J. Dearden; V.
Caso 2.2: Govindarajan (1992).
Management control systems. Richard D. I rwin, 7a edición.

Del segundo de los casos hay disponible una traducción española hecha por el I ESE de
una versión anterior del caso, que es mejor que la del libro y se titula Wallace Paperbo­
ard and Box Co.
RESUMEN

El módulo "Introducción y conceptos generales. Esquemas de análisis" tiene una natu­

raleza introductoria y presenta los esquemas de análisis necesarios para desarrollar des­
pués todo el temario de la asignatura.
w
Empieza planteando el problema de los sistemas de control y su finalidad, y continúa o
V)

exponiendo cómo son éstos en los sistemas físicos y en las organizaciones humanas, «
~
poniendo especial énfasis en las diferencias entre los dos tipos de sistemas. w
~
CY
V)
Final mente, se introducen las nociones básicas de estructura del sistema de control (red w

de centros de responsabilidad) y de proceso de control, de gran importancia en las orga­ V)

W
--.J
nizaciones humanas. «
n::::
w
Z
w
U
V)

o
1­
o....
w
U
Z
o
u
>­
Z
,o
u
u
~
o
on::::
1­
Z
 ACTIVIDADES

Actividad 1
Vl
-l
,«
z Señale la correcta de las siguientes afirmaciones relativas a los mecanismos del control
« de gestión:
w
o
Vl
« a) Los mecanismos de control son fundamentalmente la fijación de objetivos (cuantita­
2:
w tivos y cualitativos), la contabilidad como instrumento de medida, el análisis compa­
:=J
O' rativo entre objetivos y resultados, la identificación de medidas correctoras o poten­
Vl
W ciadoras del resultado, y los sistemas de comunicación y seguimiento.
l/)
W
-l
« b) Los mecanismos de control son fundamentalmente la contabilidad como instrumen­
o::::
L...LJ to de medida, la identificación de medidas correctoras o potenciadoras del resu Itado,
Z
W y los sistemas de comunicación y seguimiento.
U
Vl
o c) La contabilidad es el principal mecanismo de control ya que permite la medida de las
1­
o...
w variables fundamentales para la gestión de las organizaciones.
U
Z
o d) La política de la organización, que permite la determinación de los objetivos básicos
u
>­ de su actividad, es el principal mecanismo de control.
Z
,o
u
U
::J Actividad 2
o
oo::::
1­ Se pide determinar cuál es el orden adecuado de las etapas que conforman el proceso
Z
del control de gestión, señalando la respuesta correcta:

a) El proceso de control está conformado por las siguientes etapas: primero el estableci­
miento de los objetilJos de cada centro de responsabilidad, es decir el plan de objetivos
por centro; segundo, la ejecución del plan de objetilJos a través de las tareas conferidas
a cada centro de responsabilidad; tercero, la medida de los resultados obtenidos por
cada centro en función de la variable económica objeto de control y el análisis com­
paratilJo con el plan de objetivos para determinar las posibles desviaciones; y cuarto,
la acción de control que persigue la dotación de las medidas correctoras de las des­
viaciones de objetivos o potenciadoras de su cumplimiento.

b) El proceso de control está conformado por las siguientes etapas: primero, la ejecu­
ción del plan de objetilJos a través de las tareas conferidas a cada centro de respon­
sabilidad; segundo, el establecimiento de los objetilJos de cada centro de responsabili­
dad, es de c i r Ia cu ant ifi ca ció n del o s o bjet ivos en fu nció n del o s resu Ita d o s
obtenidos; tercero, la acción de control que persigue la com paración de resultados y
objetivos; y cuarto, la medida de los resultados derivados de la aplicación de medidas
correctoras.
c) El proceso de control está conformado por las siguientes etapas: primero el estableci­
miento de los objetilJos de cada centro de responsabilidad, es decir el plan de objetivos
por centro; segundo, la medida de los resultados obtenidos por cada centro en función l/)
­
de la variable econórnica objeto de control y el análisis comparatilJo con el plan de
l/)
­
-l

objetivos para determinar las posibles desviaciones; tercero, la ejecución del plan de '<:(
Z
objetilJos a través de las tareas conferidas a cada centro de responsabilidad; y cuarto,
<:(
w

la acción de control que persigue la dotación de las medidas correctoras de las des­ o
V)
viaciones de objetivos o potenciadoras de su cumplimiento. <:(
~
w
d) El proceso de control está conformado por las siguientes etapas: primero, la ejecución :)
CY
del plan de objetilJos a través de las tareas conferidas a cada centro de responsabilidad; l/)
W

segundo, la medida de los resultados obtenidos por cada centro en función de la varia­
l..LJ
ble económica objeto de control y el análisis comparatilJo con el plan de objetivos para -l
<:(
determinar las posibles desviaciones; y tercero, la acción de control que persigue la o:.
L.lJ

dotación de las medidas correctoras de las desviaciones de objetivos o potenciadoras Z

W

de su cumplimiento.
l/)

CL
l.l.J
U
Z
o
(,,-)

SOLUCIONARlO

Actividad 1
:=>
o
()
a) correcto o.::::

z
b) incorrecto. Los mecanismos enunciados en este apartado son correctos, pero la lista
de n1ecanismos fundamentales es incompleta.

c) incorrecto. La contabilidad es un mecanismo de control in1portante porque perrnite

la cuantificación de objetivos, pero no es el único.

d) incorrecto. La fijación de objetivos es un mecanismo de control importante porque

permite la determinación de las metas principales de la gestión y del camino que se

debe seguir, pero no es el único.

Actividad 2

a) correcto

b) incorrecto

e) incorrecto

d) incorrecto
 GLOSARIO

Agente activo. Persona que emprende una acción.

Agente reactivo. Persona que interacciona con el agente activo para conseguir el resul­
w tado deseado.
o Asimetría en la información. Diferente grado de conocimiento de las variables del entor­
l/)

« no que tienen diferentes agentes económicos (por ejemplo, normalmente el jefe tiene
2
w menos información que el subordinado sobre el trabajo de éste).
::J
CY Calidad motivacional. Grado en que los diferentes tipos de motivaciones operan en un
l/)
w determinado individuo.
l/)
W
Centro de bene·ficios. Centro de responsabilidad en que la variable económico-financie­
-.J
« ra más importante que el centro controla son los beneficios. Es decir, tiene responsa­
CY:
w bilidad a la vez sobre ingresos y costes.

Z
w Centro de costes. Centro de responsabilidad en que la variable económico-financiera

lJ
l/)
más importante que el centro controla son los costes.
o Centro de ingresos. Centro de responsabilidad en que la variable económico-financiera
f­
o....
w más importante que el centro controla son los ingresos.

U
Z Centro de inversión. Centro de beneficios en que la dirección también tiene responsabi­

o lidad sobre la inversión necesaria para operarlo.

u
>­ Centro de responsabilidad. Unidad de una organización que, bajo la dirección de un respon­
z sable, ejecuta tareas concretas y que es evaluada independientemente de las otras unidades.
,o
u Congruencia de objetivos. Coincidencia entre los intereses de la organización en su con­
U
::J junto y los de un centro de responsabilidad.
o
O Contratos. Compromisos que adquieren diferentes agentes económicos unos con otros.
CY:
f­ Contratos completos. Contratos que especifican con todo detalle qué hará cada una de
Z
las partes en cualquier circu nstancia imaginable.
Contratos incompletos. Contratos en que se dejan aspectos sin especificar. Los contra­
tos reales son siempre incompletos.
Controlabilidad. Criterio para evaluar los centros de responsabilidad sobre las variables
que el centro controla o en las que puede llegar a influir.
Control de gestión. Conjunto de procedimientos para verificar si la organización se
encuentra en un curso adecuado y acciones emprendidas para conseguir que así sea.
Economía de la información. Estudio sistemático y analítico de los fenómenos relacio­
nados con la producción y la utilización de la información para la toma de decisiones.
Equidad. Tratamiento equivalente en los diferentes centros de responsabilidad, esencial­
mente basado en las variables que controlan.
Estructura del sistema de control. Conjunto de centros de responsabilidad de una orga­
nización. Equivalente a red de centros de responsabilidad.
Evaluador o evaluadora de la información. En el contexto de la economía de la infor­
mación, persona que evalúa los costes y los beneficios para poder tomar las decisio­
nes adecuadas sobre el sistema de información que se debe utilizar.
Factores higiénicos. En el contexto de Herzberg, variables que no motivan a las perso­
nas, pero que, si quedan insatisfechas, desmotivan (sueldo, condiciones físicas del
trabajo, etc.).
Factores motivadores. En el contexto de Herzberg, variables que realmente motivan
(naturaleza del trabajo, posibilidades de logros, reconocimiento, etc.).
Incentivos formales. Premios que reparte una organización de acuerdo con una fórmu­
la preestablecida y basada en variables objetivas.
Incentivos informales. Premios que reparte una organización basándose en criterios Vl

Vl
subjetivos o en la propia naturaleza de los hechos, sin fórmula preestablecida.
--l
Jerarquía de Maslow. Escala de necesidades, en las que cada nivel se activa cuando está ,«
z
satisfecho el nivel anterior. «
w
Motivación. Impulso para la satisfacción de los motivos. o
Motivos. Impulsores de las acciones humanas. Vl
«
Proceso de control. Actividades que tienen lugar en el contexto de un centro de respon­ ~
w
sabilidad y que tratan de asegurar el control (fijación de objetivos, ejecución, medi­ :J
O'
ción, análisis, acción de control). Vl
W

Red de centros de responsabilidad. Conjunto de centros de responsabilidad de una Vl

W
determinada organización. --l
«
Valencia-expectativa. En el contexto de la teoría de Vroom, explicación de la motiva­ a::::
w
ción como el producto del deseo de conseguir el resultado y de la probabilidad de Z
w
conseguirlo. U
Vl
o
f­
o....
w
U
Z
o
u
>­
Z
,o
u
U
:J
o
o
a::::
f­
Z
 BIBLIOGRAFíA

Bibliografía básica
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Richard D. Irwin. 73 edición.
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W
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Wiener, N. (1948). Cybernetics: or control and communication in the animal and machine.
John Wiley and Sonso
 Centros de
responsabilidad (I):
centros de costes
JeSEP M. ReSANAS I MARTí
SAN DRA SI EBER

Introd ucción 3

Objetivos 4

, . Los centros de costes operativos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.1. La medida del volumen de actividad de un centro de

prod ucción 5

1.2. Las etapas del proceso de control 6

1-3. El presu puesto 7

1.4· El coste estándar 7

1.5. La obtención de los estándares 7

1.6. Problemas de incentivos 8

2. El análisis de desviaciones 9

2.1. El presupuesto estático 9

2.2. Datos reales y presupuesto Aexible 10

2.2.1. Descom posición de las desviaciones de costes directos 11

2.2.2. Lo s ca stesin d irect o s de prod ucció n. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2-3. La asignación de los costes indirectos a los productos

acabados 22

2.3.1. El caso de un solo producto 22

2-3.2. El caso de muchos productos 24

2.4. Recopilación de las desviaciones encontradas y elaboración

del informe final 25

ca 3·
ll.
Los centros de costes discrecionales
El control de costes discrecionales
26
27
l/)
w l2. Eficacia y eficiencia 28
f-
l/)
3·l Los presupuestos de centros discrecionales 29
o
u 3-3. 1 . El presupuesto de las actividades ad min istrativas 29
w
o 3-3. 2. El presupuesto de las actividades comerciales 31
l/)

O 3-3·l El presupuesto de la investigación y el desarrollo 31

D::::
f- l4· El presupuesto de base cero 33
z
w
U
-----.
Resumen 35
Actividades 36
o
« Solucionario 39
o
=:J
Glosario 4°
co

« Bibliografía 43
l/)

o....
l/)
W
D::::
W
o
l/)

O
D::::
f-
Z
w
U
INTRODUCCiÓN
e
Como ya hemos señalado en el módulo "Introducción y conceptos generales. Esquemas VI
w
f­
de análisis", el problema fundamental de las organizaciones es el reparto de tareas. Las VI

tareas de control corresponden a los centros de responsabilidad, unidades organizacio­

o
U
w
nales que normalmente están bajo la dirección de una persona y a las que se asigna un o
cierto conjunto de actividades y objetivos que hay que cumplir. Nuestro propósito en este VI

módulo es estudiar a fondo el primer grupo de centros de responsabilidad: los centros

o
O::::
f­
de costes. Z
w
U

Recordemos que denorninamos centros de costes a aquellos centros de responsabilidad

en los que la variable económico-financiera más irnportante que está bajo la responsa­ o

bilidad del centro es el coste (o el gasto, ya que con finalidad de control de gestión pode­ o
~

mos considerar las variables equivalentes).

o:J
«
VI
Como veremos, existen dos tipos de centros de costes: los centros de costes operativos z
oo...
y los centros de costes discrecionales. Los centros de costes operativos son aquellos cen­
VI
w
tros de costes en los que existe una relación constante entre el coste y el resultado men­ o::::
surable de la actividad del centro. En cambio, denominaremos costes discrecionales a w
o
aquellos en los que la medición del resultado no es muy precisa y, por lo tanto, no hay VI

una relación clara entre input y output. oo::::

f­
Z
w
Empezaremos el módulo con el estudio de los centros de costes operativos, analizando U

el funcionarniento, el control y la evaluación de los responsables. A continuación pasa­

remos a los centros de costes discrecionales. Lo finalizaremos con el estudio del esta­
blecirniento de presupuestos en las distintas áreas de la organización, presupuestos que
en su mayor parte están esencial mente formados por costes discrecionales.
e OBJETIVOS

VI
w Al finalizar este módulo, el estudiante debe ser capaz de:
1­
VI
o l. Introducir los centros de responsabilidad como herramienta básica de control de ges­
U
w
o tión.
VI
o
O::::: 2. Analizar el primer grupo de centros de responsabilidad: los centros de costes y su fun­
r­

Z
w
cionamiento, su control y la evaluación de los responsables del centro.

u
3- Introducir el análisis de desviaciones como herramienta fundamental del control de
o los centros de costes operativos, definiendo los conceptos de presupuesto estático,
«
o presupuesto flexible y presupuesto revisado.

o::l
« 4. Exami nar la atribución de los costes indirectos, tanto variables como fijos, a los pro­
VI
z ductos acabados, introduciendo la noción de cost driller o im pu lsor de coste.
oo....
VI
w
O:::::
5. Estudiar las etapas del proceso de control.
w
o
(./) 6. Estudiar el control en los centros de costes discrecionales y presentar las diferencias
o con respecto a los centros de costes operativos.
O:::::

1­

Z
w
U 7. Introducir los conceptos de eficacia y eficiencia como posibles medidas para la eva­
luación de la actuación de u n centro de responsabilidad.

8. Presentar distintos tipos de centros de costes discrecionales, señalando especial­

mente posibles problemas de formulación de presupuestos y de su posterior control.

9. Examinar el presupuesto de base cero como posible forma de forrnulación de presu­

puestos en los centros de costes discrecionales.
 l. Los centros de costes operativos
e
La situación más común, y a la vez quizás más elemental, de control de gestión la encon­ Vl
w
f-­
tramos en los centros de costes operativos. Vl
o
U
w
o
Los centros de costes operativos, como hemos dicho, son aquellos centros de costes Vl

<que los trabajos están programados,es decir, se trata de trabajos en los cuales
oO::::
f­
aflrmar que existe una reJaciÓLn conocida entre input y output. A menudo se Z
LLJ
diGle es una ((relación de ingeniería", ya que que ver con las condiciones téc- U

nicas de elaboración del producto.

o
«
o
Si el proceso de producción tiene una determinada tecnología, entonces el coste que :::::J
­
co
debe tener la producción de un determinado número de unidades de producto es, en «
Vl
principio, perfectamente previsible en condiciones de eficiencia l/normal". La compara­ z
o
ción entre la previsión y la realidad permite entonces evaluar la eficiencia de las opera­ CL
Vl
ciones. LLJ
O::::
LLJ
o
Vl
o
O::::
1­
Z
El ejemplo más característico de este tipo de centros de responsabilidad es el de una empresa industrial. w
U

El coste previsible es esencialmente un coste "estándar", que hay que definir en las con­

diciones que parezca deseable esperar. Por lo tanto, a menudo se basa en los costes his­

tóricos, pero puede incluir una mejora con respecto a lo que se ha estado haciendo hasta

entonces, basada en una expectativa de cambio de procedimientos o de tecnología, o

sencillamente en el aprendizaje.

En cualquier caso, se establece una relación entre coste y volumen de producción, lo cual
nos lleva de forma natural a estudiar la cuestión de la medición de esta variable.

1.1. La medida del volumen de actividad de un centro de producción

La medida del volumen de actividad de un determinado centro de responsabilidad es

siempre importante en control de gestión y, además, lo es por razones adicionales, ya

que determinará en parte los costes y constituirá la base para comparar la eficacia y la

eficiencia del departamento, tanto consigo mismo a lo largo del tiempo como con otros

departamentos de la empresa, o incluso con departamentos similares de otras empre­

sas en los casos en los que se pueda disponer de datos externos adecuados.

Evidentemente, en un centro de producción donde se fabrica un solo producto, la medi­

da intuitiva del volumen (obviamente correcta) es el número de unidades producidas,
sin más complicaciones. De la misma manera, en un centro de producción en el que se
e
Vl
fabrica más de un producto, pero todos ellos son "similares", el número de unidades
será u na buena m ed ida del a act ivid ad. U na b uena i Iust ra ció n d e este su p uest o es u n
centro de producción de distintos tipos de bebidas carbónicas: aunque los productos
w
f­
Vl
sean distintos y tengan, por lo tanto, materias primas distintas, como el proceso de pro­
o ducción es esencialmente similar, tiene sentido medir el volumen de fabricación en litros
u
w de producto final.
o
Vl
o La medición del volumen es más difícil cuando los productos son esencialmente dife­
n::::
f­
Z rentes, como por ejemplo las distintas reparaciones que se realizan en un taller de repa­
w
U raciones de coches. Cada una es distinta y tiene sus peculiaridades, y no tiene ningún
sentido medir el volumen sobre la base del número de reparaciones. Una sola repara­
o ción importante puede tener más "volumen" (es decir, puede utilizar más recursos pro­
<C ductivos) que diez reparaciones de poca importancia. En estos casos hay que encontrar
o
:::::J
-
una medida imperfecta, que refleje de la mejor manera posible el esfuerzo de transfor­
OJ
<C mación que se ha hecho en el prod ucto, y los recu rsos que se han utilizado para ello. En
Vl
Z la práctica existen dos medidas que se utilizan en la mayor parte de los casos: las horas
o
Q..
de mano de obra y las horas de máquina.
Vl

n::::
w Supongamos, por ejemplo, que un determinado departamento de producción fabrica
o
dos productos, A y B. El proceso de producción es esencialmente manual, de manera
Vl
o que las horas de mano de obra pueden ser una variable significativa para medir el volu­
n::::

f­
men de actividad. Se estima, quizás mediante estándares, que para fabricar una unidad
Z
w
U
del prod ucto A se re q u iere u na ha ra d e m ano de o b ra, m ient ra s q ue parareal iza r u na del
p ro el ucto B se re q uiere n d o s ha ras. Es Ió g¡ca, en ton ce s, que u na u n idad del prod ucto B
cuente el doble que una unidad del producto A.

La forma de llevar esta medida a la práctica, para cualquier producción real, suele ser
sencillamente calcular la cantidad de horas implícitas en esta producción. Si, por
ejemplo, se han producido 1.000 unidades del producto A y 3.000 unidades del pro­
ducto B, el volu men de actividad habrá sido de 7.000 horas de mano de obra; y si se
han producido, en cambio, 3.000 unidades del producto A y 1.000 del producto B, el
volumen de actividad habrá sido de 5.000 horas de mano de obra. La diferencia entre
ambas cantidades refleja el hecho de que las unidades de B utilizan más recursos que
Ias d e A y q ue, por lo tan t o, c uand o se h ace n m ás u ni dad es del pro d u ct o 8 hay m ás
"activid ad".

Notemos que de la misma forma que decimos que el volumen de actividad ha sido de 7.000
horas de mano de obra, podríamos decir que es el equivalente a 7.000 unidades del producto
A o, alternativamente, 3-500 unidades del producto 8, de manera que el cálculo del número de
horas de mano de obra es esencialmente una media ponderada del número de unidades.

, .2. Las etapas del proceso de control

El proceso de control se configura en un centro de costes operativos de acuerdo con las

etapas que hemos descrito en el módulo "Introducción y conceptos generales. Esque­
mas de análisis".
1.3. El presupuesto
o
La fijación de objetivos en los centros de responsabilidad, y concretamente en los centros de cos­ Vl
w
tes operativos, suele tener lugar en el contexto del presupuesto. El presupuesto es una expresión f­
Vl

cuantitativa de los planes de la dirección de la empresa, que, por lo tanto, incluyen los que pueda o
U
tener con respecto a un centro de costes operativos. En el módulo IIPlanincación y control. El pro­ w
o
ceso presupuestario" se estudiará el presupuesto con más detalle y más visión de conjunto. Vl
o
a::::
f­
Z
w
1.4. El coste estándar U

Como hemos visto, cuando se hacen presupuestos se estima el coste total previsto de o
un departamento. El estándar presenta esencialmente la misma información, pero de «
o
forma unitaria. El estándar, como el presupuesto, es una estimación de cómo deberían -
ro
desarrollarse las actividades de la empresa bajo un conjunto de hipótesis. Incluye tanto «
Vl
las variables del entorno como las acciones que tomará, previsiblemente, la empresa. z
oo....
Vl
w
a::::
w
o
Si una división tiene un presupuesto para 10.000 unidades y el coste presupuestado es de 2.000.000 Vl
o
de euros, el coste estándar del producto es de 200 euros por unidad. a::::
f­
Z
w
U

El concepto de estándar tiene una cierta connotación de objetividad, ya que normalmente se

establecen estándares de materia prima o de horas de mano de obra directa por cada unidad

de producto, y estas cantidades se suelen poder establecer de una forma bastante objetiva,

basándose en cálculos de ingeniería, en tanto que no es así para cualquier presupuesto. Un

ejemplo bastante claro son los gastos de publicidad, que no tienen ninguna objetividad.

1.5. La obtención de los estándares

Para el establecimiento del estándar de un producto es necesario estimar el coste 0 bje­ 1I

tivo" de las materias primas, la mano de obra y los costes generales de fabricación. La
suma de estos costes estándar constituye entonces el coste estándar total del producto.
La utilización de costes estándar tiene más sentido cuando las actividades son opera­
ciones repetitivas o, al menos, muy parecidas.

Básicamente hay dos tipos de datos que pueden ser IJtiles para el establecimiento del

coste estándar:

1) Datos históricos que tiene la empresa en razón de su experiencia

Su utilización puede conllevar problemas porque incluye posibles ineficiencias del pasa­
do, con lo cual las ineficiencias quedan perpetuadas. Por otra parte, es un indicador de

lo que es facti ble en la em presa.

o 2) Datos "ideales" procedentes de estudios de ingeniería

Vi Se hace un estud io detallado de las operaciones del proceso productivo de u n pro­

w
r­ ducto, determinando de esta manera la cantidad de materia prima que hay que utili­
Vi
O zar, el tiempo que debe tardar la mano de obra, etc. Este método tiene como principal
u
w inconveniente el posible alejamiento de la realidad, factor que comporta que el están­
O
Vi dar sea i m po si b 1e de a 1ca nzar (p o r eje m pi o, ca n re specto a ti em po s m uerto s, m er­
O mas ... ). Siempre que se pueda disponer de ambos datos, será bueno utilizarlos, por­
o:::
~
Z que de este modo unos datos pueden ayudar a corregir las imperfecciones de los
w
U otros. Siempre que los estándares se utilicen como objetivos a alcanzar, deben cum­
pi ir dos características:
o
« Dificultad: de esta manera su cumplimiento comportará un ahorro de costes.
O
--
-l

c:o
« - Garantía de que puedan alcanzarse: sólo así son un punto de referencia válido. Los
Vi
z estándares no alcanzables se suelen traducir rápidamente en una desmotivación de
O
o... las personas.
Vi
w

o:::

UJ
O
Vi
1.6. Problemas de incentivos
O
er:::

f­

Z
Los sistemas de ca ntrol de gestión trata n de o perar sobre el com porta m iento de
w
U las personas actuando sobre su motivación, en parte por medio de sistemas de
incentivos.

Los sistemas de incentivos explícitos deben colocarse sobre variables mesurables, como

pueden ser el coste o las desviaciones sobre el coste, con la expectativa de inducir lo que

en el módulo "Introducción y conceptos generales. Esquen1as de análisis" denorninába­

mas congruencia de objetivos, es decir, que cuando el responsable actúe en interés pro­

pio, lo haga a la vez en interés de la empresa en su conjunto.

Los centros de costes son especial mente difíciles desde este pu nto de vista. Por u na
parte, normal mente es positivo para la em presa en su conju nto que los costes sean lo
más bajos posible; sin embargo, por otra parte, no lo es tanto si a cambio se sacrifican
otras variables importantes como, por ejemplo, ventas adicionales, fecha de entrega o
calidad.

El problema, desde el punto de vista de los incentivos, está en el hecho de que, en

un centro de costes, el impacto de un posible coste adicional (o de una redLJcción
de coste) va a parar directamente a la cifra de evaluación del centro, mientras que
los posibles beneficios de este coste adicional (o las consecuencias negativas de la
reducción) van a parar a algún otro lugar. Así, por ejemplo, en una situación deter­
minada, el hecho de redLJcir el coste puede tener como posible consecuencia una
disminución de la calidad del producto, lo cual, a SLJ vez, puede llevar a una reduc­
ción de ventas que sea más perjudicial para la empresa de lo que se pone de mani­
fiesto en los costes del centro en el que se producen, pero es muy real en la CClenta
de resultados de la empresa.
 Los centros de beneficios (que estudiaremos en el módulo l/Centros de responsabilidad
(11): centros de beneficios") resuelven al menos u na parte de estos problemas, ya que
todo el impacto del beneficio va a parar sobre el centro. Por debajo de un cierto nivel, es l/)
w
inevitable tener que manejarse con centros de costes, siempre teniendo en cuenta los f­
l/)

problemas de incentivos que acabamos de describir. o

U
w
o
Como veremos, los problemas de incentivos son particularmente graves en los centros l/)

de costes discrecionales. En estos centros no hay los elementos de objetividad que en O

O::::
f­
los centros de costes operativos permiten, al menos, comparar el coste con la tarea rea­ Z
w
lizada, es decir, en la mayor parte de los casos, el coste con el número de unidades. U

o
«
o
2. El análisis de desviaciones =:J
-
ClJ
«
l/)

z
El análisis de desviaciones es una de las herramientas fundamentales de los sistemas de O
o­
l/)
control de las empresas, ya que nos permite hacer una comparación de la actuación real w
O::::
con los objetivos previstos (estándares), y posibilita así el análisis que debe conducir a w
o
una acción de control. l/)

O
O::::
Las nociones principales del análisis de desviaciones se introducirán en este apartado f­
Z
mediante un ejemplo, referido a un centro de costes de producción de la empresa Todo­ w
U
vabien, S.A.

2.1. El presupuesto estático

El punto de partida son, obviamente, los datos estándar del producto (que supondremos

único). En la tabla que presentamos a continuación están recogidos los estándares váli­

dos para este ejercicio. Estos estándares se obtuvieron, en parte, de los datos históricos

de producción, y se ajustaron mediante unos estudios de métodos y tiempos realizados

con la finalidad de eliminar al máximo cualquier posible ineficiencia inherente a los datos

históricos.

Estándares de la empresa Todovabien, S.A.

E.stándares unitarios EUROS
Materias primas/unidad 3. 000
Mano de obra directa/u nidad 3-5 00
Otros costes variables de fabricación 500
Total coste unitario variable [1] ].000
(con un lJolumen de
Coste fijo un ¡tario
producción de 120.000 unidades) [2] 2.5 00
Total coste unitario [1] + [2] 9.500
 Para calcular el coste fijo unitario hay que realizar una previsión de producción. Supon­
gamos que sea de 120.000 unidades. Hay que realizar también una estimación de los
V) costes fijos totales, que en este caso se calcula que serán de 300.000.000 de euros.
w
1-­
V)

o Por lo tanto, teniendo en cuenta que el volumen previsto de producción es de 120.000

u

w unidades, el coste fijo unitario resultante es el siguiente:

o
V)

o 300.000.000 de euros / 120.000 unidades = 2.500 euros/unidad

o::
f­
Z
w
U Con esta información también se puede preparar el presupuesto para el período, que con­
sistiría en las mismas cifras multiplicadas por 120.000 (el número de unidades previsto).
o
« Este presupuesto, que se muestra en la última columna de la siguiente tabla, recibe el
o
::::J nombre de presupuesto original o presupuesto estático.
-
ctJ
«
V)

z
oO­
V)
uJ
o::
w
o [4)
V)

o Desviación
o:: presupuesto
1-­
Z flexible
w
U
[4) == [2) - [1]
Materias rimas 320.000 20.000 D 3° 0 . 000
Mano de obra directa 4°°. 000 5°.000 D 35°. 000
Otros costes variables
de fabricación 49. 000 5°·000 10.000 F 60.000
Total costes variables 76 9. 000 700.0 0 0 140.000 F 840 . 000
Costes fi' os 320.000 3° 0 . 000
Coste TOTAL 1.089.000 1.000.000 140.000
°
(F)
3°0.000
1.140 .000

2.2. Datos reales y presupuesto flexible

En la realidad se producirá en general un número de unidades distinto, con unos costes

que tampoco coincidirán. En nuestro caso supondremos que se han producido 100.000
unidades con los costes reales que se indican en la tabla anterior.

La comparación entre estos costes y el presupuesto original, sin embargo, no es total­

mente válida, ya que se ha producido un número de unidades menor; por lo tanto, no
tendría ninguna justificación haber gastado, por ejemplo, la misma materia prima. Es
por esta razón que en la tercera columna de la tabla mostramos el presupuesto flexible,
que es un presu puesto elaborado a posteriori, es decir, u na vez ya se conoce el vol umen
real de producción.
 Técnicamente, el presupuesto nexible se obtiene multiplicando el coste variable estándar
por el número de unidades fabricadas realmente, y sumando a la cantidad resultante los
costes fijos. l/)
w
1­
l/)

Presupuesto flexible. Es el presupuesto que habrían elaborado los directivos si hubieran o

U
tenido una información perfecta sobre el volumen de fabricación. w
o
l/)

Se puede deducir en la tabla mencionada que la desviación total en costes variables es oCt:::
de 71.000.000 de euros y favorable. Está compuesta por una desviación en volumen de 1­
Z
fabricación de 140.000.000 de euros (es decir, que se han l/ahorrado" costes por haber w
U
producido menos) y una desviación sobre el presupuesto flexible de 69.000.000 de
euros y desfavorable. Esta última significa que los responsables de producción no han
o
podido cumplir los estándares establecidos, es decir, no han sabido controlar los costes «
o
variables de fabricación y toda la aparente l/mejora" se debe exclusivamente a la reduc­ :::::J
CCl
ción del volumen de producción. «
l/)

z
Con respecto a los costes fijos, ha habido una desviación desfavorable de 20.000.000 de oel..
l/)
euros, que probablemente ha sido un gasto excesivo real, ya que por definición los cos­ W
Ct:::
tes fijos no tienen que ver con el volumen de actividad y, además, éste ha disminuido en W

relación con el previsto. o

l/)

o
Ct:::
1­
Z
2.2.1. Descomposición de las desviaciones de costes directos w
U

En esta parte presentaremos el análisis de las distintas partidas de costes de la división

de producción con el fin de aclarar las causas de las desviaciones desfavorables que se
han producido.

1) Descomposición de las desviaciones de las materias primas

De acuerdo con los datos anteriores, la empresa ha fabricado durante el año 100.000
unidades de producto. El coste estándar es de 3-000 euros por unidad. La cantidad de
materia prima utilizada para la fabricación de una unidad son 3 kg y el coste es de 1.000
euros/kg.

El estándar es el producto de dos factores: la cantidad utilizada (unidades, kilogramos

de una detern1inada materia, horas de mano de obra, etc.) y su precio (coste unitario de
la materia prima, salario horario, etc.).

Durante el año se compraron 320.000 kg de materia prima a un precio de 1.024

euros/kg; para su utilización en la producción, se retiraron 312.500 kg del almacén. No
había productos en curso de fabricación ni al principio ni al final del período.

Nuestro objetivo ahora es ver qué parte de la desviación se debe al hecho de que el pre­
cio de compra haya sido superior al deseado y, por otra parte, averiguar cuáles han sido
las ineficiencias de uso de la materia prima -es decir, la utilización de una mayor canti­
dad por unidad producida- en las que ha incurrido el departamento. Con esta finalidad,
 compararemos el presupuesto flexible con la realidad, y también con el "presupuesto
revisado", que definiremos como la cantidad real de materias primas utilizadas, valora­
VI das a su precio estándar.
w
f­
VI
O En la tabla siguiente se muestran los resultados de este análisis:
u
w
O
VI
O
o:::: Descomposición de las desviaciones de la materia prima
f­
Z
w
U
[1] Presupuesto flexible:

Cantidad estándar· precio estándar [4] Desviación en e'ficiencia

o
« 100.000 . 3 . 1.000 = 300.000.000 [4] = [1] - [2]
O
=:i 12.500.000 (D)
co
«
VI
z
O
O.­
[2] Presupuesto revisado:
VI
W
Desviación total
o::::
w
Cantidad real· precio estándar [6] = [4] + [5]
O 312.500 . 1.000 = 312.500.000 20.000.000 (D)
VI
O
o::::
f­ [5] Desviación en precio
Z
w [5] = [2] - [3]
U
[3] Coste real: 7.500.000 (D)

Cantidad real· precio real

312.500 . 1.024 = 320.000.000

2) Interpretación de las desviaciones. Descomposición por tres conceptos

Ha habido una desviación en eficiencia desfavorable de 12.500.000 euros.

Fijémonos que es exactamente la diferencia entre la cantidad real usada y la cantidad

estándar (que sería por sí misma una medida de la eficiencia) valorada a precio están­

dar. Es decir, calculamos qué cantidad de materia prima se ha utilizado por encima o por

debajo de la cantidad estándar.

Desviación en eficiencia = (cantidad estándar - cantidad real) ,,',

,,', precio estándar = (300.000 - 312.500) . 1.000 = 12.500.000 (D)

Igualmente la desviación en precio recoge el efecto de haber comprado a un precio real

distinto del estándar establecido. Es decir, valoramos la desviación en precio como dife­
rencia entre el precio real y el precio estándar; y, para ver el impacto de esta diferencia en
la cuenta 1e resultados, la multiplicamos por la cantidad real utilizada.

Desviación en precio = (precio estándar - precio real) ;', cantidad real =

= (1.000 - 1.024) ;', 312.500 = 7.500.000 (D)
Por lo tanto, resulta que la desviación total negativa de 20.000.000 de euros está com­
puesta por dos desviaciones distintas. Por un lado se ha cornprado a un precio superior
al estándar, y se ha causado así una desviación desfavorable de 7.500.000 euros y, por VI
w
otro lado, se ha utilizado una cantidad de materia prima también superior a la estándar, f­
VI
lo cual ha costado 12.500.000 euros. o
U
w
o
Fijémonos ahora en un detalle. En la descomposición por dos conceptos, para el cálculo VI
de la desviación en eficiencia hemos multiplicado el precio estándar por la diferencia entre o
O::::
la cantidad real utilizada y la cantidad estándar permitida. Es decir, la desviación nos indi­ f­
Z
w
ca cuál es el coste adicional de la utilización de la materia prima que hemos gastado real­ U
mente, partiendo sin embargo del precio estándar. Se trata, por lo tanto, de una cantidad
de la cual es responsable únicamente la eficiencia (desviación en eficiencia "pura").
o
«
o
En cambio, a la hora de calcular la desviación en precio, no hemos hecho exactamente
­
lo rnismo, ya que por analogía deberíamos haber calculado el impacto del hecho de que en
«
VI
el precio haya sido distinto del estándar manteniendo la cantidad estándar, mientras que z
aquí hemos utilizado la cantidad real. o Q..
VI
W
O::::
Si ahora, como punto de comparación del dato real, tomamos siempre el dato estándar, w
nos puede salir una descomposición por tres conceptos en lugar de dos (como pasaba o
VI
en la descomposición anterior): o
O::::
f­
Z
Desviación en eficiencia "pura" = (cantidad real - cantidad estándar) . w
U
· precio estándar unitario de la materia prima = (312.500 - 300.000) . 1.000 =
= 12.500.000 (D)

Desviación en precios "pura" = (precio unitario real - precio unitario estándar)

· cantidad total estándar = (1.024 - 1.000) . 300.000 = 7.200.000 (D)

Desviación conjunta = (precio unitario real - precio unitario estándar) .

· (cantidad real utilizada - cantidad estándar) = (1.024 - 1.000) .

· (312.500 - 300.000) = 300.000 (D)

Desviación total = desviación en eficiencia "pura" + desviación en precios

"pura" + desviación conjunta = 12.500.000 + + 300.000 =

7. 2 00.000
= 20.000.000 (D)

En el siguiente gráfico se pueden observar las tres desviaciones. El presu puesto flexible
está representado por el área ABCD, m ientras que el coste real es el rectángulo lB EG. Por
lo tanto, la diferencia entre estos dos rectángulos es la desviación total. Se puede des­
componer en tres partes:

1) El rectángulo ADH I corresponde a la desviación en precios "pura".

2) El rectángulo CEFD corresponde a la desviación en eficiencia "pura".

3) El rectángulo DFGH corresponde a la desviación conjunta en eficiencia y precio.

 Precio

Desviación en precios «pu ra» Desviación conjunta

l/)
w (-) (-)
f-
l/)

O
U
w
o
l/)

O
o::::
f-
Z
w
U Desviación en
eficiencia «pura»
o (-)
«
o
ro
«
l/)

z
O
o....
l/)
w Cantidad
o::::
w
o
l/)

O Cuando hemos realizado la descomposición por dos conceptos, hemos sumado implí-
o::::
f- citamente la desviación conjunta a la desviación en precios. Eso se hace habitualmente
Z
w
U
sin cometer mucho margen de error gracias al hecho de que, si las desviaciones no son
muy grandes, la desviación conjunta será todavía más pequeña.

Desviación en eficiencia "pura" = 12.500.000 (D)

Desviación en precio = desviación en precio "pura" + desviación conjunta =

= 7.200.000 + 300.000 = 7.500.000 (D)

Es fácil apreciar que se podría haber hecho un análisis ligeramente diferente, sumando
la desviación conjunta a la desviación en eficiencia "pura"; o, visto desde el punto de
vista del presupuesto revisado, haciendo un presupuesto revisado basado en la cantidad
estándar al precio real. El resultado sería en este caso, como es fácilmente comprobable
(véase la tabla siguiente), el que sigue:

Desviación en precios "pura" = 7.200.000 (D)

Desviación en eficiencia = desviación en eficiencia "pura" + desviación conjunta =

12.500.000 + 300.000 = 12.800.000 (D)
 Empresa Todovabien, S.A.
Análisis de desviaciones: descomposición alternativa de las materias primas
Vl
w
Presupuesto flexible: 1-
Vl
o
U
Cantidad estándar· precio estándar w
100.000' 3 . 1.000 = 300.000 .000 Desviación en precio o
Vl
7.200.000 (O) o
O::::
1-
Z
w
U
Presupuesto revisado alternativo:
Desviación total
o
Cantidad estándar· precio real 20.000.000 (O) «
o
100.000 . 3 . 1. 024 = 307.200.000
ro
«
Desviación en eficiencia Vl
z
12.800.000 (O) o
o....
Coste real: Vl
w
O::::
w
Cantidad real· precio real o
Vl
312.500' 1.024 = 320.000.000 o
O::::
1-
Z
w
U

La desviación total es, obviamente, la misma que la que habíamos obtenido anteriormente:
20.000.000 de euros. Las desviaciones en precio y eficiencia son, sin embargo, ligera-
mente distintas. La causa de esta variación son los 300.000 euros de desviación con-
junta, que en el primer caso se habían sumado a la desviación en precio u pura ", mien-
tras que aquí se han sumado a la desviación en eficiencia u pura ".

3) Causas de las desviaciones de materia prima

Como hemos dicho al principio de este apartado, el objetivo fundamental de este análi-
sis es averiguar por qué ha habido variaciones con respecto al presu puesto, con el fin de
poder mejorar la gestión de la empresa. Por lo tanto, es muy importante intentar descu-
brir las causas de las desviaciones.

En primer lugar, puede ser que los estándares no sean correctos o que las circunstancias
con respecto al momento de su establecimiento hayan cambiado sustancialmente. Así,
podría haberse producido una subida generalizada del precio de la materia prima que
fuera la causa de la desviación en precio desfavorable.

Una segunda causa de las desviaciones -en principio la más obvia- es la buena o mala
gestión de la división:

Una desviación desfavorable en eficiencia de las materias primas normalmente se

debe a la utilización que de ellas hace la división de fabricación, a causa de mermas
excesivas, roturas, etc.
 - Una desviación en precio está normalmente relacionada con la gestión de compras,
que puede haber tenido como resultado precios distintos de los que eran de esperar.
Lf)
w
Por ejemplo, una buena gestión conseguiría precios inferiores a los esperados y, por
r-
Lf)
lo tanto, u na desviación favorable.
o
u
w En un tercer nivel, puede haber interacciones entre ambas cosas, es decir, puede haber
o
Lf) desviaciones favorables en eficiencia y, al mismo tiempo, desfavorables en precio, por el
o hecho de que se ha comprado una materia prima de mejor calidad, que se ha pagado
o::::
r-
z más cara ya la vez ha tenido menos merma.
w
U

4) Descomposición de la desviación de la mano de obra directa

o
« El análisis de las desviaciones de la mano de obra directa es análogo al de las materias
o
~ primas. Sabemos que la cantidad establecida para cada unidad de producto es de una
-
ro
« hora de mano de obra directa, mientras que la tasa estándar es de 3.500 euros por hora.
Lf)

z Po r ot ra parte, en la rea lid ad se han ut iIiza do 111.111 ha ras para la pro d ucció n del as
o
Q.. 100.000 unidades. La tasa real ha sido finalmente de 3.600 euros por hora.
Lf)
W
o::::
w El análisis de desviaciones se presenta en la siguiente tabla:
o
Lf)

o
o::::
r-
z Empresa Todovabien, S.A.
Análisis de desviaciones de la mano de obra
Presupuesto flexible:

Cantidad estándar· precio estándar

100.000 . 1 . 3-500 = 350.000.000 Desviación en eficiencia
38.889.000 (D)

Presupuesto revisado:
Desviación total
Cantidad real· precio estándar 50.000.000 (D)
111.111 . 3.500 = 388.889.000

Desviación en tasa
11.111.000 (D)
Coste real:

Cantidad real· precio real

111.111 . 3.600 = 400.000.000
Como ya hemos visto también en el caso de las materias primas, las desviaciones en pre-
cio (que en el caso de la mano de obra denominaremos en tasa) salen de hacer las
siguientes diferencias: V)
w
r-
V)

Desviación en tasa = (tasa estándar - tasa real) . cantidad real = o

u
= (3.500 - 3.600) ·111.000 = 11.111.000 (D) w
o
V)

La desviación en eficiencia, por otra parte, es también análoga:

o
O::::
r-
z
w
Desviación en eficiencia = (cantidad está.ndar - cantidad real) . u
. tasa estándar = (100.000 - 111.000) .3-500 = 38.889.000 (D)
o
5) Causas de las desviaciones en mano de obra «
o
:=J
-
co
Una primera causa probable, como ya se ha dicho, es que los estándares no estén cal- «
V)

culados correctamente o que haya habido cambios sustanciales con respecto a la situa- z
oo...
ción inicial. Así, puede ser que la subida de la tasa no tenga nada que ver con la gestión
V)

de la empresa. Un ejernplo de ello son las negociaciones colectivas en las que un gran w
O::::

sindicato negocia una misma tasa para todos los trabajadores de una misma industria. w
o
V)

Normalmente, cuando se empieza un nuevo proceso productivo, las primeras unidades o

O::::
se producen con un grado de eficiencia menor que las siguientes, es decir, los trabaja- r-
z
w
dores van aprendiendo a hacer el trabajo de una forma más rápida. u

En este sentido, existe u na causa muy im portante que puede afectar a la eficiencia de la
mano de obra: el aprendizaje. Por lo tanto, los estándares que se establecen en un prin-
cipio quedan "anchos" después de un cierto tiempo, y hay que revisarlos periódicamen-
te a fin de que el sistema de control continúe fu ncionando correctamente.

En un segundo nivel, como en el caso de las materias primas, la causa más obvia de las
desviaciones es la buena o mala gestión del centro de responsabilidad afectado. Es decir,
si se han trabajado más horas de las previstas y la tasa real ha sido superior a la esta-
blecida inicial mente:

- U na desviación desfavorable en tasa nos indica que el departamento de personal ha

negociado un precio superior al previsto.

- Una desviación desfavorable de la eficiencia de la mano de obra nos indica una mala
gestión del departamento de producción.

Es muy importante, sin embargo, en un tercer nivel, darse cuenta inmediatamente de las
posibles interrelaciones que puede haber entre los distintos conceptos. Por parte de la
mano de obra contratada puede haber causas de ineficiencias que queden fuera del
ámbito de control del responsable de producción, como una contratación de personal
poco cualificado, que probablemente cobra menos y, por lo tanto, origina a la vez una
desviación favorable en tasa y desfavorable en eficiencia.
 Además, hay que tener en cuenta que muchas veces una gran parte de la mano de obra
es fija y que, en caso de una bajada repentina de la demanda, no es posible realizar un
lf)
w
ajuste equivalente de la plantilla, por lo cual los costes de la mano de obra quedarían por
~
lf)
encima del estándar establecido.
o
u
w Podemos añadir finalmente un cuarto nivel. La contratación de mano de obra puede
o
lf) tener efectos sobre la utilización de materias primas, ya que una mano de obra rnuy cua-
o lificada normalmente hará un mejor uso de las rnismas, mientras que un personal con
o:::
~
Z poca experiencia o cualificación necesitará más. Análogamente, si la materia prima com-
w
U prada es de mala calidad, puede ocurrir que haya una desviación desfavorable de la efi-
ciencia de la mano de obra a causa, por ejemplo, de una mayor rotura de piezas.
o
«
o
:J
- 2.2.2. Los costes indirectos de producción
en
«
lf)

z Los costes indirectos son todos aquellos costes que no son identificables con el produc-
oo.... to final, pero que son necesarios para producirlo. Son ejemplos de estos costes la amor-
lf)
W tización de la maquinaria (si se utiliza para diferentes productos), los salarios de la direc-
D::::
W ción, los costes de mantenimiento de la planta, los suministros de diferentes tipos, etc.
o
lf)

o Claro está que todos los costes de la empresa se deben controlar de alguna forma, aun-
D::::
~
Z
que no pueda ser de una manera tan precisa como en el caso de los costes directos. A
w
U Ia vez hay q ue atri bu ir los ca ste s a Ias u ni dad es de prod ucto para ca Icu lar el caste un i-
tario. Por lo tanto, hay que hacer u na distinción clara entre dos actividades com pleta-
mente diferentes:

- El control de los costes indirectos.

- La asignación de los costes indirectos a los productos acabados.

Lo que sigue a continuación es el control de los costes indirectos. Más adelante nos ocu-
paremos de la asignación de estos costes a las unidades de producto.

1) El control de los costes variables

El con t ro I del o s ca ste s va riabIesin d irecto s es en al gu na m ed ida pare cid o aI ca nt ro I de

los costes variables directos, como la mano de obra directa y las materias primas. Como
hemos indicado al principio de este apartado, los costes variables indirectos son aque-
llos que, a pesar de cambiar con el volumen de producción, no pueden identificarse
directamente con las unidades prod ucidas.

Así, los costes de energía de la fábrica, por ejemplo, dependen de las horas de mano de
obra directa, ya que general mente se utiliza energía mientras la gente trabaja. Por lo
tanto, si queremos saber si los costes de energía han sido excesivos o no, no tendremos
que fijarnos en las unidades producidas, sino que deberemos hacer el análisis de des-
viaciones sobre las horas de mano de obra empleadas. En cambio, en el caso de los cos-
tes de manejo de materiales y de materias primas, que dependen de la cantidad de mate-
ria prima utilizada, deberemos utilizar como base de nuestro análisis la cantidad de
materia prima utilizada.
líl
W
Otro coste indirecto que en muchas empresas industriales que fabrican más de un pro- f-
líl

ducto puede tener magnitudes importantes es el coste de preparación de las máquinas o

U
(set-up costs). Cuando se cambia de una serie de productos a la producción de otra serie, w
o
normalmente se deben realizar ajustes en las máquinas, que tienen un coste. Muchas líl

veces se reparten estos costes según el nú mero de u nidades producidas. Hay que tener o
o:::
f-
claro, sin embargo, que los costes de preparación no tienen u na relación directa con el Z
w
número de unidades producidas, sino que dependen del número de preparaciones que U
se han hecha d u rante eI pe río do. Por lota nt o, ca n re specto al con t rol, no ti ene ni ngú n
sentido hacer un análisis de desviaciones en función del número de unidades produci- o
das, sino que habrá que hacerlo en función del número de preparaciones, ya que éstas «
o
son las verdaderas causantes de los costes.
ro
«
líl
Así pues, siempre debemos analizar cuál es el causante de las variaciones de los costes z
variables indirectos, es decir, quién es el impulsor o cost dril/er. Con finalidad de control, oo-
líl
siempre deberemos utilizar el cost dril/er como unidad de análisis. Veamos primero un W
o:::
ejemplo "clásico" en el cual el cost dril/er es el volumen, como pueden ser los costes de w
o
energía. Supongamos que todos los costes variables fueran de este tipo. Entonces, cada
líl
unidad de producto necesitaría una hora de mano de obra directa (MOD), y esta hora de o
o:::
MOD necesitaría, supongamos, costes variables por un valor de 500 euros. Así pues, f-
Z
w
tendríamos un presupuesto flexible de 500 euros por unidad. U

Por lo tanto, si los estándares de MOD se cumplen, y produciendo 100.000 unidades, el

coste variable previsto será de 500 euros· 100.000 unidades = 50.000.000 euros. Si, por
ejemplo, el coste real es de 49.000.000 de euros, hay una desviación favorable de
1.000.000 de euros, lo cual significa que el coste por hora de mano de obra directa ha
sido inferior a lo que se había estimado en un principio.

Supongamos ahora, en cambio, que en lugar de utilizar 100.000 horas de mano de

obra directa se utilizan 106.000 para la producción de 100.000 unidades de producto.
Entonces, podemos tratar de establecer el presupuesto flexible según las horas de
mano de obra directa, que (dado que hay una por unidad) sería también de 500 euros
por hora. Por lo tanto, el gasto previsto según el presupuesto revisado de esta mane-
ra sería de 53.000.000 de eu ros, lo cual significaría una desviación favorable de
4.000.000.

De hecho, este presupuesto revisado de 53.000.000 de euros se puede comparar, por un

lado, con el gasto real de 49.000.000 de euros, pero también se puede comparar con el
presupuesto revisado según las horas estándar (o bien de acuerdo con el número de uni-
dades de producto), que es de 50.000.000. La diferencia entre el presupuesto revisado
según las horas estándar y el presupuesto revisado se debe a la eficiencia (en este caso,
ineficiencia) de la mano de obra directa, y se denomina desviación en eficiencia. La dife-
rencia entre el presupuesto revisado de 53-000.000 de euros, que no tiene que ver con
la eficiencia, sino exclusivamente con la gestión de los costes variables, y el gasto real de
49.000.000 de euros se denomina desviación en gasto. Hemos hecho así, en el caso de
 los costes variables indirectos, u na descomposición paralela (pero no idéntica) a la que
hacíamos en el caso de los costes directos:
l/)
w
f-
l/)

o Presupuesto flexible basado en el nl.Jmero de unidades: 50.000.000

U
w
o
l/) Presupuesto flexible basado en las horas reales: 5looo.000
oel::::
f-
Z Desviación en eficiencia: lOoo.ooo (D)
w
U

Presupuesto flexible basado en horas reales: 53.000.000

o
« Gastos reales: 49.000.000
o
co
« Desviación en gasto: 4.000.000 (F)
l/)

z
oo.... Desviación total: 1.000.000 (F)
l/)
w
el::::
w
o
l/)
Esta descomposición tendrá sentido cuando el cost dril)er de los gastos variables sean las
o horas de mano de obra reales y no las horas estándar (que son, recordémoslo, una
el::::
f- extensión del número de unidades), como era plausible en el caso de la energía. En cam-
Z
w
U b¡o, en ot ro s ca so s este d esg lose no ten d rá ning ún sent ido: por eje m pi o, para cierto s
suministros, como cajas de cartón usadas durante el proceso de producción. El cost dri-
I)er perti nente es exclusivamente el n I.J mero de unidades (o las horas estándar que, como
no nos cansamos de repetir, sólo son una n1edida del volumen) y en ningún caso es la
cantidad de horas de mano de obra directa reales. Pero a n1enudo, en la práctica, se rea-
liza la descom posición en cualquier caso y para el total de los gastos, y se deja al lector
la interpretación de estas desviaciones, que habrá que hacer con sumo cuidado.

Los costes variables de fabricación normalmente se componen de muchas partidas dis-

tintas, como los salarios de supervisión, los costes de iluminación, los costes de prepa-
ración, el coste de manejo de materiales, etc. Cuando estas partidas son poco impor-
tantes, quizás es suficiente realizar el análisis de desviaciones con respecto a un único
cost dril)er aproxi madamente representativo. En cambio, cuando hay partidas importan-
tes, puede ser mejor desglosarlas y hacer el análisis de cada u na de las partidas segú n
su impulsor de coste. La decisión de realizar una consideración conjunta o desglosada
dependerá, como siempre, del análisis de los costes y beneficios y de que tengamos los
datos con un mayor o menor grado de detalle. Por ello a continuación daremos un ejem-
plo del mismo tipo de análisis en el caso de un cost dril)er distinto.

2) Presupuestos flexibles basados en otros cost drivers

Algo parecido pasaría con otros tipos de costes relacionados con otros cost dril)ers. Veá-
moslo en el caso de la empresa Todovabien, S.A. Supongamos que los costes variables
indirectos de la empresa se componen en parte de costes de manejo de materias primas,
por un total de 6.000.000 de euros. Durante el año pasado, el coste real por kilogramo
de materia prima resultó ser de 166,67 euros, cifra que se considera representativa y que,
por lo tanto, se ha establecido como "estándar unitario" para este ejercicio.
VI
w
El presu puesto fiexi ble en este caso es de: f-
Vl
o
U
Presupuesto fiexible = 6.000.000 / 120.000 = 50 euros / unidad de producto Lu
o
Vl

Como cada unidad tiene 3 kg de materia prima, podemos decir que cada kilogramo de oO::::
f-
materia prima tiene asociado un coste variable indirecto de fabricación de 16,67 euros Z
w
(50 eu ros por unidad / 3 kg por u n¡dad). U

Por lo tanto, si se cumpliera el estándar de materias primas, es decir, si se necesitan 3 kg o

<:(
para la producción de una unidad de producto, con una producción de 100.000 unida- o
des el coste previsible sería: :=J
-
co
<:(
Vl
50 euros/unidad· 100.000 unidades = 5.000.000 de euros Z
oo....
Vl
o bien: w
O::::
w
o
16,67 euros/kg· 300.000 kg = 5.000.000 de euros
Vl
oO::::
Supongamos que el coste real ha sido de 5.200.000 euros. Haciendo la comparación f-
Z
entre el presupuesto flexible y el coste real, resulta que ha habido una desviación desfa- LJJ
U
vorable de 200.000 eu ros.

Supongamos ahora que se han utilizado más materias primas de las previstas, por un
total de 320.000 kg. Entonces podemos establecer un presupuesto "revisado", que es el
presupuesto ·~exible con el número de kilogramos de materia prima que se ha necesita-
do real mente.

Presupuesto revisado = 320.000 kg . 16,67 euros/kg = 5-333-333 euros

Ha habido una desviación negativa en eficiencia (en este caso, de la materia prima) por
333-333 el! ros, que se ha visto en parte compensada con u n ahorro en gasto de 133-333.

3) El control de los costes fijos

El análisis de desviaciones en el caso de los costes fijos, es decir, los costes que no
dependen del volumen de actividad de la empresa, es bastante más fácil, ya que para su
control sólo hay que hacer una comparación de los costes presupuestados y los costes
reales del período.

Así, en el caso de la empresa Todovabien, S.A., los costes fijos de fabricación presu-
puestados fueron de 300.000 euros, mientras que la cantidad real gastada era de
320.000 euros. Por lo tanto, el análisis de desviaciones que hay que efectuar es el
siguiente:
 Costes fijos de fabricación presupuestados: 300.000.000 de euros

Vl Costes fijos de fabricación reales: 320.000.000 de euros

w
f-
Vl
o Desviación de los costes fijos de fabricación: 20.000.000 de euros
u
w
o
Vl Ya habíamos visto en el análisis de los costes directos que las desviaciones favora-
o bles no siempre deben verse como Ilpositivas" para la empresa en su conjunto. En el
O::::
f-
Z ca so del o s ca ste sin di re ct o s y es pe ciaIm ente en los ca st es fi j o s, ca m o al gu no s de
w
U ellos serán discrecionales -es decir, en principio innecesarios para el proceso de
fabricación a corto plazo de la empresa, pero imprescindibles para la supervivencia a
o medio y largo plazo-, cualquier tipo de desviación es, en principio, indeseable. Así,
« u na baj adad e los gast o s fi j o s d e fa b rica ció n p uedei r en con t ra del o sin tereses del a
o
empresa. Un ejemplo típico son los gastos de n1antenimiento, que cuando se redu-
co
« cen pueden tener consecuencias negativas a medio o largo plazo, a causa de una
Vl
z necesidad más elevada de reposición de la maqui naria, au nque a corto plazo repre-
oo.... sentan un ahorro.
Vl
W
O::::
w El ejemplo de la desviación favorable en precio de materia prima puede implicar una
o
Vl
compra de una calidad menor y suponer entonces menos problemas para el proce-
o so de pro d ucció n, q ue se t rad uce al fi na len u na d esv¡a ció n en efi c¡en c i a m uy con-
O::::
f-
Z
siderab
e.
w
U

2.3. La asignación de los costes indirectos a los productos acabados

Hasta ahora hemos visto cómo controlar los costes fijos y variables indirectos. Querría-
mos ahora, en este apartado, dedicarnos a la cuestión de la asignación de los costes indi-
rectos a los prod uctos.

Normalmente la contabilización de los costes fijos indirectos, ya sean comerciales, finan-

cieros o administrativos, no comporta ningún problema, porque se consideran gastos
del período y, por lo tanto, nunca se atribuyen a los productos. Los costes generales de
fabricación, en cam bio, sí que son considerados costes del producto. Por lo tanto, hay
que tratarlos con esmero para su correcta incorporación.

2.3.'. El caso de un solo producto

Con el fin de asignar los costes indirectos de fabricación a los productos, en u n sistema
de costes estándar se define una tasa de absorción, que se obtiene dividiendo el coste
fijo total presupuestado entre el número de unidades previstas.

Veámoslo en el caso de la empresa Todovabien, S.A. La empresa, en un principio, prevé

que los costes indirectos de fabricación deben ser de 300.000.000 de euros, mientras
que el volun1en de actividad estimado es de 120.000 unidades. Por lo tanto:
 Costes indirectos de fabricación presupuestados
Tasa de absorción
Número de unidades previstas
Lf)
300.000.000 w
2.500 euros/unidad 1-
Lf)
120.000 o
U
w
o
Lf)

Los costes indirectos fijos de fabricación reales han sido de 320.000.000 de euros, yen
o
~

1-
el apartado anterior ya hemos hecho el análisis de desviaciones. En estos momentos Z
w
nos interesa una cuestión distinta, que es la incorporación de los costes fijos a las uni- U

dades fabricadas. Habiendo definido la tasa de absorción, podemos establecer que

teóricamente cada unidad fabricada tiene que llevar incorporadas 2.500 euros de coste o
«
indirecto. o
=:i
ca
Es im po rta nte da rs e cuen ta de q ue lo que se hace ca n eso es re so Ive r u n pro bIem a im po- «
Lf)

sib
e' como es la atribución del coste fijo, que por definición no depende de las unida- z
oo....
des producidas, como un tanto por unidad. Consiguientemente, hay que observar que
Lf)

puede darse una desviación en volumen, ya que cargamos a los productos acabados u na w
~

cantidad diferente de los costes reales. w

o
Lf)

Así, en este caso se han producido 100.000 unidades y, por lo tanto: o

~
1-
Z
w
Costes cargados a los productos acabados = 2.500 euros/unidad· 100.000 U

unidades = 250.000.000 de euros

Los costes reales del ejercicio eran, en cambio, de 320.000.000 de euros.

Comparando los costes reales con los presupuestados, obtenemos la desviación en pre-
su puesto que hemos analizado en el apartado anterior.

La diferencia entre los costes fijos presupuestados y los cargados a los productos es la
desviación del volumen, y simplemente nos indica si se han producido más o menos uni-
dades de las previstas. Sumando las dos desviaciones obtenemos la desviación contable,
que nos indica si se ha absorbido más o menos que los costes fijos de fabricación reales.

En el caso de la empresa Todovabien, S.A., como podemos observar en la tabla siguien-

te, resulta que ha habido una desviación desfavorable en volumen, ya que sólo se han
producido 100.000 unidades, cuando estaba previsto producir 120.000.

Junto con la desviación de presupuesto, resulta que ha habido una desviación contable
desfavorable de 70.000.000 de euros, es decir, que se han cargado menos costes a los
productos acabados que los costes fijos reales que ha tenido la empresa. Ésta será la
diferencia entre el coste estándar de los productos (por los conceptos de costes fijos) y
el coste real.
 Empresa Todovabien t S.A.
Análisis de la desviación contable de los costes fijos de fabricación
Vl

f-
Vl
o
u Costes fijos de fabricación
w
o reales 320.000.000 Desviación en presupuesto
Vl
o 20.000.000 (D)
O::::
f-
Z
w
U

Costes fijos de fabricación Desviación contable

o presu puestados 300.000.000 70.000.000 (D)
«
o
:=J
en
« Desviación en volumen
Vl
z
oo.... 50.000.000 (D)
Vl Costes fijos de fabricación
W
O:::: cargados a los productos
w
o acabados 250.000.000
Vl
oO::::
f-
Z
w
U

El caso de los costes variables indirectos es ligeramente distinto. La tasa de absorción (es decir,
la cantidad cargada a cada unidad de producto) en el caso de los costes variables es el coste
variable unitario, que en nuestro ejemplo era de 500 euros. Por lo tanto, los costes absorbidos
por los productos y el presupuesto fiexible coincidirán matemáticamente en toda circunstancia.
Las desviaciones constan exclusivamente en el presupuesto, es decir, son debidas al hecho de
haber gastado una cantidad superior o inferior al presupuesto fiexible. En resumen, por lo tanto:

Presu puesto inicial de costes variables indirectos de fabricación:

60.000.000 de euros

Presu puesto flexi ble: 50.000.000 de eu ros

Costes absorbidos: 100.000 unidades· 500 euros/unidad =

50.000.000 de euros

Costes reales: 49.000.000 de euros

Desviación en presupuesto: 1.000.000 de euros

2.3.2. El caso de muchos productos

Si hay muchos productos, en lugar de uno solo, el análisis se hace de forma parecida.
Hay que darse cuenta, sin embargo, de que, a no ser que los productos sean muy pare-
 cidos y el número de unidades pueda constituir una buena medida del volumen, habrá
que medir el volumen mediante las técnicas que se han descrito en el apartado 1.1. La
variable más frecuentemente usada para medir el volumen son las horas de mano de V)
w
obra. Por lo tanto, el cá,lculo de los costes absorbidos se hará de acuerdo con las horas 1-
V)

de mano de obra estándar necesarias para la fabricación de los productos. O

U
w
o
V)

2.4. Recopilación de las desviaciones encontradas y elaboración del informe final O

O::::
1-
Z
w
El análisis de desviaciones no proporciona directamente la solución a la evaluación de U
los centros de costes, sino que más bien constituye una base para formular preguntas
de forma inteligente.
o
<t
o
En primer lugar, puede ser útil recopilar las desviaciones encontradas (véase la siguiente
ca
tabla), para hacer un análisis y tratar de obtener la información adicional que pueda reque- <:(
V)
rirse. Hay que advertir que en este terreno no se trabaja en un rnundo de certezas, sino que z
se puede tratar de encontrar explicaciones plausibles que sean consistentes con los datos. O
1l
V)
L.LJ
O::::
En los datos de nuestro ejemplo, las desviaciones relacionadas con materias primas son w
desfavorables, lo cual parecería indicar que los estándares pueden haber sido demasiado o
V)

optimistas. Si no ha sido así, probablemente puede haber habido dificultades en el aprovi- O

O::::
sionamiento, tanto de materia prima como de mano de obra, que hayan originado un pre- f-
Z
cio más caro de lo previsto, y quizás una calidad inferior. Sólo la persona involucrada en los w
U
trabajos correspondientes puede saber con seguridad cuál de estas dos cosas es cierta.

, El análisis de desviaciones: cuadro resumen .

1.Costes variables
En los costes variables podemos distinguir dos tipos de desviaciones, en eficiencia y en precio o gasto:

Desviación en eficiencia: se obtiene comparando el presupuesto Aexible con el presupuesto revisado.

Cantidad Cantidad )
id i · Precio estándar
( estan ar rea

Desviación en precio o gasto: se obtiene comparando el presupuesto revisado con el resultado real.

Precia Precio )
estándar real . Cantidad real
(

2. Costes fijos
Las diferencias de los costes fijos reales con respecto a los absorbidos dan lugar a una desviación conta-
ble, que se puede descomponer en:

Desviación en presupuesto = costes fijos reales - costes fijos presupuestados

Desviación en volumen = costes fijos costes fijos cargados

presupuestados prod uctos acabados
 La desviación en costes indirectos variables es favorable, lo cual representaría un aho-
rro real sobre lo que estaba previsto. Aquí, el estándar puede haber sido un poco opti-
l/) mista; y, si no ha sido así, probablemente ha habido una buena gestión del responsa-
u.J
1-
l/)
ble. El hecho de que la desviación en eficiencia sea rnuy negativa s610 añade méritos si
o los costes indirectos varían con el número de horas de mano de obra real; y, si es así,
u
u.J una parte más elevada de la desviación desfavorable recae en la ineficiencia de la mano
o
l/)
de obra.
oo:::
f-
Z Finalmente, los costes fijos se han desviado de modo desfavorable en una cantidad rele-
w
U vante, quizás por el hecho de que algunas partidas de estos costes son discrecionales.
Precisamente, en lo que queda de este módulo dedicaremos nuestra atención a los cen-
o tros de costes discrecionales.
«
o
=:i
-
ro
«
l/)

z
oO-
l/)
w
o:::
u.J
o
l/)

oo::: Costos variables

1-
Z Materia prima 12.500 (D) 7.500 (D) 20.000 (D)
w
U Mano de obra directa 38.889 (D) 11.111 (D) 50.000 (D)
Coste variable de fabricación 3.000 (D) 4.000 (F) 1.000 (F)
TOTAL costes variables 54-389 (D) 14.611 (D) 69.000 (D)
Costes fijos 20.000 (D)

3- Los centros de costes discrecionales

Hemos distinguido al principio de este módulo entre dos clases de costes: operativos y
discrecionales. Tal como hemos visto, para los costes operativos se puede establecer una
cantidad "ideal" de coste que se debe destinar a la producción de una unidad de pro-
ducto. En el caso de los costes discrecionales no es posible el establecimiento de esta
relación de ingeniería, ya que la relación de estos costes con el output no es conocida
más que de una forma imperfecta; no se puede decir con certeza, en definitiva, qué rela-
ción tienen con los ingresos futuros de la empresa. Por lo tanto, la cantidad que hay que
gastar depende del parecer de la dirección sobre el gasto más adecuado según las cir-
cunstancias actuales en las que se encuentra la empresa.

En general hay que establecer un centro de costes discrecionales cuando sus actividades
cumplen dos características:
 1) El resultado de la actividad es difícilmente mensurable, tanto en términos monetarios
como en términos de unidades físicas.
Vl
w
2) La relación de esta actividad, que implica un cierto coste, y los productos de la en1pre- 1-
Vl
sa, que proporcionan unos ingresos, es poco conocida. o
U
w
o
Vl
o
O:::
El proceso productivo en los centros de costes 1-
Z
w
U

'nput~--...t
o
«
o
~
-
Nivel de incertidumbre ca
«
Vl
z
oo....
Vl
LLJ
O:::
w
o
Ejemplos típicos de centros de gastos discrecionales son los departamentos de carácter administrativo Vl
o
(contabilidad, asesoramiento legal y fiscal, relaciones industriales, personal), de investigación y desarro- O:::
1--
llo de productos y de la mayor parte de las actividades de marketing (publicidad, esfuerzo de ventas, etc.). Z
w
U

3.1. El control de costes discrecionales

Normalmente, el proceso de control de los centros de gastos discrecionales empieza

con el establecimiento de un presupuesto anual aprobado por la dirección. Al final del
período los gastos reales son comparados con los presupuestados. Como no es posi-
ble medir el output ni en términos monetarios ni de unidades físicas producidas, no es
posible utilizar el análisis de desviaciones como herramienta de evaluación de la actua-
ción de los responsables. La desviación con respecto al presupuesto inicial tiene que
ser mínima.

Es importante destacar que, cuando hacíamos el análisis de desviaciones de los costes

operativos, en principio valorábamos positivamente la existencia de desviaciones favo-
rables, ya que significan u n ahorro con respecto al estándar fijado, mientras que en el
caso de los gastos discrecionales buscamos siempre desviaciones mínimas. Como ya
hemos señalado, no existe un gasto óptimo, y es la dirección quien decide cuál es, según
su visión, la cantidad más adecuada para gastar. Por lo tanto, cualquier desviación es, en
principio, indeseable.

Una desviación favorable en 1+0 sólo nos indica que se ha gastado menos de lo que se
había previsto. Puede no ser bueno para la empresa, ya que un cierto nivel de investiga-
ción es necesario para asegu rar su futu ro, porque sin el lanzam iento de productos nue-
vos seguramente no podría sobrevivir a largo plazo.
 Por lo tanto, la decisión que la dirección debe tomar con respecto a los presupuestos de
costes discrecionales es distinta de la decisión del presupuesto de costes operativos,
VI dado que en el segundo la decisión fundamental está en el establecimiento de los están-
w
l-
VI
dares, ya que el presu puesto global dependerá del nivel de actividad.
O
u
w En el caso de los centros de gastos discrecionales, sin embargo, la decisión fundamen-
o
VI
tal es sobre las dimensiones de la actividad del centro. Por lo tanto, la actividad básica
o de control se realiza a la hora de establecer el presupuesto. Por esta razón es importan-
~
r-
Z te que los responsables de los centros de costes discrecionales participen en la plan ifi-
u.J
u cación.

o
<[
o 3.2. Eficacia y eficiencia
-
co
« Como los gastos discrecionales se basan en el parecer de los directivos, es importante
VI
z tener en cuenta algu na medida de eficacia y eficiencia para facilitar el control de las acti-
oo... vidades de los centros de gastos discrecionales.
VI
LLJ
o:::
LU
o
VI
Siguiendo a Anthony (1982), entendemos por eficacia el grado en que una unidad
o nizativa realiza la tarea de producir los productos o servicios requeridos. Es decir, se
O:::
l-
trata de una medlda del grado de cumplimiento de los resultados esperados. La eH..
Z
w
U
ciencia, en cambio, mide la cantidad de input que se necesita para la producción de
una unidad de output. Así, fa división más eficiente es aquella que consigue una cier-
ta cantidad de producto con un mínimo consumo de recursos, o bien la que produce
más output con una cierta cantidad dada de input.

Por lo tanto, la eficacia siempre tiene relación con los objetivos de la empresa. Con la efi-
ciencia, sin embargo, no necesariamente se da esta relación. Una organización eficiente
produce cualquier cosa con un consumo mínimo de recursos. Esto no implica automá-
ticamente que el output resultante sea el deseado; es decir, se puede dar perfectamente
el caso de que se produzca un producto o servicio sustancialmente diferente de lo que
se había establecido en los objetivos y, por lo tanto, la organización, aunque sea eficien-
te, es ineficaz.

El sistema de control tendría que estar diseñado de manera que se detectar

posibles ineficiencias o ineficacias de las operaciones para poder asegurar que las estra-
tegias de las unidades organizacionales se implementan eficaz y eficientemente.

La eficacia y la eficiencia de los centros de costes operativos normalmente son bastante

fáciles de determinar. Así, las desviaciones de la realidad con respecto al estándar son
una medida clara de la eficiencia y, como el output es fácilmente observable, tampoco
suele haber muchas dificultades para la determinación de la eficacia.

En el caso de los centros de gastos discrecionales puede haber más problemas para la
determinación de la eficacia y la eficiencia, ya que por definición el output no es obser-
 vable, o sólo se conoce de una forma muy imperfecta. Por lo tanto, muchas organiza-
ciones ignoran las posibles ineficiencias o ineficacias por el mero hecho de que son muy
difíciles de detectar. Por otra parte, hay también muchas empresas que en los últimos l/)
w
años, con el fin de tener alguna medida de control, han intentado encontrar algunos indi- 1-
VI
cadores, financieros o no financieros, que den una cierta idea de la eficiencia y, en menor o
U
grado, de la eficacia de los centros de gastos discrecionales. Ilustraremos este punto con w
o
el ejemplo de un departamento de personal. l/)

o
o:::::
Los departamentos de personal normalmente son centros de gastos discrecionales que 1-
Z
w
tienen responsabilidades con respecto a la contratación de personas, las relaciones entre U
el personal, el diseño de los sistemas de retribución y la formación de los empleados.
Generalmente, los costes laborales son la partida más importante del presupuesto de o
personal. Los beneficios de un buen departamento de personal aparecen como ingresos «
o
adicionales o costes menores de otra división de la organización, y se deben a la con- =:J
-
tratación y retención de personal mejor o más motivado. Se plantean, por lo tanto, las ro
«
l/)
siguientes cuestiones: ¿cuál es el importe óptimo que las empresas tendrían que gastar z
en este concepto?, ¿cómo se puede detectar si el departamento de personal está incre- oo-
l/)
mentando la eficacia y la eficiencia de sus organizaciones? w
o:::::
w
Algunos de los ratios desarrollados para determinar la eficiencia son el coste por cada o
\./)
contratación) el grado de aceptación de trabajos ofrecidos por la empresa o bien el tiem- oo:::::
po que tarda la división en ocupar una vacante. Por otra parte, hay que vigilar que un 1-
Z
incremento de eficiencia no se deba a una menor eficacia, entendiendo por eficacia la w
U
contratación y retención de personal bueno y motivado. Así, un incremento a corto plazo
de la eficiencia en principio no implica absolutamente nada sobre la eficacia. El departa-
mento de personal podría elTlpeZar a contratar rápidamente a muchas personas, sin
hacer una selección exhaustiva, con lo cual bajaría el tiempo que tarda para ocupar las
vacantes, así como el coste n1edio de contratación. A largo plazo, sin embargo, esta polí-
tica seguramente se traduciría en un número inferior de promociones internas o bien en
un ratio de retención de los empleados más bajo. Ambas medidas son indicadores del
grado de eficacia.

3.3. Los presupuestos de centros discrecionales

3.3.1. El presupuesto de las actividades administrativas

1) Problemas de control

El control de los gastos de los centros adlTlinistrativos y de dirección es especialmente

difícil porque es casi imposible medir su producto y porque con frecuencia hay una falta
de congruencia entre los objetivos de estos centros y los objetivos generales de la empre-
sa. Así, un excelente departamento de control puede responder inmediatamente a cual-
quier pregunta sobre datos de contabilidad. Puede ocurrir, sin embargo, que el coste de
un sistema perfecto sea muy superior a los beneficios que aporta a causa de la mejora
del funcionamiento de la empresa. Un caso similar es el del asesoramiento legal, que en
principio es excelente cuando es capaz de encontrar cualquier punto débil en los con-
 tratos. En la realidad, el desarrollo de contratos perfectos puede suponer un coste exce-
sivo por el hecho de que las posibles pérdidas por tener contratos imperfectos son infe-
VI riores a las ganancias asociadas a una redacción perfecta. Los directivos de los centros
w
f-
VI
de costes administrativos normalmente quieren desarrollar la operación perfecta o
o l/ideal", aunque rrluchas veces los costes son superiores a los beneficios que aportan a
U
w la empresa en su conjunto.
o
VI
o Estos dos problemas -inobservancia de resultados y falta de congruencia de objetivos-
O:::
f-
Z normalmente están bastante relacionados con el tamaño y el grado de prosperidad de
w
U una empresa. En empresas pequeñas y medianas suele haber un contacto personal
directo entre los responsables de los departamentos de gastos discrecionales y la alta
o dirección y, por lo tanto, ésta puede determinar directamente si todo lo que hace la divi-
<t sión compensa o no los costes que tienen. En cambio, en empresas grandes es imposi-
o
ble que la alta dirección conozca, y mucho menos pueda evaluar, todas las actividades
co
<t de los centros de gastos discrecionales. Cuando una empresa tiene muchos beneficios
VI
Z hay una cierta inclinación a aprobar presupuestos crecientes, mientras que en empresas
oo... con pocos beneficios normalmente se tiene un control bastante estricto de los gastos
VI
w discrecionales.
O:::
w
o
VI
2) Formulación de presupuestos
o
O:::
f- Para m inirrlizar los problemas de inobservancia de resu Itados y de incongruencia de
Z
w objetivos, es aconsejable tener en cuenta los siguientes aspectos en la formulación de
U
presu puestos:

a) Primero hay que identificar los costes básicos del departamento

Eso incluye los costes l/de estar dentro del negocio" y de todas aquellas actividades
que hay que hacer necesariamente. Así, siempre hay operaciones muy rutinarias,
como por ejemplo facturación, confección de nóminas o de contabilidad, en las que
no hay rrluchos problemas de determinación de los costes, ya que su output es men-
surable de una forma relativamente fácil, con lo cual se puede establecer un nivel de
gastos proporcional al nivel de actividad. Hay que tener en cuenta, sin embargo, que
el output de estas divisiones normalmente es independiente del volumen de actividad
de la empresa medido en cifras de ventas.

b) Después hay qtte identificar las actividades más discrecionales de la división

Para ello conviene hacer una descripción de los objetivos perseguidos y los costes
estimados de cada una de estas actividades. El propósito de esta presentación es dar
la información necesaria a los directivos para la toma de decisiones sobre la inclusión
o no de determinadas actividades, basándose siempre en criterios de coste-beneficio.
Los altos directivos pueden así decidir mejor la magnitud óptima de cada uno de los
centros de costes discrecionales. Por ejemplo, los directivos pueden decidir que los
beneficios de un nuevo sistema de control no compensan los costes que representa
su instalación.
3.3.2. El presupuesto de las actividades comerciales

Las actividades comerciales pueden ser de dos ámbitos muy distintos. En primer lugar, Vi
w
están las actividades logísticas, que se encargan del correcto cumplirrliento de los pedi- r-
Vi

dos que la em presa ha recibido con anterioridad. Eso incluye tanto el envío correcto o
u
como el cobro de las partidas entregadas. Los centros que se ocupan de estas activida- w
o
des tienen normalmente un funcionamiento similar al de los centros de costes operati- Vi

vos, ya que su volumen de actividad depende de una forma bastante directa del volumen o
Ck::
r-
de ventas y, por lo tanto, no se trata de centros de costes discrecionales. z
w
u
Otro tipo de actividad comercial incluye todo aquello que la empresa tiene que hacer
para conseguir pedidos. Y muchas veces éstas son consideradas verdaderas actividades o
de marketing, que se definen por dos características que afectan de forma fundamental «
o
al problema de control de su dirección: :=J
-
CD
«
Vi
1) Como ya hemos dicho con anterioridad, la eficacia sólo es mensurable de una forma z
imperfecta, ya que el entorno en el que opera la empresa no es controlable. Así, pode-
o
D...
Vi
mos observar el resultado directo del departamento (por ejemplo, una campaña de W
Ck::
publicidad), pero siempre es difícil determinar si un posterior incremento de ventas w
o
se debe efectivamente a la campaña o si las condiciones econórrlicas generales o Vi
competitivas están favoreciendo a la empresa. o
o::::
r-
z
w
2) Los resultados del departamento son más importantes que sus costes. Así, muchas u
veces el cumplimiento del presupuesto de un departamento de marketing tiene
menos importancia que las ventas. Si la empresa consigue vender sustancialmente
más de lo que estaba previsto, nadie se preocupará demasiado de que el departa-
mento comercial se haya pasado de presupuesto. El criterio fundamental de evalua-
ción es más el volumen de ventas que la cuantía de los costes.

3.3.3. El presupuesto de la investigación y el desarrollo

1) Problemas de control

El control de los gastos de los centros de investigación y desarrollo también es proble-

mático por la dificultad de medir sus resultados.

Sus outputs Y su impacto futuro sobre los beneficios de la empresa muchas veces son
imposibles de determinar. A menudo es imposible determinar si el éxito de un producto
se debe al buen desarrollo, a una buena campaña de lanzamiento o, simplemente, a un
cambio de las preferencias de los consumidores. Por lo tanto, es casi imposible estable-
cer una relación causa-efecto.

El c i cI o de desarro" o d e u n n uevo prod ucto Puede t ardar bastan tes año s, rrl ¡en t ras q ue
los resultados de esta actividad se van observando durante todo el ciclo de vida del
producto.
 Un segundo problema es la falta de congruencia de objetivos que ya hemos comentado
en el caso de los centros administrativos.
VI
L...LJ
f-
Vi
o El director o directora de I+D normalmente quiere tener el mejor tnn,r'\Y''lt"r'\Ylr'\ 1"'\,,\C"tl
U
LLJ mientras que las necesidades reales de la empresa pueden ser bastante I.Yl1't::::lt'¡·f""I,rOC-
o
Vi que los costes de mantener un laboratorio grande y moderno pueden
oO::: beneficios.
1-
Z
LLI
U

Un tercer problema es el aspecto dinámico. Normalmente no tiene sentido hacer una

o evaluación anual del departamento de investigación y desarrollo a causa de la duración
<C
o de los proyectos que están en marcha. Por lo tanto, es difícil establecer presupuestos
=:J an ua es, ya q ue u n buen de parta m ent o del + D es fru t o de m uch o s año s de d ed ica ció n
- J

co
« constante. Es decir, la reducción de este presu puesto en épocas de pocos beneficios o
Vi
z de recesión general puede provocar la pérdida de unos cuantos años de esfuerzo. La
oo- investigación y el desarrollo deben considerarse como una inversión a largo plazo, no
Vi
L...LJ como u na actividad que deba tener rentabilidad a corto plazo para la em presa, au nque
O:::
L...LJ la cuenta de resultados determina a veces la disponibilidad de fondos a corto plazo.
o
Vi
oO::: EI eo ste m á s I rrl po rt ante q ue ti ene el de part am ent o del + D es Ia m ano de obra, y el pe r-
1-
Z
sonal científico adecuado muchas veces es muy difícil de encontrar. La retención de las
LLJ
U
personas puede ser vital para el éxito de un deterrYlinado proyecto, ya que a menudo el
personallrlvolucrado es Insustituible. Por lo tanto, el presupuesto asignado a los centros
de investigación y desarrollo normal tllente tiene que ~ uctuar poco.

Teniendo en cuenta estas características esenciales, podemos definir el control de este

centro de gasto discrecional.

2) El control de los centros de investigación y desarrollo

Ya hemos dicho que el control anual vía presupuestos no tiene mucho sentido. Los cri-
terios realmente im portantes no son económicos, si no que se refieren a:

a) Decisiones de las cantidades que deben destinarse a cada proyecto en los distin-
tos momentos. Hay que planificar los desembolsos anuales, siempre teniendo en
cuenta q ue só los e t ra t a de u na parte d e u n proye cto pi u l' ¡a n ua 1.

b) Decisiones sobre la dirección en la que tienen que ir los esfuerzos de investiga-

ción. Está claro que estas decisiones no tienen nada que ver con el control de gestión,
sino que deben formar parte de la estrategia a largo plazo de la empresa.

c) Evaluación de la eficacia del departamento. No se puede hablar de eficacia a corto

plazo, sino que siempre debemos contemplarla desde un punto de vista de largo
plazo, teniendo en cuenta que la medición de los resultados es normalmente bastan-
te imperfecta.
3.4. El presupuesto de base cero

En la realidad, los presupuestos de los gastos discrecionales muchas veces dependen del l/)
L.LJ
volumen del presupuesto del año anterior. Esta práctica puede llevar a presupuestos que t-
l/)

no se adaptan en absoluto a los requisitos reales de la empresa, ya que los desembolsos o

U
justificados en un año pueden ser absolutamente inútiles al año siguiente. Además, L.LJ
o
siempre existe la posibilidad de que la empresa haya ido elaborando los presupuestos l/)

incorrectamente durante años y, por lo tanto, esta práctica nos lleva a perpetuar el error. o
O:::
~
En teoría, la confección de los presu puestos debería constituir una buena oportu nidad Z
w
de refiexión sobre los costes en los que se va gastando. U

o
en este sentido es el presupuesto de base cero (PBC) , que se desarrolló «
o
setenta. El PBC consiste en presupuestar cada año desde cero, como si la =:J
co
O.r"1'II/IJ"'1"'J"'1 no hubiera existido el año anterior. <t:
l/)

Z
oo....
l/)
En principio, cualquier ti po de gasto discrecional se tiene que elaborar partiendo de cero. L.LJ
O:::'
La novedad que se incorporó con esta técnica es la definición de "paquetes de decisión" w
o
que debe preparar cada una de las unidades organizacionales. Cada Ilpaquete" repre- l/)

senta distintos niveles de servicio y, de este modo, la dirección puede elegir entre estos o
O:::
niveles dependiendo de su coste. La elaboración del presupuesto consiste entonces en r-
Z
L.LJ
el establecimiento de un ranking de los distintos "paquetes de decisión" según su orden u
de importancia para la consecución de los objetivos marcados en el centro de gastos
discrecionales.

Como cualquier técnica, el PBC tiene ventajas e inconvenientes. Las principales ventajas son:

1) Establecimiento explícito del objetivo y consideración de distintas alternativas para su

consecución.

2) Mayor implicación de los responsables en el proceso de formulación de los presu-

puestos a causa de la necesidad de negociación para la inclusión de los "paquetes".
Los altos di rectivos adquieren de esta manera conoci mientas sobre las actividades
que realizan los centros de gastos discrecionales.

3) Establecim iento de prioridades entre las diferentes actividades.

4) Incremento de conocimiento y entendimiento de las relaciones input-output. El pre-

supuesto se lleva a cabo de una forma más racional y menos política, con lo cual se
consigue un incremento de la eficacia y la eficiencia.

También tiene posibles inconvenientes:

1) Requiere mucho más tiempo y su elaboración es más costosa. Puede convertirse en

una fuente de creación de más burocracia, porque muchas veces se requiere una jus-
tificación detallada de cada partida que hay que incluir en el presupuesto.
 2) Por definición, los gastos discrecionales son muy difíciles de medir. Por lo tanto, los
criterios utilizados para la inclusión de Upaquetes" pueden ser absolutamente ficti-
Vl cios.
w
f-
Vl
o 3) La especificación de cuál es el nivel mínimo de servicio, así como de los niveles de
u
w servicio sucesivos, muchas veces se hace Ua ojo", porque no existe ninguna separa-
o
Vl ción real.
o
O:::::
f-
Z 4) M uchos directivos y directivas no acaban de dar el apoyo necesario al proceso, bien
w
U por su incapacidad de asimilar cada una de las etapas, bien porque los objetivos per-
seguidos con el proceso no coinciden con sus objetivos.
o
<t Por lo tanto, como en cualquier técnica, es necesario que su aplicación no se haga de
o
una forma rígida, sino que se adapte a los requerimientos de la organización en concre-
en
<t to, teniendo en cuenta sus peculiaridades.
Vl
Z
oO.- Se recomienda muy especialmente la lectura y estudio de casos reales sobre los diversos
Vl
W temas del módulo. El objetivo fundamental de la lectura de casos es visualizar los pro-
O:::::
w blemas reales que se presentan en las organizaciones. Idealmente, estos casos se ten-
o
Vl
drían que trabajar o discutir con otras personas; sin embargo, si esto no es posible, se
o recomienda tomar partido por alguna de las opciones que plantean los casos y argu-
O:::::
f- mentarla hasta el final ante un posible oponente. En concreto, recomendamos los casos
Z
w
U siguientes:

Caso 2.4: National Tractor and Equipment.

Caso 3-1: New Jersey Insurance Company.

Caso 3-2: Reed Paint Company.

Caso 3-3: Westport Electric Corporation.

Caso 3-4: Worldwide Motor Company, del libro R. N. Anthony; J. Dearden; V.

Govindarajan (1992). Management Control Systems. Richard D. Irwin (7 a edición).

De los tres prin1eros casos, hay disponible una traducción española realizada por ell ESE.
RESUMEN

En este módulo hemos introducido los centros de responsabilidad como herramienta l/)
w
básica de control de gestión. Los hemos definido como unidades organizacionales que f-
l/)

normalmente están bajo la dirección de una persona y a las cuales se asigna un cierto o
U
conjunto de actividades y objetivos que hay que cumplir. Hemos estudiado el caso de los w
o
centros de costes, donde hemos definido primero el presupuesto estático como expre- l/)

sión cuantitativa de los objetivos que deben alcanzarse. Además, hemos estudiado el o
O:::
f-
análisis de desviaciones, distinguiendo diferentes casos. Z
w
U

Primero nos hemos centrado en el control de los costes variables directos, y hemos visto
que hay que distinguir entre desviaciones en volumen de actividad, desviaciones en efi- o
ciencia y desviaciones en precio. Estas desviaciones se obtienen comparando el presu- «
o
puesto inicial con el presupuesto flexible, el presupuesto flexible con el presupuesto revi- -
en
sado y el presupuesto revisado con el resultado real, respectivamente. «
l/)

z
Después hemos exarrlinado el control de los costes indirectos, definiendo el concepto de
oo....
l/)

cost driver como la unidad de análisis básica de los costes variables indirectos con res- w
O:::
pecto al control. Hemos visto que, teniendo en cuenta el cost driver, se puede distinguir w
o
entre desviaciones en eficiencia y desviaciones en presupuesto. l/)

oO:::
En tercer lugar hemos analizado el caso de los costes fijos. Hemos visto que hay que f-
Z
w
definir una tasa de absorción para poder atribuir los costes fijos a las unidades produci- U
das. Además, hemos introducido dos tipos de desviaciones, en presupuesto y en absor-
ción.

Por I.lltimo, hemos presentado los centros de costes discrecionales como aquellos en los
cuales no se puede establecer una medida clara entre input y output. Hemos concluido
con el estudio del establecimiento de presupuestos en las diferentes áreas de la organi-
zación, la mayor parte de los cuales están formados esencialmente por costes discrecio-
nales. Hemos visto asimismo que una posible forma de formulación de los presupues-
tos en este tipo de centros es el presupuesto de base cero, y hemos indicado tanto sus
ventajas como sus inconvenientes.
 ACTIVIDADES

VI
w
La empresa DI M EDIA S.A., se dedica a la elaboración y producción de recursos didácti-
\-
VI cos multimedia en soporte digital. El diseño organizativo de la empresa intenta poner en
o práctica las nuevas tendencias de organización de procesos, en el contexto de los con-
U
w ceptos de calidad total y mejora continua. En este sentido, se define un proceso princi-
o
VI pal, concretado en el proceso de producción de los materiales, y se ha asignado la res-
o ponsabilidad al departamento de producción, considerado como centro de costes.
D::::
\-
Z
w
U Este departamento de producción ha dividido su proceso productivo en dos actividades:

o La actividad "Contenido", en el marco de la cual se lleva a cabo el diseño de los recursos,

<C
o la autoría y el análisis didáctico.
~
-
aJ
« La actividad "Implementación", en la que se realiza la adaptación de los contenidos al
Vl
z formato.
oo....
VI
w El coste estándar unitario establecido para el ejercicio 2004, en el cual se prevén fabricar
D::::
w 100 unidades de material multimedia, es:
o
VI
oD:::: a) Materias primas (CD vírgenes) 1 CD virgen a 5 €/unidad. 5€
\-
Z b) Costes actividad Contenido 60 horas de estudio a 6 €/h.e. 360 €
w
U c) Costes actividad Implementación 20 horas de trabajo a 15 €/h.t. 300 €

Total 665 €

Los costes indirectos de producción presupuestados en este proceso tienen un valor

total de 60.000 € Y están integrados por las siguientes partidas:

¡': Sueldos y salarios indirectos 35.000 €

¡': Seguridad Social 10.000 €
¡': Energía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 5.000 €
¡': Amortización 10.000 €

De estos costes únicamente la energía se considera un coste variables, el resto son cos-
tes fijos.

Con la información anterior se elabora el presupuesto estático y el coste estándar unita-

rio de la producción de los materiales (para una producción prevista de 100 unidades):
 Presupuesto estático y e~tándares de producción

Presupuesto estático € Coste estándar unitario € VI

w
f-
VI
Materias primas 5 00 Materias primas 5 o
U
w
Horas de Contenido Horas de Contenido o
3 6 . 000 3 60
VI
o
a:
Mano de obra de f-
Z
Implementación 3 0 . 000 Mano de obra de Implementación 3 00 w
U

Total costes variables directos 66.500 Total costes variables directos 665
o
«
o
Sueldos y salarios indirectos 35. 000 Sueldos y salarios inclirectos 35 0 ~
-
co
«
Seguridad Social 10.000 Seguridad Social 100 VI
z
oo....
Energía 5. 000 Energía 50 VI
w
a:
w
Amortización 10.000 Amortización 100 o
VI
o
a:
Total costes indirectos 60.000 Total costes indirectos 600 f-
Z
LLJ
U

TOTAL COSTES 126.500 TOTAL COSTES 1. 265

Actividad,

Si DI MEDIA, S.A. tenía un presupuesto para el ejercicio 2004 de 126.500 € Yel coste real
finalmente ha sido de 161.750 €, señalar la respuesta correcta:

a) El coste real de la producción del período ha sido superior al previsto.

b) El coste real de la producción y el presupuestado coinciden.

c) El coste real de la producción del período ha sido inferior al previsto.

Actividad 2

Si sabemos que las horas de trabajo presupuestadas para la actividad de Implemen-

tación con una producción de 150 unidades de producto final son 3.000 a un coste
de 15 €/hora y que el número real de horas ha sido de 3.000 a un coste de 12 €/hora,
la respuesta correcta respecto a las desviaciones en mano de obra directa de Imple-
mentación es:
 a) La desviación total es favorable gracias a la desviación favorable en eficiencia, ya que
la desviación en precios es nula.
l/)
w
f-
l/)
b) La desviación total es desfavorable debido a la importante desviación desfavorable en
o precios.
U
w
o
l/)
c) La desviación total es nula ya que la desviación desfavorable en eficiencia ha sido
o corrl pensada por la desviación favorable en precios.
o::
f-
Z
w
U d) La desviación total es favorable gracias a la desviación favorable en precios, ya que la
desviación en eficiencia es nula.
o
<C
o
:=J
00
<C
l/)

Z
oo-
l/)
w
o::
w
o
l/)

o
o::
f-
Z
w
U
SOLUCIONARlO

Actividad 1
l/)
w
f-
l/)

o
a) INCORRECTA: La comparación se debe calcular a partir del cálculo del coste U
w
unitario teniendo en cuenta el volumen de producción. o
l/)

o
b) INCORRECTA: La comparación se debe calcular a partir del cálculo del coste O::::
f-
unitario teniendo en cuenta el volumen de producción. Z
w
U

c) CORRECTA: El coste unitario estándar es de 126.500 € / lOO unidades = 1.265 €.

mientras que el coste real unitario es de 161.750 € / 150 unidades = 1.078,33 €. o
«
o

ca
«
l/)

Actividad 2 z
oo...
l/)
w
a) INCORRECTA: La desviación total es favorable por la desviación favorable en O::::

precios, ya que la desviación en eficiencia es nula. w

o
l/)

b) INCORRECTA: La desviación total es favorable. o

O::::
f-
Z
w
c) INCORRECTA: La desviación total es favorable. U

d) CORRECTA: Efectivamente:

Desviación total = desviación en eficiencia + desviación en precio = o + 9.000 € = 9.000 €

Desviación en eficiencia = 45.000 - 45.000 = o €

Presupuesto flexible = cantidad estándar revisada x precio estándar = 3.000 h. x 15 €/h.
= 45. 000 €
Presupuesto revisado = cantidad real x precio estándar = lOOO h. x 15 €/h. = 45.000 €

Desviación en precio = 45.000 - 36.000 = 9.000 €

Presupuesto revisado = cantidad real x precio estándar = lOOO h. x 15 €/h. = 45.000 €
Coste real = cantidad real x precio real = lOOO h. X 12 €/h. = 36.000 €
 GLOSARIO

Vl
w Aprendizaje: efecto que se da en las personas como consecuencia de la experiencia. Así,
f-
Vl por ejemplo, cuando se empieza un nuevo proceso productivo, las primeras unidades
o
u se producen con un grado de eficiencia menor que las siguientes.
w
o
Vl Asignación de costes indirectos de fabricación a los productos: los costes ind irectos no
oIY
se pueden atribuir directamente a los productos, sino que se atribuyen a los misn10s
f-
Z mediante una tasa de absorción que la empresa debe establecer previamente.
w
U

Centro de costes: centro de responsabilidad en el que la variable econórnico-financiera

o más importante que está bajo la responsabilidad del centro es el coste (o el gasto, que
«
o con respecto al control de gestión podemos considerar equ ivalente). Existen dos tipos
=:J
ro
de centros de costes: los centros de costes operativos y los centros de costes discre-
«
Vl
cionales.
z
oo-
Vl
Centro de costes discrecionales: sus actividades tienen un resultado que es difícilmen-
W
IY te mensurable, tanto en térm'inos monetarios como en términos de unidades físicas,
W
o y la relación de esta actividad, que implica un cierto coste, y los productos de la
Vl empresa, que proporcionan unos ingresos, es poco conocida.
oCt:::
f-
Z Centro de costes operativos: centro de costes en el que los trabajos están programados
w
U (es decir, los trabajos en los que se puede decir que existe una relación entre input y
output conocida).

Centro de responsabilidad: unidad organizacional que normalmente está bajo la direc-

ció n d e u na pe rs o na y a la cuaI se asi gna un cierto con j u nt o d e act¡vidad es y o bjetivos
que hay que cu mplir.

Cost driver: impulsor de un coste, causante de las \/ariaciones de los costes variables
indirectos. Con respecto al control, es la un ¡dad de análisis fu ndamental.

Costes discrecionales: la relación de estos costes con el output sólo es conocida de una
forma imperfecta.

Costes fijos: todas aquellas partidas de costes que no dependen del volumen de activi-
dad de la empresa. En principio parecen innecesarios para el proceso de fabricación
a corto plazo de la empresa, pero son imprescindibles para la supervivencia de la
misma a medio y largo plazo.

Costes indirectos: todos aquellos costes que no son identificables con el producto final,
pero que son necesarios para producirlo.

Costes variables indirectos: son aquellos costes que, a pesar de cambiar con el
volu men de producción, no es posi ble identificar directamente en las unidades
producidas.
Descomposición de las desviaciones de costes directos: la desviación de costes direc-
tos tiene dos causas: el precio y la cantidad utilizada. La descomposición aclara qué
parte de la desviación total se debe a cada una de estas dos variables. Vl
w
1-
Vl

Descomposición por tres conceptos: cálculo de la desviación en eficiencia l/pura", la o

U
desviación en precios l/pura" y la desviación conjunta. w
o
Vl

Desviación contable: suma de la desviación en presupuesto y la desviación en volumen. oCl::'::

1-
Z
w
Desviación en presupuesto: se obtiene com parando los costes fijos reales con los pre- U

su puestados.
o
<{
Desviación en volumen: es la diferencia entre los costes fijos presupuestados y los car- o
gados a los productos. Simplemente indica si se han producido más o menos unida-
en
des de las previstas. <{
Vl
Z
Eficacia: grado en que u na unidad organizativa realiza su trabajo de produci r los pro-
o
Q...
Vl
ductos o servicios requeridos, es decir, es una medida del grado de cumplimiento de W
Cl::'::
los resultados esperados. w
o
Vl

Eficiencia: mide la cantidad de input que es necesaria para la producción de una unidad oCl::'::
de output. Por lo tanto, u na división es eficiente si consigue prod ucir una cierta can- 1-
Z
w
ti dad de prod ucto ca n u n míni m o ca nsu m o de rec u rs o s, o bien si p rod uce u n output U
máximo dada una cierta cantidad de input.

Estándar: estimación del coste unitario del producto a partir de un conjunto de hipóte-
sis, tanto de la empresa como del entorno. Su establecimiento tiene sentido cuando
las actividades son operaciones repetitivas o al menos muy parecidas. Para su cálcu-
lo se puede partir bien de datos históricos, bien de datos l/ideales" procedentes de
estudios de ingeniería o de una combinación de ambos.

Presupuesto: expresión cuantitativa de un plan de acción, teniendo en cuenta la evolu-

ción previsible de las variables del entorno. Se intentan cuantificar especialmente las
expectativas de ingresos, de fi ujos de caja, de la posición financiera y de los planes
que dan apoyo a la consecución del presupuesto.

Presupuesto de base cero: consiste en presupuestar cada año desde cero, como si la activi-
dad no hubiera existido el año anterior. En principio, cualquier tipo de gasto discrecional
debe elaborarse partiendo de cero, definiendo l/paquetes de decisión" que representan dis-
tintos niveles de servicio. La dirección puede elegir entre estos niveles dependiendo de su
coste. La elaboración del presupuesto consiste entonces en el establecimiento de un ran-
king de los distintos l/paquetes de decisión" según su orden de importancia para la con-
secución de los objetivos marcados en el centro de gastos discrecionales.

Presupuesto flexible: reelaboración del presupuesto inicial segLln el volumen de activi-

dad real, manteniendo los estándares de costes y de precios. Es un presupuesto ela-
borado a posteriori, es decir, cuando ya se conoce el volumen real de prod ucción.
 Presupuesto revisado: presupuesto que resulta de multiplicar la cantidad real de mate-
rias primas o mano de obra utilizadas por su precio o tasa estándar. Se necesita para
l/)
w
poder hacer la descomposición de las desviaciones de los costes directos.
1-
l/)

o Proceso de control de los centros de gastos discrecionales: establecimiento de un pre-

u
w supuesto anual y comprobación de que la desviación del resultado real con respecto
o
l/) al presupuesto inicial sea mínima. La actividad básica de control se hace en el
o momento de establecer el presupuesto.
o:::
1-
Z
w
U Relación de ingeniería: relación que existe entre el input y el output. Técnicas de elabo-
ración del prod ucto.
o
<{
o Tasa de absorción de los costes indirectos: se obtiene dividiendo los costes indirectos
=:J totales de fabricación presupuestados entre el número de unidades previstas.
ro
<{
l/)

z
o
n...
l/)
w
o:::
w
o
l/)

o
o:::
1-
Z
w
U
BIBLIOGRAFíA

l/)
w
Bibliografía básica f-
l/)

Este tema está repartido entre libros que tienen como tema fundamental los sistemas de o
U
control y libros que tienen como tema fundamental la contabilidad de costes. El trata- w
o
miento de los centros de costes operativos y de estándares, presupuestos flexibles yaná- l/)

lisis de desviaciones es particu larmente bueno en los libros de contabilidad de costes. oo::::
f-
Entre éstos es de referencia obligada el best-seller que encabeza la lista: Z
w
Horngren, C.; Foster, G. (1991). Cost Accounting: a Managerial Emphasis (7 a edición). U

Prentice-Hall.
o
Incluye un tratamiento técnico excelente de los costes estándar y el análisis de desvia- «
o
ciones, y una buena introducción a las cuestiones relacionadas con los presupuestos, --.J
-
que serán interesantes para el módulo "Planificación y control. El proceso presupuesta- CD
«
rio". Para este módulo son de especial interés los capítulos 6,7,8,9 Y 13- l/)

z
Anthony, R. N.; Dearden, J.; Govindarajan, V. (1992). Management Control Systems (7 a o
o....
b.
l/)

edición). Richard Irwin. w

o::::
w
Este libro contiene abundantes casos, que pueden ser útiles como actividades comple- o
mentarias y es, por lo tanto, la referencia más importante. Para el módulo "Centros de l/)

oo::::
responsabilidad (1): centros de costes" es especialmente recomendable el capítulo 3,
f-
principalmente para la parte de gastos discrecionales. En este sentido se complementa Z
w
muy bien con el libro de Horngren y Foster. U

Bailarín, E.; Rosanas, J. M.; Grandes, M. J. (1985). Sistemas de planificación y control. Edi-
torial Desclée de Brouwer.

El libro contiene también los conceptos básicos en una extensión y un nivel de análisis
superiores a los de los módulos. No hay, sin embargo, muchos casos que puedan ser
útiles. El capítulo 7 es el más importante para este módulo.

Rosanas, J. M. (1994). Contabilidad de costes para toma de decisiones. Editorial Desclée

de Brouwer.

Cubre el análisis de costes estándar y el análisis de desviaciones sobre los presupuestos

fiexibles. Capítulos 13,14,15 Y 16.

Bibliografía complementaria
Este módulo es probablemente el que necesita menos bibliografía complementaria, ya
que los temas esenciales son relativamente técnicos y están bien descritos en los libros
de texto fundamentales citados en la bibliografía básica. A pesar de todo, añadiremos
algunas referencias adicionales:

Andress, F. J. (1954). "The Learning Curve as a Production Tool". Harllard Business Relliew
(enero-febrero, vol. XXXII, págs. 87-97).

Buckley, A.; McKenna, E. (1972). "Budgetary Control and Business Behaviour". Accoun-
ting and Business Research (primavera, págs. 137-50).

Dearden, J. (19 88). Management Accounting. Prentice-Hall.

CD Demski, J. (1967). HAn Accounting System Structured on a Lineal Programming Model".
The Accounting RelJiew (octubre, págs. 701-712).
VI
w Pyhrr, P. A. (1970). HZero-based Budgeting". HarlJard Business RelJiew (noviembre-diciem-
f-
VI bre, vol. XXXVIII, n.O 6).
O
u
w
o
VI
o
O:::
f-
Z
w
U

o
<r:
o
~
-
ca
<r:
VI
z
oo-
VI
w
O:::
w
o
VI
o
O:::
f-
Z
w
U
 Centros de
responsabilidad (11):
centros de beneficios

ESTH ER ROCA I BATLLORI

JOSEP M. ROSANAS I MARTí

índice 1

Introd ucción 3

Objetivos 4

,. Centralización y descentralización 5

1.1. Introd ucción y conceptos 5

1.2. Descentralización y especialización del trabajo 6

1.2.1. División funcional y divisionalización 6

1.2.2. Defin ición de descentralización 8

lj. Razones para descentralizar 9

1.3-1. La localización específica de la información 9

lj.2. Rapidez y puntualidad de respuesta 9

l j j . Procesamiento de la información y beneficio

conjunto de la empresa la

1.3-4. Motivación en el equipo humano de la organización 11

lj.5. El aprendizaje de los directores divisionales 12

1.4. Razones para centralizar 12

1.4.1. La suboptimización y las relaciones entre las divisiones 12

1.4.2. Las diferencias de criterio 13

2. La organización de unidades descentralizadas.

Los centros de beneficios 14

 2.1. Introducción y conceptos 14

2.2. Problemas en la evaluación de los centros de bene-Acios 15
l/)
2.2.1. La definición de beneficio 15
o
u 2.2.2. Las convenciones contables 18
LL
W 2.2.3- Las interrelaciones de divisiones 20
Z
w
co
w 3. Interdependencias organizacionales 21
o
l/) 3.1. Interdependencias radiales 21
o
O:::: 3-1.1. Dependencias de dirección y gobierno 22
f­
Z 3.1.2. Dependencias en servicios 22
w
U 3.2. Interdependencias secuenciales 22

o 4. Los problemas de los precios de transferencia 24

<.(
o 4.1. Precios de transferencia sin mercado
- para el producto intermedio 25
co
<.(
l/) 4.2. Congruencia de objetivos y equidad 28
z
oo.... 4-3. Precios de transferencia en situaciones
l/)
w
de plena capacidad 29
O::::
4.4. El establecimiento de precios de transferencia
w
o según el precio de mercado 3°
l/)

o
O::::
4.5. El establecimiento de precios de transferencia
f­ basados en el coste completo 32
Z
w
U 4.6. Resumen: bases de establecimiento de los precios
de transferencia 34
4.7. Procedimiento para establecer precios
de transferencia 34

Resumen 37
Actividades 38
Solucionario 43
Glosario 47
Bibliografía 48
INTRODUCCiÓN
e
Desde diferentes ámbitos, tanto del mundo académico como del mundo empresarial, es L/)

o
habitual la polémica entre centralización y descentralización o delegación de autoridad. u
Lo que se pretende en este capítu lo es dar u n cierto rigor a este tipo de debate. l..L
W
Z
w
c.:o
Tal como ya se ha d icho anteriormente, las organ izaciones están estructu radas en cen­ w
tros de responsabilidad, y en el caso de organizaciones con un elevado grado de des­ o
L/)
central ización, la estructu ración está en forma de centros de beneficios. ocr::
f­
Z
U no de los problemas que presenta esta estructu ra de subun idades autónomas es la w
U
relación de cada una de ellas con el conjunto de la ernpresa como un todo, y al mismo
tiempo las vinculaciones entre ellas como partes independientes. Se trata de saber exac­
tamente qué quiere decir y qué implicaciones tiene esta cesión de autonomía, y cómo se o
«
concilia con la pertenencia al conjunto. ¿Por qué, por ejemplo, una división tiene que o
=:i
pagar por un producto que compra a otra división si hablamos de la misma empresa? ­
c.:o
¿Cómo se tendría que llevar a cabo esta transacción? También podríamos cambiar la «
L/)

cuestión y preguntarnos si obligatoriamente aquella división debe comprar este produc­ z

oo­
to a la segunda unidad o bien si tiene libertad para hacerlo fuera. La conclusión de todo L/)
w
este conjunto de preguntas termina con una respuesta tan poco concreta como es decir: cr::
w
l/Se hará aquello que sea lo mejor para la empresa en su conjunto". o
L/)

ocr::
Lo que resulta realmente relevante de todas estas cuestiones es la referencia que hacen
f­
a la evaluación de las unidades independientes en términos de eficacia y eficiencia, así Z
w
como a la gestión de los que tienen la responsabilidad de su funcionarniento. Es decir, U

es clave la vi ncu lación que tiene esta forma estructu ral con el sistema de control y de
medida vigente en la empresa.

Son este tipo de cuestiones e implicaciones las que se pretenden poner encima de la
mesa y examinar en las siguientes páginas.
e OBJETIVOS

l/)
Al finalizar este módulo, el estudiante tiene que ser capaz de:

o-
u
-

l..L
W l. Exponer las nociones básicas de centralización y descentralización, poniendo de relie­

Z
w ve la dificultad de definición de los conceptos mencionados.
en
w
o 2. Presentar la necesidad de descentralizar como un problema de dispersión de la infor­
l/)

o mación y extraer la división del trabajo y la delegación de autoridad como consecuen­

n::::
f­ cias directas.
Z
w

3- Señalar las ventajas y las desventajas que se derivan de centralizar o descentralizar y

ver en qué situaciones es más adecuada una cosa u otra.
o
«
o 4. Mostrar los centros de beneficios como la u n¡dad organ izativa y estructu ral que va
~
en ligada a la descentralización.
«
l/)

z 5. Distinguir las consecuencias que se derivan de una empresa organizada en forma de

oo­
l/) centros de beneficios y los problemas que presenta su evaluación y medida.
w

n::::

w
o 6. Visualizar las relaciones que se establecen entre centros de beneficios de una misma
l/) organización y la regulación de intercambio de bienes mediante el establecimiento de
o
n:::: precios de transferencia.
f­
Z
w
U 7. Ver los diferentes métodos existentes para resolver el problema de los precios de
transferencia y en qué situaciones son adecuados.

8. Destacar la im portante vincu lación que se establece entre el precio de transferencia

determinado y la evaluación de los centros de beneficios y de sus responsables.
 ,. Centralización y descentralización e
V)

o-
1.1. Introducción y conceptos u
-
LL
LLJ

De forma bastante extendida, la noción de descentralización, refiriéndose a las organi- Z

LLJ
co
zaciones, se ha popularizado en mayor medida desde hace unos años. Una de las expli- LLJ
caciones a este hecho radica en el cambio que poco a poco han sufrido las empresas o
V)
donde, años atrás, se había em pezado a desarrollar la actividad productiva hasta llegar oD::::
a convertirse en las típicas empresas de hoy en día, multilocalizadas con multiproduc- f-
Z
tos, en muchos casos, y que, por lo tanto, necesitan un equipo humano consistente para LLJ
U
dirigirlas.

Una de las situaciones más elementales de este tipo es aquélla en que se encuentra el o
«
propietario de una pequeña tienda de comestibles de barrio. Es ridículo pensar que este o
negocio pueda contar para su fu ncionam iento con un equ i po de pelrsonas repartidas en OJ

diferentes áreas a fin de que cada una de ellas se haga cargo de determinadas tareas, «
Vl

tales como la compra de los diferentes productos, su venta, el marketing o promoción z

oo....
de unos bienes determinados, etc En la ITlayaría de los negocios de esta naturaleza, el VI
1.LJ
pr-opietario es quien lleva el peso del negocio y quien realiza todas las funciones que aca- D::::
w
bamos de mencionar o
V)

La creciente complejidad del entorno en que se encuentran ubicadas las empresas hace
oD::::
f--
prácticamente imposible, incluso para la empresa más pequeña, que estén dirigidas cen- Z
w
tralmente. Es cierto que fenómenos como el crecimiento geográfico o la diversidad en U

líneas de productos se asocian a menudo al término descentralización. El porqué de ello

es bastante intuitivo.

Existen negocios de pequeñas dimensiones donde una única persona, propietario geren-
te, toma las decisiones referentes a su empresa, ya que tiene un fácil acceso a la infor-
mación pertinente dispon ible para acertar la mayoría de las veces en su elección.

En estos casos se habla de un negocio donde el poder de decisión está "centralizado"

en una sola persona.

Propietario

Zona 2
o
lJ")
Por el contrario, cuando u n negocio adquiere ciertas dimensiones, acostu mbra a tener
diversos sectores o segmentos, constituidos sobre la base de las diferentes funciones
para ejercer, las diversas líneas de productos, la localización geográfica, etc., y en cada
o sector hay u na persona responsable de que su división fu ncione de acuerdo con las deci-
u
l...l- siones que tome. La complejidad hace que el acceso a la información sea repartido.
uJ
Z
w
co En este caso hablamos de una organización que tiene las unidades de decisión descen-
o tralizadas.
lJ")

oO:::
~
Z
l..LJ
Lo que queremos poner de manifiesto con todo ello es que la descentralización.en la
U
toma de decisiones, la acción de dejar en manos de otra persona el poder de dé:1cisión,
se convierte en un hecho y en una obligación ineludible. Se crea la necesidad de repar..
o tir la información para que las decisiones seplJedancoordinar y, en definitiva, se pueda
<C
o sacar adelante la empresa.
-
co
<C
lJ")

Z Lo que pone de relieve el sencillo ejernplo del negocio de ropa es que, en la práctica, nin-
o
eL guna dirección central lo puede conocer todo sobre algunas actividades de la organiza-
lJ")
l..LJ
O:::
ción. Quienes se encuentran en lo alto de la escala jerárquica, es decir, los directores o
w directoras generales de las empresas, cuando éstas tienen un mínimo de complejidad,
o
lJ")
no pueden hacerlo todo ni tomar todas las decisiones sobre todas las actividades, sino
oO::: que algunas de estas decisiones deben ser asu midas por di rectores que se encuentran
~
Z en niveles más bajos o locales.
w
U

No hay que ir rnuy lejos para hallar ejemplos de organizaciones que re~ejen una des-
centralización, y tampoco es necesario recurrir a empresas que ofrezcan un alto grado
de complejidad (el caso de las multinacionales, por ejemplo).
Lo que acabamos de exponer correspondería sencillamente a la situación en que se
encuentra una persona que tiene tres tiendas de ropa, tres centros de distribución de pro-
ductos de vestir ya manufacturados, repartidos en distintas zonas de una misma ciudad.
Es evidente que el propietario no puede llevar las tres tiendas al mismo tiempo, es decir, aten-
der a los clientes, hacer los pedidos de los productos agotados, cerrar caja al final del día, efec-
tuar las promociones ... , aunque sólo sea por la imposibilidad física de encontrarse en los tres
lugares al rnismo tiempo. En el caso del negocio expuesto, la dispersión geográfica de las tien-
das obliga a que haya como mínimo una persona en cada uno de los negocios, realizando las
tareas mencionadas, entre las que se encuentra la de atención al cliente, por ejemplo.

1.2. Descentralización y especialización del trabajo

1.2.1. División funcional y divisionalización

De hecho, la dispersión geográfica a la que se ha hecho referencia anteriormente no es

la única razón que nos hace hablar de descentralizar. En nuestro ejemplo de la tienda de
ropa se argumentaba que la razón por la que el propietario o la propietaria del negocio
se veían obligados a contratar terceras personas era que el negocio se encontraba dis-
perso entre zonas de una misma ciudad. La afirmación no es del todo precisa, ya que,
aunque redujéramos el número de centros de distribución y pasáramos a considerar que
la empresa la constituye una sola tienda, no es en absoluto seguro que ésta pudiera estar
o
lí)

O
dirigida únicamente por el propietario o propietaria gerente.
u
L.L
W
La situación cambia en función de si nos referimos a un pequeño negocio o bien a unos Z
w
grandes almacenes de ropa, aunque sea en una sola localización. Si una de las tres tien- D:l
w
das mencionadas fuera unos grandes almacenes, es evidente que la necesidad de des- o
centralizar resultaría más urgente. lí)

O
n:::
1-
U n factor adicional que es particu larmente pertinente es la especialización de las tareas. Z
w
Existe una relación entre descentralización y distribución del trabajo que lleva a la llama- U

da división funcional de las empresas. Las responsabilidades se reparten por funciones

(producción, ventas, financiación, administración, etc.) y, dentro de cada una de estas o
funciones, las subdivisiones también están basadas en la especialización. «
o
=:i
OJ
El propietario de los grandes almacenes puede ser absolutamente incapaz de empren- «
lí)

der correctamente una determinada campaña publicitaria, o incluso no necesariamente z

O
tiene que ser un buen vendedor en el sentido de dispensar una buena atención al clien- o....
lí)

te. En u na em presa productiva, probablemente el di rector fi nanciero de la corrl pañ ía des- w

n:::
conoce dónde y a quién ha de comprar las materias prin1as para fabricar sus productos, w
o
no sabe qué proveedores le proporcionarán u n mejor servicio y mejores cond iciones de lí)

pago, ni los que ofrecen una calidad más elevada, etc. Existen I'especialistas" para Ile- O
n:::
1-
va rloa ca bo (e n este ca so, u n de parta m ent o de co m p ra s, po r eje mpi o)! U na pe rso na Z
w
que, tras un cierto tiempo de tomar decisiones del mismo estilo, sabe cómo hacerlo más U

rápido y acertando en la mayoría de las ocasiones.

La cuestión no está solamente en el hecho de que no todo el mundo lo puede hacer todo,
sino en la constatación de que no todo el mundo lo sabe hacer todo. Se da una distri-
bución del trabajo como consecuencia de la distribución de las diversas tareas. Esta des-
centralización conduce normalmente a un incremento de la eficiencia.

De esta manera, cada persona realiza una función específica en la división funcional de
la empresa, una función que está relacionada con una cierta especialización.

La división funcional de la empresa se visualiza en el organigrama siguiente:

Director
de compras
o Alternativamente, cuando la complejidad de la empresa proviene del elevado número de
productos que fabrica o de la diversidad geográfica, la descentralización de la empresa
Vi se podrá efectuar sobre la base de las diferentes líneas de productos o áreas geográficas,
O
-
U
al frente de cada una de las cuales puede haber una persona con responsabilidad sobre
U- todas las fu nciones, con su correspondiente equi po de trabajo, probablemente estructu-
LLJ
Z
lJ..j
rado de forma funcional. Se suele decir entonces que la empresa está divisionalizada.
co U na estructu ra divisionalizada se visual iza en esta figu ra.
o
Vi
O
cr::
!--
Z
w
U

o
«
O

-
OJ
«
Vi
z
O
o....
lf)
W
O::

w
O
Vi
O
cr:: 1.2.2. Definición de descentralización
r-
Z
u A pesar de lo que se ha explicado, resulta bastante difícil dar una definición rigurosa de
lo que es la descentralización, una explicación suficientemente precisa que nos permita
distinguir cuándo una empresa consta de una organización más descentralizada o cen-
tralizada que otra. Se ha dicho que, en la práctica, ni ngu na dirección central lo puede
conocer todo sobre algunas actividades de la organización, sino que algunas decisiones
tienen que ser tomadas por los niveles más bajos o locales de cualquier organización.

En términos muy amplios, se acepta que una empresa está más descentralizada que otra cuan-
do las mismas decisiones se toman en la primera en un nivel jerárquico inferior a la segunda.

La creciente complejidad del entorno ha hecho prácticamente imposible que las

empresas mantengan una organización centralizada.

Por eje m pi o, si den t ro de un co ngl omera do el hecho de II eva r a ca bo una fu erte in ver-
si ón de ca pita I humano y fi na nc ieroa fi n de am pi iar la pi anta pro ductiva pued e ser deci-
dido por el director de la división, mientras que en otro conglon1erado similar este tipo
de decisiones debe contar con la aprobación de la dirección central de la empresa matriz,
diremos que la primera está más descentralizada que la segunda. En la empresa más
centralizada, la división recoge la información que se encuentra en la realidad (la conve-
niencia de realizar la inversión mencionada) y la transrnite a la matriz, que es quien deci-
de si se ha de llevar adelante el proyecto o no. En caso de que la matriz piense que se
trata de una idea provechosa, que merece la pena que se lleve a cabo, dará instrucciones
a la división para que lo haga.
 De hecho, el diseño de la o rga n ización se hace en pa rte con el criterio de so pesar
los co st es y los be nefi cio s re Iati vos del a t o m a de de c ision es ce n t raIiza d a o d es-
centralizada. Veamos, pues, seguidamente las ventajas y los inconvenientes de l/)

cada opción.
o
u
L.L.
W
Z
uJ
1.3. Razones para descentralizar co
w
o
A partir de lo que ya se ha expuesto, las razones para descentralizar casi pueden adivi- l/)

oa::::
narse. Veámoslas a continuación. f-
Z
LLl
U

1.3.1. La localización específica de la información

o
El factor que a menudo resulta más determinante a favor de la descentralización es la «
o
imposibilidad de compartir toda la información local con la dirección central. -!
-
ca
«
l/)

z
necho obliga adesptazar la toma de hacia donde se y
o
CL
l/)

···/1;;.11 v'-'..... J'- I.a inrOnilHGiórrpertinente. La nos referrmos seebl11pone w

a::::
un eonjunto de deuna.. . rndoledetermind1.da.,que.están ·$.ituadas w
o
de la alta·· dirección. antetlrla Al l/)

tiempo para los o

a::::
1-
1'Y$I.YlC'''Y'II'f'IY y comunicar toda la inf()rmaGJón relevante a una dinección eentral.
Z
w
U

Los directores divisionales, mediante la observación y la experiencia, se convierten

en expertos en asuntos tales como los gustos y preferencias de los clientes, las
diversas reacciones que tienen ante un producto nuevo determinado, la reacción de
los trabajadores ante un cambio de horario y su rendimiento, el servicio que dis-
pe nsan los pro ve edo res (e n té rm i no s de p u nt u alid ad, cal ida d y fi ab i lid ad ), Ias ha bi-
lidades y capacidades del equipo de que se dispone, el clima laboral en general, las
oportunidades que ofrece el mercado local, las posibilidades y las restricciones en la
producción, etc.

Algu nas de estas observaciones son difíciles de cuantificar o incluso de verbal izar. Con
frecuencia su misma naturaleza hace imposible resumirlas en datos estadísticos, por el
hecho de estar basadas en intuiciones, experiencias o vivencias. Esto dificulta la trans-
misión y hace que tarnbién sea difícil avalar su validez, lo que favorece la descentraliza-
ción de la toma de decisiones.

1.3.2. Rapidez y puntualidad de respuesta

El hecho de localizar el poder decisorio allí donde surge el problema y se encuentra la

información, en niveles inferiores, facilita la capacidad de respuesta y de reacción ante
cualquier hecho imprevisto o que ponga en peligro los objetivos de la organización.
 Imaginemos que...... el equipo del departamento de compras cree que al cabo de pocos
día s ha brá una fu erte subid a en el pre c¡o de una deterrn inada m ate ria prim a que re suIta
V1 fundamental en la fabricación de los productos finales, o bien que el encargado o la
o_.
u encargada de la planta de fabricación se da cuenta de que en determinados momentos
LL las máquinas trabajan por debajo de su capacidad. Si los encargados o encargadas del
W
Z aprovisionamiento tienen que esperar la autorización de la dirección general para hacer
w
ClJ un pedido de aquel material superior al habitual o bien el director o la directora de pro-
W
o d ucció n ha de espe rar 1a com pro bació n por parte del a dire cció n antes de est ab1ecer una
V1
oD:::: posible utilización o regulación de la capacidad, lo más probable es que se acabe dejan-
f--
do esca par a opo rt unida d del a com pra o que no se aproveche e exceso de capacid ad.
I 1

Z
w
U
Este hecho adquiere especial importancia por el entorno en que se encuentra ubicada la
empresa moderna, sometido a cambios continuos que reclaman una rápida capacidad
o de respuesta y de adecuación a fin de no perder terreno en la competitividad.
«
o
--
CO
«
V1
1.3.3. Procesamiento de la información y beneficio conjunto de la empresa
z
oo....
V1
Como veremos, una de las principales razones que se han alegado a favor de la centra-
W
D::::
lización es que, si se descentraliza el poder decisorio en cada una de las divisiones, las
uJ divisiones se pueden dedicar a buscar su propio beneficio, que muchas veces no nece-
o
V1 sariamente tiene que coincidir con el beneficio conjunto de la organización. Es decir, se
o pierden de vista los objetivos de la organización en su conjunto.
D::::
f--
Z
w
U Así rnismo, en una economía capitalista, las organizaciones y los agentes económicos se
dedican a buscar su propio beneficio en la asignación de recursos, sin tener en cuenta el
beneficio de la economía del país en su conjunto.

Pero este rnismo argu mento se puede invertir fácil mente, alegando que la optimiza-
ción en la asignación de recursos, tanto si hablamos de una empresa como si nos refe-
rim os a 1a eco no m ía de un país, se co nvierte en unata re a im posi b Ie de re al iza r en
muchas ocasiones, dada la extrema complejidad tanto de las relaciones de los dife-
rentes agentes económicos (organizaciones, divisiones ... ) como de la información que
manejan.

Frecuentemente resulta extremadamente dificultoso relacionar las diferentes accio-

nes que llevan a cabo los agentes con algo tan ambiguo como puede ser el beneficio
conjunto.

La razón principal de todo esto radica en que

pleJidad, el procesamiento de la rntl''''\ .... t''J!l
'1léIÁYl

repercusiones detas aCciones errtorenlóldlas>se·····.····Ct:>t1N1 l·í2rtí2n

f

rJ.·"'" ...-. ... "r. nimuc¡homenos el,xfto

 En la economía en general, esto se traduce diciendo que la mejor forma de lograr la opti-
mización en el bienestar conjunto es mediante la búsqueda personal por parte de cada
uno de los agentes de su propio provecho, y que el sistema de precios se encarga de opti- Vl

mizar el conjunto (la l/mano invisible" de Adam Smith). A la vez los precios son vehícu-
o-
u
los de información, ya que resumen lo que resulta relevante en el resto de la economía. L.L
LJ..J
Z
LJ..J
La realidad ha mostrado la imposibilidad de conseguir la optimización en la asignación co
w
de recursos por la economía en su conjunto, mediante la planificación, los cálculos y la o
centralización. En los países con régimen socialista, algún tipo de sistema de precios se Vl
oo::::
ha convertido en una necesidad indispensable, tanto en el árnbito de las organizaciones f-
como en el ámbito de la economía en su conjunto. Las deficiencias y el fracaso de las Z
w
U
economías planificadas son tan obvios que no merecen comentario.

La solución para las organizaciones se encuentra en algo tan poco concreto y difícil como o
<t
es el justo equilibrio entre las decisiones políticas y estratégicas tomadas por la dirección o
~
central y la toma de decisiones operativas de los di rectores divisionales, que constituirá
co
la consistencia de los objetivos de la empresa. «
Vl
z
oo....
Vl
'.3.4. Motivación en el equipo humano de la organización LJ..J
o::::
W
o
En la gran n1ayoría de los casos, el hecho de otorgar más autonomía en las decisiones y, Vl

consiguientemente, más responsabilidad va ligado a un equipo de trabajo más motiva- oo::::

f-
do por el trabajo. Z
w
U

De hecho, si el responsable del centro de beneficios no fuera así, es decir, pre-Ariera tener menos
libertad de decisión y responsabilidad y, por lo tanto, recibir el máximo posible de instrucciones
concretas desde la alta dirección, probablemente no sería el tipo de director divisional que inte-
resa a la compañía, con capacidad de decisión, iniciativa y creatividad a la hora de generar alter-
nativas. Los buenos directores están orgullosos de su trabajo. Si su papel queda restringido a
la ejecución e implementación de las instrucciones recibidas desde arriba, pueden perder inte-
rés en la tarea y dejar de poner esmero en la aplicación de sus talentos.
 De hecho, con este último razonamiento se entra en un terreno completamente diferen-
te del que se ha explorado hasta ahora, que es el de la motivación humana, es decir, algo
V) tan poco objetivable como es el interés y la disposición de los diferentes directores a la
o
u hora de afrontar problemas o encontrar soluciones.
-
LL
W
Z Las cuestiones sobre motivación humana hacen referencia a los conceptos que hemos
w
CO
estudiado en el módulo l/Introducción y conceptos generales. Esquemas de análisis", y
w
o que aquí tienen plena relevancia.
V)

o
a::::
f--
Z
w 1.3.5. El aprendizaje de los directores divisionales
U

La descentralización y una discrecionalidad mayor en las propias tareas conducen a un

o aprendizaje por parte de los directivos en el ejercicio de la toma de decisiones. Tomar
<t
o decisiones correctamente sólo se logra mediante la experiencia. Ahora bien, esta expe-
- riencia únicamente se adquirirá si se da la oportunidad de ejercer la capacidad de deci-
CO
<t
VI
di r, si se delegan las decisiones.
Z
O
O.-
V)
Esta delegación y adquisición de experiencia mejora la toma de decisiones sucesivas, lo que
w
a:::: normalmente repercutirá más adelante en mejores resultados para la división de la que el direc-
w tor es responsable. Además, dotará la organización de excelentes decisores, preparados para
O
V) tomar en un futuro decisiones de un nivel jerárquico más elevado y suceder a la alta dirección.
O
a::::
f--
Z
w
U 1.4. Razones para centralizar

Los argumentos que defienden la centralización se reducen esencialmente a dos.

El prirnero, que ya se ha mencionado un poco más arriba, es el peligro de la suboptimización,

mientras que el segundo hace referencia a las posibles diferencias de criterio que pueden sur-
gir entre la alta dirección y el nivel divisional a la hora de tomar una decisión determinada.

1.4.1. La suboptimización y las relaciones entre las divisiones

Tal como habíamos dicho, uno de los argumentos que se acostumbran a esgrimir con
objeto de abogar por una organización más centralizada es la posibilidad que la búsque-
da del propio beneficio por parte de cada una de las divisiones haga perder de vista los
intereses de la empresa en su conjunto. Si a dos divisiones se les da plena autonomía con
respecto a la actuación y las decisiones, pero realmente no son independientes, en el sen-
tido de que las dos pertenecen al conjunto de la organización, se pueden dar situaciones
en que las decisiones tomadas unilateralmente por una de las divisiones repercuta nega-
tivamente en la otra y, por lo tanto, en los objetivos genéricos de la empresa global.

Imaginemos que la división A de una empresa descentralizada, dedicada a la investiga-

ción y el desarrollo de nuevos productos, descubre u n nuevo com ponente. Lo cierto es
que la aplicación de esta pieza a los productos que fabrica la división B haría que aqué-
 Ilos ganaran en calidad y precisión, de manera tal que resultaría fácil que se incrementa-
ran las ventas y ganaran terreno a la competencia.
V)

Si la división A actlJa con plena autonomía a la hora de decidir a quién debe venderlo,
o
u
puede suceder que lo acabe haciendo a un comprador externo -que forn1a parte de los U-
W
competidores directos de la empresa- por el hecho de que le ofrecen un precio de com- Z
w
pra más elevado. En un caso como éste, se puede argumentar que la decisión no se OJ
w
puede dejar en manos de la división, ya que probablemente la pérdida de beneficio de la o
división B va en contra de los intereses de la empresa en su conjunto. Así pues, desde l/)

oo::::
este punto de vista probablemente sería mejor que la alta dirección fuera la responsable f-
de tomar la decisión con respecto a la venta del componente. Z
w
U

1.4.2. Las diferencias de criterio o

«
o
La mayoría de los problemas que afrontan los directivos o directivas de una empresa no :=J
-
OJ
tienen una única solución, sino que la solución definitiva a menudo depende del criterio «
l/)

de quien toma la decisión y opta por emprender un determinado curso de acción en z

lugar de otro. En este sentido, pueden surgir discrepancias entre el director o la directo-
o
Q...
l/)

ra de ventas y el director o la directora general a la hora de determinar cuál sería el curso w

o::::
de acción que se debería llevar a cabo para que se incrementaran las ventas de un deter- w
o
minado producto. Por ejemplo, el director o la directora de la división puede pensar que l/)

la mejor forma sería aumentando la comisión que reciben los vendedores y las vende- oo::::
f-
doras por este producto, mientras que el director o la directora general puede pensar que Z
w
la acción más eficiente sería establecer una deterlllinada campaña publicitaria. U

A priori resulta difícil juzgar lo que es mejor, ya que es posible que las dos alternativas
sean igualmente defendibles.

y no sólo eso, sino que dado que las decisiones se toman con la incertidumbre de lo que
ocurrirá, también pueden existir discrepancias sobre cuáles serán los efectos de la acción
emprendida y su deseabilidad. De hecho, el director de ventas puede considerar que la
cam paña que se quiere llevar a cabo por iniciativa de la alta directiva no produci rá los
efectos que ésta espera.

Talllbién se pueden dar discrepancias referentes a lo que se quiere lograr, las cuales provie-
nen de las diferentes actitudes ante el riesgo y también del valor del dinero en el tiempo.

La valoración del riesgo que realiza la alta dirección es en IIluchos casos diferente de la
que hace la dirección divisional. Lo más corriente es que una determinada decisión
pueda ser considerada al mismo tiempo de un nivel de riesgo elevado por parte de los
directores de planta y de un grado de riesgo pequeño por parte de la alta dirección. Ello
responde a las diferentes actitudes que las personas desarrollan ante el riesgo y que
están condicionadas por sus circunstancias personales. En el primer caso diremos que
nos encontramos ante un individuo que se opone al riesgo, mientras que en el caso de
Ia alta direcció n dire mos que se t rata una act it ud m ás oPti m ista, ya que ti ene sus act ivi-
dades diversificadas en las diferentes divisiones de la empresa.
 En cuanto al valor temporal del dinero, puede pasar, por ejemplo, que el director o la
directora divisional obtenga anualmente un porcentaje determinado con respecto a los
lJ") beneficios que consiga la división de que es responsable. De esta forma puede suceder
o-
u que deje pasar de largo proyectos con una rentabilidad a largo plazo, en beneficio de
-
LL
W
aquellos que dejen ver sus frutos en un plazo más corto, independientemente de cuál
Z
w
sea mejor. Este problema está asociado a cuestiones relativas al sistema de control e
CD
incentivos implantado dentro de la organización.
w
o
lJ")

oo:::::
f-
Z
LLJ 2. La organización de unidades descentralizadas. Los centros
U
de beneficios
o
«
o 2.1. Introducción y conceptos
-
CD
<C
lJ")
Se denomina centro de bene·ficios la unidad organizacional (que a menudo recibe el
Z nombre de división) en la que la variable económico-financiera más significativa es pre-
oo...
lJ")
cisamente el beneficio, y esta cifra se utiliza como base de la evaluación de la unidad.
LLJ
o:::::
w
o
lJ") E\ estabJecirniento de un centro de beneficios> representar LJnS·""········rc.
oo::::: cionalidad considerable a favor del director de la división, que
1-
Z sobre todo el proceso de negocio, incluyendo producciónr
w
U situación puede tomar decisiones respecto a los
ra de producirlos, el nivel de calidad que se quiere
venta y distribución, etc.

En principio, el beneficio es un indicador de la gestión que conduce a una congruencia de

objetivos perfecta sobre el papel. Si el objetivo global de la empresa es la obtención de un
beneficio y una unidad descentralizada se rnide por la cifra de beneficios que obtiene, cuanto
más elevada sea ésta, más contribuirá la unidad al bene-Acio total de la empresa. Es decir, todo
aquello que aumenta el beneficio de la unidad es bueno para la empresa en su conjunto, y
todo aquello que es bueno para la empresa en su conjunto aumenta el beneficio de la unidad.

Como decíamos, establecer una unidad como un centro de beneficios sólo se podrá
hacer cuando ésta tenga suficiente autonomía para que la puedan hacer responsable del
beneficio que genere. Por ejemplo, si la dirección central obliga la división A a comprar
materias primas a la división B, es decir, no le da autonomía para decidir cuál será el pro-
veedor que más interesa a la división, posteriormente no puede responsabilizarla del
beneficio final generado por la unidad, ya que es posible que un proveedor externo a la
compañía ofreciera unas mejores condiciones, con lo que se habría acabado obteniendo
un beneficio superior. Sucede lo rnismo si en lugar de las compras, a la división se le
determinan las ventas, indicando que un porcentaje de su producción tiene que servir
como suministro de la división C, a la que se ve forzada a hacer unas condiciones espe-
ciales en servicio de entrega y precio.
 Como es lógico, el beneficio como indicador de la actuación de la división es comple-
mentado frecuentemente por otros índices.
l/)

Es conveniente distinguir el concepto de centro de beneficios del de unidad estratégica o-

u-
de negocio (strategic business units o 5BU), que se ha popularizado en los últimos años, LL
W
aunque a menudo haya coincidencias. Una unidad estratégica de negocio es una unidad Z
W
que posee una cierta independencia para diseñar su propia estrategia, razón por la que aJ
W
será normalmente un centro de beneficios. o
l/)

o
Pero también pueden ser centros de beneficios algunas subdivisiones de la unidad estra- n::::
r-
tégica de negocio. Por ejemplo, una unidad estratégica de negocio puede ocuparse de z
uJ

un conjunto de productos de la empresa y puede estar dividida en diversos centros, cada u

uno de los cuales se ocupa de un solo producto. En la práctica, sin embargo, no es infre-
cuente que se utilicen los dos conceptos de forma intercambiable, en función de las cir-
cunstancias de cada empresa en concreto.
-
aJ
<t
l/)

2.2. Problemas en la evaluación de los centros de beneficios Z

o
CL
l/)

Si bien intuitivamente cuando hablamos de un centro de beneficios parece que la con- uJ

n::::
gruencia de objetivos esté garantizada, tal como hemos dicho, veremos ahora que en w
o
general puede no ser así. Existen al menos tres tipos de problemas, que trataremos de l/)

exponer a continuación. En primer lugar, encontramos cierta ambigüedad en la defini- o

n::::
ción del Ilbeneficio" de una división, ya que como veremos son posibles diferentes alter- r-
z
w
nativas. u

En segundo lugar, la medida contable tiene algunas limitaciones que pueden afectar al
resultado de la evaluación. Y, en tercer lugar, las interrelaciones de los diferentes centros
pueden ser importantes. Veámoslo seguidamente.

2.2.1. La definición de beneficio

Si bien resulta fácil ponerse de acuerdo en que hay que evaluar los beneficios de un cen-
tro, existen, como hemos dicho, diferentes definiciones posibles de esta variable. La elec-
ción entre estas alternativas en la práctica dependerá esencialmente de qué criterios se
quiera hacer predominar.

Desde el punto de vista de la influencia sobre el comportam>iento de las personas, el

criterio de la controlabi,lidad desempeña un pI roe I primordial. Si nue$t~:eob,~tivo es
hacer que los directivos de la unidad de negocio tomen las decisiones correctas, habrá
que medir sólo las variables sobre las que tienen un Gontrol directo.

Pero debemos aclarar de inmediato que la controlabilidad es siempre una cualidad rela-
tiva. Las ventas de una unidad de negocio, por ejemplo, suelen ser consideradas con-
 trolables por parte de la dirección de la unidad; en cambio, también son el resultado de
muchas otras variables que no tienen nada que ver con la dirección del centro, como son
VI el estado general de la economía o la implantación de nuevos competidores.
O
-
u
LL En contraste, algunos de los gastos de la dirección central, que en general no son con-
W
Z siderados controlables por parte de las divisiones, sí que lo son en alguna medida, por-
w
CD que, si bien es verdad que la decisión final la toma la dirección central, también es cier-
w
o t o q ue, en 1 a m ayo r parte del o s caso s, 1 a t o m a d espué s de con su Ita s, con t act o s
VI
informales, etc., con las diferentes unidades de negocio. Si, por ejemplo, la dirección cen-
o
O:::::
r-
tral decide aumentar el gasto en publicidad de la empresa, o el equipo de asesoría legal,
z suele hacerlo (en parte) a petición de las diferentes divisiones, y (también en parte) no
w
u suele hacerlo sin consultar si les parece que hay necesidad de ello. Así pues, quizás
debiera hablarse de las variables influenciables por la dirección del centro (sea en el grado
o que sea), más que de las que son totalmente controlables, que son más bien casos
« excepcionales. Obviamente, el grado en que las diferentes variables serán influenciables
o
:=i también será diferente para cada variable.
-
CD
«
VI
z Ahora bien, en un centro de beneficios tan1bién se pretende evaluar la rentabilidad del
oo... negocio en sí, lo que significa que todos los gastos del conjunto de la empresa deben ser
L/')
W
O:::::
repartidos a las unidades, ya que de alguna manera se tienen que cubrir. Por lo tanto, se
w pueden restar de la cifra de beneficios gastos no controlables con este objetivo. Enton-
o
VI
ces hay diferentes posibilidades alternativas como cifra básica de evaluación del centro,
oO::::: dependiendo esencialmente de los gastos que se restan y los que no. Son fundamental-
r-
z mente cuatro, a las que se podría añadir alguna variante:
w
u
- El margen de contribución.

- El beneficio directo.

- El beneficio controlable.

- El beneficio con reparto total de gastos.

En los centros de inversión (de los que hablaremos en el módulo "Sistemas de indica-
dores y medidas de contabilidad. Centros de inversión") es tTluy poco frecuente que se
utiiice el margen de contribución como nurnerador para calcular su rentabilidad en tanto
por ciento, ya que en el margen de contribución faltan muchos gastos como sustraendo
si queremos que la comparación con la inversión necesaria para obtenerlo tenga pleno
sentido económico.

A continuación las examinaremos una por una con más detalle.

1) El margen de contribución

El margen de contribución es quizás el concepto más completamente controlable o

influenciable por la división, teniendo en cuenta las consideraciones anteriores. Esta
variable, pues, puede ser una buena medida del resultado atribuible a la gestión de la
unidad de negocio, principalmente si se piensa que esta última tiene poco que ver con
los gastos fijos, tanto de la propia unidad como del conjunto de la empresa.
L/)

Por lo tanto, en aquellos casos en que se piense que la persona responsable de la divi- o
u
sión tiene poca discrecionalidad sobre los costes fijos de la unidad, y todavía menos LL
W
sobre los gastos de la dirección central de la empresa, el margen de contribución será Z
w
seguramente la variable que debe medirse como base de la evaluación. o:::l
w
o
2) El bene'ficio directo L/)

o
ce::
f-
El beneficio directo es el margen de contribución menos los costes fijos directos, es decir, Z
w
todos aquellos costes que son identificables con la unidad de negocio, tanto si son con- U

trolables por parte del responsable de la unidad (como pueden ser los costes de mante-
nimiento) como si no lo son (por ejemplo, el coste salarial del propio responsable). o
«
o
El beneficio directo es una cifra que tiene sentido económico, más que de control. Repre- -
o:::l
senta la contribución de la unidad de negocio al beneficio conjunto, antes de los gastos «
L/)
de la dirección central, y en este sentido puede ser una cifra interesante para calcular la z
rentabilidad de la unidad. En caso de que se haga así, sin embargo, habrá que ir con cui-
o
CL
L/)
dado con ciertas comparaciones. Si, por ejemplo, se hace la comparación entre la renta- w
ce::
bilidad de la unidad de negocio y la de una empresa independiente en el mismo sector, w
o
se podría esperar que la de la primera fuese más elevada, ya que, con toda probabilidad, L/)

algunos de los gastos generales que en la primera se cargan a la dirección central, en la o

ce::
f-
segunda se deducen como gastos de la empresa. Z
w
U
3) El beneficio controlable

El beneficio controlable, en contraste, será el margen de contribución (de nuevo) menos

los gastos controlables de la unidad, tanto si éstos son directos (como por ejemplo el
mantenimiento) como indirectos (los gastos de una informática centralizada, por ejem-
plo), que se cargan a las unidades de negocio según su uso.

Esta cifra, mucho más interesante desde el punto de vista de control que la anterior,
tiene, en cambio, menos sentido económico, ya que no representa la aportación de la
unidad al conjunto ni es independiente del mismo sector.

4) El beneficio neto

El beneficio neto, deducidos todos los gastos de la empresa en su conjunto e incluidos,

por lo tanto, todos los gastos de la dirección central, es seguramente la medida del bene-
ficio que tiene más sentido económico, si se quiere comparar con datos de otras empre-
sas exteriores o si se desea hacer una comparación entre diferentes unidades de negocio.

Debe advertirse, no obstante, que una condición necesaria para que ello sea posible es
que el reparto de costes de la dirección central se haya hecho con criterios económicos
claros, y no sobre las bases de reparto más rutinarias. En este sentido, los sistemas de
costes basados en la actividad ('CABe") suelen ofrecer unos buenos resultados; ahora
 bien, en cualquier caso, todo sistema de costes tiene u n elemento irreductible de subje-
tividad que no debe ignorarse.
L/)

o Como cifra de control, en cambio, tiene unas características menos adecuadas, ya que
u
LL una parte (quizás importante) de los gastos de la dirección central no es estrictamente
W
Z con t rol abIe por parte del a d i re cció n del as u ni dad es denegoc io, y ni si q u¡e ra infl uen -
w
CO ciable, como decíamos antes. Por lo tanto, un indicador calculado sobre la base del bene-
W
o ficio neto, que puede dar una idea bastante clara de la rentabilidad del negocio, puede,
L/)
en cambio, dar un mensaje equivocado o desmotivador a la dirección de los centros de
o
o::::: responsabilidad. Si, por ejemplo, la dirección central toma la decisión de aumentar las
f-
Z
w
dimensiones de sus servicios de secretaría o de seguridad y este coste se reparte a las
U divisiones o unidades de negocio, con lo que se provoca que disminuya su rentabilidad,
ello puede ser difícil de entender para el responsable de la unidad.
o
<t:
o
2.2.2. Las convenciones contables
co
<t:
L/)

Z El beneficio contable de un centro de beneficios, y con más razón si se trata de un cen-

oo... tro de inversiones, necesariamente se basa en convenciones contables que pueden no
L/)
w
o:::::
corresponder a lo que desearíamos en nuestro contexto de evaluación de la rentabilidad
w y de la actuación de las personas. Estas convenciones tienen un doble efecto en la valo-
o
L/)
ración de los activos considerados inversión (objeto del módulo l/Sistemas de indicado-
o res y medidas de rentabilidad. Centros de inversión") y del beneficio conseguido por la
o:::::
f-
Z
empresa, y en la mayoría de los casos son irresolubles en términos técnicos. Es impor-
w
U tante conocer, sin embargo, sus efectos, para poder utilizar los indicadores de rentabili-
dad sabiendo los problemas que pueden tener. Resumiremos a continuación las más
corrientes, comentando el impacto que puede tener cada convención en aquéllos.

1} Valoración de existencias

Es bien sabido que en épocas de precios cambiantes, la valoración de las existencias, y

en consecuencia del coste de las mercancías vendidas, puede tener un impacto notable
en 1a cif ra de be nefi c io yen eI valor tata 1del o s act ivos d e u na em p re sa.

El problema radica en que existen diferentes métodos (L1 Fa, FI Fa, coste medio, etc.)
para calcular tanto el beneficio como el valor de las existencias y que estos métodos pue-
den dar resultados diversos. En época de inflación, por ejemplo, el método FI Fa da una
valoración de existencias bastante razonable (son las últimas compras efectuadas), pero
ofrece un coste de la mercancía vendida en cierto modo subvalorado y, por lo tanto, una
cifra de beneficio sobrevalorada. Como es conocido, con el método LI Fa sucede lo con-
trario: el coste de la mercancía vendida es el de la última comprada y, en consecuencia,
se aproxima al valor real de ésta. En cambio, la valoración de existencias es normalmen-
te antigué.1 (a veces, muy antigua) y, por lo tanto, es subvalorada.

Evidentemente, la importancia de este problema es directamente proporcional a la mag-

nitud de los cambios de precios y a la rotación de las existencias. Si estos cambios son
moderados y la empresa experimenta una rotación relativamente rápida, los efectos del
método de valoración de existencias sobre el beneficio y sobre la inversión pueden ser
o
muy pequeños. Vl
o
u
2) Valoración de inmovilizados y métodos de amortización LL
W
Z
W
aJ
La larga vida de los inmovilizados, junto con diferentes evoluciones para cada uno de los
W
precios de mercado, hace particularmente difícil este problema, que probablemente es el o
Vl
más importante en el cálculo de la rentabilidad contable. Más adelante, en el módulo o
et::
"Sistemas de indicadores y medidas de rentabilidad. Centros de inversión", lo presenta- f-
Z
remos en toda su extensión. w
U

3) Activos en leasing
o
<C
Que un activo inmovilizado sea propiedad de la propia empresa o esté en leasíng, siem- o
~
pre que sea un leasíng no activado, puede marcar una importante diferencia en el balan-
ca
ce, por razones obvias, si el valor del inmovilizado tiene una cierta entidad. En cambio, <C
Vl

la diferencia en la cuenta de resultados probablemente no será muy grande, ya que la Z

o
cuota delleasíng en un caso se compensará con la amortización, aunque nunca de forma o....
Vl
W
perfecta, y el coste financiero en el otro. et::
w
o
En la evaluación de la rentabilidad y en las comparaciones entre empresas o entre cen- Vl

tros de responsabilidad será, pues, importante saber si tienen algún activo en leasíng que o
et::
f-
pueda deformarla en algún sentido. Z
w
U

4) Desembolso activable y desembolso no activable

Algunos desembolsos son activables, con10 la compra de inmovilizados materiales,

mientras que otros no lo son, como es el caso en muchas circunstancias de los gastos
de investigación y desarrollo.

Supongamos, por ejemplo, que la empresa ZYX posee unos activos totales de 1.000
millones, un beneficio de 250 millones y que se gasta 100 millones en investigación y
desarrollo.

La rentabilidad de esta empresa será:

(250 - 100) / 1.000 = 15%

Si ahora la misma empresa se gasta la misma cantidad en un nuevo inmovilizado material (que
amortiza en 10 años) en lugar de hacerlo en investigación, la rentabilidad será la siguiente:

(250 - 10) / (1.000 + 100) = 21,82%

Como vemos, en el segundo caso la rentabilidad es notablemente superior, cuando, de

hecho, la empresa partía de una situación idéntica, y ha hecho un esfuerzo económico
con vistas al futuro por valor de 100 millones en ambos casos.
 Es, pues, posiblemente injusto que, según las convenciones contables, en el primer caso
parezca que la rentabilidad es inferior.
Vl
o
u Claro está que, en los años siguientes, la situación se invertirá: si ambos esfuerzos obtie-
L.L
LLJ
nen un fruto similar en térrrlinos de beneficio (250 millones, si continúa siendo el del año
Z cero), en el primer caso el beneficio final será directamente esta cifra, mientras que en el
l...LJ
ro
segu ndo caso deberá restarse la amortización de la inversión. Igualmente, en el primer
w
o caso la inversión continuará siendo 1.000, n1ientras que en el segundo será 1.100 menos
Vl
o la amortización acumulada.
el:::
~
Z
l...LJ Imaginemos el caso de dos empresas idénticas. Si, por las razones que sea, una de ellas
U
realiza en un al10 determinado un esfuerzo en la dirección de Investigación y desarrollo,
mientras que la otra lo hace en compras de nueva maquinaria, sus índices de rentabili-
o dad pueden ser sustancialmente diferentes En un caso (investigación y desarrollo) el
<t
o desem bolso es u n gasto y, por )0 ta nto, dism inuye el beneficio, Iflientras que en el otro
- es un activo y, en consecuencia, sólo disminuye el beneficio por medio de !a amortiza-
ro
<t
Vl
ción, pero aumenta la Inversión.
Z
o
el.
Vl
w
o::: 2.2.3. Las interrelaciones de divisiones
l...LJ
o
Vl Finalmente llegamos al tercer problema en la evaluación de los centros de beneficios,
o que, como hemos avanzado, son las interacciones de las divisiones. Las interacciones de
o:::
~
Z las unidades organizacionales introducen un nuevo conjunto de problemas que resultan
l...LJ
U cruciales para saber qué pasa dentro de los centros.

Estas interacciones consisten esencialmente en el hecho de que los bienes o servicios

se transfieren de una unidad a otra. Esta cesión se compensa con un precio de trans-
ferencia que figurará, en consecuencia, tanto en las ventas de la unidad compradora
del producto como en el coste que asume la unidad vendedora. Cuando estas inte-
racciones se dan, las acciones de una unidad indIvidual no sólo afectarán a su propia
medida de evaluación, sino también a la medida de la segunda unidad con la que se
ha entrado en relación.

Tal como se verá con más detalle a continuación, la determinación de precios de trans-
ferencia no es una tarea fácil de llevar a cabo. Si lo fuera, y pudiéran10s tener unos pre-
cios "perfectos", el problema de las interacciones de divisiones estaría totalmente resuel-
to. Pero los problemas de interacciones de divisiones surgen normalmente a raíz de
otros aspectos asociados a las transacciones que se producen entre las unidades de la
propia organización, como por ejemplo la calidad, el servicio, la puntualidad de entrega,
las cualidades que afectan directamente a las dos unidades que se intercambian el bien,
pero que financieramente son difíciles de cuantificar y que un precio no puede reflejar
totalmente. Las interdependencias organizacionales y los precios de transferencia son,
pues, un tema importante y merecen un apartado propio.
 3. Interdependencias organizacionales
Vl
En el apartado anterior hemos puesto de manifiesto el hecho de que las unidades cons- o
tituidas como centros de beneficios no son plenamente autónomas, sino que tienen vín- u
LL
culos tanto con las otras divisiones como con la unidad central. De hecho, son estos vín- W
Z
culos lo que nos permite decir que los diferentes centros de responsabilidad son parte w
OJ
de una misma organización. w
o
Vl
Los vínculos a los que hacemos referencia son relaciones de interdependencia de uni- oO::::
dades que se basan en la cesión de bienes o servicios entre ellas, una cesión que recla- f-
Z
ma una compensación de la compradora por parte de la vendedora. w
U

Tal como se indicaba, el problema consiste a menudo en ponerse de acuerdo en la forma

de hacerlo, tanto en términos de fijación de precio de la transacción como en aquello que o
<C
resulta más difícil de refiejar, las diferentes condiciones de la transacción. o
~
OJ
<C
Pero ésta no es la Llnica forma de interdependencia de dos divisiones de una empresa, Vl
Z
sino la que se suele denominar interdependencia secuencial. También existen las inter- oo....
dependencias radiales, que estudiaremos a continuación. Vl
w
O::::
w
o
3.'. 111terdependencias radiales Vl
o
O::::
f-
Diremos que existen interdependencias radiales cuando la relación de interdependencia Z
w
se limita a la que se establece entre las unidades divisionales y la dirección central, pero U

no entre ellas, por el hecho de que los intereses de cada una no coinciden con los de las
demás.

El caso típico en el que esto ocurre es el de aquellas empresas sobradamente diversifi-

cadas (los conglomerados), con una cartera de productos muy extensa y sobre todo
diversa, donde puede no haber conexión alguna entre los productos que produce una
unidad de negocio y los de otra, de modo que los mercados a los que se dirigirá cada
una de las unidades también serán diferentes.

A pesar de su aparente desconexión, todas las unidades integran la misma organización,

es decir, que algLln tipo de vínculo ha de tener cada unidad con la empresa en su con-
junto para poder decir que forma parte de ella.

De hecho, en estos casos los vínculos se mantienen con la dirección central de la

empresa, con la que mantienen relaciones que suelen ser fundamentalmente de dos
tipos:

1) Dirección y gobierno.

2) Servicios diversos.
 3.1.1. Dependencias de dirección y gobierno

Lí)
De hecho, a pesar de que la mayoría de este tipo de empresas ofrecen un amplio mar-
o
-
u gen de autonomía a sus divisiones, existen una serie de aspectos y directrices decreta-
l.L
L..LJ
dos desde la dirección central comunes a las diferentes divisiones integrantes, a fin de
Z dar cohesión y coherencia al conjunto de la organización. Son aspectos globales, como
L..LJ
ca
por ejemplo las políticas, estrategias o formas concretas de gobierno que la empresa
L..LJ
o decide proseguir con objeto de conseguir sus objetivos.
Lí)

o
o:::
f- Normalmente, la formalización de estas maneras de hacer se manifiesta en forma de
Z
L..LJ directrices generales que se deben seguir; después cada división decidirá libremente los
U
medios que utilizará para seguirlas.

o Por ejemplo, la dirección general puede deterrninar que la empresa quiere llevar a cabo
«
o un tipo de estrategia competitiva basada en la alta calidad de los productos, o bien que
:=¡
- los proyectos de inversión que se impu Isarán serán aquellos que ofrecen una tasa de ren-
ca
«
Lí)
tabilidad mínima. Realizar o no una determinada inversión o bien introducir o no inno-
z vaciones en los productos de una deterrninada línea son cuestiones que decidirá el res-
oO-
Lí)
ponsable de la división en función de los intereses de ésta, dentro de las directrices
L..LJ
o::: generales.
L..LJ
o
Lí) Al margen de esto, la dirección central ejerce una función de control sobre las divisiones
o
o::: con la finalidad de comprobar que las cosas se están haciendo tal como se había pre-
f-
Z visto, ya que en último término es la responsable del funcionamiento de las diferentes
L..LJ
U divisiones.

3.1.2. Dependencias en servicios

M uchas veces algunas de las actividades de la empresa están centralizadas y ofrecen sus
servicios a todas las divisiones. Es el caso, por ejemplo, de un departamento adminis-
trativo contable único o bien de un servicio de asesoramiento legal o una auditoría inter-
na de la empresa, o un solo departamento de marketing común a todas las divisiones.

Un caso especial de esta interdependencia se encuentra en la función financiera de la

empresa, donde posiblemente hay transferencias de fondos de forma continua entre cen-
tral y divisiones, con decisiones tomadas esencialmente en el ámbito central. En estos
casos se puede considerar que las diferentes divisiones reciben un servicio de captación de
recursos financieros o de inversión de excedentes que proporciona el serlJer centralizado.

3.2. Interdependencias secuenciales

Cuando la relación de dependencia también se da entre dos divisiones, indepen-

dientemente de la dirección central, diremos que entre las dos existe una interde-
pendencia secuencial. Generalmente la relación de dependencia se establece, como
ya se ha dicho, por la transferencia de un bien o servicio que produce la una para la
ot ra, por el he ch o de q ue aqué I es part e o co m pon ente del o q ue fa b rical a seg u nd a
división.

Evidentemente, la división que transfiere este bien tiene derecho a una compensación
económica por la cesión.

Dirección
central

Finanzas
Marketing
y contabilidad

División, División 2 División 3

Detergentes y Industria Maquinaria
Jabones química agrícola

Mercado,
Mercado 2 Mercado 3
Supermercados
Farmacias Distribuidores
y pequeños
y laboratorios especializados
distribuidores

Imaginemos, por ejemplo, una gran empresa que, entre otras divisiones, tiene una que
se dedica a la producción de rnuebles y otra que es una carpintería. Evidentemente, para
la fabricación de sus productos, la primera de las divisiones utiliza madera que pod rá
comprar en la carpintería que forma parte de su mismo conglomerado a cambio de una
compensación monetaria. Al rnismo tiempo, la carpintería, si está constituida como cen-
tro de beneficios, no sólo venderá la madera que produzca a la división mencionada,
sino que tendrá un mercado propio exterior donde colocar sus productos. De hecho, las
dos disponen de mercados independientes y, dado que ambas están constituidas como
centros de beneficios, no tienen ninguna obligación de entrar en relación, sino que pue-
den recurrir a proveedores o clientes externos si las condiciones son mejores.

Madera
Fondos financieros
--
Carpintería División M

~
 Aparte de eso, por el hecho de pertenecer a la rrl isma organ ización, las dos divisiones
mantienen una relación de dependencia radial con la dirección central tal como se ha
Vl explicado en el apartado anterior. De esta dirección pueden recibir financiación, pautas
o
u
directivas, estratégicas por seguir y servicios diversos. A la vez, la dirección central con-
L.L trola el funcionamiento de las divisiones y posiblemente recibe las transferencias de los
LLJ
z fondos generados dentro de sus propias divisiones.
LLJ
co
LJ..J

o
Vl
o Ahora bien, estas relaciones ahora las tendremos en cuenta sólo indirectamente. Las
eL:
~
dependencias en las que queremos poner más énfasis y que se analizarán a continua-
Z
ción son aquellas que se establecen entre dos centros de beneficios independientes
por la cesión de un determinado bien o servicio del uno al otro.

o Aquello que básicamente constituirá el tema central de este apartado será cómo puede
«
o establecerse la compensación monetaria que la unidad receptora tendrá que pagar por esta
- cesión, es decir, de qué forma se podrá fijar el precio por la transferencia del bien o servicio.
co
<I:
Vl
Z
o
CL
l/')
Debe hacerse esta aclaración porque, en sentido estricto, las unidades divisionales pagan
Lu
ce:: una cantidad determinada a la matriz por los servicios centrales que les ofrece, aunque
w este pago sólo se haga indirectamente. El pago no se realiza mediante un desembolso
o
Vl directo, sino que tendrá un reflejo y una valoración contable para las divisiones, en el sen-
oO:::. tido de que, en general, los gastos centrales se reparten entre las diferentes divisiones,
¡-
Z imputando una pequeña cantidad dentro del coste total de cada uno de los productos
uJ
fabricados, a pesar de que la relación que mantiene con el servicio sea indirecta.

Electrolux S.A.

Productos
acabados
División M

Motores

4. Los problemas de los precios de transferencia

Los precios de transferencia son importantes porque repercuten directamente en el

beneficio de cada una de las unidades, y el beneficio es la medida por la que son eva-
luadas dichas unidades.
 En el caso de la unidad A, que produce y vende el bien a la unidad B, la cesión se consi-
dera como una venta más de la división, la cual se ha hecho según el precio de transfe-
rencia deterrninado. Al mismo tiempo, para la unidad B, la recepción de este bien que- VI
o
dará registrada con10 otra de las compras de la división, contabilizada también según el u
precio de transferencia. 1.L
W
Z
w
CJJ
w
4.1. Precios de transferencia sin mercado para el producto intermedio o

o
o.:::
Trataremos de introducir a continuación el problema de los precios de transferencia en f--
Z
una situación en que no hay mercado para el producto intermedio. Lo haremos median- w
U
te un ejemplo.

La empresa Electrox, S.A., fabricante de diversos tipos de productos eléctricos, consta de o

<t:
diversas divisiones organ izadas como centros de beneficios según líneas de productos: o
-
ro
La división Z, dedicada a la producción de electrodomésticos de pequeñas dimensiones, «
Vi
compra los motores que incorpora a sus productos a otra unidad de la misma empresa, z
oo-
la división M. Supondremos que la división M fabrica este tipo de motores exclusiva-
Vi
mente para la división Z, ya que la especificidad en su fabricación impide que se puedan
vender fuera. Obviamente esta última sí que vende sus productos al mercado externo. El w
o
problen1a se planteará a la hora de fijar el precio al que la división M venderá sus moto- ln
res a la división Z. Supondremos, de momento, que toda la producción de la división M oer::
1-
es de motores vendidos a la división Z y que ésta también fabrica sólo un producto (un Z
w
secador de mano, por ejemplo). U

Imaginemos que los costes variables de los motores son de 3 euros por unidad y que los
gastos fijos de la división M son de 10.000 euros en total. Una vez transferidos los moto-
res, la división Z los incorpora a sus secadores de mano, que tienen un coste variable
adicional de 4 euros por unidad. Los gastos fijos de la división Z son de 30.000 euros.

Ambas divisiones poseen una capacidad práctica de 4.000 unidades, de manera que la
división M tiene unos costes unitarios, calculados sobre la capacidad práctica, de 5,5
euros, como se puede ver en la tabla siguiente:

El coste variable y el coste unitario total no Incluyen el precio de transferencia del motor

La división Z, prescindiendo del coste que le pueda traspasar la división M (es decir, del
precio de transferencia), tiene los costes que se muestran en la segunda colurnna de la
tabla anterior.
 La empresa debe fijar el precio al que venderá sus secadores en el mercado, teniendo en
cuenta que cuanto más alto sea el precio, menos venderá. Suponemos, por ejemplo, que
Vl los vende a un precio de 22 euros, con lo que la demanda es de 3.400 unidades. La
o-
u- empresa se plantea si no haría mejor en bajar el precio a 20 euros, en cuyo caso proba-
1.L
W
blemente podría vender hasta las 4.000 unidades que conforman su capacidad práctica.
Z
w
CO
Tratemos ahora de resolver este problema desde el punto de vista de la empresa en su
w
o conjunto.
Vl
ocr::::
f- Calculemos el beneficio de cada alternativa:
Z
w
U
1) Si el precio de venta es de 22 euros/unidad:

o Beneficio = 22 . 3.400 - (3 + 4) . 3-400 - (3 0 .000 + 10.000) = 11.000 euros

«
o
- 2) Si el precio es de 20 euros/unidad:
co
«
Vl
z Beneficio = 20 . 4.000 - (3 + 4) . 4. 000 - (3 0 .000 + 10.000) = 12.000 euros
oo-
Vl
w
cr:::: Resulta, pues, que para Electrox es mejor fijar u n precio de venta de 20 euros/u nidad.
w
o
Vl Veamos a continuación qué sucede en cada una de las divisiones. Desde el punto de
ocr:::: vista de la división Z, considerada como centro de beneficios, el beneficio dependerá del
f-
Z precio de transferencia que se acabe fijando. Supongamos, por ejemplo, que el precio de
w
U transferencia de cada motor fuera de 7 euros, que representaría el coste completo de
fabricar el motor más un cierto margen (1,5 euros) para la división M. Los beneficios
resultantes para esta división serían los siguientes:

1) Si el precio de venta de los secadores es de 22 euros por unidad:

Beneficio = 22 . 3-400 - (7 + 4) . 3-400 - 30 .000 = 7.400 euros

2) Si el precio de venta de los secadores es de 20 euros por unidad:

Beneficio = 20 . 4.000 - (7 + 4) . 4. 000 - 30.000 = 6.000 euros

Por lo tanto, si fijamos un precio de transferencia de 7 euros/unidad, a la división Z le

convendrá que el precio de venta se fije en 22 euros/unidad.

Si, en cambio, el precio de transferencia fuera de 3 euros/unidad (que es el coste varia-

ble de la división M), entonces el beneficio para la división Z según las dos alternativas
de precio sería:

3) Con un precio de venta de 22 euros/unidad:

Beneficio = 22 . 3-400 - (3 + 4) . 3-400 - 30 .000 = 21.000 euros

4) Con un precio de venta de 20 euros/unidad:

Beneficio = 20 . 4.000 - (3 + 4) . 4. 000 - 30 .000 = 22.000 euros (./)

O
u
Así pues, el mejor resultado para la división Z coincide con lo que es mejor para el con- l.L
W
junto de la empresa. Z
w
CCl
w
Hasta ahora no hemos efectuado los cálculos para la división M, que son los que hacen o
que las cuentas l/cuadren". El beneficio que obtendría con un precio de transferencia de (./)

O
7 euros sería el siguiente: ¡y
f--
Z
CLJ
U
1) Si el precio de venta del producto final es de 22 euros:

Beneficio = 7 . 3.400 - (3 . 3.400) - 10.000 = 3.600 euros o

«
o
2) Si el precio de venta del producto final es de 20 euros: =:J
-
aJ
..::::(
(./)

Beneficio = 7 . 4. 000 - (3 . 4. 000) - 10.000 = 6.000 euros z

O
CL
l/)

Si el precio de transferencia fuera, en cambio, de 3 euros/unidad, dado que la división M CLJ

o:::
sólo puede recobrar sus costes variables, tendría una pérdida igual a sus costes fijos en w
o
cualquier caso, independientemente del precio de venta del producto final y del número VI

de unidades vendidas. Es decir: O

O::::
f---
Z
LJ.J
3) Con cualquier precio de venta:

Beneficio = -10.000 euros

Todo esto queda resumido en la tabla siguiente, donde podemos ver que en caso de que
el precio de transferencia fuera de 7 euros, la ganancia adicional de la división Z en la alter-
nativa de vender a 22 euros queda más que compensado por la pérdida de beneficio de la
división M. En contraste, la pérdida de la división M en caso de que el precio de transfe-
rencia sea de 3 euros se ve más que compensada por la ganancia de la otra división. Por lo
tanto, la mejor alternativa para Electrox, S.A. será fijar un precio de venta de los secadores
de 20 euros (como ya habíamos visto desde el comienzo), lo que le perrnitirá obtener un
beneficio de 12.000 euros, superior en 1.000 a lo que obtendría si vendiese a 22 euros.

Los beneficios de la empresa en su conjunto serán la suma de los beneficios que obtiene
cada una de sus divisiones. Lógicamente, y tal como se observa en la tabla, el beneficio
que obtiene la empresa en su conjunto es independiente del precio de transferencia que
se acabe fijando, ya que éste no representa un coste para el conjunto de la empresa.

20 euros 3 euros -10.000 22.000 12.000

20 euros 7 euros 6.000 6.000 12.000

22 euros 3 euros -10.000 21.000 11.000

22 euros 7 euros 7AOO 11.000

 Pero, por otra parte, determinar un precio de transferencia o bien otro sí que incide direc-
tamente sobre los beneficios de cada una de las divisiones por separado. En el caso de la
VI división M, el precio de transferencia multiplicado por el número de unidades transferidas
O
constituye sus ventas, y en el caso de la división Z el precio de transferencia se contará
u
L.L. como una compra, como un coste variable más, el cual, sumado a los costes variables de
W
Z los secadores y multiplicado todo por el nLlmero de unidades producidas, nos dará el total
w
ro de sus costes variables.
L..LJ
o
VI Por lo tanto -y éste es un punto importante-, el precio de transferencia puede infiuir en rea-
oo:::
f-
lidad en el beneficio total de la empresa por medio del mecanismo de la ton1a de decisión.
Z Supongamos, por ejemplo, que el precio de transferencia se establece por alguna razón en
LJ...J
U
7, como habíamos analizado anteriormente. Si la división Z tiene atribuciones para poner
precio a sus productos (como sería lógico), sin duda le conviene poner el precio de 22 (que,
o con un precio de transferencia de 7, es lo que maximiza sus beneficios); la división M, por
« su parte, tendrá que obtener un beneficio menor (no óptimo para el conjunto) como con-
e
- secuencia de esta decisión. Es decir, a posteriori el precio de transferencia es sólo una asig-
[[)

«v, nación del beneficio a una u otra división, pero a priori si se establece un precio por el meca-
z nismo que sea, éste puede condicionar el resultado para el total de la empresa.
O
o...
VI
L..LJ
o:::
Estos resultados se pueden generalizar. Independientemente de cuáles sean los números
L..LJ concretos, si quien toma la decisión sobre el precio de venta al cliente final es la división que
o
VI
vende el producto final al exterior (la división Z), lo hará de acuerdo con aquel precio que
oO:::: maxirnice sus propios beneficios (es decir, su margen de contribución). Así pues, estando
!-
Z las dos divisiones trabajando por debajo de su capacidad, si todo el margen de contribución
u de la operación se lo queda la división Z, es decir, si el precio de transferencia es el coste
variable, la división Z tomará siempre decisiones adecuadas para el conjunto de la empresa.

En general, pues, se puede afirmar que el coste variable será un buen precio de transfe-
rencia en situaciones en las que la división productora trabaja a baja capacidad y, por lo
tanto, su coste de oportunidad es igual a cero.

4.2. Congruencia de objetivos y equidad

Hasta aquí hemos estudiado el problema de la fijación de precios de transferencia exclusi-

vamente como un problema de congruencia de objetivos. Pero existe otro criterio: el de la
equidad. Desde este punto de vista, la solución anterior es muy poco equitativa para con la
división M, que tendrá una pérdida igual a sus costes fijos y, por lo tanto, será un centro de
beneficios un poco peculiar. A veces, para compensar este problema, se fija algún tipo de
subsidio, que la división compradora se compromete a pagar a la que le cede el producto al
coste variable. Con estas medidas no se resuelven, sin embargo, todos los problemas que
plantea el sistema, sino que se trasladan a la determinación de la cantidad del subsidio.

Si consideramos la situación desde el punto de vista de la división M, pues, la solución de

fijar un precio de transferencia igual a sus costes variables no se presenta con10 una pers-
pectiva muy alentadora. Una de las principales razones reside en el hecho de que esta deci-
 sión provocaría inconsistencia entre la estructura organizativa vigente en la empresa y su sis-
tema de evaluación de las divisiones, tanto en sí rnismas como con respecto a su gestión.
v)

Tal como se decía al principio, las divisiones están constituidas como centros de beneficios
o
U
y, por lo tanto, serán evaluadas como tales. Así pues, en cuanto a la división M -en la que u_o
uJ
se ha fijado un precio de transferencia que le provoca una pérdida equivalente a sus gastos Z
L.L!
fijos-, si se evalúa según el beneficio que genere, se llegará a la conclusión de que se trata co
uJ
de una división no rentable, lo que no solamente es erróneo, sino que puede resultar per- o
(JI
judicial para el conjunto de la organización. El perjuicio que puede significar resultará evi-
o
dente si la empresa decide cerrar la división M y tiene que comprar fuera los motores que n:::

ésta fabricaba, ya que probablemente la división Z se verá obligada a pagar un precio más z
'0
elevado y con unas condiciones de servicio y calidad inferiores a las obtenidas cuando se
mantenían relaciones con la división M.

Aparte de eso, para el director de la división M y para las personas que trabajan en ella, el
hecho de saber que cada mes perderán consistentemente 10.000 euros no resulta nada
motivador, en el sentido de que si saben que hagan lo que hagan, independientemente del
esfuerzo que pongan, cada mes tendrán una pérdida próxima a 10.000 euros, es posible z
C)
que no estén incentivados a emplear esfuerzos para realizar un trabajo más eficiente o CL
V)
esmerado. La división M no tiene otra forma de reducir la pérdida de 10.000 euros que LLJ
0-'::::

intentando reducir sus costes, lo cual no será siempre posible ni una buena solución para LJ.J
o
la empresa. ll")
o
cr
f--
En realidad se ha partido de un supuesto inicial que hace que el problema parezca poco Z
LJ.J
real: la consideración de la división M como centro de beneficios, dado que no vende al o
exterior, sino que su papel se reduce al de suministrador interno. Una unidad de estas
características más bien se tendría que constituir como un centro de costes en lugar de
hacerlo como un centro de beneficios. Si fuera así, la medida de la eficiencia de la unidad
y de la manera en que es llevada se haría sobre la base de la eficiencia en los gastos,
mediante un análisis de desviaciones sobre el coste estándar, ya que los costes son la única
variable de la que se puede responsabilizar la unidad.

4.. 3- Precios de transferencia en situaciones de plena capacidad

Hasta ahora hemos considerado el caso en que ninguna de las dos divisiones involucradas
trabajaba a plena capacidad.

Seguidamente querríamos dedicar nuestra atención al caso en que al menos una de las divi-
siones (por ejemplo, la que habíamos denorYlinado M) tiene un producto alternativo para
ofrecer al mercado que puede desarrollar toda su capacidad de producción. Supongamos,
pues, que la división M puede fabricar un producto alternativo (otro tipo de motor que lla-
maremos el motor N), que ocupa por unidad la misma capacidad de producción que los
motores que vende a la división Z y del que el margen de contribución es de 4 euros por uni-
dad. Supondremos también que hay demanda sobrada del motor N, es decir, que toda la
capacidad de producción que no se dedica al otro motor se puede dedicar a éste sin proble-
ma de venta. Y continuaremos suponiendo que no hay mercado para el producto intermedio.
 Entonces, por cada motor que se produzca, hay que dejar de fabricar una unidad del pro-
ducto X, con lo que la empresa deja de obtener un margen de contribución de 4 euros.
VI Por lo tanto, los números cambian de forma decisiva, ya que si el secador se vende a 20
O
u
euros se consigue (como antes) un beneficio de 12.000 euros, mientras que si se vende
LL a 22 euros se consigue el mismo beneficio que antes (es decir, 11.000 euros) más el mar-
l...LJ

Z gen de contribución del nuevo motor, que será:

l.J.J
c:o
L.U

o 600 unidades· 4 euros/unidad = 2.400 euros

V)
o
cr.. En total, por lo tanto, se conseguirán 13-400 euros si se vende el secador a 22 euros por
f-
Z unidad; en consecuencia, un precio de transferencia de 7 euros, que haría que la división
L.L.I
U
Z pusiera un precio final de 22 euros, es en este caso mejor que el de 3-

o
«
o Esto también se puede generalizar. El precio de transferencia ideal, para cualquier
- situación, es el coste de oportunidad de fabricar el producto intermedio en cuestión, y
OJ
« este coste de oportunidad (que en el caso de estar la empresa a baja capacidad era su
VI
z coste variable) ahora, trabajando a plena capacid.ad., es el margen de contribución que
o0,-
se puede conseguir con productos alternativos. Es decir, los 3 euros de coste variable
VJ
más el margen que podría conseguir con otro pr0ducto (4 euros) hasta un total de 7.
L.l.J
o

o Evidenten1ente, en caso de que u na unidad del producto alternativo y una unidad del
ce:::
f-
Z motor original no utilizaran la rnisma capacidad de fabricación, se corregiría el margen
LJ..J
u proporcionalmente a las horas, de forma que se obtuviera el misn10 margen por hora
con cualquiera de los dos productos.

Este tipo de solución es bastante equitativa, ya que da a cada división el coste de opor-
tunidad de fabricar el producto correspondiente. Aplica, pues, el segundo criterio de eva-
luación de un sistema de control de una manera razonablemente satisfactoria.

El cálcu lo del coste de oportu nidad se puede ver bastante corn plicado cuando la canti-
dad de productos es elevada, cuando la capacidad de producción se define en diversas
dirnensiones, etc.; entonces se precisan rnétodos rnás complejos y no siempre fáciles de
uti Iizar.

4.4. El establecimiento de precios de transferencia según el precio de mercado

Finalmente, consideremos la situación en que existe un mercado competitivo para el

producto intermedio y, por lo tanto, hay un precio de mercado al que las diversas empre-
sas pueden comprar o vender toda la cantidad que deseen de este producto.

Así pues, supongamos que hay mercado para los motores, en el que la división M puede
vender cualquier cantidad de este producto por 8 euros la unidad. Entonces, el precio de
transferencia adecuado para los motores vendidos a la división Z es también de 8 euros.
Veámoslo a continuación.
Supongamos primero que el secador se vende a 20 euros por unidad. Esto agotaría la
capacidad de producción de ambas divisiones, y ya hemos mostrado anteriormente que
el beneficio total sería de 12.000 euros. Lí)

o
u-
Supongamos ahora que se vende a 22, existiendo mercado para vender más motores si LL
W
hay capacidad para producirlos. El beneficio total sería ahora de 11.000 euros (como Z
w
antes) por la venta de secadores, pero la división M podría vender, además, 600 moto- CD
w
res al exterior. Ello representaría un margen de contribución adicional (y, por lo tanto, un o
beneficio adicional) de un total de 14.000 euros. Veámoslo: \.1)

o
ce:
1-
(8 - 3) euros· 600 unidades = 3.000 euros Z
uJ
U

Mostraremos a continuación cómo un precio de transferencia de 8 euros ocasionaría

congruencia de objetivos. Con un precio de transferencia de 8, la división Z, actuando en o
su propio interés, pondría un precio de venta de 22, ya que su margen de contribución
«
o
es el siguiente: ~
-
CD
«
Lí)

(22 - 12) .3.400 = 34.000 euros z

oo...
VI
En cambio, a un precio de 20 el margen sería: UJ
ce:
w
o
(20 - 12) .4.000 = 32.000 euros Lí)

o
ce:
1-
Observamos que en este su puesto de existencia de n1ercado para el producto interme- Z
w
dio, el beneficio de la división Z disminuye sensiblemente en relación con el que tenía en U

el primer supuesto, donde no había mercado. En cambio, el beneficio de la división M

aumenta sensiblemente, ya que en el segundo supuesto seria:

(8 - 3) euros/unidad· 4.000 unidades - 10.000 euros = 20.000 euros

Esta disminución y este aumento tienen un gran sentido económico, dado que en el pri-
mer caso el coste de oportunidad de fabricar un motor es sólo su coste variable (es decir,
no es un bien apreciado en el mercado), mientras que en el segundo caso hay que aña-
dir el margen del producto, lo que indica que es un bien deseado en el mercado. Igual-
mente, si los números fueran diferentes y el precio de mercado fuera de 5, por ejemplo,
inferior al coste completo de la división M (que es de 5,5), esta división tendría pérdidas
(y, por lo tanto, la división Z obtendría un beneficio superior). Pero esto, lejos de ser un
defecto, pondría sólo de manifiesto que la división M no es rentable comparada con lo
que hacen otras empresas del sector, es decir, que hay empresas que son más eficientes
que la división M fabricando el mismo producto y, por lo tanto, sería un buen indicador
para plantearse qué hay que hacer en el futuro con dicha división. A la vez indicaría cla-
ramente la rentabilidad (alta) de la división Z.

t~J¡ieslcJlt~rddi¡talmD'ren esperfecramente generalizaDle: siempre que el producto inter-

mercado en el 9ye p~e~a ~en?er o ~ompra~~LJalquier cantidad el
de tran$ferencia ideal es el precio de mercado, ya que es obviamente el coste de
 oportunidad para la empresa de utilizar el motor al producir un secador. Como siem-
pre, el coste de oportunidad proporciona el incentivo correcto a ambas divisiones, que
Vl
o las impulsa a hacer aquello que es óptimo para el conjunto. Además, el beneficio de
cada división es un excelente indicador de la rentabilidad económica de la división: si el
beneficio es suficiente o superior, la división es candidata a la continuación, o incluso a
z
ca
la expansión; ahora bien, si es negativo o insuficiente, puede ser candidata al cierre.

'/1
o
O:::::'
Aquí, sin embargo, hay que ir con cuidado con un argumento falaz que se oye muchas
z veces en este contexto, el de que si la división M vende los motores a la división Z a un
precio inferior al del mercado, esta segunda resulta "más competitiva". En cierto senti-
do es verdad, ya que probablemente puede vender más unidades (4.000) a un precio
inferior (20), pero eso sería a costa de obtener menos beneficio para la empresa en su
o
« conjunto. Así pues, en general, ésta no sería una buena estrategia.
o

CO AqUi habn3 Que considerar la del en que la división Z fuera una ¡¡empre-
<,t
'J! sa najente", con un I'nercado en expansión, y conviniera obtener una participación alta
Z
o en el nl e r ead() i o él n t es eo rn o i nver Si Ó n pél ra re nt ab i I¡Z (3 r el fu t u ro. Sin o e S así, no
!:l.
vi ti e ne n i n g1~1 n se n ti d o q ue la d iv ¡si ó n rv1 ha ga a la Z que no eS t é j u S t ifi cad a
en un ahono de costes

Vl
o
o:::
i- 4.. 5.. El establecimiento de precios de transferencia basados en el coste completo
Z
LLJ
U
Muy a menudo, en la práctica, los precios de transferencia se deterrrlinan a partir del
coste com pleto del prod ucto. Es una situación u n poco paradójica, ya que hasta ahora
no hemos encontrado ningu na razón para utilizarlo. El coste de oportun idad, tanto si es
en términos del puro coste variable como del precio de mercado, es todavía mejor base
de referencia. Pero, en principio, no hay ninguna relación obvia o inmediata entre el coste
variable, el precio de mercado y el coste completo. Por lo tanto, nos encontramos en la
situación, paradójica, como decíamos, de que no existe una justificación rigurosa para la
práctica más util izada en la realidad.

La razón de esta práctica hay que buscarla probablemente en el hecho de que el coste
completo representa una aproximación (que incluso puede ser una buena aproximación)
al coste de oportunidad de producir el producto a largo plazo, es decir, antes de tomar
la decisión de asumir los costes fijos.

Pensémoslo en términos de estableci m iento de precios de venta al exterior. En aquellas

situaciones en las que existe un precio de mercddo, hay que adaptarse a él, de manera
que para un producto homogéneo o no diferenciado al que se quiera poner precio, la
consideración de cuál es el precio al que lo vende la competencia es la primordial.

Hasta aquí podemos decir prácticamente lo mismo con respecto al establecimiento de

precios de transferencia: cuando hay u n precio de mercado claramente identificable, hay
que adoptarlo también como precio de transferencia.
Es más interesante para nuestros propósitos la situación competitiva en que no existe
precio conocido. Es decir, una situación en la que se sabe que habrá un precio de mer-
cado, establecido mediante ofertas corn petitivas, con10 sucede, por ejem plo, en el V)

rnundo de la construcción, pero que no es conocido a priori por razones obvias. A veces o
u-
incluso es posible que el producto no sea perfectan1ente homogéneo, ya que las diver- LL
W
sas ofertas pueden presentar algu nas variaciones. Entonces es frecuente que las empre- Z
w
sas, aun teniendo en cuenta el posible precio de los competidores, traten de establecer co
uJ
el precio a partir de sus costes completos, que incluyen un reparto de fijos e indirectos, o
quizás con algún beneficio adicional. V)

o
a::::
f-
Esta práctica se puede justificar con dos tipos de razones. En primer lugar, si la empre- Z
w
sa tiene una tecnología semejante a la de las empresas de la competencia, se puede U

suponer que los precios de éstas serán l/similares" a los obtenidos haciendo un cálculo
l/correcto" de costes, ya que en general se puede esperar que todas las empresas con- o
currentes se quieran ganar la vida de n1anera parecida. Por lo tanto, el cálculo de costes «
o
permite l/adivinar" en cierto modo lo que ofrecerán los competidores. En segundo lugar, -
CD
se puede argumentar que el coste completo es el precio mínimo que la empresa está dis- «
VI
puesta a aceptar en condiciones normales. 0, dicho de una forma ligeramente diferen- z
te, si la empresa tuviera que decidir a la vez si entrar en el negocio o no (y, por lo tanto,
oo-
Vl
si asumir o no los costes fijos), por una parte, y a qué precio hay que aceptar pedidos, w
a::::
por otra, sólo se plantearía contestar que sí en la primera pregunta si el precio de los w
o
pedidos superara de media su coste completo. Como, de hecho, podemos decir que en VI

algún sentido la decisión de continuar o no en el negocio se plantea constantemente, o

ce::
f-
podemos llegar a la concl usión de que el coste completo representa el coste de oportu- Z
w
nidad a largo plazo para la empresa. Ello no excluye, claro está, que en situaciones pun- U
tuales se puedan aceptar precios basados únicamente en el coste variable; en cambio,
excluye que esto se pueda hacer por sistema.

La lección que se debe extraer con relación a los precios de transferencia es fácil de ver.
Si por un lado vemos que el precio ideal de transferencia es el precio de mercado y por
otro lado constatamos que los precios de mercado se fijan normalmente cubriendo los
costes completos, parece lógico querer cubrir los costes completos también en los pre-
cios de transferencia.

El inconveniente esencial que conlleva la utilización de costes completos como base de

los precios de transferencia es que si la división productora no es eficiente, el precio de
transferencia puede l/protegerla" cubriéndole por definición todos sus costes y más, pero
sin o hay n1 ercado i nte rmedio, éste puede ser un pro bIem a de d ifí ciI soIució n, ta nto si se
utiliza el coste completo como si se utiliza cualquier otro método basado en costes.

Además, la determinación del precio de transferencia en función del coste completo del
producto soluciona mucho mejor los problen1as de equidad que se podrían presentar en
el caso de hacerlo partiendo del margen de contribución, ya que al menos se permite a
la división productora cubrir totalmente sus costes, incluyendo quizás la obtención de un
beneficio adicional, lo que es bastante más motivador para los encargados o responsa-
bles de la división.
e 4. 6 . Resumen: bases de establecimiento de los precios de transferencia

VI En resumen, y después de todas estas consideraciones, las posibles bases de cálculo de los
o-
u- precios de transferencia son las siguientes:
LL
W
Z
w
1) El precio de mercado, si existe. Es, en principia, el mejor precio de transferencia posible,
CO
ya que da a la vez congruencia de objetivos y equidad a las divisiones afectadas. Puede
W
o ser conveniente rebajarlo un poco en algunos casos si la venta interna ahorra algunos
VI
o costes en relación con una venta al exterior. Cuando no existe precio de mercado, se
D:::::
~
pueden considerar las alternativas que se exponen a continuación.
Z
w
U
2) El coste variable. Puede ser adecuado cuando la división productora del producto inter-
---
-
- medio está muy por debajo de su capacidad. No es, como se ha visto, equitativo, ya que
------
o hace que la división productora tenga una pérdida.
«
o
- 3) El coste variable más alguna cantidad o tanto por ciento adicional. Se utiliza en ocasio-
ro
«
VI
nes para paliar el problema anterior, proporcionando a la división productora un cierto
z margen de contribución. Si la cantidad adicional es el coste de oportunidad a corto
oo...
ll)
plazo, produce congruencia de objetivos a corto plazo. No siempre la produce, sin
UJ
D::::: embargo, en otras circunstancias.
w
o
V) 4) El coste cornpleto. Se utiliza como aproximación al coste de oportunidad a largo
o
O:::: plazo. Es probablemente el más usado cuando no existe precio de mercado. A corto
f--
Z plazo nunca da congruencia de objetivos, estrictamente hablando. Se puede esperar
UJ
u que lo haga a largo plazo.

5) El coste completo más una cantidad o un tanto por ciento adicional. Se utiliza en los casos
en que parece que el coste completo únicamente no es suficiente como remuneración de la
división vendedora, ya que el coste de oportunidad a largo plazo incluye un cierto beneficio.

4.7. Procedimiento para establecer precios de transferencia

Independientemente de qué solución técnica se dé al problema de los precios de transfe-

rencia, debe señalarse que éstos no caen del cielo, sino que alguien los determina en algún
momento. Un tratamiento a fondo del problema excedería claramente los límites de este
módulo, ya que tiene derivaciones que van mucho más allá del control de gestión y que
corresponden más a dirección generala a comportamiento organizativo. De todos modos,
querríamos indicar brevemente las líneas generales de solución de una cuestión que es
parte integral del problema de los precios de transferencia.

El procedimiento más coherente con la descentralización es que la división productora pro-

ponga los precios de transferencia y la división compradora los acepte o no, tal como se
haría con un cliente externo.

Obviamente, y tal como se haría con un cliente externo, si no hay acuerdo puede haber todo
un proceso de negociación hasta llegar al acuerdo final o a la ruptura de las negociaciones}
pero en el caso de los precios de transferencia puede darse al final una intervención de la
dirección central. Sin embargo, diremos de inmediato que una intervención de este tipo va
siempre en detrimento de la descentralización real de la organización y, por lo tanto, la l/)

O
dirección central tiene que tratar de evitarlo siempre que sea posible. Una medida inversa -
u
del éxito de un sistema descentralizado es el número de veces en que la dirección central l.L
W
debe intervenir: cuanto más alto sea este nLlmero, peor funcionará el sistema. Z

w
Un proceso de negociación es fácil que llegue a buen término si se cumplen algunas con- o
diciones. Es necesario, en primer lugar, que haya algún tipo de mercado intermedio que l/)

O
evite situaciones de monopolio bilateral, donde el precio final dependerá sólo del poder CY:
~

relativo de cada una de las partes implicadas. Para que la negociación sea equitativa, ambas Z
w
U
partes han de tener un poder de negociación sirnilar, lo que significa en la práctica que las
dos partes deben tener libertad para comprar o vender fuera. Una situación negociadora
resultaría desequilibrada, por ejemplo, si la división suministradora del producto transferi- o
«
do se viera obligada, por las directrices generales de la organización, a vender al interior de o
la empresa, pero, en cambio, la división compradora del bien tuviera plena libertad para :=J
-
ro
comprar este producto a proveedores externos, ya que eso le concedería un poder de nego- «
l/)

ciación más elevado que acabaría repercutiendo en un precio de transferencia más bajo. z
O
el.
l/)

Naturalmente, es difícil que las dos divisiones tengan exactamente el rnismo poder de nego- W
CY:

ciación, pero los posibles desequilibrios o diferencias deben considerarse desde un buen w
o
comienzo. Para los posibles conflictos derivados de la negociación de los precios de trans- l/)

ferencia, algunas empresas incluyen un esquema de arbitraje, que suele ser protagonizado O
CY:
~
por la alta dirección de la organización. La dirección central tiene que ser capaz de hacer de Z
w
mediadora, pero es deseable que lo haga sólo si se lo piden las partes implicadas, para res- U

petar el espíritu de la descentralización que ha conducido a establecer centros de beneficios.

Lecturas recomendadas

Se recomienda muy especialmente la lectu ra y estudio de casos reales sobre los diversos
temas del módulo. El objetivo fundamental de la lectura de casos es visualizar los proble-
m as re aIes que se pre sen t3 n en Ias organiza el ones. En este módulo, estoes part ¡cular-
m en t e i m porta nte e n el tem a del os p re cios de t ransfe re nc j a,en el que la literat u 1- a te Órica
suele deformar bastante lo que son los problenlas reales en esta á.rea. Véanse, pues, con
especial atención los casos 5.2, 5-3 Y 5.4 que citamos a continuación. idealrnente estos
casos se deberían trabajar o discutir con otras personas, pero si esto no es posible, se reco-
mienda tomar partido por alguna de las opciones que plantean los casos y argumentarla
hasta el final ante un posible oponente. En concreto, recomendarnos los casos siguientes.

Caso 4.2: Polysar Limited.

Caso 5.2: Birch Paper Company.
Caso 5.l General Appliance Corporation.
Caso 5.4: Strider Chemical Ca.

Del libro R. N. Antony; J. Dearden; V. Govindarajan (1992) tv1anaglng control systerns

Richard D. Irvvin. ]3 edición.

De los dos últimos casos anteriores, hay disponible una traducción española hecha por IESE.
RESUMEN

Muchas empresas se ven obligadas a descentralizarse en divisiones y, por lo tanto, a dele- V1

o
gar su dirección a personas que serán responsables de su funcionamiento. La causa de u-
esto obedece a la especialización de las tareas y a la dispersión de la información. l.l-
LLJ
Z
UJ
OJ
Que la organización adquiera esta forma divisional significa que cada una de las unidades
se consolida como un centro de beneficios y que será por esta variable que se medirá su
Líl
eficiencia y se evaluará la gestión de su responsable. o
o::::

z
Esta autonomía obliga muchas veces a definir las interacciones que se producen entre las u..J
u
divisiones para la fijación de un precio de transferencia. Este establecimiento no es senci-
llo ni homogéneo, en el sentido de que, dependiendo de la situación, se aplicará un méto-
do o bien otro. La principal relevancia que tiene todo esto radica en la íntima vinculación o
<r
que mantiene con el sistema de control y de rernuneración de la empresa. o
-
CD
<C
VI
z
o
(l
V)
l.LJ
o::::
lLJ
o
l/!
o
1-
Z
LJ.J
l~)
El sector del automóvil ha experimentado importantes cambios en los IJltimos 25 años.
La primera crisis del petróleo del año 1973 supuso la busca de la eficiencia energética
sobre la base del ahorro de combustible. Poco a poco, ios volúmenes de producción se
fueron incrementando y las nuevas tecnologías de procesos permitían una mejora en la
eficiencia de fabricación.

Los clientes tienen cada vez más una mayor información sobre los productos del sector,
circunstancia que se traduce en un incremento de la exigencia y la infiuencia en sus deci-
siones de compra de variables competitivas como el precio y la calidad del producto y
del servicio asociado a la com pra. Atender estas necesidades es u na tarea realmente
complicada, teniendo en cuenta que actualmente el mercado del automóvil es un mer-
cado muy global izado y competitivo, donde los márgenes son muy pequeños.

Estos factores han provocado que Nissan Motor Ibérica, S.A. haya optado por la reduc-
ción del plazo de desarrollo de nuevos modelos, la renovación de los mismos, la opti-
mización de los sistemas operativos y el control exhaustivo de costes e inversiones. La
empresa tiene la convicción de que una buena gestión de los proyectos se basa en la con-
secución de competencia en calidad, coste y suministro (el llamado sistema CCS), en
coherencia con las pautas del Kaizen.

ESTRUCTURA DE LA MULTINACIONAL NISSAN CORPORATION

N issan Motor Ibérica forma parte de la m ultinacional japonesa N issan Corporation. Esta
IJltima, a su vez, pertenece a un Keiretsu, un grupo de empresas que presentan una serie
de participaciones cruzadas. El Keiretsu, al cual está adherida N issan, responde al nom-
bre de Fuyo y está compuesto por el Fuji Bank, la Yasuda Mutual Life Insurance, el grupo
comercial Marubeni Corporation, la inmobiliaria Tokyo Tatemono, la siderúrgica NKK y la
electrón ica H itach i.

N issan, aparte de su actividad principal centrada en la prod ucción de coches y cam io-
nes, también fabrica componentes electrónicos destinados a la industria de defensa y
aerospacial.
En España, Nissan Corporation diseña y desarrolla vehículos motores; fabrica vehículos
monovolumen, 4x4, comerciales e industriales, y comercializa una amplia gama de vehí-
culos dirigidos a la gran mayoría de segmentos del mercado. Está integrada por las VI

siguientes empresas:
o-
u
LL.
W
• Nissan Motor España, S.A., empresa encargada del marketing, distribución y Z
u.J
comercialización de vehículos y recambios. Se ha configurado como la compañía ca
iD
de ventas para el mercado español de los productos Nissan y está integrada en la o
organización comercial europea dependiendo de Nissan Europe. VI
o
ce:
~­

Nissan Vehículos Industriales, S.A. (NIVISA): es la única empresa Nissan en Euro- Z

w
U
pa dedicada al desarrollo y fabricación de las gamas de camiones y furgonetas
medias. Es responsable también de la comercialización y el marketing de sus pro-
ductos. Destaca la fábrica de Ávila, domicilio social de N IVISA, donde se concen- o
<t
tran las actividades industriales. Aquí se producen los modelos de la gama Trade, o
gama Cabstar E y gama Camiones. -.l
-
co
<t
Vi
Nissan Forklift España, S.A. (N FESA): su actividad está centrada en el desarrollo Z

y fabricación de carretas para el mercado europeo, au nque también exporta sus

o
Q..
Vl
productos a los EE.U U., Canadá, Australia y Japón. Constituye una de las tres plan- L.LJ
ce.
tas de producción de carretas elevadoras que Nissan tiene en todo el mundo. En LlJ
o
su planta de Noain (Navarra) se fabrican los modelos de este tipo de bienes con VI

mayor volumen del mercado europeo. N FESA actúa como distribuidor en España o
ce:
f-
de sus propios productos y de la amplia gama de carretas de importación Nissan. z
w
U
Nissan Motor Parts Centre España, S.A. (N MPCE): este centro se encuentra
situado en el Prat de L10bregat (Barcelona) y forma parte de la red europea de cen-
tros Nissan de distribución de accesorios y recambios, con sede central ubicada
en Amsterdam. Distribuye a los concesionarios Nissan del mercado español los
recambios y accesorios de todos los vehículos Nissan comercializados por Nissan
Motor España S.A. y Nissan Forklift España, S.A. También los suministra en los
distribuidores europeos y de otros mercados del resto del mundo para los vehí-
culos Nissan fabricados en España por Nissan Motor Ibérica (NMISA), N/VISA y
NFESA.

Nissan Distribution Service Barcelona, S.A.: lleva a cabo el suministro de vehícu-

los N issan fabricados en España a los centros de distribución radicados en Euro-
pa y Japón. Actualmente el volumen de distribución supera los '3°.000 vehículos
anuales.

Nissan European Technology Centre España, S.A.: dentro de la estrategia global

de Nissan, ha sido creada para reforzar las actividades de R+D en Europa. Su acti-
vidad principal consiste en la planificación, definición del estilo y diseño, cons-
trucción de prototipos, ensayos y homologaciones. Colabora en proyectos de
alcance mundial liderados por el Japón. También contribuye al desarrollo de pro-
yectos europeos y participa en el desarrollo de los vehículos industriales y comer-
ciales de NIV/SA.
 · Nissan Financiación, S.A.: es la financiera de la marca. Se encarga de la definición de
los planes de financiación a clientes para la adquisición de los vehículos Nissan.

U
· Nissan Motor Ibérica, S.A. (NMISA): integrada en Nissan desde 1980, NMISA es en
LL la actualidad la empresa europea de la marca dedicada a la fabricación de vehículos
W
Z todo terreno, turismos monovolumen, furgonetas ligeras y motores diesel. De entre
LL!
ca las compañías Nissan situadas en España, N M ISA es la de mayor volumen de pro-
U.J
ej ducción y la líder en proyección exportadora. Está constituida por la fábrica de la Zona
l/)
Franca de Barcelona, la fábrica de Montcada y la fábrica situada en Majadahonda
o
CY-
i--
(Madrid).
z
La fábrica ubicada en Barcelona es el mayor centro industrial de Nissan en España. En
sus instalaciones se encuentra la planta de transmisiones y las líneas de fabricación de
los modelos Terrano 11, Patrol 4X4, Claro y Vanette Cargo. La actividad fundamental del
...-::(
o centro de Montcada es el estampado de piezas para las carrocerías de todos los vehícu-
los Nissan producidos a España. La planta de Madrid se dedica exclusivamente a la fabri-
cación de motores diese!. Sus actividades abrazan la mecanización de componentes y el
z montaje de los motores destinados a los vehículos fabricados por NMISA y NIVISA.
o
el
Vi
UJ
CL

L.U ESTRUCTURA ORGANIZATIVA y DE GESTiÓN DE NISSAN MOTOR IBÉRICA S.A.

o
tji
o La estructura organ izativa incl uye las sigu ientes áreas fu ncionales:
D::::
f-
Z
L.U
U · Área de diseño de nuevos proyectos: realiza estudios técnicos para hacer nuevos pro-
totipos. Con el objetivo de efectuar una definición del coste de los rnismos utiliza los
sistemas de precio objetivo y coste objetivo (Target Coste Management, TCM). Se trata
de un sistema que incide en todo el proceso de producción de los nuevos productos,
desde las etapas de definición y diseño hasta el suministro en los distribuidores. El
proceso TCM incluye:

- Análisis interno para conocer las actividades de producción futuras necesarias para el
desarrollo del nuevo producto (identificando aquellas actividades que no añaden valor
desde el punto de vista del cliente -de acuerdo con la filosofía del justo in time).

- Análisis externo: definición de los consumidores potenciales, de sus necesidades y

estudio de los productos de la competencia.

- Análisis del diseño técn ico del producto: especificaciones técn icas requeridas.

- Eval uació n del a ca nti dad y ca lid ad d e fa cto re s q ue se ut i Iiza rán en el d ise ño y p ro-
d ucc ión del n uevo prod uct o (s e t ra ta dei nte g rar el di seño y la prod ucció n con el fi n
de conseguir una buena posición competitiva).
De hecho se parte de u n precio de venta objetivo defi nido segl.J n la política estratégica
de Nissan Corporation. Este precio se considera prácticamente prefijado por la compe-
tencia en los diferentes mercados. Esta circunstancia implica una exhaustiva delimita- Vl

ción y control de los costes que se tienen que generar en el proceso de fabricación de o-
U
los prod ucto s ca n la fi na lid ad de ga ra nt iza r u n m arge n q ue pued e I1 egar al 40% (este LL
W
concepto incluye un margen industrial relativamente reducido y un margen comercial z
w
i m portante). co
w
o
Vl
o
Área de planificación y costes: se encarga de ejecutar y gestionar el proceso pre- o:::
f-
supuestario. Confecciona e implanta el sistema de costes y colabora con el área Z
w
de diseño de nuevos productos en el establecimiento del coste objetivo. U

Área industrial: engloba el montaje, pintura, soldadura, así como el taller de trans- o
<C
rrlisiones, el estampado y la fabricación de motores diesel. o
-
co
<C
Vl
La definición de centros y unidades de responsabilidad ha provocado que N M ISA, aun- Z
que es una sociedad jurídica independiente y una verdadera unidad de negocio de la cor-
oo....
Vl
poración, sea considerada, a efectos prácticos, como una agrupación de centros de cos- w
o:::
tes compuesta por sus diferentes plantas. De hecho, la definición estratégica a priori de w
o
precios y márgenes in1plica que la variable considerada como más significativa sea el Vl

coste y, por lo tanto, se establezcan objetivos operativos de reducción de costes (de un o

o:::
¡-
3% anual durante los últimos dos años) y de aumento de productividad. Z
LLI
U
De esta manera, el modelo de costes que aplica N rvllSA ocupa un papel central dentro
de los sistemas de seguimiento y control. El sistema de costes utilizado por Nissan
Motor Ibérica se aplica al área industrial y engloba todo el proceso de montaje, pintura,
soldadura, transn1isión, estampado e in1plantación de motores. También afecta en las
áreas no estrictamente productivas como son la de diseño de nuevos productos, y la de
plan ificación y costas.

La empresa utiliza un sistema hoja-coste evolucionado (el proceso dentro de las plantas
está definido según actividades con el fin de obtener un mejor detalle informativo) para
determinar el coste final de los productos que fabrica. Por eso se hace una clasificación
previa de las diferentes partidas de coste:

Costes directos variables:

- Coste de materiales: incluye los componentes adquiridos en empresas del

grupo (Nissan Inglaterra, Nissan Méjico y Nissan Japón, principalmente), que
constituyen el 12% del coste final del producto (estos componentes tienen un
precio de transferencia superior de media en un 30% a su precio de mercado),
otros componentes adquiridos a proveedores externos del mercado europeo y
español y materias primas como la pintura o los lubricantes.
 - Energía: electricidad, agua, gas, oxígeno.

VJ - Materiales consumibles en el proceso de producción: gafas, guantes, máscaras, utensi-

o- lios, entre otros.
u
u_
u.J
Z - Costes de logística: transporte entre plantas principalmente.
w
Cí.l
w
o - Mano de obra directa.
VJ
o
cr::
f-
Z
w Costes directos fijos: amortización de las áreas productivas, de la maquinaria y de los
U
utensilios considerados como activos fijos etc.

o Costes indirectos fijos: mano de obra semiindirecta, mantenirniento, gastos generales,

« amortización de las plantas y áreas no productivas etc.
o
-
c:o
« A partir de la exposición anterior del caso de NISSAN se proponen las dos actividades
Vl
z siguientes:
o
:l
Vi
1.J.J
cr::
w Actividad,
o
o Nissan Motor Ibérica (NMISA) se considera como centro de costes. ¿Es adecuada esta
cr:::
consideración desde el punto de vista de la organización productiva de la corporación?

1) Sí.

2) No.

Actividad 2

¿Es coherente con la política de descentralización de la Corporación Nissan la delimita-

ción de N MISA como centro de costes?

1) Sí.

2) No.
 SOLUCIONARlO

V)

o
Actividad, u
LL
W
Z
Nissan Motor Ibérica (NMISA) se considera como centro de costes. ¿Es adecuada esta w
ro
consideración desde el punto de vista de la organización productiva de la corporación? w
o
V)

1) Sí. o
O::::
f-
Z
CORRECTA: En relación con la organización interna, la catalogación de la empresa UJ
U
NMISA como centro de costes, en el marco de la definición de los centros de respon-
sabilidad, encuentra su justificación en la consideración de esta sociedad como una
parte con1ponente de una unidad de negocio que consiste en la producción y venta de o
«
una serie de vehículos. Se configura, por lo tanto, como un auténtico departamento de o
-
producción con un conjunto de centros integrantes, pues la venta y distribución de los ro
productos objeto de fabricación constituye la actividad de una empresa diferente a «
V)

z
N M ISA. Esta situación determina que la variable relevante objeto de seguirniento y con- oo....
trol mediante la instrumentación presupuestaria sea el coste y que, por extensión, tam- V)
w
bién se haga una significativa incidencia en la productividad de los factores prod uctivos O::::
w
que son consumidos en el proceso. o
V)

o
Esta postu ra queda reforzada por el hecho de que las directrices generales de la corpora- O::::
1-
ción (las que configuran su política estratégica) se centran fundamentalmente en la deter- Z
LlJ
U
minación del precio de venta objetivo de cada proyecto (básicamente en función de las
especificaciones técnicas del producto y de los precios de mercado -de la competencia-
para esta tipología de productos) y del margen objetivo desglosado en dos componentes:
el margen industrial, atribuible al proceso de producción, y el margen comercial, imputa-
ble al proceso de venta y distribución. Estas formulaciones se tienen que entender en el
contexto del sistema target costing, tal como se representa en el esquema siguiente:

Objetivo Precio de venta

Margen
comercial

I
Coste Margen
objetivo industrial
inicial

Coste objetivo
revisado

Oscilaciones de las fases de negociación y definición del producto

 De esta manera podemos llegar a la conclusión de que, a pesar de que se trata de una
empresa independiente con una cuenta de resultados propia, la variable beneficio, que
Vl se tendría que concretar en la partida del margen industrial, no presenta una significa-
o-
u ción importante dado que la capacidad de incidencia directa sobre la misma se reduce
-
l..L.
W
al momento de la negociación del reparto del margen objetivo (entre el margen indus-
Z
w
trial y el comercial). En este sentido, las posibles desviaciones sobre las previsiones de
OJ
este margen se explican fundamentalmente por:
w
o
Vl
oa: Variables exógenas, como la coyuntura económica, y la situación y tendencia del mer-
f- cado (básicamente por las oscilaciones de la demanda), que se escapan del área de
Z
LlJ incidencia de NMISA.
U

Variables endógenas, que son los costes totales de producción y que presentan un
o elevado grado de controlabilidad por parte de la empresa.
«
o
:=J
- Por lo tanto, en este escenario los planes y acciones concretos, encaminados al segui-
OJ
<t miento y control del ajuste de los costes del proceso productivo a los objetivos presu-
Vl
Z puestados, toman todo el sentido y provocan la consideración del coste como la varia-
oo....
Vl
ble principal del control de gestión, con el fin de garantizar la consecución del margen
w
o:: objetivo e, indirectamente, la congruencia de objetivos de todo el proceso global de pro-
L..LI
o
ducción y venta de los vehículos.

Hay que apuntar, sin embargo, que el hecho de que la variable coste sea cuyo concepto
z clave es responsable este centro implica también que los responsables costes y planifi-
w
U cación de lo mismo tienen que hacer el seguimiento de la situación y evolución de otras
variables que presentan una cierta incidencia en el coste de producción, como puede ser
el comportarniento de la demanda en el mercado de vehículos. Es decir, que los proba-
bles objetivos de reducción de costes y aumento de productividad normalmente se
encuentran acondicionados por situaciones com plejas en las cuales intervienen variables
exógenas no controlables por el centro que tienen, sin embargo, una infiuencia signifi-
cativa en el com portarn iento de los costes en los diferentes períodos. Éste es el caso de
los aumentos y las disminuciones de la demanda que inciden directamente en los requi-
sitos de la actividad productiva. Y por este motivo este tipo de variables tienen que estar
claramente detectadas. De hecho, la filosofía del Kaizen, con sus premisas de fiexibilidad
productiva y mejora continua de procesos, ya prevé estas posibles interrelaciones de
variables. Sin em bargo, de todas maneras, siem pre se generan partidas de costes deri-
vadas de estas situaciones, como por ejemplo los costes de subactividad o de capacidad
ociosa, o los costes asociados a demoras en entregas de productos a causa de defectos
de capacidad.

2) No.

INCORRECTA.
Actividad 2

¿Es coherente con la política de descentralización de la Corporación Nissan la delimita- en

O
ción de N M ISA como centro de costes? U
LL
LLJ

1) Sí. z
w
co
LlJ
CORRECTA: Las decisiones consensuadas de la alta dirección de N issan tienen como o
Vl
finalidad la determinación, desde un punto de vista económico, de los precios, los már- o
ex::
genes e, indirectamente, los costes objetivos para cada tipología de producto. ¡--
Z
LLJ
U
Este sistema de determinación de objetivos, como decíamos basado en el modelo target
costing,se encuentra absolutamente integrado en la política organizativa de descentrali-
zación, la cual se configura como la más idónea forma de organización para estos gru- o
«
pos de empresas. o
--
co
Esta descentralización, establecida en función de criterios de especialización (con algu- «
Vl
na excepción de centro más transversal) permite una mayor aproximación y un mejor z
oo-
conocimiento de los diferentes mercados y ofrece la posibilidad de aprovechar las ven- IJ)
W
tajas comparativas en costes derivados de la localización geográfica de las actividades de O::::

producción y distribución. Además, dota a los diferentes centros de una autonomía que LLJ
o
se ha demostrado necesaria con el fin de garantizar una óptima eficiencia en la gestión Vl

de los recursos, aunque, lógicamente, tiene que mantener una absoluta coherencia con o
o:::
las directrices generales de la corporación. Esta autonomía lleva muchas veces, en la Z
LLJ
práctica, a la constitución de sociedades independientes que se integran en gru pos de U

empresas. Este es el caso de N M ISA como sociedad anónima independiente que con-
solida con Nissan Europe.

Ahora bien, la descentralización, concretada en una serie de empresas obligadas legal-

mente a presentar sus cuentas anuales, no implica necesariamente que, desde la óptica
del control de gestión, tengan que ser consideradas como centros donde el beneficio sea
la variable de responsabilidad. Esta consideración depende básicamente de cuál sea la
variable controlable por parte de cada centro y, por lo tanto, aquélla sobre la cual se
puede definir el ejercicio de la responsabilidad, y también está en función de cuáles son
los objetivos globales que determina la alta dirección.

Desde esta óptica y tal como argumentábamos en el apartado anterior en relación con
el ti po de actividades que quedaban dentro del ámbito de actuación de N M ISA (las
actividades que conforman el proceso de producción de los vehículos), es del todo
coherente con la política corporativa la delimitación de esta empresa como centro de
costes.
Al ser NMISA un centro de costes, el objetivo de gestión más claro y directo que se
establece normalmente es la reducción de los costes de producción por debajo del
coste objetivo inicial (tal como aparece el esquema anterior), con el fin de conseguir un
margen de reinversión su perior. Este objetivo se concreta en planes y programas de
seguimiento y control de los procesos y actividades de las diferentes plantas y de selec-
ción de los proveedores más adecuados en térrninos de costes (precio de los bienes y
servicios suministrados, tiem po de entrega, condiciones de calidad, etc.). Estos progra-
mas de acción entran en conflicto con la imposición de adquirir determinados compo-
nentes en empresas de la corporación a unos precios de transferencia superiores a los
que se pueden conseguir en el mercado. La situación que de ello se deriva es complica-
da, pues se tienen que conciliar dos posiciones enfrentadas:

- Por una parte, la voluntad de los responsables de costes y planificación de

NMISA de conseguir minin1izar la cuantía de costes de producción como base
para mejorar la competitividad de los precios de sus productos.

- Por otra parte, la voluntad de mantener una congruencia de objetivos a nivel

global por parte de la alta dirección de la corporación que pasa necesariamen-
te por encontrar un punto de intersección que maximice los objetivos parciales
de las diferentes empresas, en el marco de las complejas relaciones que se esta-
blecen en corporaciones de estas dimensiones y características.

La solución se puede encontrar en el hecho de contemplar estas transacciones

necesarias a precios superiores a los de mercado en el momento de determinar el
coste objetivo de N M ISA, en coherencia siempre con un precio de venta objetivo
que sea com petitivo.

Para concluir este apartado, sólo apu ntar que la adquisición de u na parte repre-
sentativa del capital social de Nissan por parte de la compañía Renault ha provo-
cado, entre otras situaciones, la implantación de rigurosas políticas de reducción
de costes a todos los niveles (sobre todo desde una perspectiva de economías de
escala con el fin de aprovechar sinergias y evitar duplicidades) que están hacien-
do revisar la deterrninación de los costes objetivos de muchos centros y la reduc-
ción de precios de transferencia.

2) No.

INCORRECTA.
GLOSARIO

l/)
Centralización: confiuencia del poder para tomar decisiones en un único punto de o
la organización (o en muy pocos). u
l...L
Centro de beneficios: unidad organizativa descentralizada, en la que se valorará W
Z
tanto la eficiencia como la gestión de quienes la integran mediante el beneficio w
co
que genere. w
Conglomerado: empresa que opera en diversos sectores no relacionados entre o
l/)

ellos. o
D:::
Congruencia de objetivos: diremos que existe congruencia de objetivos cuando f-
Z
una persona, haciendo aquello que es bueno para ella misma, hace lo que es w
U
bueno para la organización en su conjunto.
Delegación: otorgamiento de autoridad de un individuo a otro a la hora de efec-
tuar una prestación que en principio entraba bajo la responsabilidad del prime- o
«
ro. o
Descentralización: repartición de la capacidad de ton1ar decisiones y de su res- ca
ponsabilidad a lo largo de la pirárnide jerárquica. «
l/)

División: unidad organizativa con un elevado grado de autonomía e independen- z

oo....
cia con respecto a la unidad matriz y las otras divisiones. l/)
W
Multinacional: empresa cuyas actividades son concebidas, organizadas y dirigidas D:::
w
a escala mundial. o
Precios de transferencia (o de cesión): precios utilizados para las transacciones l/)

o
entre departamentos o divisiones de una misma empresa. D:::
f-
Producto intermedio: producto cedido de una división a otra por un precio de Z
w
transferencia determ ¡nado. U
 BIBLIOGRAFíA

VI
o- Bibliografía básica
u Anthony, R. N.; Dearden, J.; Govindarajan, V. (1992). Management control systems.
LL
W
Z
Richard D. Irwin. 7a edición.
w
co Bailarín, E.; Rosanas, J. M.; Grandes, M. J. (1985). Sistemas de planificación y con-
w
o trol.Editorial Desclée de Brouwer.
VI
oD:::: Son especialmente interesantes los capítulos 10,12 Y II
f-
Z Horngren, C.; Foster, G. (1991). Cost accounting: a managerial emphasis. Prentice-
w
U Hall. 7a edición.

Manual básico de contabilidad de costes. En este módulo es posiblemente menos

interesante que en los módulos l/Centros de responsabilidad (1): centros de cos-
tes" y l/Planificación y control. El proceso presupuestario", pero hay (como siem-
- pre) un tratamiento técnico básico de los temas esenciales que no debe descar-
ro
« tarse. Son particularmente interesantes para este módulo los capítulos 27 y 28.
VI
z
oo... Rappaport, A. (1982). Information for decision-making: readings in cost and mana-
VI
w
gerial accounting. Prentice Hall.
CL
w Son especial mente relevantes para nuestro propósito en este módulo las partes
o
VII, VIII, IX Y X.
VI
o
CL Solomons, D. (1968). DilJisional performance: measurement and control. Richard D.
f-
Z Irwin.
w
U

Bibliografía complementaria
Dearden, J. (1987). I/Measuring profit center managers". HarlJard Business RelJiew.
Septiembre-octubre, págs. 84-88.

Eccles, R. G. (1985). The transfer prícing problem. Lexington Books.

Emmanuel, C.; Otley, D.; Merchant, K. (1985). Accountingfor management control.

Chapman and Hall.

Govindarajan, V. (1990). EffectilJe management of interrelationships across business

units. Documento de trabajo. Amos Tuck School of Business Administration, Dar-
mouth College.

Leibenstein, H. (1987). Inside thefirm: the inefficiencies ofhierarchy. Harvard Uni-

versity Press.

Maciarello, J. A. (1984). Management control systems. Prentice-Hall.

Merchant, K. (1985). Control in business organizations. Pittman.

Vancil, R. (1979). Decentralization: management ambíguity by designo Dow-Jones Irwin.

Walsh, F. J. (1987). Measuring business unít performance. Research bulletin na 206.

The Conference Board, Inc.

Watson, D.; Baumler, J. L. (1985). I/Transfer pricing: a behavioral context". The

Accounting RelJiew. Julio, págs. 466-474.
 Planificación y control.
El proceso
presu puestario

JOSEP M. ROSANAS I MARTí

SAN DRA SI EBER

Introducción 3
Objetivos 4

1. Presupuestos y gestión 5
1.1. Introducción 5
1.2. Finalidades de los presupuestos 5
1.2.1. La obtención de información operativa
para la formulación de planes 6
1.2.2. La planificación de las actividades que hay que llevar a cabo 6
1.203. La coordinación entre divisiones de la empresa 6
1.2.4. La comunicación de los objetivos de la alta dirección
a las divisiones operativas 7
1.2.5. Control sobre la realización de los objetivos y planes marcados .. 7
1.2.6. La n10tivación y evaluación de los responsables
de los distintos bloques del presupuesto 8
1.2.7. Formación y desarrollo del personal 8
103. Etapas del proceso de formulación de un presupuesto 9
103.1. Defin ición y transm isión de las directrices generales 10
103.2. Elaboración de planes, programas y presupuestos 10
10303. Negociación 10
1.3-4. Revisión y coordinación 11
103.5. Aprobación final 11
 1-3.6. Seguimiento 12
1.4. La rentabilidad como objetivo 12
o 1.5. Objetivos de las organizaciones no lucrativas 14
o::::
« 1.6. La integración entre los sistemas de dirección 14
1-
l/)
w
=>
o.... 2. Análisis de desviaciones sobre el presupuesto 16
=>
l/)
w
2.1. Condiciones generales 17
o::::
o.... 2.1.1. Fiabilidad de los objetivos 17
o
l/)
2.1.2. Controlabilidad de los resultados 17
w
U 2.1.3- Soportes contables 17
oo:::: 2.1.4. Distinción entre desviaciones con respecto a los objetivos
o....
marcados y errores en la previsión 18
.--J
2.1.5 Asignación de los resultados a los centros de responsabilidad. 18
oo:::: 2.1.6. Interpretación correcta de la información 18
1-
Z 2.2. El análisis de desviaciones en el coste variable: un ejemplo 19
o 2.2.1. Datos iniciales 19
u
>- 2.2.2. Análisis de desviaciones: el presupuesto flexible 21
Z
,o 2-3. Análisis de las desviaciones encontradas: descomposiciones .. 23
u 2-3.1. Desviación producida por carrlbios en el volumen de actividad ... 23
«
u-
L.L.
2-3.2. Desviación producida por la variación de la composición
z de las ventas 26
«
.--J
o.... 2.3.3- Desviación causada por la variación del volumen total
de ventas real con respecto al previsto 27
2-3.4. Desviación por variaciones en precios, costes y gastos 28
2.4. Recopilación de las desviaciones encontradas 29
2.5. El análisis de desviaciones en el coste completo 31

Resumen 33
Actividades 34
Solucionario 37
Glosario 41
Bibliografía 43
INTRODUCCiÓN
e
o
Las empresas, para poder funcionar con éxito, deben saber cuál es su situación actual
o::::
y dónde quieren estar situadas en el futuro. Para conseguir llegar a la situación futura «
f-
deseada, la etTlpresa tiene que formular unos objetivos y desarrollar e implementar V)
w
unos planes de acción, que deberán ser vigilados. El objetivo de este módulo es la expo- ~
o....
sición del proceso de planificación y control presupuestarios de la empresa. Para facili- ~
V)
W
tar el análisis de estas cuestiones existen los sistemas formalizados de dirección. Q::
o....
o
En la primera parte de este módulo expondremos los conceptos fundamentales relacio- V)
w
U
nados con las herramientas clave de gestión, la planificación estratégica y el control. La
o
Q::
planificación implica un tratamiento sistemático del futuro, de manera que las decisio- o....
nes que se puedan tomar hoy sirvan para la consecución de los resultados deseados en
el futuro de la empresa. El control se puede definir como el proceso de medición y --.J

corrección de la actuación real con el fin de asegurar que los planes que fueron escogi- oo::::
f-
dos para la implementación de un determinado curso de acción se están llevando a cabo Z
de una forma correcta. La herramienta básica para hacerlo son los presupuestos. o
u
>-
Z
En la segu nda parte estudiaremos el análisis de desviaciones sobre el presu puesto, es ,o
decir, la comparación de las expectativas establecidas con los hechos reales. Ésta es u na u
«
tarea primordial para poder corregir el curso de acción; sin embargo, lo es tan1bién para u
-
l..L
poder plan ificar el ciclo siguiente. Es deci r, es mediante el análisis de desviaciones que
z
las instituciones pueden aprender qué hay que hacer y cómo hay que hacelrlo en el futu- «
--.J

ro. Por lo tanto, este análisis es fundamental para nuestros objetivos, principalmente en o....

el contexto de este módulo. Con respecto a esto, querríamos señalar que lo que se pre-
senta en este módulo es la extensión natural de lo que se hacía en el módulo "Centros
de responsabilidad (1): centros de costes", aunque el análisis sobre el coste estándar que
se veía allí es mucho más conocido y divulgado que el que presentamos aquí; sin embar-
go, éste es bastante más útil desde el pu nto de vista de la gestión.
e OBJETIVOS

o Al finalizar este módulo, el estudiante tiene que ser capaz de:

~

«
1-
V)
w
1. Exam inar la im portancia y las finalidades de los presu puestos dentro de las empresas.
::J
o...
::J
V)
2. Describir los pasos que hay que seguir para la elaboración de un presupuesto, así
w
~
como los documentos básicos que hay que elaborar.
o...
o
V)
w
3. Mostrar la importancia de la rentabilidad como objetivo de cualquier institución,
U
o situándola al mismo tiempo entre otros objetivos que hay que alcanzar.
~
o...
4. Presentar el análisis de desviaciones sobre el presupuesto como herramienta básica
-J de gestión.
o
cr:::
1-
Z 5. Interpretar los resultados del análisis de desviaciones para el establecimiento de pre-
o supuestos futuros.
u
>-
z
,o
-
u
«
u

z
«
-J
o...
 l. Presupuestos y gestión
o
1.1. Introducción

Tal como ya hemos dicho en el módulo "Centros de responsabilidad (1): centros de cos-
tes", uno de los instrumentos de gestión más utilizados dentro del mundo empresarial
es el presupuesto, que es la expresión cuantitativa de un plan de acción, teniendo en
cuenta la evolución previsible de las variables del entorno.
o
l/)
LLJ

Se intentan cuantificar especial mente las expectativas futuras de ingresos, de flujos de U

oCY.
caja, de la posición financiera y de los planes que contribuyen a la consecución del pre- o...
su puesto. Así, el presu puesto constituye u na ayuda para los directivos para poder cuan-
tificar las decisiones tomadas y, por lo tanto, los presupuestos tienen que ser comple-
mentados con otros tipos de informaciones e interpretarse esmeradamente. oet::
r--
Z
Los presupuestos se pueden formular sea para toda la empresa, sea para las distintas o
U
unidades organizativas: ventas, producción, distribución, finanzas, etc. Son más utiliza- >-
dos en las grandes empresas, ya que éstas necesitan técnicas formalizadas de control z
,o
que ayudan a la dirección a llevar a cabo su trabajo. Las pequeñas empresas normal- ; J

«
mente no tienen un proceso presupuestario formal porque el control se lleva a cabo de u
una forma personal: el directivo ve, toca y oye las relaciones existentes entre los inputs y
z
los outputs y vigila personalmente los comportamientos de sus trabajadores. U na mayor «
-l
utilización de los presupuestos en este tipo de empresas puede forzar a los emprende- o...

dores a cuantificar sus sueños y a afrontar directamente las incertidurrlbres de sus nego-
cios, con lo cual pueden anticipar posibles problemas futuros.

Las pequenas etl1 presas, especial mente las que ern piezan a 'nr",,,,,-,,,v tienen un ratio de
quiebra relativamente elevada.

1.2. Finalidades de los presupuestos

En la realidad se puede observar que los directivos y las directivas frecuentemente actl.Jan
como "matafuegos" allí donde los problemas del día a día requieren una parte -fiJnda-
mental de su tiempo. De esta forma, no dedican suficiente tiempo a las operaciones
normales, y muchas decisiones son pospuestas, lo cual lleva a situaciones indeseables
que pod rían haber sido anticipadas y evitadas. Mediante los presupuestos, el directivo
tiene que fijarse en el futuro, anticipando posibles cambios de las condiciones del entor-
no y decidiendo los planes de acción más adecuados para afrontar nuevas situaciones.

Por lo tan t o, los p res u p uest o s so n u n a he r ram ien t a de g ran i m po rt ancia del a m ayo-
ría de sistemas de control. Hay que tener en cuenta, sin embargo, que es fundamen-
tal que la elaboración del presupuesto se realice de una forma correcta, ya que la uti-
lidad del presupuesto depende del uso que la dirección haga de esta herrarrlienta.
Siem pre que los presu puestos se ad mi n istren bien ayudan en los aspectos que se tra-
tan a continuación.
 1.2.1. La obtención de información operativa para la formulación de planes

o La alta dirección normalmente no dispone de la información necesaria para la elabora-

O:::: ción de los presupuestos, ya que a menudo ésta se encuentra en las unidades operati-
«
f-
Vl vas, a causa de su mayor proxirnidad a la realidad.
w
~
o....
~ Así, estas unidades tienen información sobre la situación del mercado, los posibles cam-
Vl
W bios de preferencias de los consumidores, las dificultades operativas, los costes de deter-
O::::
o.... minadas líneas de acción, etc. Evidentemente estos datos son necesarios para el esta-
o blecimiento de un plan coherente en el ámbito de la organización: son el punto de
Vl
W
U partida para la formulación de planes alternativos, la anticipación de sus consecuencias
o
O:::: y la elección del plan más apropiado. Entonces, el diálogo entre la dirección y las unida-
o....
....J des operativas que suele haber en el proceso presupuestario puede ayudar a transmitir
W
toda esta información.
~
o
O::::
f-
Z
o 1.2.2. La planificación de las actividades que hay que llevar a cabo
u
>-
Z Mediante el presupuesto quedan determ inadas y cuantificadas las actividades que la
,O
u empresa tiene que desarrollar a corto, medio y largo plazo.
«
u
-
LL Sin un proceso de preparación de los presupuestos, los directivos pueden quedar atra-
z pados en los problen1as operacionales del día a día y olvidarse de planificar las opera-
«....J
o.... ciones futuras. Con el establecimiento de los presupuestos se puede asegurar que lo
hagan, y que consideren cuáles son los cambios que puede haber en el entorno y cuáles
tendrían que ser las reacciones de la empresa con el fin de responder ante unas nuevas
condiciones competitivas.

1.2.3. La coordinación entre divisiones de la empresa

Por el hecho de que los objetivos y los planes definidos para una división pueden afectar
a las demás, las acciones de las divisiones tienen que estar coordinadas, de manera que
se puedan alcanzar los objetivos del conjunto de la organización. Normalmente, una vez
tomada una decisión y establecido su plan de acción, éste tiene consecuencias en distin-
tas áreas del negocio, como son marketing, producción, compras y finanzas. Es impor-
tante que la dirección coordine estos aspectos interrelacionados en la implementación de
las decisiones ya que, si no lo hace, existe el peligro de que cada responsable de los dis-
tintos centros de responsabilidad tome decisiones que crea que son las mejores para el
conjunto de la organización cuando, en realidad, no lo son. Un ejemplo es que el depar-
tamento de marketing tome la decisión de llevar a cabo una gran campaña publicitaria
para incrementar el volumen de ventas y la cuota de mercado, pero después resulte que
el departamento de producción no tiene la capacidad de fabricar tantos productos.

Se dan situaciones en que los intereses de los distintos directivos están en conflicto; por
ejemplo, el director de compras puede querer hacer siempre pedidos grandes para poder
aprovechar descuentos por volumen y tener más poder de negociación, mientras que el
 director de producción prefiere tener los stocks cuanto más pequeños mejor. Y el direc-
tor de finanzas estará preocu pado por el impacto de la decisión en la liquidez de la
empresa. El objetivo del proceso de formulación de los presupuestos es la reconciliación
o
o
de estas posiciones divergentes, buscando la mejor solución para el conjunto de la orga- D:::::
<t
nización. Los directivos de los distintos centros están obligados de esta forma a exami- r--
l/)
w
nar las relaciones existentes entre sus centros de responsabilidad y el resto de la empre- :J
o....
sa, identificando y resolviendo los conflictos existentes. :J
l/)
W
D:::::
Es casi imposible que el primer borrador de un presupuesto global produzca un engra- o....

naje perfecto de todas las actividades de la empresa. Normalmente hay que ir realizan- o
l/)
w
do unas cuantas correcciones antes de llegar a un presupuesto final con el que todas las U

partes del a em p re sa esté n de acuerdo. U n buen siste m a de p re su puesta ció n, po r lo

oD:::::
o....
tanto, es aquel que ayuda a coordinar las actividades separadas y asegu ra que las dis- ~
w
tintas partes de la organización estén en armon ía.
--.i
oD:::::
r--
z
1.2.4. La comunicación de los objetivos de la alta dirección a las divisiones operativas o
u
>-
El presu puesto es también u na herram ienta de cornun ¡cación, por parte de la alta direc- z
,o
ción, de los objetivos de la empresa (a corto, medio y largo plazo) a los niveles inferio-
u
res. Así, cada división recibe, en forma de un objetivo concreto, la parte que le corres- <t
U
-
ponde para la consecución de los objetivos generales: una cifra de ventas que hay que LL..

conseguir, una deterrninada cantidad máxima de gastos, etc.

Esta función es complementaria de la primera. Si allí decíamos que se trataba de que se

incorporara a los planes la información de detalle que tienen las distintas unidades, aquí
se trata de que estos planes incorporen lo que establece la dirección como objetivos. De
nuevo, el diálogo entre la dirección y las unidades operativas es la clave para un proce-
so presu puestario adecuado.

1.2.5. Control sobre la realización de los objetivos y planes marcados

El presu puesto ayuda a los di rectivos a adm inistrar y controlar las actividades de las que
son responsables.

El control de la realización de los objetivos se lleva a cabo, en buena medida, compa-

rando el presupuesto con los resultados obtenidos realmente. Así, cuando existen des-
viaciones significativas, se pueden buscar rápidamente las causas e intentar encontrar
alguna solución viable. De esta manera, los esfuerzos se concentran únicamente en
aquellos aspectos que realmente requieren la atención del directivo. Además de posibles
eficiencias o ineficiencias de gestión, los responsables de las divisiones pueden identifi-
car si hay problemas u oportu nidades que se originan fiJera de su control como, por
ejemplo, las variaciones del entorno que facilitan o imposibilitan la consecución de los
objetivos establecidos o bien, simplemente, errores en las previsiones, que se deberán
corregir rápidamente.
 1.2.6. La motivación y evaluación de los responsables de los distintos bloques
del presupuesto
o
c:r:: Lo s pre supuestos son un po dero so inst rumento para infl uir en el com po rta m iento del os
<r:
1-
l/) directivos y motivarlos a actuar de acuerdo con los objetivos de la organización. Como
w
:::) el presupuesto es una expresión formal de los objetivos que hay que conseguir, la con-
o...
:::) secución o no del presu puesto constituye una de las bases de eval uación de la actuación
l/")
L.lJ
de la división.

o
l/) Las ernpresas normalmente establecen un sistema de incentivos y de castigos en fun-
L.lJ
U ción de los resu Itados conseguidos, intentando infl ui r de esta forma sobre el com porta-
oO::::
CL
rrliento de las personas y vigilando siempre que sea en la dirección adecuada. Debemos
ten er en cuenta, sin em bargo, que es fu ndamental que los direct ivos que ti enen que con-
_1
seguir las cifras de un determ inado presu puesto hayan partici pado en la elaboración de
O
O::::
los objetivos y los planes de acción, de manera que se sientan realmente "responsables"
~
Z
y no únicamente "ejecutores de los planes". Sólo en este caso el presupuesto tendrá los
O efectos motivadores positivos perseguidos; en caso de que el presu puesto venga de la
u
>- alta dirección y, por lo tanto, signifique más una amenaza que un reto, podrán aparecer
z grandes resistencias, ineficiencias y confl ictos entre di rectivos y directivas.
O
u
<r:
U La actuación de un directivo o de una directiva muchas veces se mide en función del
l.L
grado de consecución de los presupuestos marcados. En algunas empresas se conceden
bonos o se dan las promociones según la habilidad de cumplir las metas especificadas
en los presu puestos.

Los propios directivos y directivas muchas veces quieren tener algún tipo de autoeva-
luación, y el análisis de desviaciones de los resultados reales con respecto a los presu-
puestados da este tipo de información.

1.. 2.7. Formación y desarrollo del personal

Existe un aspecto muy importante, pero a veces poco considerado, de la elaboración de

los presupuestos, que es el aprendizaje del directivo. Este aprendizaje se produce en las
líneas siguientes:

a) A causa de la participación del directivo en la definición de los objetivos, es preciso

que estudie a fondo las causas de las variables que explican las variaciones de los
resu Itados del departamento.

b) Como la alta dirección tiene unas ciertas necesidades informativas, el responsable de

la división tiene que desarrollar un proceso sistemático de obtención y análisis de la
información relevante.

c) Los objetivos divisionales y el plan de acción para alcanzarlos se tienen que justificar
ante la alta dirección. Por lo tanto, el directivo o la directiva aprenden a negociar y a
defender los intereses de la división.
 d) Finalmente, el directivo o la directiva tienen que desarrollar capacidades de formula-
ción e implementación del plan diseñado para la consecución de los objetivos.
o
¿Por qué hay que establecer presupuestos? ex:::
<r::
f-
V)
w
- Para obtener información operativa con el objetivo de formular planes. ::J
Q..
::J
V)
- Para planificar las actividades que la empresa tiene que llevar a cabo en el futuro. w
ex:::
Q..

- Para coordinar los distintos departamentos. o

V)
w
U

- Para comunicar a las divisiones operativas los objetivos que ha establecido la alta oex:::
Q..
dirección.
--.J
- Para tener una herramienta que se pueda controlar si los objetivos y los planes mar- oex:::
cados se están alcanzando. f-
Z
o
u
- Para evaluar y motivar a los responsables que tienen que ir cumpliendo con sus par- >-
tes del presupuesto global. Z
,O
u
- Para llevar a cabo tareas de formación y desarrollo del personal. <r::
u-
LL

z
<r::
--.J
1.3. Etapas del proceso de formulación de un presupuesto Q..

Dentro del proceso de formulación de los presupuestos, podemos definir unas etapas
más o menos diferenciadas. Naturalmente cada empresa tiene que adaptar las fases a
sus necesidades, en función del negocio en que está, del estilo y la filosofía de la alta
dirección y del grado de participación deseado de los distintos niveles jerárquicos en la
toma de decisiones. Además, hay que tener en cuenta que las fases están interrelacio-
nadas y que, por lo tanto, deben coordinarse para evitar pérdidas de tiempo innecesa-
rias. Es aconsejable establecer un calendario en el cual se especifique quién tiene que
hacer qué, en qué momento y cuándo debería estar acabado.

eleorltrolJer de la
 A continuación revisaremos las etapas del proceso de formulación del presupuesto.

o
o::::
« 1.3.1. Definición y transmisión de las directrices generales
f-
Vl
w
::) Durante el proceso de planificación estratégica se formulan unos objetivos estratégicos,
o....
::) que posteriormente se traducen en unos determinados programas de acción. Estas pau-
Vl
W tas generales sobre el futuro de la empresa forman el marco de acción de los distintos
o::::
o.... centros de responsabilidad y se tienen que transmitir a cada uno de ellos para que pue-
o
Vl dan elaborar sus planes, programas y presupuestos.
W
U
oo::::
o....
-.J
W
1.3.2. Elaboración de planes, programas y presupuestos
-.J
oo:::: Una vez comunicadas las directrices generales, los responsables o las responsables de
f- los distintos centros de responsabilidad deben evaluar las variables del entorno que pue-
Z
o dan afectar a su área de responsabilidad para estimar si las directrices generales son rea-
u
>- listas y, en el caso de que no lo fueran, proponer determinados cambios que deberán ser
Z estudiados por la alta dirección. Una vez aceptadas las directrices, cada responsable ela-
,O
u bora un presupuesto en función de las distintas acciones que haya que realizar para
« poder cumplir los objetivos marcados. Se tienen que establecer los planes de acción de
u-
LL la división, hacer una programación en el tiempo de la realización de cada acción y tra-
z ducir en términos monetarios todas las acciones planteadas en los planes, de manera
«-.J
o.... que formen parte del presu puesto.

El director o la directora del presupuesto se deben encargar en esta fase de coordinar los
trabajos de las distintas áreas de la empresa y asegurar que existan los intercambios de
informaciones i n1 portantes entre las divisiones que tengan interrelaciones.

1.3.3. Negociación

En esta tercera fase los responsables tienen que negociar con sus superiores la aproba-
ción de sus presupuestos. Si se busca una buena integración de las personas en el pro-
ceso, es bueno que el primer presupuesto se realice en el nivel jerárquico más bajo, y que
los directivos o directivas de este nivel negocien el presupuesto con sus superiores inme-
diatos. Estos últimos, después de haber coordinado los presupuestos que están bajo su
responsabilidad, los negociarán con sus superiores inmediatos y así sucesivamente,
hasta llegar al director o a la directora general. Esta fase quizás es la más delicada, por-
que hay que encontrar un eq uilibrio entre dos extremos indeseables: (1) la vía du ra, que
consiste en la ejecución de los planes tal corno estaban previstos por la alta dirección,
siendo el efecto motivacional casi nulo, y (2) la vía excesivamente "blanda", de aproba-
ción automática de los presupuestos, con lo cual los objetivos seguramente no serán
muy exigentes y, por lo tanto, serán fáciles de alcanzar. El objetivo fundamental de cual-
quier negociación debería ser la consecución de unos presupuestos difíciles pero alcan-
zables, que constituyeran u n reto para el directivo responsable de u n centro. Sólo en este
caso los presupuestos son realmente una herramienta efectiva de gestión.
1.3.4. Revisión y coordinación

Cuando los presupuestos individuales suben de nivel jerárquico durante el proceso de o

negociación, hay que examinarlos en relación con los demás presupuestos. Durante
este examen, puede resultar que algunos de los presupuestos estén desequilibrados
con respecto a otros o que simplemente sean inalcanzables por razones que el inferior
jerárquico desconoce, por lo que es necesario que los presupuestos iniciales se modifi-
quen de tal forma que al final quede un conjunto de presupuestos equilibrado. Duran-
te el proceso de coord inación es bueno em pezar a preparar estados fi nancieros parcia-
les provisionales, para poder identificar enseguida si la combinación de las distintas
o
L/)
w
partes lleva o no a un i m pacto fi nanciero conj u nto deseable y evitar sorpresas desagra- U
o
dables. ~
o-

Los presupuestos se suelen resumir finaln1ente en:

o
~

- Cuenta de resultados presupuestada 1-

Z
o
u
- Balance presupuestado >-
Z
,o
Presupuesto de tesorería u
«
u
- Presupuesto de inversiones
z
«
---l
o-

1.3.5. Aprobación final

Si todos los presupuestos parciales están en armonía y los estados financieros provisio-
nales dan un resu Itado satisfactorio, se puede pasar ya a la aprobación final por parte de
la alta dirección. Se obtiene de esta manera un presupuesto global que incluye el presu-
puesto de tesorería, de operaciones y de inversiones y que constituye los objetivos a
corto plazo que ha de alcanzar la empresa. Cada u no de los responsables de los centros
de responsabilidad conoce perfectamente los objetivos que tiene que alcanzar durante el
año siguiente.

Debemos hacer un comentario adicional. Con el proceso de consolidación de todos los

presupuestos parciales no se pretende optimizar el resultado final, ya que esto suele ser
imposible, sino que se trata únicamente de encontrar una solución razonable que cubra
suficientemente distintos aspectos, como:

- Retribución de los accionistas

- Rentabilidad de la inversión

- Equilibrio en el endeudamiento
 - Rentabilidad sobre ventas

o - Cuota de mercado
-
D::::
«
f-
l/) - Volumen de negocio
w
:::)
eL
:::)
l/)
Además, hay que tener en cuenta que los presupuestos sólo incluyen los objetivos cuan-
w titativos; puede haber, sin embargo, otros objetivos no cuantificables.
D::::
eL

o
l/)
w
U 1.3.6. Seguimiento
oD::::
eL
-l
W
El proceso de presupuestación no debería darse por acabado en el momento de su apro-
-l
bación. Hay que hacer una comparación entre los resultados reales y los previstos.
o
D::::
f-
Z
Detección de irregularidades
o
u
>- La técnica fundamental de detección de irregularidades es el análisis de desviaciones,
Z que ya habíamos intr'oducido en el módulo "Centros de responsabilidad (1): centros de
,O
u costes" y de la cuai volveremos a hablar con nlás detalle más adelante.
«
u
l.L.
L.as conclusiones de estas comparaciones se tendrían que dar a los responsables lo
z
« antes posible, a f¡ n de que su i m pacto motivacional sea adecuado y se puedan hacer las
-l
CL correcCiones oportu nas dentro de un plazo relativamente breve.

Pasos que hay que seguir a la hora de establecer presupuestos

1) Definir y transmitir las directrices generales.

2) Elaborar los planes, programas y presupuestos que se necesitan para poder cumplir
los objetivos establecidos en las directrices.

3) Negociar el presupuesto resultante con las divisiones que lo tienen que ejecutar.

4) Revisar, eventualmente, los presupuestos divisionales y coordinarlos con la finalidad

de abrir un presupuesto global coherente con los objetivos marcados.

5) Aprobar finalmente el presupuesto global y los presupuestos individuales de las divisiones.

6) Realizar un seguirniento del grado de consecución de los presupuestos.

1.4. La rentabilidad como objetivo

La rentabilidad muchas veces se considera el objetivo fundamental y único de la empre-

sa mercantil. Así, la mayoría de los modelos formalizados de economía industrial y
muchos modelos más o menos formalizados de la dirección de empresas tratan a las
empresas como maximizadoras de su utilidad, lo cual suele coincidir con alguna medi-
da de rentabilidad, normalmente el beneficio. o
ex:
«
f-
Claro está que la rentabilidad siempre tiene que ser uno de los objetivos de la empresa, VI
w
porque si la empresa ingresa menos de lo que gasta no podrá sobrevivir a largo plazo y ::J
o...
acabará desapareciendo. Cualquier accionista que realiza una inversión en una empresa ::J
Vl
tiene la expectativa de recibir dividendos en el futu ro o bien espera que haya una subida w
ex:
de las cotizaciones de la acción por el hecho de haber invertido su dinero. Los beneficios Q..

que obtiene una empresa normalmente son un buen indicador de los retornos que
puede esperar el accionista. Por lo tanto, si tomamos el beneficio como medida de la ren-
tabilidad, podemos decir que la rentabilidad es el objetivo fundamental de los accionis-
tas. De todas maneras hay que ir con cuidado, ya que un aumento del beneficio no siem-
pre implica una retribución mayor de los accionistas. Es cierto, sin embargo, que no se
.-.J
encontrarán accionistas l/racionales" dispuestos a invertir en una empresa con pérdidas. o
ex:
De hecho, incluso si consideráramos que la rentabilidad es ellJnico objetivo, tendríamos f-
Z
que añadir inmediatamente que no nos podemos referir a la rentabilidad inmediata (que o
u
no tendría ningún sentido), sino a la rentabilidad a largo plazo, que (como se suele decir >--
en teoría económica) maxirnice el valor de la empresa para los accionistas. Z
,o
-
u
«
u-
Racionalidad l.L

z
«
.-.J
No entraremos a hacer un análisis profundo de lo que es racionalidad: basta señalar que Q..

las personas normalmente no están dispuestas a tirar su dinero por la ventana.

Por lo tanto, cuando consideremos los objetivos a corto plazo de una empresa, la renta-
bilidad será indudablemente uno de éstos, pero otros objetivos como el desarrollo de la
competencia distintiva o la integración de las personas en la organización son normal-
mente más importantes que esta rentabilidad. Obviamente estos objetivos no son cuan-
titativos como el de rentabilidad, pero hay que incluirlos de alguna manera en el proce-
so de planificación y control. Es por esta razón que se incluyen variables como cuotas de
mercado que hay que alcanzar, innovación, número esperado de introducción de nuevos
productos, trainings y programas de formación para los empleados y los directivos y res-
ponsabilidad pública. Los objetivos no cuantitativos son especialmente importantes en
las organizaciones no lucrativas, como veremos inmediatamente.

No es fácil averiguar qué acciones van a favor de la rentabilidad a largo plazo y cuáles
no. Por ejemplo, un aumento de sueldo a los directivos que han tenido un alto rendi-
m iento puede ir en contra de la rentabi I¡dad a corto plazo, pero probablemente irá a favor
de la rentabilidad a largo plazo, promoviendo personas capaces y dándoles aliento para
hacer mejor su trabajo. De la misma manera puede ir a favor de la rentabilidad a largo
plazo un programa de inversiones en I+D, un programa muy costoso de formación de
personal, etc.
 1.5. Objetivos de las organizaciones no lucrativas

o Las organizaciones no lucrativas son aquellas que se proponen un objetivo distinto del
~

« de la rentabilidad, normalmente definido en términos de una determinada misión social.

f-
V) Así, una universidad tiene que educar a sus estudiantes e incrementar los conocimien-
L1J
~ tos. Los hospitales tienen que curar a sus pacientes. Las distintas unidades guberna-
o....
~
V)
mentales deben prestar muchos tipos de servicios; la policía debe velar por el manteni-
L1J
~
miento del orden público y social; hay organismos que se encargan de ayudar a los más
o....
pobres y necesitados, etc.
o
V)
L1J
U Pero las organ izaciones no lucrativas tam poco pueden olvidar un cierto objetivo de ren-
o
~
o.... tabilidad, porque, como mínimo, deben tener unos ingresos iguales o superiores a los
gastos. Si no es así, se convierten en económicamente inviables y acaban desaparecien-
---J
do. De hecho, normalmente también tienen que obtener un cierto beneficio, aunque para
o
~
obtenerlo puedan requerirse subvenciones, porque el puro beneficio cero (que en algLln
f-
Z
sentido podría ser el ideal de este tipo de organizaciones) no suele ser suficiente para
o continuar existiendo y adaptarse a los cambios del entorno.
u
>-
Z
,o
u Por lo tanto, fas empresas mercantiles tienen unos objetivos diferentes de
« tabilidad, y las organizaciones no lucrativas incluyen la rentabilidad entre los
u
L.L
cual pone a los dos tipos de instituciones a un niveJ parecido.
z
«
--.J
o....

Existe, eso sí, una diferencia entre las empresas mercantiles y las organizaciones no
lucrativas en términos del énfasis que se ponga en unos objetivos u otros. El éxito de una
empresa mercantil se puede medir con la rentabilidad en un período de tiempo largo; el
éxito de una organización no lucrativa habrá que medirlo como el grado en que satisfa-
ce el objetivo social que se propone. Así, una universidad se podrá medir por el número
de graduados preparados que pone en la calle; un hospital, por el número (y las catego-
rías) de enfermos curados, etc. Todas estas medidas, sin embargo, normalmente refle-
jarán sólo de una manera imperfecta el objetivo esencial de este tipo de organizaciones.

Véase lo que se expone en el módulo "Sistemas de indicadores y medidas de rentabili-

dad. Centros de inversión" con respecto a problemas de medida.

Los sistemas de control de estas organizaciones tienen, pues, unas complejidades aña-
didas a las del sistema de control de la empresa mercantil, ya que al menos los indica-
dores de rentabilidad son concretos y relativamente fiables.

1.6. La integración entre los sistemas de dirección

Tanto el proceso formalizado de planificación como el control de gestión se tienen que

integrar bien en la estructu ra organ izativa. En principio, tienen que ayudar y guiar a los
directivos de todos los niveles jerárquicos necesarios a contribuir al desarrollo de la
empresa, mediante una definición adecuada de las tareas de los puestos de trabajo y la
especificación de los procedimientos de vigilancia. La estructura de la empresa siempre
tiene que responder a las características internas y las relaciones con el entorno. Por lo
tanto, como en el análisis estratégico se estudian estos dos aspectos, está claro que tiene o
que existir una relación fuerte entre la estructura organizativa y la estrategia y los planes o::::
«
que se formulen. Cualquier acción de la organización se debe poder realizar teniendo en f-
Ln
W
cuenta la estructu ra de la empresa. Por otra parte, al hacer el análisis estratégico pueden ::::>
o....
descubrirse "errores" en la estructura, lo cual facilitará el ajuste de esta estructura a las ::::>
Ln
necesidades cambiantes de la empresa. w
o::::
o....

Normalmente, los directivos ocupan la mayor parte de su tiempo y también de su ener- oLn
W
gía en el procesamiento de muchos tipos de informaciones, así como en el estableci- U

miento de comunicaciones significativas con todo tipo de personas, tanto internas como
oo::::
o....
procedentes del entorno de la organización. Para facilitar estas tareas, las empresas dise- --.J
W
ñan sistemas de información y comunicación con la finalidad de que ayuden en las acti-
--.J
vidades siguientes: oo::::
f-
Z
1) Consecución, procesamiento y evaluación de grandes volLlmenes de información o
u
tanto interna de la empresa como procedente de su entorno. >-
Z
,o
2) Discernimiento, diagnóstico y discriminación de las informaciones más relevantes. El u
sistema debe ser suficientemente inteligente como para identificar sólo las informa- «
u
ciones pertinentes y ponerlas a disposición de los directivos que las necesitan. Así se
consigue que los directivos puedan dedicar más tiempo a la toma de decisiones y a z
«
--.J
otras actividades. o....

3) Facilitación de la comunicación entre las personas. Eso sí, los directivos deberían tener
la habilidad de trasladar las informaciones en mensajes significativos para las personas
relevantes, mediante el desarrollo de acciones comunicativas claras y bien definidas.

Hay que tener en cuenta, sin embargo, que, como en los casos de los otros sistemas de
dirección, el sistema de información y comunicación sólo constituye una ayuda para los
directivos y nu nca puede sustituirlos, ya que solamente ellos pueden tener la creatividad
para la correcta interpretación de las informaciones y su transformación en acciones.

Por las características mencionadas del sistema de información y comunicación, queda

claro que es necesario que haya una integración equilibrada con los sistemas de planifi-
cación y control, así como con la estructura organizativa, en razón de las fuertes relacio-
nes que existen entre todos. Así, no puede haber planificación sin información, pero sin
la planificación (o sea la definición del rumbo que se tiene que seguir) tampoco se puede
saber cuáles son las informaciones relevantes.

Otro sistema muy importante dentro de la empresa es el sistema de motivación e incen-

tivos. A causa de la posible falta de congruencia entre los objetivos organizacionales y
los individuales, se necesita algún mecanismo que induzca a las personas a actuar de tal
forma que sus actuaciones sean las mejores para la consecución de los objetivos de la
empresa. El diseño de las medidas de la actuación de las personas se tiene que realizar
de acuerdo con los objetivos de la organización, ya que los trabajadores los perciben
 como los determinantes de su carrera futura en la organización. Por lo tanto, si se quie-
re conseguir que los compromisos identificados durante el proceso de planificación se
o conviertan en realidades, hay que asegurar el establecimiento de un buen sistema de
O::: control, consistente en la asignación de responsabilidades y autoridad, reflejado en la
«
r-
L/)
estructura organizativa y capaz de proveer los elementos clave para la resol ución de pro-
w
::) blemas y la toma de decisiones. Pero, además, es necesario que el sistema de motiva-
o....
:::J ción e incentivos refuerce la implementación de los compromisos hallados en la planifi-
L/)
LL.J cación.
O::::
o....
o
L/) Tal como señalábamos en el módulo "Introducción y conceptos generales Esquemas de
LJ.J
U aná lisis", las personas tienen la tendencia a actua r de acuerdo con unos meca nismos,
oO:::
o....
sean explícitos o Implícitos, que regulan sus recompensas

--l

o Hasta ahora sólo hemos tratado los procesos administrativos formalizados y su

O:::
r- estructura. Eso quizás puede dar la impresión de que la dirección estratégica es una
Z
o actividad mecánica y abstracta. La realidad es, sin embargo, distinta. No existen reglas
U
>-
universales sobre cómo planificar, tomar decisiones, transmitir informaciones y moti-
Z var a las personas. Todo depende de la persona que deba hacer estas actividades, de
,o
sus características y de su estilo de hacer las cosas.
u
«
u
-
l.l-

z De una forma similar, las organizaciones también tienen estilos y formas de actuación parti-
«
--l
o.... culares. En los últin10s años se ha adoptado la expresión IIcultura organizativa" para designar
un patrón de creencias y expectativas compartidas por los miembros de una organización. La
cultura organizativa condiciona definitivamente lo que se puede y lo que no se puede hacer
en la organización. Por lo tanto, hay que identificar los potenciales y las barreras que crea la
cultura y tenerlos en cuenta a la hora de planificar y diseñar cualquier sistema de dirección.

2. Análisis de desviaciones sobre el presupuesto

En este apartado volveremos a hablar del análisis de desviaciones que ya hemos intro-
ducido en el módulo IICentros de responsabilidad (I): centros de costes" como una
herramienta básica de análisis de variaciones en precios, costes y gastos. Se puede ir, sin
embargo, más allá del análisis efectuado en aquel momento, ya que su utilización es
posible para el control y la evaluación de todas las actividades de la empresa que se
hayan definido mediante objetivos cuantitativos traducibles en datos de un presupuesto.
Así, por ejemplo, en aquel módulo no hicimos ningún análisis de las posibles desviacio-
nes causadas por cambios del nivel de actividad que ayudan, sin duda, en el diagnósti-
co de oportunidades y problemas en el mercado competitivo de la empresa.

Recordemos que el análisis de desviaciones es una de las herramientas fundamentales de

los sistemas de control de las empresas, ya que nos permite realizar una comparación de
la actuación real con los objetivos previstos, posibilitando así una retroalimentación o
 feedback en caso de necesidad de corrección. Si aparecen variaciones, tenemos un claro
indicador de que los objetivos marcados no se están consiguiendo de la forma prevista.
e
o-
Se hace necesaria u na intervención de la dirección para investigar las causas de las des- ~
«
viaciones y, en caso de necesidad, proponer o emprender acciones de corrección de las f-
VI
w
situaciones, aunque hay que destacar que pueden haber grandes diferencias entre la pro- ~
Q..
puesta de correcciones y su puesta en práctica, por el hecho de que las personas encar- ~
VI
gadas de ejecutar los nuevos programas suelen tener objetivos y motivaciones diferen- W
~

tes y, por lo tanto, siempre hay que contar con este factor humano, observando y Q..

controlando la evolución de las desviaciones y de las acciones correctoras. o

VI
W
U
oD::::
o....
2.1. Condiciones generales ---1
W

---1
Además, hay que tener en cuenta que el análisis de desviaciones sólo es una herramienta o
~

útil si se dan ciertas condiciones generales, de las que hablaremos a continuación. f-

Z
o
u
>-
2.1.1. Fiabilidad de los objetivos Z
,o
-
u
Los objetivos establecidos tienen que ser un punto de referencia válido, es decir, es nece- «
u
-
sario que los responsables de conseguirlos tengan confianza en su proceso de formula- LL.

ción y acepten los objetivos marcados. z

«
---1
o....

2.1.2 Controlabilidad de los resultados

El análisis de desviaciones sólo tiene sentido con la finalidad de control y evaluación si

las variables que deterrYlinan los resultados de una división son influenciables por parte
de la dirección. Por ejemplo, en épocas de recesión normalmente nG tiene sentido res-
ponsabilizar al departamento comercial de una caída de la cifra de ventas, porque el volu-
men de ventas del sector seguramente ha disminuido. En cambio, sí que es posible res-
ponsabilizar a la división de una cuota de mercado actual inferior a la del año anterior.
Otro caso es el del lanzamiento de un nuevo producto.

Es imposible tomar unas ventas futuras absolutamente inciertas como punto de partida
del presupuesto, ya que ningún director comercial se lo tomará en serio, porque sabe
perfectamente que las ventas reales del año no tienen nada que ver con el esfuerzo por
alcanzar el objetivo, sino que dependerán de toda una serie de variables no controlables,
como el éxito de una campaña de publicidad o la aceptación de un producto nuevo por
parte de los consumidores.

2.1.3. Soportes contables

Para poder hacer un análisis formalizado, es necesario que la información contable dis-
ponible sea suficientemente detallada y que se pueda obtener la información de todo
 aquello que está pasando en la realidad con un n1ismo grado de detalle y en los mismos
términos en que se habían establecido los presupuestos. Si el presupuesto de produc-
o ción se establece detallando los costes de todas las materias primas por separado, no
er::::: nos sirve que el departamento de compras sólo nos pueda proporcionar el precio medio
«
r de compra de todas las materias primas o bien que la información nos llegue con mucho
Vl
LJ..J
~
retraso. Es esencial que se pueda disponer de toda la información requerida a un coste
o....
~ y en un tiempo razonables. Si eso no es posible, hay que pensar en un análisis de tipo
Vl
LJ..J más bien informal.
er:::::
o....
o
Vl
LJ..J
U 2.1.4. Distinción entre desviaciones con respecto a los objetivos marcados y errores
o
er:::::
o....
en la previsión
--.J
LJ..J
A veces la previsión efectuada parte de hipótesis equivocadas y entonces los directivos
--.J
o de las divisiones no son responsables de la no consecución de los objetivos marcados.
er:::::
r Por lo tanto, es importante que se detecten los errores de previsión antes de empezar
z
o con la actividad de control. U n ejemplo clásico es el del precio del petróleo, que ya
u
>-
hemos mencionado con anterioridad. Si se ha cometido un error en la previsión, sea por
Z incapacidad o por imposibilidad de prever un cambio repentino, no se puede responsa-
,O
- bilizar al directivo de una negociación mal realizada del precio, sino que se tendrá que
u
« corregir el presupuesto antes de empezar con el análisis.
u

z
«
--.J
o.... 2.1.5. Asignación de los resultados a los centros de responsabilidad

Cualquier resultado que se obtiene en la empresa hay que poderlo asignar a algún cen-
tro de responsabilidad, siempre teniendo en cuenta el criterio de controlabilidad. Ya
hemos señalado en el módulo que tiene que cubrir el conjunto de la empresa una red de
centros de responsabilidad. Cada centro está bajo la dirección de una persona y, por lo
tanto, cualquier resultado se puede asignar hasta cierto punto a las personas que traba-
jan en la empresa, aunque siempre hay que tener en cuenta posibles factores imprevis-
tos e incontrolables.

2.1.6. Interpretación correcta de la información

Una vez hecho el análisis de desviaciones, es necesario que los resultados obtenidos
se interpreten con cuidado, con un buen conocimiento del negocio en el que se
encuentra la empresa y de las condiciones económicas generales, así como de las con-
diciones específicas del entorno. Es importante que la interpretación no se haga de
forma mecánica, ya que las conclusiones se utilizan para la evaluación de las perso-
nas, y las equivocaciones en esta materia suelen tener consecuencias graves en el
ámbito motivacional.

Un que piensa que le están tratando injustamente no trabajará de forma muy

motivada y a rnedio plazo incluso podría llegar a dejar la empresa.
 2.2. El análisis de desviaciones en el coste variable: un ejemplo

El análisis de desviaciones tiene aquí como objetivo, igual que en el módulo "Centros de o
e::::
responsabilidad (1): centros de costes", establecer un diagnóstico que permita sacar «
f-
fruto de todo el proceso de planificación y control, cambiando aquellas cosas en las que L/)
w
se han obtenido resultados negativos y consolidando aquellas en las que se hayan obte- =:)
o...
nido resultados positivos. Presentaremos a continuación el análisis de desviaciones =:)
L/)
w
mediante un ejen1 plo, que puede servir de pauta para hacer este análisis en cualqu ier e::::
o...
situación.
o
L/)
w
U
O
2.2.1. Datos iniciales e::::
o...

La empresa ASCD produce y comercializa una línea de bebidas refrescantes, com- ~

puesta por tres tipos distintos: cola, limonada y naranjada. Los precios y los costes O
e::::
f-
reales del año '996 están representados en la tabla siguiente y la dirección cree que Z
son representativos de la empresa y los acepta, en consecuencia, como estándares O
U
para el año '997. >-
Z
,O
U
«
U
l...L...

Precio de venta 55 5° 48 z
«- l
Coste variable 20 23 25 o...
Margen de contribución
35 27 23
unitario (MCU)

Las previsiones de ventas para el año '997 son de un total de 6.000.000 de litros, lo que
supone una cuota de mercado del 8%.

Estas ventas se desglosan en:

Cola: 3.000.000 litros

Limonada: 1.800.000 litros

Naranjada: 1.200.000 litros

Estos datos se traducen en la cuenta de resultados presupuestada, que figura en la

siguiente tabla:

~: Unidades Monetarias (UM).

o Ventas (unidades previstas
o:::: 3·000 . 55 = 165.000 1.800 . 50 = 9°.000 1.200 . 48 = 5].600 312.600
« precio previsto)
1-
l/)
Coste variable
w lOOO . 20 = 60.000 1.800 . 23 = 41AoO 1.200 25 = 30.000
=> (unidades previstas· coste estándar)
o...
=>
l/) Margen de contribución 1°5.000 48.600 2].600 181.200
w
o::::
o...
Gastos generales
o 50 .000
l/) de fabricación
Gastos de administración
60.000
y comerciales

Beneficio del período 71.200

o
o::::
1-
Z Supongamos ahora que los datos reales son éstos: las ventas y los precios han sido los
o que se rnuestran en la siguiente tabla sobre los datos reales del año 1997 (con unidades
U
>- vendidas y precios unitarios).
Z
,O
u
«
u
LL

z Precio de venta 5° 48 4°
«--.J Unidades vendidas (en millares) 3.200 1.850 980
o...
Desviaciones sobre
o 3.700 (F) 2.940 (F)
el coste variable

Con los datos de la tabla anterior podernos establecer la cuenta de resultados real del
ejercicio:

Ventas (unidades reales,

3.200 . 50 = 160.000 1.850 ' 4 8 = 88.800 980 . 40 = 39.200 288.000
precio real)
Coste variable
64. 0 00 4 2 .55° 24.5° 0 13 1.0 50
(a estándar)
Desviación sobre
° 3.]00 (F) 2.940 (F) 6.640 (F)
el coste estándar
Margen
9 6.000 49·950 17.640 163.590
de contribución
Gastos generales de 43. 200
fabricación
Gastos de administración
47.390
y comerciales

Beneficio del período 73. 000

Como vemos, el resultado real de 73-000.000 UM ha sido superior al presupuestado, que era
de 71.200.000U M . Esto, en principio, podría hacer suponer que la gestión ha sido buena.
 El análisis de desviaciones que haremos a continuación trata de averiguar si esta afirmación _
es cierta o no y cuáles son las áreas de gestión en las cuales las cosas han ido mejor o peor.
o
cr::
El hecho de haber alcanzado los objetivos marcados no nos dice absolutamente nada «
r-
sobre si se han conseguido de la forma prevista o si, contrariamente, ha pasado algo l/)
w
completamente distinto de las expectativas iniciales. Con el fin de tener una primera idea ::::J
o....
de lo que ha pasado realmente, hacemos una comparación entre la cuenta de resultados ::::J
l/)
w
real y la presupuestada, como se muestra en la siguiente tabla: cr::
o....
o
l/)
w
U
o
cr::
o....

Ventas 312 .600 288.000

Coste Variable 13 1 -4 00 o
cr::
Margen de contribución ,8'.200
r-
z
Gastos enerales de fabricación 50 . 000 o
u
Gastos de administracion >-
60.000 47.39 0 12.610 (F)
y comerciales Z
,o
Beneficio del período 71.2 00 73. 000 1.800 (F) u
«
u
l.L
Vemos que, aunque el resultado real es mejor que el previsto, el comportarniento de los z
ingresos y de los gastos ha sido bastante diferente de las estimaciones iniciales. Las ven- «
-.J
o....
tas en unidades monetarias se han situado por debajo del presupuesto yeso se ha visto
compensado con una reducción de los costes y de los gastos.

Parece evidente que, como control, estos resultados no son muy útiles, ya que no nos
proporcionan suficiente información para la evaluación de la gestión de la empresa. En
estos momentos, pues, no estamos en condiciones de decir si las cosas se han hecho
bien o mal y, por lo tanto, no podemos decir dónde hay que corregir defectos o si se
puede sacar más provecho de algo que se está haciendo con éxito.

2.2.2.Análisis de desviaciones: el presupuesto flexible

Con la finalidad de profundizar más en nuestro análisis podemos hacer como en el

módulo "Centros de responsabilidad (1): centros de costes", donde construimos el pre-
supuesto flexible. Lo ampliaremos ahora de la misma forma con los ingresos y, hacién-
dolo así, obtendremos la tabla de presupuesto flexible para 1997 de la página siguiente.

Para obtener el presupuesto flexible se realiza una reelaboración del presupuesto inicial
según el volu men de actividad real, manten iendo los costes estándar.

La comparación de las tres cuentas de resultados (presupuestado, presupuesto flexible

y real) nos proporciona la base del análisis de desviaciones (segunda tabla de la página
siguiente). En la parte izquierda de la tabla están las desviaciones debidas al volumen de
actividad; en la parte derecha, las debidas a los precios y a los costes.
o Ventas (unidades reales, precio previsto) 3- 200 ' 55 = 176.000 1.85 0 '5 0 = 92.5 00 980 . 48 = 47- 040 315.54°
~
<C Coste variable
f- 3.200 . 20 = 64.000 1.850 . 23 = 42.550 980 . 25 = 24.500 131.°5°
VI (a estándar)
LlJ
~
o... Desviación sobre
~
112.000 49.95 0 22.54 0
el coste estándar
VI
LlJ
D::::: Margen
o... 50 .000
de contribución
o
VI Gastos generales de 60.000
LlJ
U fabricación
O
~ Gastos de administración
o...
-.J
y comerciales
LlJ

-.J Beneficio del período 74.490

O
~
f-
Z
O
u
>-
Z
,O
U
<C
U
Ventas 312.600 2.940 (F) 3 15.54° 27.540 (O) 288.000
Z Coste variable 13 1AoO 350 (F) 13 1 .°5° 6.640 (F) 124.410
<C
-.J
o... Margen
181.200 3.290 (F) 184A90 20.900 (O) 163.590
de contribución
Gastos generales de
5°·000 5°. 000 6.800 (F) 43. 200
fabricación
Gastos de administración
60.000 60.000 12.610 (F) 47.390
y comerciales
Beneficio del período 71•2 00 74.490 1.490 73. 000

1) Desviaciones producidas por diferencias entre el volumen de actividad previsto y el

real

Estas desviaciones se obtienen comparando el presupuesto inicial con el presupuesto

flexible, dado que se mantienen todas las hipótesis sobre precios y costes, variando
exclusivamente los datos que se refieren al nivel de actividad.

Fijémonos en que la diferencia esencial entre las columnas primera y tercera es el margen
de contribución. Es decir, la desviación en ventas no tiene sentido por sí misma, como
tampoco lo tiene la desviación en el coste variable: no se puede vender sin tener un coste,
ni se puede tener un coste de las mercancías vendidas sin ventas. Por lo tanto, el margen
de contribución es, de hecho, la única desviación debida al volumen de ventas.

Este hecho tend rá una cierta im portancia en el análisis de las desviaciones que presen-
taremos a continuación, ya que las desviaciones debidas al volumen están basadas de
forma exclusiva en el margen de contribución.
 2) Desviaciones debidas a variaciones de precios, costes y gastos

En la parte izquierda de la tabla se efecttJa una comparación entre los costes estándar o
unitarios (precio y coste variable) y los gastos fijos previstos, con los datos reales (inclu- O::::
<C
yendo desviaciones), manteniendo el volumen de actividad real. r-
l/)
w
:=)
o-
3) Resumen provisional de las desviaciones :=)
l/)
w
O::::
Ha habido en conjunto una pequeña desviación favorable, pero en la empresa han pasa- o-

do cosas sustancialmente distintas de las previstas. o

l/)
w
U
oO::::
Las desviaciones en precios, costes y gastos y en nivel de actividad se compensan par-
o-
cialmente, porque son de signos opuestos. -l
W

-l

El nivel de actividad ha sido superior al previsto y esto debería haber producido un au men- oO::::
to del beneficio de 3-29°.000 UM, que es el aumento de margen de contribución, pero r-
z
esta desviación ha sido casi totalmente compensada por una desviación desfavorable que o
u
se debe a diferencias en precios, costes y gastos reales con respecto a los previstos. >-
Z
,o
Veamos a continuación con más detalle las desviaciones que hemos detectado hasta -
U
ahora. Primero analizaremos las variaciones debidas a cambios en el nivel de actividad <C
U
-
de la empresa. Posteriormente procederemos al análisis de desviaciones en precios, cos- l..L

Z
tes y gastos. <C
-l
o-

2.3. Análisis de las desviaciones encontradas: descomposiciones

2.3.'. Desviación producida por cambios en el volumen de actividad

Estas desviaciones tienen dos causas posibles:

1) Desviaciones producidas por cambios en el volumen total de ventas.

2) Desviaciones producidas a causa de una composición (mix) de las ventas reales dis-
tinta de la composición prevista.

Para tratar de averiguar el efecto de cada una de las dos causas, com pararemos con el
mix previsto tanto el presupuesto inicial que habíamos preparado como el presupuesto
flexible que acabamos de preparar.

Mix de productos
Es el porcentaje que representan las ventas de un producto sobre las ventas totales de
la empresa.

En el caso de la empresa ABCD, el mix previsto es el siguiente:

 3.000.000 litros
Cola: 50%
6.000.000 litros
o
1.800.000 litros
VJ
w
Limonada: 30%
:J
6.000.000 litros
o....
:J
VJ
w
1.200.000 litros
O:::: Naranjada: 20%
o.... 6.000.000 litros
o
Vl
Ll.J
U
O
O::::
o...
Cálculo de los datos medios con el mix previsto
---.J

o
O::::
Partiendo de los datos iniciales sobre ventas, precios y costes, podemos calcular el pre-
1-
Z
cio medio y el coste medio estimados para el año 1997.
o
u
>- Tal como hemos dicho al principio, la empresa estima vender lOOO.OOO de litros de
z cola, 1.800.000 litros de limonada y 1.200.000 litros de naranjada. Los precios y los cos-
,o
u tes previstos son los de la primera tabla del apartado de los datos iniciales.
<J::
u
Utilizando estos datos calculamos las medias ponderadas:
Z
<J::
---.J
o....

3.000.0 0 0 - 55 + 1.800.000 - 50 + 1.200.000 - 4 8

Precio medio de venta = = 52,1 UM/I
6.000.000

3.000.000 . 20 + 1.800.000 - 23 + 1.200.000 - 25

Coste medio variable = 21,9 UM/I
6.000.000

Margen de
contri bución
.. . 3.000.000 - 35 + 1.800.000 - 27 + 1.200.000 - 23
unitario medio = 30,2 UM/I
6.000.000

Una forma equivalente de cálculo es:

Precio medio de venta = 50%. 55 + 30% - 50 + 20% - 48 = 52,1 UM/I

Coste medio variable = 50% - 20 + 30% . 23 + 20% . 25 = 21,9 UM/I

Margen de contribución
unitario medio = 50% - 35 + 30% - 27 + 20% - 23 = 30,2 UM/I
 Elaboración del presupuesto flexible con el mix previsto

Con las ventas reales y los precios y los costes medios del mix previsto ya podemos pre- o
parar el presupuesto '~exible con el mix previsto de la siguiente tabla. Hay que destacar que
en este caso utilizaremos los datos medios: así nos ahorraremos el cálculo en detalle.

Presupuesto flexible con el mix previsto para 1997 (en millares)

Ventas 6.°3°.000 . 5 2 ,1 3 14.163. 000

Coste variable 6.°3°.000 . 21,9 13 2 .°57. 000 o

V)

Margen w
6.°3°.000 . 3°,2 182.106.000 U
de contribución ocr:.
Gastos generales de CL
5°.000.000
fabricación
Gastos de administración
y comerciales
60.000.000 ocr:.
~
72.106.000 Z
Bene·ficio del período
o
u
>-
Z
El cálculo en detalle se haría determinando la venta de cada producto a partir del rnix pre- -o
visto y la venta real. Con respecto a la cola, por ejemplo: 6.°3°.00°' 50% = 3.015.000 litros, u
«
y así sucesivamente. En los ejercicios se pide realizar este cálculo y comprobar que el resul- u
tado es el mismo que el que obtenemos en esta sección
z
«
-1
CL
Ahora ya podemos realizar el análisis de desviaciones del nivel de actividad de la empresa,
comparando el presupuesto inicial, el fiexible con el mix previsto y el fiexible:

Margen
181.200 906 (F) 182.106 2.384 (F) 184.490
de contribución
Gastos generales de
5°. 000 5°. 000 5°. 000 5°. 000
fabricación
Gastos de administración
60.000 60.000 60.000 60.000
Y comerciales

Beneficio del período 71.200 906 (F) 72.106 2.384 (F) 74.490

Tal como hemos dicho antes, realizaremos directamente el análisis del margen de contri-
bución.

Como hemos visto antes, la desviación del nivel de actividad de la empresa ha sido positi-
va por un total de 3.29°.000 UM.
 Esta desviación tiene dos causas distintas:

o · El volumen de ventas.
D::::
«
1-
V) · La composición o mix de las ventas anuales.
w
::>
Q..
:=J A continuación profundizaremos en estos dos conceptos.
V)
w
D::::
Q..
La desviación en mix se obtiene comparando el presupuesto fiexible con mix previsto con
o
V) el resultado real. Por lo tanto, todos los datos utilizados son los mismos, excepto el mar-
w
U gen de contribución, que en el caso del primero está calculado con el mix previsto.
oD::::
Q..

--.J
Desviación en el mix de ventas = (3°,595 - 30,2) . 6.030.000 = 2-384.000 (F)
o
O:::
f-
Z
o Si cogemos el margen de contribución total del presupuesto Aexible y lo dividimos por el
u
>- nllmero de unidades vendidas (realmente 6.°30.000 litros) obtenemos el margen de con-
z tribución de las ventas reales, valoradas al precio estándar de 30,595 UMjlitro.
,O
u
« La desviación en el volumen de ventas se obtiene comparando el presupuesto fiexible con
u
L.L
el mlx previsto con el presupuesto estático. Como el primero está calculado con las ventas
z
« totales reales, rnientras que el segundo está calculado con las presupuestadas, y todas las
--.J
Q..
demás hipótesis son las rrlismas, esta desviación se puede obtener realizando la siguiente
operación:

Desviación en el volumen de ventas = 1".I.'IJ"'''J.\cJ\cJ\cJ

2.3.2. Desviación producida por la variación de la composición de las ventas

Esta desviación es la diferencia entre el presupuesto fiexible con el mix previsto y el pre-
supuesto fiexible con las ventas reales. Ambos parten de las mismas hipótesis, excepto
la de la composición de ventas. El presupuesto fiexible con el mix previsto parte del mix
previsto, mientras que el presupuesto fiexible tiene en cuenta la composición real de las
ventas. En nuestro ejemplo, la composición ha sido diferente de la prevista, teniendo
más peso productos con u n margen de contribución u nitario superior. Por eso ha habi-
do una desviación favorable cuantificada en 2-384.000 UM. Es posible detallar esta des-
viación por productos y obtener así el efecto que la variación de ponderación de cada
producto con respecto a las ventas totales ha tenido sobre el beneficio:
 o
o::::
«
Cola 50 % 3.015.000 3.200.000 185.000 (F) 35 6-475.000 (F) f-
l/)
w
Limonada 30 % 1.809.000 1.850 .000 41.000 (F) 27 1.107.000 (F) :::>
o....
Naranjada 20% 1.206.000 980.000 226.000 (D) 23 5.198.000 (D) :::>
l/)

TOTAL 100% 6.°3°. 000 6.°3°. 000 2.384.000 (F) w

o::::
o....
o
l/)
Se ha conseguido vender más proporción de cola de la prevista y ello ha tenido un w
U
impacto favorable en el beneficio de 6.475.000 UM. También se ha incrementado el por- oo::::
centaje de limonada, pero ha bajado el de naranjada. El impacto global es positivo, ya o....

que ha bajado la proporción del producto con menos margen, la limonada.

-.l
oo::::
f-
2.3.3. Desviación causada por la variación del volumen total de ventas real con res- Z
o
pecto al previsto u
>-
Z
El análisis de esta desviación se hace comparando el presupuesto inicial con el presupuesto fie- ,o
xible con el mix previsto, ya que éstos parten de las mismas hipótesis, excepto las unidades de u
«
venta, que en el caso del presupuesto inicial son las previstas, rnientras que en el caso del pre- u
L.L.
supuesto fiexible con el mix previsto son las reales. Obviamente el mix es el mismo en ambos z
casos. En este ejemplo, la empresa ha vendido 30.000 litros más de los previstos, con lo cual «
-.l
o....
ha habido una desviación favorable de 906.000 UM con respecto al beneficio previsto.

Descomposición del volumen de ventas

Ahora querríamos incorporar un aspecto adicional muy importante. Hasta ahora sólo
hemos estado haciendo un análisis interno de la empresa, sin fijarnos en todo aquello que
ha podido pasar en el sector. Para poder realizar una buena evaluación de la actuación del
centro de responsabilidad, hay que tener en cuenta las condiciones del entorno en que se
mueve la empresa ya que, de lo contrario, nos puede resultar imposible decidir si los res-
ponsables han tenido una buena o mala actuación.

Por lo tanto, hay que recordar que al principio hemos dicho que la empresa tenía calcula-
do vender 6.000.000 de litros, cantidad que le perrnitía conseguir una cuota de mercado
del 8%. El volumen total previsto era, pues, de 75.000.000 litros. A posteriori ha resultado
que la empresa ha vendido 6.030.000 litros, mientras que las ventas sectoriales han sido
de 70.000.000 de litros. Ello implica que la empresa ha incrementado su participación real
en el mercado con respecto a la prevista, siendo de 8,6142%.

Partiendo de estos datos, podemos descomponer la desviación en volumen de ventas

de 906.000 euros en dos partes:
 1) Desviación por variaciones en las din1ensiones del mercado:

o
~
<{
f-
Vi
w
:J
o....
:J 2) Desviación por variaciones en la cuota de mercado:
Vi
w
~
o.... (Cuota prevista - Cuota real' . Dimensión prevista mercado· MCU
oVl = (0,08 - 0,086142) . 70.000.000 . 30,2 = 12.986.000 (F)
w
U
O
~
o....
Como se puede ver, la desviación total en volumen es positiva con respecto al beneficio
previsto, por un valor de 906.000 UM. La empresa ha conseguido una cuota de merca-
---l

O do sustancialmente superior a la prevista y con eso ha podido compensar sobradamen-

~
1- te las desviaciones negativas provocadas por un volumen inferior del mercado total.
Z
O
u
>- Hay que observar que haciendo esta última descomposición hemos obtenido una infor-
Z mación adicional muy destacable. Si bien desde un inicio podríamos haber pensado que,
,O
U
con una desviación favorable en volumen de ventas de 906.000 UM, el departan1ento
<{
U
de ventas debió haber ten ido una buena actuación (au nque no excepcional), con la infor-
-
LL mación adicional de que las dimensiones del mercado han sido sustancialmente infe-
z riores a las deseadas, con un impacto negativo sobre el beneficio previsto de 12.080.000
<(
-l
o.... UM, obte nemosin di cios de que el de parta me nto de ve nta s ha re al izado re aImente un
importante esfuerzo que se ha traducido en un fuerte incremento de la cuota de merca-
do de la empresa. Es decir, se ha podido incluso aumentar el margen de contribución (en
906.000 UM) a pesar de un bajón del sector, que lo podría haber dismi nuido en
12.080.000 UM. El resultado del esfuerzo es la ganancia en cuota de mercado de
12.986.000 UM.

2.3.4. Desviación por variaciones en precios, costes y gastos

El análisis en esta parte es sustancialmente equivalente al estudiado en el módulo l/Cen-

tros de responsabilidad (1): centros de costes", comparando el presupuesto flexible con
los datos reales. Precios, costes variables y costes fijos normalmente se analizan por
separado porque suelen estar bajo la responsabilidad de centros distintos.

Desviación en precio

Los precios reales han sido inferiores a los precios previstos y ello ha provocado una des-
viación negativa con respecto al beneficio previsto. Notemos que las desviaciones en
precio ya las podemos obtener directamente de la comparación entre las ventas reales y
el presupuesto flexible realizada al pri ncipio de este apartado. Podemos hacer, si n embar-
go, un desglose según cada producto, comparando los datos del presupuesto flexible y
el resultado real:
 o
D:::::

Cola 55 50 3.200.000 16.000 (D) ~

VI
w
Limonada 50 48 1.850 .000 3.700 (D) :=J
o....
Naranjada 48 40 980.000 7.840 (D) :=J
VI
TOTAL 27.540 (D) LLJ
D:::::
o....
o
VI
W
U
Podemos afirmar que la empresa ha vendido a precios inferiores a los deseados y que o
D:::::
o....
ello ha llevado a una desviación negativa de un total de 27.540.000 UM con respecto al
beneficio esperado. La desviación en precio del producto más importante, tanto con res-
pecto al margen como al volumen de ventas, la cola, ha sido especialmente alta. on::::
f-
Z
o
u
Desviación en costes variables
>-
z
,o
Para poder analizar las desviaciones de los costes variables de fabricación con más pro-
u
fundidad, es imprescindible disponer de una información más detallada de los costes. <r:
u
-
Sería necesario disponer de información adicional sobre los estándares establecidos y LL

conocer su composición. Entonces aplicaríamos exactamente lo que ya aprendimos.

Dej aremos la tarea propuesta en este apa rtado como ejercicio para el estudiante y aq u í
nos limitaremos a exponet' los t'esultados, que se ilustt'an en el solucionaJio.

2.4. Recopilación de las desviaciones encontradas

Después de haber realizado el análisis anterior, podemos resumirlo todo en el siguiente

gráfico, en el que se detallan todas las desviaciones encontradas. Resumámoslas, pues,
con el fin de poder encontrar mejor las posibles explicaciones de lo que ha pasado en la
empresa ABCD.

1) Volumen del mercado

El volumen del mercado ha sido inferior a las previsiones establecidas al principio del
año. Esta variación se ha traducido en una disminución del beneficio previsto de
12.080.000 UM.

2) Participación del mercado

La empresa, con una participación del 8,6%, ha conseguido una cuota de mercado más
alta que la prevista, que se ha traducido en una desviación favorable de 12.986.000 UM.
 3) Composición de las ventas

o La variación de la ponderación de cada u no de los prod uctos sobre el total de ventas se

ha traducido en un incremento del beneficio real con respecto al previsto de 2-384.000
UM. La causa de esta desviación es un aumento del peso de productos con más mar-
gen. Con respecto al producto, las desviaciones han sido:

Cola: 6.475.000UM (F).

Limonada: 1.107.000 UM (F).
o
l/) Naranjada: 5.198.000 UM (D).
w
U
o
ex::: Estas tres primeras desviaciones son las causantes de una desviación por variación del
o...
nivel de actividad de la empresa que ha causado una desviación favorable del beneficio real
con respecto al previsto de ),29°.000 UM. En principio la empresa se ha defendido bas-
-.l
o tante bien ante la disminución del mercado global. Tendremos que mirar, sin embargo, si
ex:::
f- ha ten ido efectos negativos en precios y costes.
Z
o
u
>- 4) Precio de venta
Z
,o
- Ha habido una desviación negativa de 27.54°.000 UM. La empresa ha bajado mucho los
U
<t precios. Como ha habido una bajada de la demanda general, tendríamos que n1irar si las
U
l.L
empresas competidoras también han reducido sus precios de venta. Si fuera así, la empre-
Z
<t sa habría tenido una buena actuación con respecto al departamento de ventas, ya que
-.l
o... habría reaccionado rnuy bien ante las nuevas situaciones del mercado. En caso contrario,
tendríamos que verificar si las ganancias en cuota de mercado son temporales.

5) Costes variables

Los costes reales han sido inferiores a los previstos, lo cual ha causado una desviación favo-
rable en el beneficio de 6.640.000 UM. Las ganancias se deben al hecho de que la eficien-
cia de la mano de obra directa ha aumentado a causa de la introducción de mejoras en el
proceso productivo. Con respecto al producto, las desviaciones han sido:

Cola: ni ngu na desviación

Limonada: ),7°0.000 UM (F).
Naranjada: 2.94°.000 UM (F).

Como resumen de los apartados anteriores, es interesante analizar las variaciones del mar-
gen de contribución de la empresa a nivel de productos. Para obtener la desviación total,
tenemos que mirar cuáles son las desviaciones en precios y costes, así como en la com-
posición de ventas. Esta última se incluye por el hecho de que los productos se comercia-
lizan en un mismo mercado, formando una gama de productos.
2.5. El análisis de desviaciones en el coste completo

El análisis de desviaciones que hemos presentado hasta aquí se ha basado en el margen o-

de contribución y el coste variable, como es muy corriente que se haga en muchas ernpre- D::::
<:(
f--
sas. No obstante, en algunas, dado que desde el punto de vista de contabilidad financiera Vl
w
hay que realizar los cálculos de la cuenta de resultados basados en el coste completo, este :)
o....
análisis se realiza basándose en el coste completo. Cuando se hace así, hay esencialmente :)
Vl
dos diferencias con respecto a si lo hiciéramos basándonos en el coste variable: w
D::::
o....

1) El impacto sobre la cuenta de resultados de la venta de una unidad más es el margen o

Vl
W
bruto, no el margen de contribución. Por lo tanto, las desviaciones se calcularán con el U
o
margen bruto donde en la exposición anterior había el margen de contribución. D::::
o....

2) En un sistema contable basado en el coste completo, si se produce menos de la canti- -.J

dad normal, hay un cargo en la cuenta de resultados: la desviación en volumen (véase o

D::::
el módulo "Centros de responsabilidad (1): centros de costes"). Y obviamente, si se pro- f--
Z
duce más, hay un abono de la desviación en volumen favorable. Por lo tanto, no hay úni- o
u
camente desviaciones en el volumen de ventas que puedan tener un impacto en la cuen- >-
ta de resultados, sino también desviaciones en el volumen de producción. Z
,o
u
<:(
Salvando estas diferencias, el análisis es formalmente idéntico y proponemos al lector que, u
como ejercicio, lo realice. Encontrará los resultados en el solucionario.
z
<:(
-.J
o....
RESUMEN

El módulo HPlanificación y control. El proceso presupuestario" tiene como objetivo fun- o

o:::::
damental la presentación de los procesos de planificación y control presupuestarios, y «
~
empieza, por lo tanto, con una exposición de las razones para la existencia de la planifi- l/)
LLJ
cación presupuestaria. Éstas se pueden resumir en: la obtención de información opera- :::J
o..
tiva para la formulación de planes; la planificación de las actividades que se tienen que :::J
l/)
LLJ
llevar a cabo; la coordinación entre divisiones de la empresa; la comunicación de los o:::::
o..
objetivos de la alta dirección a las divisiones operativas; el control sobre la realización de
o
los objetivos y planes marcados; la motivación y evaluación de los responsables de los l/)
LLJ

distintos bloques del presupuesto; y la formación y desarrollo del personal. U

o
o:::::
o..
A continuación se describen las principales etapas en la elaboración de un presupuesto: -.J
LLJ

defin ición y transm isión de las di rectrices generales; elaboración de planes, programas y -.J

presupuestos; negociación, revisión y coordinación; aprobación final y seguimiento. oo:::::

~
Z
Acto seguido se hacen unas consideraciones sobre la rentabilidad como objetivo -la cual o
u
tiene que serlo en cualquier organización, incluyendo las no lucrativas- entre otros obje- >-
Z
tivos que miren más a medio y largo plazo. ,o
u
«
La segunda parte del módulo se dedica al análisis de desviaciones, principalmente la basa- u
-
l..L
da en el coste variable y el margen de contribución. Con este análisis se pretende evaluar
z
qué responsabilidad final tienen en el resultado real de la empresa, por una parte, los acon- «-.J
tecimientos externos (volu men de ventas del sector) y, por otra, la gestión de la empresa o..

en diferentes aspectos (costes/precios, mix de ventas, participación en el mercado).

El módulo acaba con una exposición de cómo se puede realizar el mismo análisis basa-
do en el coste completo y el margen bruto.
 ACTIVIDADES

o
O::::
<C ACTIVIDAD,
f-
l/)
w
~
O..-
A Part i r del aseta pas del proceso de fo r rn ulació n de un pre supuesto, sepi de re al iza r su
~
l/)
ordenación temporal ubicando el ordinal que corresponda en la segunda columna de la
w
O:::: tabla adjunta:
O..-

o
l/)
w Primero
U
o Segundo
O::::
O..- Tercero
Cuarto
Quinto
o Sexto
O::::
f-
Z
o
u
>- ETAPAS ORDENACiÓN
Z
,o
u
Elaboración de planes, programas y presupuestos
<C
U Seguimiento
LL

Z Aprobación final
<C
--.J
O..-
Negociación

Defin ición y transm isión de las di rectrices generales

Revisión y coordinación

SOLUCiÓN

ETAPAS ORDENACiÓN

Elaboración de planes, programas y presupuestos Segundo

Seguirniento Sexto
Aprobación final Quinto
Negociación Tercero

Definición y transmisión de las directrices generales Primero

Revisión y coordinación Cuarto

ACTIVIDAD 2

A partir de la exposición del caso del Hospital MEDICUM que sigue a continuación se o
proponen cuatro actividades adicionales: o::::
«
f-
Vl
w
El prestigioso Hospital rvlEDICUM tiene serios problemas económicos. En el último ejer- ~
eL.
cicio el déficit alcanzó cifras negativas nunca vistas. Por ello se ha decidido un "paquete ~
Vl
de medidas " destinadas a reducir el déficit hasta sólo 12 rnillones de euros. w
o::::
eL.

El problema económico se explica por varias causas complementarias: mala financiación,

oVl
w
problemas de gestión, mezcla de tareas de investigación en la asistencia, sobredimensión U
oo::::
de la plantilla, falta de profesionalidad en las tareas de apoyo generales, etc. El hecho de
eL.
que el Hospital haya liderado el ranking nacional de los mejores hospitales hace pensar
que los problemas de gestión a pesar de existir tienen una relevancia relativa. Sin embar-
go, hay suficientes datos que demuestran que la financiación es insuficiente. oo::::
f-
Z
El contrato que tiene el Hospital con la Administración establece que se pagaron hasta o
u
35.000 pacientes hospitalizados a un precio de 2.100 euros. A partir de este número de >-
pacientes y hasta un máximo de un 10% más (3-500 pacientes) la tarifa pasa a ser el 30% z
,o
del primer precio, es decir, 630 euros. Y cualquier paciente por encima de los 38.500 se u
pagará a un precio de 210 euros. «
u

z
«
---.J
Contra~o con Consejería
1
eL.
i
N o altas Precio unitario

35. 000 2.100

3.5 00 63 0

>3 8 .5 00 210

Los datos del año 2001 fueron:

IN o pacientes
44. 000
atendidos

Importes unitarios
Importe
por paciente
Ingresos 76.860.000

Gasto personal 52.800.000 1.200

Gasto de fármacos 22.000.000 5 00

Gasto de almacén 22.000.000 5 00
Total gasto 96.800.000 2.200

Beneficio/déficit -19.940 . 000

 Para lograr la cifra de déficit de 12 millones de euros. en el año 2004 se plantearon el
siguiente presupuesto:
o

1_~_:_:_da_i~_i~_:_te_s_----l~ __3_5._0_0_0_ _ ..L.....- ~

Importes unitarios
Importe
por paciente
o
VI Ingresos 73.500.000
W
U
oo::::: Gasto personal 52.800.000 1.5 08 ,57
o.... Gasto de fármaco< 17.500.000 500
Gasto de almacén 15.75 0 .000 45 0
Total gasto 86.050 .000 2-45 8 ,57
o
o::::: Beneficio/déficit -12.550 .000
f-
Z
O
u
>-
z
,O Finalmente los datos del año 2004 han sido:

N° pacientes ]
z 39. 100
l.--a_te_n_d_id_o_s ..I...-.. -'-- _

Importes un ¡tarios
Importe
por paciente
Ig
--
Gasto personal 57. 6 72 .5 00 1.475
Gasto de fármaco 15.640.000 4 00
Gasto de almacén 19.55 0 .000 500
Total g; 92.862.500 2-375
IPfiíl() I rlpfirit
SOLUCIONARlO

ACTIVIDAD 1 o
cr::::
<1:
t--
De la comparación de los datos presupuestados con los reales se desprende que (seña- ,./1
Ll.J

le la respuesta correcta):

LLJ
a) Tanto los ingresos como el déficit presupuestados son superiores a los reales. D::::
Q..

o
INCORRECTA: Tanto los ingresos como el déficit presupuestados son inferiores a los VJ
W

ingresos y déficit reales.

b) Los ingresos presupuestados son superiores a los ingresos reales mientras que el
déficit presupuestado es inferior al déficit real.
z
INCORRECTA: Tanto los ingresos como el déficit presupuestados son inferiores a los o
u
ingresos y déficit reales. >-
z
,o
u
«
c) Los ingresos presupuestados son inferiores a los ingresos reales mientras que el défi- I'J
LL
cit presupuestado es superior al déficit real.
z
«
-l

INCORRECTA: Tanto los ingresos como el déficit presupuestados son inferiores a los el.

ingresos y déficit reales.

d) Tanto los ingresos como el déficit presupuestados son inferiores a los reales.

CORRECTA: Los ingresos pasan de 73-500.000 € a 75. 831.000 €; a pesar de este incre-
mento de ingresos el déficit también incrementa en los datos reales respecto a los pre-
vistos, pasando de 12.550.000 € a 17.031.500 €

ACTIVIDAD 2

Del análisis de desviaciones, se llega a deterrninar que la desviación causada por la varia-
ción en el volumen resulta (señale la respuesta correcta):

1) Favorable.

INCORRECTA: La desviación en volumen de actividad es desfavorable.

2) Desfavorable.

CORRECTA:
 Esta desviación es el resultado de aplicar el margen de contribución unitario presupues-
tado a la variación de actividad:
o
N° pacientes Margen contribución
Déficit presu puestado (1)
presupuestados (2) presu puestado (2/1)

-12.55°. 000 35. 000 -358,5714286

o
l/) Variación actividad (a)
Margen contribución Desviación en volumen
w presu puestado (b) (a)'~b)
U
O
n::: 4. 100 -358,5714286 -1.470.143 desfavorable
o....

O
n::: La desviación es desfavorable pues empeora el beneficio de la empresa.
1-
Z
O
U Otra manera de calcularla sería encontrando la diferencia que hay entre el presupuesto fle-
>- xible y el presupuesto estático. En este caso el presupuesto estático es el presupuesto para
Z
,o el año 2004 y el presupuesto flexible se calcula aplicando a la actividad real del año 2004
u los precios y costes presupuestados de inicio:
«
u

1 PRESU PU ESTO PRESU PU ESTO DESVIACiÓN

I ESTÁTICO FLEXI BLE EN VOLUMEN

Ingresos 73.5° 0 .000 82.ll0.000 8.610.000

Gasto personal 52.800.000 58 .9 8 5. 143 6. 18 5. 143
Gasto de fármacos 17.5° 0 .000 19.55°. 000 2.°5°. 000
Gasto de almacén 15.75°. 000 17.595. 000 1.845.000
Total gasto 86.°5°. 000 9 6 .13°.143 10.080.143
Beneficio/déficit -12.55°. 000 -14. 020 .143 -1·47°·143

ACTIVIDAD 2

Del análisis de desviaciones, se llega a determinar que la desviación causada por la

variación en precio de venta resu Ita (señale la respuesta correcta):

1) Favorable.

INCORRECTA: La desviación en precios de venta es desfavorable.

2) Desfavorable.

CORRECTA:
Al aumentar la actividad, dado el contrato que tiene el Hospital con la Administración, cam-
bia su precio de venta.
o
Para calcularlo aplicaremos a la actividad real la variación habida entre el presupuesto está- O:::
«
f-
tico y los datos reales en el precio unitario. VI
w
:=J
O..-
:=J
Actividad Precio unitario Precio unitario Desviación por VI
w
real (a) presu puestado (b) real (c) precio de venta (b-c)"'a O:::
O..-

6.279. 000 o
39. 100 2.100 1·939,41 VI
Desfavorable W
U
O
O:::
O..-

--.J
W

~
Otra manera de calcularlo hubiera sido ver la diferencia entre los datos reales y el presu- O
O:::
puesto flexible en el apartado de ingresos: f-
Z
O
u
Ingresos presu puesto Ingresos datos Desviación por >-
Z
flexible (a) reales (b) precio de venta (a-b) ,O
u
82.110.000 75.831.000 6.279. 000 «
u
Desfavorable
z
«
--.J
O..-
En este caso los productos son homogéneos (pacientes), por lo que no hay cambios en
el mix.

ACTIVIDAD 4

Del análisis de desviaciones, se llega a deterrninar que la desviación causada por la varia-
ción en los costes resulta (señale la respuesta correcta):

1) Favorable

CORRECTA:

El enunciado no da datos sobre la utilización de recursos o los precios de compra de

estos recursos, por lo que no podremos calcular las desviaciones en eficiencia o en pre-
cio. Sí podremos calcular, no obstante, una desviación global por variaciones en las dis-
ti ntas partidas de coste.
CID Otra manera de calcularlo es restar los datos reales del presupuesto flexible:

o 1

o:::: PRESUPUESTO DESVIACiÓN

« DATOS REALES
r--- FLEXIBLE EN VOLUMEN
Vi
uJ

Gasto personal 58 .9 8 5. 143 57. 672 .5°0 -1-312.643 favorable

--
Gasto de fármacos 19.55°. 000 15. 640 .000 -3.910.000 favorable
-"
o Gasto de almacén 17.595. 000 19.55°. 000 1.955.000 desfavorable
V1
!...LJ

U Total gasto 9 6 .13°.143 9 2 .862 .5°0 -3.267.643 favorable

oO::::
CL

En este caso al tratarse de costes, las desviaciones negativas aumentan el beneficio de

f-
Z la em presa y son desviaciones favorables.
o
u
>-
Z
,o 2) Desfavorable
U
«
u INCORRECTA: La desviación en costes es favorable.
LL
GLOSARIO

Análisis de desviaciones: instrumento de control de gestión de los centros de cos- o

tes, tanto operativos como discrecionales, como también de todas las actividades o::::
«
1-
de la empresa que se hayan definido mediante objetivos cuantitativos traducibles Vl
w
con datos de un presupuesto. Permite hacer una comparación de la actuación real ::J
o...
con los objetivos previstos. ::J
Vl
Análisis de desviaciones en el coste completo: parte tanto de los costes totales w
o::::
o...
(variables y fijos) de la empresa como del margen bruto de los productos. Al uti-
o
lizar el margen bruto, aparece una desviación en volumen de producción si la Vl
W

empresa produce una cantidad de producto diferente de la prevista. U

oo::::
Análisis de desviaciones en el coste variable: parte de los costes variables de la o...
empresa y de su margen de contribución de los productos.
Cuenta de resultados provisional: cuenta de resultados elaborada con los datos ~
estándares de precios y costes, con un volumen de producción y ventas previsto oo::::
por la empresa. ~ 1-
Z
Desviación causada por la variación del volumen total de ventas reales respecto al o
u
previsto: comparación entre el presupuesto inicial y el presupuesto fiexible con el >-
mix previsto. Ambos parten de las mismas hipótesis, excepto las unidades de Z
,o
venta, que en el caso del presupuesto inicial son las previstas, mientras que en el u
caso del presupuesto fiexible con el mix previsto son las reales. «
u
Esta desviación se puede descomponer en una desviación por variaciones en las
z
dimensiones del mercado yen una desviación por variaciones en la cuota de mer- «
-.J
cado. o...

Desviación en mix: comparación entre el presupuesto fiexible con el mix previsto y

el resultado real.
Desviación en volumen de producción: la diferencia entre el presupuesto fiexible y
los costes indirectos absorbidos por los productos. Obviamente sólo existe en el
coste com pleto.
Desviación en volumen de ventas: comparación entre el presupuesto fiexible con el
mix previsto y el presupuesto estático.
Desviación producida por la variación de la composición de las ventas: diferencia
entre el presupuesto fiexible con el mix previsto y el presupuesto fiexible con las
ventas reales.
Desviaciones en precios, costes y gastos: comparación de los costes estándares
unitarios, el precio y el coste variable, y los gastos fijos previstos, con los datos
reales (incluyendo desviaciones), manteniendo el volumen de actividad real.
Mix de productos: porcentaje que representan las ventas de un producto sobre las
ventas totales de la em presa.
Objetivos cuantitativos: medida numérica de los objetivos de la empresa. Normal-
mente se utiliza el beneficio o bien alguna medida de rentabilidad.
Objetivos no cuantitativos: objetivos de la empresa que no se pueden expresar fácil-
mente en términos monetarios. Como por ejemplo el desarrollo de la competen-
cia distintiva o la integración de las personas en la organización. Los objetivos no
cuantitativos son especialmente importantes en las organizaciones no lucrativas.
Presupuesto: expresión cuantitativa de un plan de acción, teniendo en cuenta la evo-
lución previsible de las variables del entorno. Se intentan cuantificar especial-
 mente las expectativas de ingresos, de fiujos de caja, de la posición financiera y
de los planes que apoyan en la consecución del presupuesto.
o Presupuesto flexible: reelaboración del presupuesto inicial según el volumen de acti-
vidad real, manteniendo los estándares de costes y de precios.
Presupuesto flexible con el mix previsto: reelaboración del presupuesto inicial
según las ventas totales reales, manteniendo el mix previsto y los estándares de
costes y precios.
Sistemas de dirección: son una serie de herramientas que ayudan a los directivos a
llevar a cabo correctamente su trabajo. Los constituyen la estructura organizativa,
o
VI
el proceso de planificación y control, los sistemas de información y comunicación
W
U y el sistema de motivación y de incentivos.
O
~
o....

o
~
f-
Z
o
u
>-
Z
,o
u
«
u

z
«
---l
o....
BIBLIOGRAFíA

o
Bibliografia básica

Como siempre, el libro más conocido y manual de referencia del tema, rrlucho más
amplio y extenso de lo que pueden ser estos módulos, de manera especial en este
tema, es el siguiente: o
L/)
w
Anthony, R.N.; Dearden, J.; Govindarajan, V. (1992). Management control systems. U
a
(7 . edición). Richard D. Irwin. o
r::J:.:::
o-
Este libro contiene numerosos casos, que pueden ser útiles como actividades com- -J
W

plementarias, y es, por lo tanto, la referencia más importante. Los capítulos 8, 9 Y 11 -J

son los más adecuados para el tema del módulo. o

r::J:.:::
f-
Bailarín, E.; Rosanas, J.M.; Grandes, M.J. (1985). Sístemas de planificacíón y control. Z
o
Editorial Desclée de Brouwer. u
>-
Los capítulos 8 y 9, sobre presupuestos y análisis de desviaciones respectivamente, Z
,O
son los adecuados para este módulo. -
u
«
Horngren, C.; Foster, G. (1991). Cost accountíng: a manageríal emphasís. Prentice-Hall. u
l.L

Libro de texto de referencia obligada en el campo genérico de la contabilidad de cos- z

tes. Incluye un tratamiento técnico excelente de las cuestiones relacionadas con los
«
-J
o-
presupuestos. Para este módulo, son de especial interés los capítulos 5 y 26.

Kaplan, R.S.; Atkinson, A. (1989). AdlJanced management accountíng. Prentice-Hall.

Tiene un tratamiento altamente formalizado de algunos de los problemas del módu-

lo. Son de especial interés los capítulos 9, 10 Y 17·

Bibliografia complementaria

Bruns, W.J.; Waterhouse, J.H. (1975). «Budgetary control and organizational structu-
re».Journal ofAccountíng Research. (Otoño, vol. 13, pags. 177-2°3).

Errlmanuel, C.; Otley, D.; Merchant, K. (1985). Accountíngfor management control.

Chapman and Hall.

Hopwood, A. (1974). Accountíng and human hehalJíor. Prentice Hall.

Rappaport, A. (1982). Informatíon for decísíon-makíng: readíngs ín cost and manage-

ríal accountíng. Prentice Hall (Parts IV ¡V).

Thomas, W. (1988). Readíngs ín cost accountíng, hudgetíng and control. South Western.
 Sistemas de indicadores
y medidas de
rentabilidad.
Centros de inversión

JOSEP M. ROSANAS I MARTí

Introducción 3
Objetivos 4

l. La evaluación de la rentabilidad. Centros de inversión 5

1.1. La rentabilidad sobre la inversión (ROl) 5
1.1.1. Cualidades del ROl 6
1.1.2. Defectos del ROl 8
1.2. El beneficio residual (RI), o valor económico añadido (EVA) . 9
1.2.1. El RI indica correctamente en los casos en que el ROl lo hace .. 9
1.2.2. El RI supera los inconvenientes del ROl 10
1.2.3. Comparación de ROl y RI 10
lj. Los problemas de cálculo 11
lj.l. La definición de inversión 11
1.3.2. Activos netos / activos brutos; activos totales / activos Lltiles .. 16
l j j . El concepto de beneficio 17
1.3-4. Recursos compartidos 17
lj.5. Bases alternativas de valoración de activos 17
1.4. Rentabilidad contable y rentabilidad financiera 18
1.4.1. Posibles contradicciones entre medidas 18
1.4.2. La amortización financiera 21
1.4.3- La rentabilidad contable en la práctica 22
 2. Los sistemas de indicadores. El cuadro de mandos 24
2.1. La descomposición del ROl 25
z
,o
2.2. El tableau de bord 26
l/) 2-3. El enfoque de sistemas de control 27
D::::
w 2.4. El sistema de indicadores de la General Electric 28
>
z 2.5. La balanced scorecard o cuadro de mandos 30
w
o 2.6. Los sistemas de indicadores y el proceso de control 32
l/)
2.6.1. El propósito de la organización y las metas concretas 32
o
D::::
f-
2.6.2. Competencia distintiva y misión 32
Z
w 2.6-3. Variables cuantitativas y no cuantitativas 33
U
2.6.4. Mecanismos formales y mecanismos informales 34
o
<t:
o
:=J Lectu ras recomendadas 35
aJ
<t: Resumen 36
f-
Z Actividades 37
w
D::::
Solucionario 4°
w
o Glosario 43
l/)

<t: Bibliografía 44
o
o
w
¿
>-
l/)
w
D::::
o
o
<t:
U
o
z
w
o
l/)

<t:
¿
w
f-
l/)
-
l/)
INTRODUCCiÓN

El módulo "Sistemas de indicadores y medidas de rentabilidad. Centros de inversión" z

,o
cierra el núcleo de contenido básico de este manual, y lo hace empezando por las medi- l/)
D:::::
das más globales posibles para evaluar las empresas: los indicadores de rentabilidad. w
>
Tiene dos partes diferenciadas, que están presentes en el título. En la primera se reco- z
gen los indicadores de rentabilidad, m ¡entras que en la segu nda éstos se extienden a los w
o
sistemas de indicadores, que pretenden concretar la rentabilidad en ámbitos más redu- l/)

cidos. oD:::::
f-
Z
w
Aunque quizás puede parecer sorprendente, no hay medidas perfectas para evaluar la U
rentabilidad de una empresa; y éste es un punto esencial en el desarrollo del módulo. o
<t
Pero sí que hay medidas que muchas veces son más que suficientes. El módulo empie- o
za, pues, presentando las medidas de rentabilidad más usadas, n10strando que en gene- ~
CCl
ral "funcionan bien", y viendo a continuación que a partir de algunos supuestos eso <t
f-
puede no ser así. Z
w
D:::::
w
Recomendamos al estudiante que aplique u na cierta meticulosidad en el estudio de esta o
primera parte. Para ello debe tratar de rehacer los ejemplos en detalle y resolver los ejer- l/)

<t
cicios necesarios para visualizar los problemas que se presentan, ya que de otra manera o
o
la comprensión de la materia puede ser superficial. Sien1pre que se trata de ver las pro- w
2:
piedades de una medida, practicarla mucho es un elemento importante.
>-
VI
w
La segunda parte es más descriptiva, y se inicia con el concepto de rentabilidad para D:::::
o
mostrar como en la práctica son necesarios otros indicadores que pueden tener su ori- o
<t
gen en una descomposición de la rentabilidad. U
o
z
Finalmente acabaremos el módulo tratando de enlazar las propiedades de las medidas w
con el proceso de control, y su desarrollo en un contexto más amplio de teoría de la o
l/)

organ ización. <t

2:
w
f-
l/)

l/)
 OBJETIVOS

z Al finalizar este módulo, el estudiante debe ser capaz de:

,o
l/)
O::::
w l. Presentar las medidas de rentabilidad más utilizadas (ROl y beneficio residual) y hacer
>
z ver sus propiedades.
w
o
l/) 2. Ver cómo el beneficio residual, a pesar de ser menos intuitivo, es una medida de ren-
oO:::: tabilidad mejor que el ROl.
1-
Z
w
U 3. Comparar la rentabilidad a priori con la rentabilidad a posteriori y hacer ver sus posi-
o bles contradicciones.
«
o
::::J 4. Mostrar cómo diferentes conceptos de beneficio y de inversión pueden conducir a
-
m
«
1-
reglas de decisión diferentes en un centro de inversiones.
Z
w
O::::
5. Estudiar la descomposición del ROl en indicadores más de detalle para poder llegar
w
o a tomar decisiones más adecuadas y mejorar la rentabilidad.
l/)

«
o
6. Presentar los sistemas de indicadores más utilizados.
o
w
2
>- 7. Conectar los sistemas de indicadores con el proceso de control.
l/)
w
O::::
o
o
«
u
o
z
w
o
l/)

«
2
w
1-
l/)

l/)
 1. La evaluación de la rentabilidad. Centros de inversión
e
La rentabilidad sobre la inversión es siempre una magnitud importante en la gestión de z
,o
cualquier tipo de organización, lucrativa o no lucrativa, pública o privada. l/)
~
uJ
>
Pero es obviamente en las empresas mercantiles donde esta variable tiene una relevan- z
cia mayor. Si el objetivo principal es ganar un beneficio, es necesario evidentemente que w
o
éste sea proporcional a la inversión, yeso es lo que se trata de expresar con las diferen- l/)

tes medidas de rentabilidad sobre la inversión. o

~
1-
Z
LLJ
Pero las medidas de rentabilidad no sólo son útiles en la evaluación de la empresa en su U
conjunto. Cuando una empresa de grandes dimensiones establece una red de centros de o
<r
responsabilidad, todos aquellos centros que califique como centros de beneficios tam- o
bién podrán ser calificados como centros de inversión si, además, la dirección del cen- -
o:::l
tro tiene responsabilidades sobre la inversión. Entonces, se calcula la inversión y se eva- <r
1-
lúa la rentabilidad comparando las dos magnitudes de alguna forma. z
uJ
~

uJ
Este cálculo puede ser útil incluso si la persona responsable del centro no tiene poder de o
decisión sobre las inversiones, ya que en cualquier caso la rentabilidad del centro es una l/)

<r
variable relevante. Hay que tener en cuenta, sin embargo, que hacerlo puede conllevar o
o
efectos serios en el comportamiento del responsable del centro. w
:2
>-
l/)
w
En cualquier caso, sea para toda una empresa, sea para un centro de inversión de una ~

o
empresa que tiene diversos negocios, lo que está claro es que la evaluación dela ren- o
<r
tabilidad es una necesidad para la dirección. u
o
z
Saber si se está ganando un beneficio suficiente -dada la inversión- o no esimpres- w
cindible para poder aprovechar bien las ci rcu nstancias si la respuesta es positiva, qui- o
l/)

zás expandiendo las actividades, o para poder corregir el curso de los acontecimientos <r
:2
si la respuesta es negativa. w
f-
l/)
-
l/)

En nuestra exposición, y dado el contexto de control de gestión en el que nos movemos,

utilizaremos normalmente la imagen del centro de inversiones, dando por supuesto que
todo lo que se diga es también aplicable a la empresa en su conjunto.

Hay esencialmente dos tipos de medidas que responden a la necesidad de evaluar la ren-
tabilidad: la rentabilidad sobre la inversión (ROl) y el beneficio residual (RI).

A continuación exarninarernos estos dos tipos de rnedidas en detalle.

1.1. La rentabilidad sobre la inversión (ROl)

La medida probablemente más utilizada desde siempre para evaluar la rentabilidad es la

q ue re spon de a Ias si g Iasin g1esas de ROl, es dec i r, Ia re nt abilid ad so bre la invers ión (e n
 inglés Return on Inllestment). Quizás es también la manera más intuitiva de comparar
el beneficio con la inversión: dividiendo el primero por la segunda y expresando el resul-
z tado en tanto por ciento. Es decir:
-o
l/)
O:::
w ROl = Beneficio / Inversión (en %)
>
z
w En principio, una medida que nos evalúe la rentabilidad de una inversión en tanto por
o
ciento puede ser útil para tomar la decisión de invertir.
l/)

o
O:::
1- Si una empresa se plantea una inversión concreta que prevé, por ejemplo, que le dará
Z
w
U
una rentabilidad de un 20%, en principio puede comparar este ratio con el coste que le
o representa obtener los recursos financieros, y tomar la decisión de llevarla a cabo si el
« coste es inferior al 20%. Si la empresa pudiera obtener recursos, por ejemplo, a un 14%,
o
-
seguramente sería u na buena decisión em prender el proyecto, ya que éste proporciona-
OJ
« ría una rentabilidad superior al coste de los recursos.
f-
z
w
O::: Habría que eval ua r el riesgo del proyecto, evidentemente! y ver si el diferencial de renta-
w
o bi I¡dad es suficiente para com pensar este riesgo.
l/)

«
o La rentabilidad sobre la inversión es, pues, una medida intuitiva, ya que puede compa-
o
w rarse fácilmente con el coste de los recursos que se utilizarán. Además, también resulta
¿
fácil comparar con el ROl otras inversiones si hay que escoger entre más de una, pero
>-
l/) desgraciadamente con10 medida tiene algunos problen1as técnicos. Como veremos, el
w
O::: ROl puede mostrar contradicciones con otras medidas de rentabilidad, lo cual hace que
o deba utilizarse con mucho cuidado.
o
«
u
o
z
w
1.1.1. Cualidades del ROl
o
l/)

« Pero empecemos por mostrar las cualidades positivas del ROl. Supongamos que esta-
¿
w mos tratando de evaluar una división que tiene una inversión de 1.000 millones. En el
f-
l/) año anterior, la em presa alcanzó un beneficio de 150 millones, de manera que obtuvo un
l/)
ROl de un 15%. Ahora puede conseguir fondos a un 14%, con lo cual está obteniendo
una rentabilidad por encima de su coste de capital.

Supongamos ahora que el responsable del centro de inversiones cree que haciendo un
cierto esfuerzo y emprendiendo algunas acciones concretas puede aumentar las ventas,
digamos que en un 5%, sin aumentar la inversión. En razón de la existencia de costes
fijos, se prevé que el beneficio aumente más que proporcionalmente! en un 10%.

Es obvio que ésta es una buena decisión. Aumentar el beneficio sin aumentar la inver-
sión es siempre algo bueno. Si miramos ahora cómo se refleja en el ROl, encontraremos
que al año siguiente éste será:

(150 + 15) / 1.000 == 16,5%

Por lo tanto, si el responsable del centro es eval uado por el RO 1, puede verse correcta-
mente motivado a iniciar las acciones que sean necesarias para conseguir el aumento de
ventas.
o
z
-o
Vl
Igualmente, si el responsable del centro cree que sin aumentar las ventas puede dis- O::::
w
minuir la inversión en, supongamos, 100 millones, la decisión será obviamente >
z
buena para la empresa, ya que liberará recursos por los que pueden obtenerse rendi- w
rrlientos en usos alternativos. También en este caso el ROl daría la indicación correc- o
Vl
ta, ya que pasa a ser: o
O::::
f-
Z
150 / 900 = 16,7% w
U

o
Aha ra ca m biare m os al guna del as hiPótesis para most rar que el ROl fu ncion a bien «
o
como indicador en muchos casos. De esta forma, si para llevar adelante la decisión
-
de au menta r ventas hubiera que au menta r los activos (i nmovi 1izados, o quizás exis- ro
«
tencias y clientes) en 160 millones, la decisión, desde el punto de vista de la empre- f-
z
sa en su conjunto, sería mala, ya que equivale a una inversión con la siguiente renta- LLJ
O::::

bilidad:
o
l/)

«
15 / 160 = 9,37% o
o
uJ

Eso se reflejaría en el ROl de forma correcta, ya que el ROl resultante es:

Vl

(150 + 15) / (1.000 + 160) = 14,2% LLJ

O::::
o
o
Por lo tanto, tend ríamos un ROl inferior al anterior, de un 15%. Así pues, el responsable «
u
del centro, si es evaluado por el ROl, no se vería animado a tomar la decisión de aumen- o
z
tar las ventas; yeso sería correcto para la ernpresa en su conjunto. Análogamente, si la
inversión adicional para conseguir el aumento de ventas fuera sólo de 80 millones, la o
inversión sería buena para la empresa, ya que tiene una rentabilidad de un 18,75%, supe- Vl
«
rior al 14% del coste de capital. El ROl, una vez hecha, sería: :2
w
f-
Vl

(150 + 15) / (1.000 + 80) = 15,28% Vl

En este caso superaría el del año anterior; por lo tanto, un responsable evaluado por el
ROl emprendería la inversión.

En general, medir las consecuciones del centro de inversiones mediante el ROl tiene la
doble cualidad de dar una cifra más alta siempre que aumentan los beneficios sin
aumentar la inversión (como en el primero de los ejemplos anteriores, mediante unas
ventas ad icionales que no requieran inversión) y siem pre que se recorta la inversión sin
dismi nui r el beneficio (prescindiendo de activos innecesarios y siendo más eficiente con
stocks y clientes, etc.).

Hasta aquí el ROl proporciona indicaciones correctas y ésta es la razón de su uso.

o
z
1.1.2. Defectos del ROl

Sin embargo, el ROl como medida para evaluar la gestión también puede dar indicacio-
-o nes equivocadas. Para verlo merece la pena que fijemos con precisión lo que queremos
VI
O::::
LLJ
ilustrar. Supongamos, pues, que proponemos a un centro de inversión como medida de
> sus consecuciones el ROl. Por lo tanto, le proponemos que trate de conseguir un ROl lo
z
LLJ más alto posible, y le decimos que le daremos un incentivo creciente cuanto más gran-
O
de sea el ROl.
VI
O
O::::
f- Supongamos ahora que el centro está consiguiendo un beneficio de 200 millones, con
Z
w una inversión de 1.000 millones. El ROl es, por tanto, de un 20%, y la tasa a la que la
U
empresa puede conseguir fondos es de un 14%. El centro se plantea emprender una
O
« inve rs ión ad icion alen u n n uevo p rod ucto, q ue espe ra q ue dará u n be nefi cio de 35m i 110-
O
nes más, con una inversión adicional de 200 rnillones. El nuevo proyecto de inversión es
-
ca
« con toda seguridad bueno para la empresa, ya que tiene la rentabilidad siguiente:
f-
z
w
O:::: 35 / 200 == 17,5%
LLJ
O
VI Una cifra, en definitiva, que está por encima del 14% al que la empresa puede obtener
«
O fondos.
O
w
¿
En cambio, una vez aceptada la inversión podemos prever que el nuevo ROl será:
>-
VI
w
O:::: (2ÓO t 19,6%
O
O
« Por lo tanto, está por debajo del anterior ROl. Eso hace que el responsable del centro, si
U
O es evaluado sobre la base del ROl, pueda no aceptar una inversión que como hemos
Z
visto era buena para la empresa.
w
O
VI
« I nsisti mas en que nuestro pu nto de partida es el del responsable del centro evaluado (y
¿
w posiblemente premiado) de acuerdo con el ROl, sobre la base de premios mayores cuan-
f-
VI to mayor sea el ROl. Por lo tanto, su regla de decisión tendría que ser la de aceptar sólo
-
VI
aq ueII o s proyectos q ue ti endan a el eva r el ROl, lo cuaI pued e II eva r, ca m o hem o s v¡sto,
a rechazar muchos proyectos con rentabi lidades su periores al coste de los recu rsos. De
hecho, llevaría a aceptar todos aquellos proyectos que tuvieran una rentabilidad superior
a la media que está obteniendo, y a rechazar aquellos que la tuvieran inferior, indepen-
dientemente de cuál sea el coste del capital. Por consiguiente, si el centro obtuviera una
rentabilidad su perior al coste de capital, pod ría rechazar proyectos que tend ría que acep-
tar; y si la tuviera inferior, podría aceptar proyectos que debería rechazar.

En el otro extremo, para una división que gana más que su coste de capital, eso podría
conducir a unas dimensiones de la división muy reducidas, ya que ésta se concentraría
sólo en las actividades más rentables tras haber ido vendiendo o cancelando aquellas
actividades que lo fueran menos. Esta estrategia no sería mala si dichas actividades
menos rentables tuvieran una rentabilidad inferior al coste del capital, pero sí que lo sería
si la rentabilidad fuera superior.
 Así pues, la regla de decisión l/correcta" sería aceptar todos aquellos proyectos cuya ren-
tabilidad es superior al coste de capital, aunque esta regla de decisión sería contradicto-
ria con la medición de consecuciones del centro de inversión con el ROl total del centro. z
,O
l/)
O::::
w
1.2. El beneficio residual (RI), o valor económico añadido (EVA) >
z
w
El nl.Jcleo del problema que acabamos de describir con respecto al ROl es que el ROl no o
l/)
establece ninguna comparación entre la rentabilidad de las inversiones y el coste de capi- O
O::::
tal. Así, tal como acabamos de ver, una empresa que tenga una rentabilidad muy eleva- 1-
Z
da, por encima de su coste de capital, podría rechazar inversiones que tuvieran un ren- w
U
dimiento inferior a la media de las que ya tiene en funcionamiento, pero superior al coste
o
de capital. <t:
o
-
co
<t:
1-
Éste es el motivo por el cual, ya en fos años cincuenta, la General Electric propu.so una Z
w
medida para evaluar centros de inversión que, en lugar de dividir el beneficio por la O::::

inversión, restara del beneficio el coste de capital apHcado a la inversión. Es decir, en w

o
lugar de tratar de evaluar la rentabilidad del centro de inversión en términos absolutos, l/)

<t:
se trataría de hacer sólo la comparación entre la rentabilidad del centro y el coste de o
capital. A esta medida se la llamó entonces beneficio residual. o
w

>-
l/)
w
Concretando, en el ejemplo utilizado en el apartado anterior, si hay una división que con O::::

un coste de capital de un 14% tiene una inversión de 1.000 millones y unos beneficios O
o
de 150 millones, obtendría el siguiente beneficio residual: <t:
u
o
z
"ISO - 14% x 1.000 = 10
w
o
Es decir, su peraría en 10m iliones los costes de capital, y esta diferencia sería una ganan- l/)

<r
cia neta para la empresa y sus accionistas. ~
LlJ
1-
l/)
-
l/)

1.2.1. El RI indica correctamente en los casos en que el ROllo hace

Es fácil ver que el beneficio residual tiene las mismas ventajas que el ROl, en el sentido
de que anima a un comportamiento correcto por parte de la división. Si el jefe de la divi-
sión piensa que puede aumentar las ventas y los beneficios, como veíamos antes, sin
aumentar la inversión, ello aumentaría el beneficio residual; y también lo aumentaría dis-
minuir la inversión sin disminuir las ventas. Por lo tanto, es un indicador que trabaja en
la dirección correcta.

En caso de que los beneficios aumentaran en un 10%, mientras la inversión aumenta en

160 millones (y que considerábamos una decisión mala para el conjunto de la empresa),
el beneficio residual sería, en caso de aceptarla:

(150 + 15) - 14% (1.000 + 160) = 165 - 162,4::;:

o
z
Por lo tanto, el beneficio residual sería menor, lo cual llevaría a que el responsable del
centro, si fuera evaluado por esta cifra, rechazara la inversión.

,O
Vl
D::::
w
1.2.2. El RI supera los inconvenientes del ROl
>
Z

L..w
Pero el beneficio residual también responde de forma correcta al ejemplo del apartado
o anterior, en el que el ROl no lo hacía.
Vl
O
D::::
f- Si suponemos que el beneficio es de 200 millones y la inversión continúa siendo de
Z
w 1.000, el beneficio residual será:
U

o
« 200 - 14% x 1.000 == 60
o
=:J
-
aJ
« Consideremos ahora cómo cambiaría el beneficio residual en caso de incorporar la nueva
f-
Z inversión con un beneficio estimado de 35 millones adicionales, y una inversión también
w
D:::: adicional de 200 millones. Recordemos que el nuevo proyecto de inversión es segura-
w
o mente bueno para la empresa, ya que tiene una rentabilidad de un 17,5%, que está por
Vl encima de la tasa del 14% en la que la empresa puede obtener fondos.
«
o
o Podemos prever que el nuevo beneficio residual, una vez aceptada la inversión, será:
w

>-
Vl
(200 + 35) - 14% (1.000 + 200) tz 2J5 - 168 == 67
w
D::::
O Es decir, el beneficio residual aumenta en 7 con la incorporación del nuevo proyecto. Es
o
« fácil ver que estos 7 millones son precisamente el beneficio residual del nuevo proyecto,
u
o considerado de manera aislada, es decir:
z
w
o 35 - 14% x
Vl
«
~ Esto es perfectamente generalizable: el beneficio residual de la empresa (o de la división)
w
f-
Vl en su conjunto es la suma de los beneficios residuales de cada proyecto; por lo tanto,
-
VI
todo proyecto que registre un beneficio residual positivo, es decir, todo proyecto que
supere el coste de capital, tenderá a aumentar el beneficio residual de la empresa. Así
pues, la medida apunta siempre en la dirección correcta, y transmite a la dirección del
centro de inversiones un mensaje que podrá tener congruencia de objetivos, que es,
como sabemos, el objetivo de un sistema de control.

1.2.3. Comparación de ROl y RI

El beneficio residual, por lo tanto, es una medida de las consecuciones de un centro de inver-
siones que, tanto conceptualmente como en la práctica, es superior al ROl. En cambio, este
último ha disfrutado en general de una popularidad mucho mayor en el mundo empresarial.

Quizás el principal defecto del RI es el hecho de ser bastante menos intuitivo que el ROl.
Si alguien dice que una determinada división o unidad de negocio tiene un ROl de un
 28%, todo el mundo cree saber más o menos qué significa (a veces equivocadamente o
sin base suficiente), rnientras que si nos dicen que la rnisma división tiene un beneficio
residual de 90 millones, es más difícil captar el significado inmediato de la cifra. z
,o
l/)

El concepto de beneficio residual fue desarrollado, como ya se ha dicho, en un conocido D:::::

w
estudio sobre medición que se llevó a cabo en la General Electric Ca., en Estados U ni- >
z
dos, en los años cincuenta. En la práctica no obtuvo demasiada popularidad, aunque los w
libros continuaban poniendo de manifiesto sus considerables ventajas sobre el ROl, que o
l/)

es la mejor alternativa. De hecho, General Electric lo abandonó en los años ochenta. oD:::::
f--
Z
Valor económico añadido w
U
Este nombre no parece ser muy afortunado, ya que ha significado siernpre algo comple-
o
tamente diferente, principalmente en el contexto europeo, como es la diferencia entre los «
o
ingresos por ventas y el coste de las compras correspondientes a estas ventas. =:J
-
co
«
f--
Los últimos años, sin embargo, han visto llegar una resurrección del concepto de bene- z
w
ficio residual bajo un nornbre nuevo: Economic Value A dded, o valor económico añadi- D:::::

do, popularizado con la sigla EVA. Introducido por una compañía de consultores y defen- w
o
dido con las herrarnientas de la teoría de los mercados financieros, está teniendo un l/)

«
éxito considerable, y la lista de empresas que lo calculan parece crecer continuamente, a o
pesar de que las indicaciones que sus proponentes dan para hacer el cálculo en la prác- o
w
tica sean a veces bastante difíciles de justificar.
>-
l/)
w
Uno de estos casos de difícil justificación sería aquel en el que se propone calcular el D:::::

beneficio contable sobre la base del sistema FI Fü de valoración de existencias o cuando o

o
se propone contar como inversión las pérdidas por venta de inmovilizados. «
u
o
z
w
1.3. Los problemas de cálculo o
l/)

«
El cálculo en la práctica es precisamente el objetivo de nuestro próximo esfuerzo, ya que 2
w
f-
tanto el ROl como el RI (o EVA) necesitan diversas concreciones para poder ser operati- l/)
-
vos. Esencialmente hay que definir con precisión qué se entiende por inversión y qué se l/)

entiende por beneficio, y establecer qué métodos contables consideramos adecuados

para calcularlos. Veámoslo a continuación.

1.3.1. La definición de inversión

La inversión en un centro de responsabilidad puede considerarse desde diferentes puntos

de vista. Así, podríamos establecer tres definiciones que corresponderían a este concepto:
 Cuando se considera la rentabilidad sobre estas definiciones alternativas de inversión, si
bien es frecuente utilizar la sigla ROl (principalmente si se trata de la tercera), también
z se puede intentar precisar de qué base de inversión se trata. En este caso, en lugar de
-o utilizar la sigla ROl se indica a veces como sigue:
l/)
O:::
LlJ

> - La rentabilidad sobre los activos totales: ROA (Return on Assets).

z
w
- La rentabilidad sobre los recursos permanentes: no tiene sigla comúnmente aceptada.
o - La rentabilidad sobre los recursos propios: ROE (Return on Equity).
l/)

oO:::
f-
Z
w No hay una definición correcta o incorrecta de la inversión. Aveces se dice que
u
(rentabilidad sobre los activos) da una medida de la rentabilidad económica cae
o
« empresa, es decir, del fruto que obtiene del uso de todos los recursos económicros
o
la división tiene a su disposición, mientras que el ROE (rentabilidad los recursos
-
CCl
propios) da una medida de la rentabilidad financiera, es decir, de los recursos
«
1-
z micos que son propiedad de la empresa. Finalmente, la inversión IicltlV"'llrt"1(.t
LLJ
O::: recursos permanentes daría una medida de la rentabilidad financriera
w de accionistas y acreedores a largo plazo. Escoger cuál de las dos es la
o
VI sería entonces u na opción que tendrra la dirección para poner en práctica sus políticas.
«
o
o
En principio, para una empresa en su conjunto, y desde el punto de vista de sus accionistas,
>-
VI
parece lógico calcular la rentabilidad o el beneficio residual sobre los recursos propios, ya que
w
O::: éstos constituyen su inversión propiamente dicha. Notemos, sin embargo, que si hablamos
o de divisiones, o unidades de negocio, dentro de una empresa de dimensiones mayores, lo
o
« importante no es tanto la idea de qué concepto de rentabilidad pueda ser IIcorrecto", sino el
u
o mensaje que se transmite mediante el sistema de control. Así pues, examinaremos a conti-
z
nuación cuál es el mensaje transrnitido dependiendo de la definición de inversión. Lo hare-
w
o mos en primer lugar estudiando a fondo los mensajes transmitidos utilizando el beneficio
l/)

« residual. Posteriormente comentaremos más brevemente los resultados si se utiliza el ROl.

2
w
f-
VI 1) El beneficio residual y las definiciones de inversión
-
VI

a) Activos totales

Empecemos por el primer caso y definamos inversión como "activos totales de la divi-
sión". Supongamos que la persona responsable de la división tiene atribuciones para cap-
ta r rec u rs o s a ca rto pi azo, y q ue silo hace hay que pagar1e e1ca ste. Su po ngam os ta m bién
que este responsable tiene la posibilidad de hacer una inversión (digamos, para hacerlo
sencillo, en existencias o deudores, es decir, en circu lante), y que puede financiarla con
recursos a corto plazo que él mismo puede captar en su entorno inmediato. Cuando la
dirección le calcule el beneficio residual, prilllero le restará el coste real del pasivo circu-
lante necesario para la inversión (que realmente ha tenido que pagar la unidad de nego-
cio) y después le cargará el coste de capital de la misma inversión, ya que ésta ha aumen-
tado los activos totales. Por lo tanto, la persona responsable del centro, si emprende esta
acción, tendrá un coste importante en su cuenta de resultados: le contarán el coste finan-
ciero dos veces, aunque, probablemente, con tasas de interés diferentes.
La consecuencia es fácil: la persona responsable del centro preferirá siempre obtener
fondos de la empresa si ello es posible, y, si no lo es, emprenderá solamente aquellas
inversiones que piense que son muy rentables y puedan soportar los dos costes finan- z
cieros que restarán de su cuenta de resultados.
,o
lJ)
O:::::
w
Por lo tanto, puede considerarse que, si la dirección utiliza la definición de activos tota- >
z
les para medir el beneficio residual, está desanimando implícitamente a los directores w
divisionales para que traten de conseguir recursos financieros por su cuenta, ya que o
lJ)
siempre será más barato obtenerlos, si se puede, de la central. oO:::::
f-
Z
w
U

o
<t
o
Supongan10s que una división tiene unos activos totales de 100.000.000 de euros y unos beneficios de
ca
25.000.000 de euros y que la dirección divisional se plantea aumentar las existencias para poder servir <t
f-
mejor a los clientes. Este aumento de existencias sería de 10.000.000 de euros y daría como fruto ven- Z
w
O:::::
tas adicionales con un margen de contribución de 2.000.000 de euros. El coste de capital que la empre-
w
sa utiliza para el cálculo del beneficio residual es de un 15%. La división puede obtener recursos en el o
lJ)
mercado financiero a corto plazo a un 18%. El beneficio residual de la división antes de la inversión sería: <t
o
25.000.000 - 15% 100.000.000 = 10.000.000 o
w
~
Supongamos ahora que se lleva a cabo la inversión, una vez se ha convencido a la dirección central de >-
lJ)
que ponga los fondos. Los activos de la división serán ahora de 11 0.000.000 de euros y, si las ventas w
O:::::
adicionales se materializan, el beneficio será de 27.000.000 de euros. El beneficio residual de la división o
o
será entonces: <t
U

27.000.000 - 15% 11 0.000.000 = 27.000.000 - 16.500.000 = 10.500.000 o

z
w
Por lo tanto, si la dirección está de acuerdo con desembolsar esta financiación adicional, el beneficio
o
residual de la división aumentará en 500.000 euros Y la dirección de la división hará bien en llevar a cabo lJ)

<t
la inversión. ~
w
f-
Pero si la dirección no está de acuerdo con este desembolso y a la división le hace falta ir al mercado
lJ)

lJ)

financiero local y pagar un 18%, entonces el margen de contribución quedará reducido de 2.000.000 de
euros a 200.000, mientras que los activos totales serán en cualquier caso de 110.000.000. Por lo tanto,
el beneficio residual sería:

25.200.000 - 15% 110.000.000 = 8.700.000

Así pues, el director o la directora de la división hará bien en no llevar a cabo la inversión.

b) Recursos propios

Consideremos ahora cuál es el mensaje que puede transmitir la dirección si la definición

de inversión es, en lugar de l/activos totales", l/recursos propios".
 Supongamos de nuevo que el director o la directora divisional puede incrementar' las
ventas con un aumento de la inversión. Si consigue los fondos necesarios en su merca-
z do financiero local, sus activos aumentarán en el importe de la inversión; sin embargo,
,o
como los pasivos aumentarán en la misma cantidad, los recursos propios permanece-
l/)
Cl::::
LlJ
rán constantes y, por lo tanto, la inversión sólo tend rá que soportar el coste fi nanciero
> real del crédito necesario para poder hacerla.
z
LlJ
o Si, por el contrario, el director o la directora divisional pide los fondos a la central, los recur-
l/)

o sos propios de la división aumentarán, pero no tendrá que pagar ningún interés explícito,
Cl::::
f- y el beneficio residual adicional se verá disminuido en el cargo del coste de capital sobre la
Z
LlJ inversión adicional. Por consiguiente, no existe de ninguna manera el l/doble cargo" de cos-
U
tes financieros como el que hemos encontrado antes: ahora es solamente uno u otro.
o
<:(
o
co
<:(
f-
Z
LlJ
Cl::::
Supongamos ahora que los recursos propios de la división antes de hacer la nueva inversión son de
LlJ
o 100.000.000 de euros, que el beneficio que la empresa obtiene antes de la inversión es de 25.000.000
l/)
<:( de euros y que la posible inversión adicional es tal como se ha propuesto en el ejernplo anterior (es decir,
o
inversión = 10 millones; beneficio adicional = 2 millones).
o
LlJ

2 El beneficio residual antes de la inversión coincidiría con el calculado en el ejemplo anterior, como tarn-
>-
l/)
bién el beneficio residual después de la inversión si se financia con recursos propios.
LlJ
Cl::::
O Ahora bien, en el caso de obtener financiación externa no se incluiría el cargo por coste de capital en el
o cálculo del beneficio residual. Entonces, en el caso de una financiación externa a un 18%, el beneficio
<:(
u
residual sería:
o
z
27.000.000 - 18% 10.000.000 - 15% 100.000.000 = 10.200.000
LlJ
o
l/) Por lo tanto, el director o la directora de la división haría bien en llevar a cabo la inversión en cualquier
<:(
2 caso, y sería mejor para él o ella que la dirección central le suministrara los fondos necesal'ios (a un 15%)
LlJ
f- que tener que endeudarse a un 18%, como es bastante obvio.
l/)

l/)

e) Recursos permanentes

Finalmente, si se adopta la definición de inversión como l/recursos permanentes", el

mensaje transmitido por la dirección será parecido al anterior, pero con una diferencia
que queremos hacer notar, y es que en este caso sí que pod ría haber u n doble cargo de
intereses si la financiación de una inversión de la división se hiciera mediante deuda a
largo plazo, obtenida por la misma división. En este caso, la división pagaría los intere-
ses explícitos de la deuda, y tendría a la vez un cargo del coste de capital, ya que los recur-
sos permanentes de la división aumentan.

Es decir, con respecto a la posible deuda a corto plazo, se aplicaría lo mismo que hemos
dicho con respecto a la inversión cuando se define como l/recursos propios", y la direc-
ción divisional sólo tendría que escoger la opción más barata entre dos fuentes de finan-
ciación si el rendirrliento de la inversión es superior a alguna de ellas. En cambio, si se
tratara de deuda a largo plazo hay tarrlbién -como pasaba con la deuda a corto plazo
cuando la definición de inversión era de "activos totales"- un doble cargo, que hace que z
,o
sólo sea bueno obtenerlo para la división cuando no ha perrrlitido obtener recursos pro- l/)

pios y la inversión propuesta es muy rentable. c:r::

w
>
z
2} El ROl Y las definiciones de inversión w
o
l/)

Hemos estudiado primero y con más detalle las diferentes definiciones de inversión en o
c:r::
el contexto del beneficio residual porque es conceptualmente mucho más claro que en 1-
Z
el caso del ROl. Ahora queremos exponer brevemente el efecto de las diferentes defini- w
U
ciones sobre este Liltimo indicador, que no son cualitativamente diferentes de las ante-
o
riores, pero que añaden algún punto específico de interés. <t
o
-
co
a} Activos totales <t
1-
Z
w
Volvamos a los datos de nuestro primer ejemplo. Con una inversión definida como acti- c:r::
w
vos totales de 100.000.000 de euros y un beneficio de 25.000.000 de euros antes de la o
nueva inversión, el ROA de la división sería de un 25%. l/)

<t
o
Si ahora, con fondos de terceros, sean a corto o a largo plazo, se hace una inversión o
w
nueva de 10.000.000 de euros, con un margen de contribución adicional de 2.000.000 2
>-
de euros, y se pagan unos intereses de 1.800.000 euros: (a) el beneficio aumentará en l/)
w
200.000 euros; (b) la inversión aumentará en 10.000.000 de euros; y (c) el ROA, por lo c:r::
tanto, pasará a ser del 22,9%. o
o
<t
U
Si, en cambio, eso se hubiera hecho con fondos propios, la inversión también aumenta- o
z
ría en 10.000.000 de eu ros, pero el beneficio permanecería constante. Por lo tanto, el
w
ROA pasaría a ser del 24,5%, sustancialmente más alto que si se financia con fondos de o
l/)
terceros, ya que en el beneficio no se ha deducido el coste financiero de la inversión. En <t
este sentido, el efecto es equivalente al que tiene en el RI. 2
w
1-
l/)

l/)
Observemos, sin embargo, que el ejemplo cae de lleno en los problemas anunciados
sobre la utilización del ROl (o ROA, o ROE) en relación con el beneficio residual. Es decir,
que una nueva inversión en principio rentable por ella rrlisma (una rentabilidad de un
20%, más alta que el coste de capital de un 15%) reduce el ROA en cualquier caso, pero,
obviamente, lo reduce mucho más en el caso de financiación externa.

b} Recursos propios

Supongamos, en cambio, que la definición de inversión fuera la de recursos propios y que

éstos fueran de 100.000.000 de euros, con un beneficio de 25.000.000 de euros, antes
de llevar a cabo la inversión. Entonces, el ROE antes de la inversión sería de un 25%.

Una vez hecha la inversión, (a) en caso de que se financiara con recursos propios, el ROE
sería también de un 24,5%, como en el caso anterior, ya que aumenta el beneficio en
2.000.000 de euros y la inversión en 10.000.000 de euros; (b) pero en caso de que se
 financiara con pasivos circulantes, como la inversión se mantendría en 100.000.000 de
euros y se obtendría un beneficio de 25.200.000 euros, el ROE sería de un 25,2%.
z
,O
Observemos de nuevo cómo el ROE transmite mensajes equivocados. En este caso, el
Vl
o:::: ROE más alto se obtiene financiando la nueva inversión con pasivos de terceros, que es
w
> la peor alternativa para la empresa.
Z
w
o e) Recursos permanentes
Vl
O
o::::
r- Análogamente podríamos calcular las rentabilidades y ver cómo cambian: mejorando si
z
w se fi nancia la inversión con recu rsos de terceros a corto plazo y em peorando si se hace
U
con recursos propios.
o
«
o

c:o
« 1.3.2. Activos netos I activos brutos; activos totales I activos útiles
r-
z
w
o:::: Hasta ahora hemos obviado algu nas opciones que existen con respecto al valor de los
w
o activos. En primer lugar, podemos considerar los activos totales brutos de la división, o
Vl bien los activos totales netos, es decir, aquellos en los que hemos deducido las amorti-
«
o zaciones y posiblemente algunas previsiones, como, por ejemplo, la de clientes de cobro
o dudoso. Asimismo, podemos considerar si hay que incluir todos los activos o sólo aque-
w
2 llos que son realmente útiles para la explotación del negocio.
>-
Vl
Ll.J
n::: Con respecto a la primera disti nción, podemos encontrar argu mentas para defender
O
o cualquiera de las dos alternativas. Podemos defender, por ejemplo, la de los activos bru-
« tos con el argumento de que la inversión real de la empresa al principio ha sido real-
u
o mente la del activo bruto, que las amortizaciones sólo son u na anotación contable sin
z
contrapartida real y que ayuda a hacer la comparación entre diferentes empresas, ya que,
w
o si deducimos la amortización, una empresa que tenga los inmovilizados a medio amor-
Vl
« tizar dará una rentabilidad superior a otra con los inmovilizados nuevos.
2
w
r- Por otro lado, podemos defender la utilización del valor bruto sobre la base de que cuan-
Vl
Vl
do un inmovilizado está a medio amortizar puede considerarse que ya se ha recuperado
u na parte de él y q ue, por lota nt o, la inve rs ión ha d ism in uido en aq ue11 a parte ya am o r-
tizada. Además, es la alternativa consistente con el activo total expresado en el balance,
y también con la cuenta de pérdidas y ganancias, donde se resta la amortización como
gasto.

La segunda distinción radica en considerar la posibilidad de excluir del cálculo de la base

de la inversión los activos no útiles, es decir, aquellos que no han sido directamente uti-
lizados en la operación de la empresa o de la división. Por lo tanto, si lo hiciéramos así,
restaríamos del total de activos: (a) aquellos activos que se tienen por razones históricas
pero no se uti lizan (es decir, máquinas o instalaciones ociosas, stocks antiguos, etc.), y
(b) aquellos que se han comprado para una futura expansión.

Creemos que los últimos no plantean ninguna duda: deben quedar excluidos del cálculo.
Habrá que considerar unos activos que corresponden a otra inversión (futura) cuando
 ésta esté en fu ncionarrliento contra los beneficios que le sean propios. Con respecto a
los primeros, su tratamiento es mucho más dudoso. De nuevo podemos encontrar argu-
mentos para defender cualquiera de las dos alternativas. Por una parte, es evidente que z
,o
si los activos no se usan puede ser mejor darlos de baja contablemente y excluirlos ya de
l/)

cualquier cálculo, de manera que pasarían a formar parte del pasado. Por otra parte, hay O::::
w
quien defiende que, en el curso normal de los negocios, se cometen errores, y que los >
z
errores que se cometen son una inversión que hay que considerar al evaluar la rentabili- w
dad de los esfuerzos que han tenido éxito. o
l/)

o
O::::
De hecho, una de las tesis de los defensores del EVA es que en la inversión hay que contar inclu- 1-
Z
so a los deudores fallidos, ya que han sido una inversión necesaria para llegar donde se está. w
U

o
«
o
1.3.3. El concepto de bene·ficio :=J
-
co
«
1-
Hemos hablado hasta ahora de una de las dos variables en el cálculo de la rentabilidad. z
w
Correspondería a continuación hablar de la otra, es decir, del beneficio. Para ello nos O::::
w
rerrlitimos a lo que ya se dijo en el módulo "Centros de responsabilidad (11): centros de o
beneficios 11 sobre esta variable, dado que todas las consideraciones oportunas para un l/)

«
centro de beneficios lo son también para un centro de inversiones. o
o
w
¿
>-
1.3.4. Recursos compartidos l/)
w
O::::

Mencionemos finalmente un problema específico de los centros de inversiones, que no es o

o
estrictamente contable y que no se da en empresas independientes por razones obvias: el «
u
hecho de que algunos activos sean en realidad compartidos por más de un centro de inver- o
z
siones. Eso pasa, por ejemplo, cuando una parte de la función financiera está centralizada,
w
y el saldo de caja y bancos es compartido por los diversos centros de inversión; o cuando, a o
l/)
veces, diferentes centros venden a clientes comunes -es decir, un cliente lo es de más de un «
¿
centro- y se centraliza el cobro; o cuando comparten unas determinadas instalaciones. w
1-
l/)
-
l/)
En estas situaciones hay sólo dos posibilidades: no tener en cuenta los activos compar-
tidos o reparti rlos de acuerdo con algú n criterio que parezca razonable.

En el primer caso, y como ya hemos dicho al hablar de las diferentes definiciones de

inversión posibles, la rentabilidad resultante tendrá poco sentido econórrlico, ya que se
habrá obtenido utilizando unos activos no incluidos en la base. Eso la hará difícil de com-
parar con otros centros o con empresas independientes. En el segundo caso, el criterio
de reparto resultará siempre discutible, y cada división pod rá argu mentar que la inver-
sión que le toca no es del todo controlable por su parte.

1.3.5. Bases alternativas de valoración de activos

Un problema omnipresente en la evaluación de inversiones de las últimas décadas es el

de los valores históricos de los inmovilizados -y quizás también de otros activos-, que
 quedan desfasados con la inflación, y probablemente también con los cambios tecnoló-
gicos. De esta manera, y con una contabilidad basada en el coste histórico, si una empre-
z sa tiene u nos inmovilizados antiguos, comprados a unos precios más bajos de los actua-
,O
les, n10strará posiblemente u na rentabilidad superior sobre la inversión con respecto a
l/)
n::::: otra empresa que tenga unos inmovilizados más nuevos, comprados a precios más
w
> caros.
z
w
o Éste es el motivo por el que puede haber bases diferentes de valoración de inmoviliza-
l/)

O dos (como también de otros activos, principalmente existencias), además del coste his-
n:::::
f- tórico (deducida o no la amortización) que proporciona la contabilidad. De hecho, diver-
Z
w sas veces se han propuesto dos, que en algunos casos se utilizan: (a) los costes de
U
reposición y (b) el coste histórico ajustado por el nivel general de precios.
o
«
o
=:i Un tratarniento a fondo de estos temas excedería los límites de estos módulos. Remiti-
-
co mos al estudiante que desee ampliar sus conocirnientos en temas relacionados con los
«
f-
z cambios de precios a libros especializados, como por ejemplo Rosanas (1981).
w
n:::::
w
o
l/) 1.4. Rentabilidad contable y rentabilidad financiera
«
o
o Hemos evitado hasta ahora discutir sobre el concepto de rentabilidad en sí mismo y
w
¿ hemos aceptado la definición operativa de ROl ofrecida en el apartado 1.1, y quizás tam-
>-
l/)
bién alguna variante. Pero hay otros conceptos de rentabilidad, y el que explícita o implí-
w
n::::: citamente hemos utilizado hasta ahora sólo era uno de ellos: la división del beneficio
O contable por alguna definición de inversión.
o
«
u
o Un posible concepto de la rentabilidad de una inversión es el que se deriva de la utiliza-
z
ción de los métodos de descuento de ·~ujos de caja. Desde el punto de vista de la toma
w
o de decisión, es fácil ver que son superiores a cualquier otro. En concreto, la tasa interna
l/)

« de rentabilidad de una inversión puede considerarse de alguna manera la rentabilidad

¿
w financiera -o rentabilidad real, si esta última palabra tiene algún sentido- de la inversión.
f-
l/)
-
l/)
Por otra parte, y a posteriori, está la rentabi 1 idad contable, que puede calcu larse a parti r
de las cifras de beneficio e inversión que proporciona la contabilidad -que es lo que
implícitamente habíamos utilizado hasta ahora-o

1.4.1. Posibles contradicciones entre medidas

Podría esperarse entonces que en este cálculo reencontráramos como resultado la tasa
interna, pero no es así. De hecho, si calculamos el beneficio contable dividido por la
inversión: (a) la rentabilidad anual va cambiando año tras año, incluso si los flujos de
caja son regulares, y (b) no coincide nunca con la tasa interna de rentabilidad. Veámos-
lo a continuación en un ejemplo.

Supongamos que la empresa ROM, S.A. se plantea emprender u n proyecto de inversión

de 100 millones de inmovilizado y 20 en fondos de maniobra para fabricar y comerciali-
 zar un nuevo producto. Los flujos de caja positivos (beneficios diferenciales) que origi-
naría el nuevo producto se estiman en 28 rnillones de euros al año. La inversión tendría
una vida útil de 10 años, al final de la cual el inmovilizado no tendría ningún valor resi-
o
z
,O
dual, pero se recuperarían íntegramente los 20 millones de fondo de maniobra.
Lf)
o::::
w
La empresa considera que su coste de capital es de un 15%. Vemos, en primer lugar, que >
z
el proyecto de inversión es bueno para la empresa. En el año o, la empresa tendrá un w
flujo negativo de 120 millones, mientras que de los años 1 al 9 tendrá cada año un flujo o
Lf)
positivo de 28 millones, y en el año 10 será de 48 millones e incluirá el de 28 millones O
o::::
como cada año, más la recuperación del fondo de maniobra. f-
Z
w
U
Si calcu lamos la tasa interna de rentabilidad de este proyecto encontraremos que es de
o
un 20,15%, lo cual, combinado con un coste de capital que se estima en el 14%, hace que <t
o
el proyecto sea bueno para la empresa. El valor actual neto es positivo en 31.946.114 ~
-
euros, lo que confirma nuestra conclusión. ca
<t
f-
Z
w
La rentabilidad financiera (para algunos la rentabilidad l/real") del proyecto es, por tanto, o::::
de un 20,15%, que representa la rentabilidad obtenida del dinero invertido en el proyec- w
o
to si vamos restando el dinero que podemos considerar que la empresa ya recupera Lf)

<t
cuando va obteniendo flujos positivos a lo largo de los años. o
o
w
Podría esperarse entonces que la rentabilidad calculada mediante la contabilidad fuera, al ¿

menos, parecida a esta cifra; pero la realidad no puede estar más lejos de esta suposición. La >-
Lf)
w
siguiente tabla presenta este cálculo. Se calcula primero el beneficio anual del proyecto, res- o::::
tando las amortizaciones de los fiujos por el método de la amortización lineal o uniforme; y, O
o
para calcular después la inversión a primeros de año, se deduce del importe original de la inver- <t
U
sión (120 millones) la amortización acumulada de años anteriores. Finalmente, se calcula el o
z
ROl como cociente entre el beneficio y la inversión (neta de amortizaciones) al inicio del año.
w
o
Lf)

<t
¿
w
f-
Lf)

Lf)

120,00 28 10,00 18,00 15,00%

2 110,00 28 10,00 18,00 16,36%

3 100,00 28 10,00 18,00 18,00%

4 9°,00 28 10,00 18,00 20,00%

5 80,00 28 10,00 18,00 22,5°%

6 70,00 28 10,00 18,00 25,7 1%

7 60,00 28 10,00 18,00 3 0 ,00%

8 50 ,00 28 10,00 18,00 3 6 ,00%

9 4°,00 28 10,00 18,00 45,00%

10 3°,00 48 3°,00 18,00 60,00%

11 0,00

El flujo de caja del décimo año incluye el flujo anual de 28 más la recuperación del fondo de maniobra de 20.
 El resultado, como puede verse, es que el ROl empieza siendo de un 15% en el primer
año para ir creciendo después hasta llegar en el décimo año a un 60%. Sólo en el cuar-
z to año se aproxima -por casualidad, debe añadirse- de alguna manera al valor de la
-o
Vl tasa interna de rentabilidad.
e::t:::
w
>
Z
w La utilización del valor bruto del inmovilizado en lugar del valor neto de amortizaciones
o
Vl sólo mejoraría las cosas en u n aspecto, que sería el de hacer la rentabilidad constante a
oe::t::: lo largo de los años. Pero visto desde su parecido con la tasa interna, no sólo no las
1-
Z mejoraría, sino que las empeoraría. De hecho, la rentabilidad que obtendríamos en este
w
U caso sería, como decimos, constante, e igual a la del año 1 en la tabla anterior. Por lo
o tanto, la rentabilidad obten ida subesti maría la rentabilidad real del proyecto en más de 5
«
o puntos. Y si cogiéramos la rentabilidad sobre la inversión media a lo largo de toda la vida
- del proyecto (60 rnillones), la sobreestimaría considerablemente (30%).
ca
«
1-
Z
w
La utilización del beneficio residual en lugar del ROl tampoco mejoraría las cosas. De
e::t:::
hecho, el beneficio residual, con amortización lineal, también va aumentando año tras
w
o año, en la medida en que va disminuyendo la inversión, como puede verse en la tabla
Vl
« que presentamos a continuación con los datos del ejemplo anterior.
o
o
w
2
>-
Vl
w
e::t::: 120,00 1,20
O
O 2 110,00 2,60
«
u 100,00 4,00
O
Z 4 9°,00 5AO
5 80,00 6,80
O
6 70,00 8,20
Vl
« 7 60,00 9,60
2
w
1- 8 5°,00 11,00
Vl
Vl 9 4°,00 12,40

10 3°,00 13,80

Si tanto para calcular el ROl como el RI, en lugar de utilizar el método de amortización
lineal utilizáramos alguno de los métodos "acelerados", que amortizan cantidades decre-
cientes, como es el caso del método "doble sobre el saldo" o el de la "suma de los dígi-
tos de los años", el problema aun se nos agravaría, ya que con estos métodos el benefi-
cio es menor al principro de la inversión, por la mayor amortización. En los ejercicios
propondremos hacer los cálculos con estos métodos.

Si un método "acelerado" de amortización (o "degresivo", en el vocabulario oficial espa-

ñol) nu ayuda sino que empeora las cosas, parece lógico pensar que un método desa-
celerado podrá arreglarlas. Efectivamente, así es si utilizamos el método llamado
amortización financiera, o método de las anualidades.

En inglés, el método de la amortización financiera se denomina annuity depreciation.

1.4.2. La amortización financiera

El método consiste en reconocer cada año como Ilbeneficio" la tasa interna del proyecto z
,o
aplicada a la inversión a principios de año; y, por lo tanto, la amortización será la dife- -
l/)

rencia entre el ·~ujo de caja y el beneficio. Haciéndolo así acaba amortizándose el total O::::
w
del inmovilizado, y, ¡obviamente!, cada año el ROl es igual a la tasa interna del proyecto. >
z
En la siguiente tabla presentamos los cálculos correspondientes a este método con los w
datos del ejemplo anterior: o
l/)

oO::::
f-
Z
w
U

o
«
o
120,00 28 24,18 3,82 20,15% ::::J
en
2 116,18 28 23,40 4,60 20,15% «
f-
3 111,58 28 22,48 5,5 2 20,15% z
w
O::::
4 106,06 28 21,37 6,63 20,15%
w
5 99,43 28 20,03 7,97 20,15% o
l/)

6 91,4 6 28 10,00 9,57 20,15% «

o
7 81,88 28 16,50 11,50 20,15% o
w
8 70 ,3 8 28 14,18 13,82 20,15% ¿
9 56 ,5 6 28 11,39 16,61 20,15% >-
l/)

10 w
39,95 48 8,05 39,95 20,15% O::::

11 0,00 o
o
«
u
El flujo de caja del décimo año incluye el flujo anual de 28 más la recuperación del fondo de maniobra de 20. o
z
w
o
l/)

«
¿
Si utilizamos ahora el método financiero para calcular el beneficio residual, podremos w
f-
ver en la tabla siguiente que el beneficio residual disrninuye ahora de año en año, pero l/)

V)
representa un tanto por ciento fijo sobre la inversión pendiente aquel año. Este tanto por
ciento es la tasa interna de rentabilidad menos el coste del capital deducido (20,15% -
14% = 6,15%)·

Desgraciadamente, este método tiene otros defectos; o quizás deberíamos decir que
tiene facetas menos positivas para la dirección. En primer lugar, es un método muy poco
conservador con respecto al reconocimiento del beneficio: se reconoce una parte impor-
tante en una fase muy temprana del proyecto, mientras que la clásica mentalidad conta-
ble es la contraria, es decir, reconocer sólo el beneficio cuando ya es muy seguro. Esto
equivale, en un proyecto de inversión, a hacerlo en una etapa posterior. De hecho, los
métodos de amortización acelerada, cuyos resultados hemos presentado anteriormente,
tienen precisamente este espíritu.
z
,O
120,00 28 24,18 3,82 7,3 8 6,15%
Vl
O::::
w 2 116,18 28 23,40 4,60 7,14 6,15%
> 28
Z 3 111,58 22,48 5,5 2 6,86 6,15%
w 4 106,06 28 21,37 6,63 6,5 2 6,15%
o
Vl 5 99,43 28 20,03 7,97 6,11 6,15%
O
O:::: 6 91,46 28 18,43 9,57 5,62 6,15%
1-
Z 7 81,88 28 16,50 11,5 0 5,03 6,15%
w
U 8 70 ,38 28 14,18 13,82 4,33 6,15%
o 9 56,5 6 28 11 ,39 16,61 3,48 6,15%
«
o lO 39,95 48 8,05 39,95 2,46 6,15%
-
CO
« El flujo de caja del décimo año incluye el flujo anual de 28 más la recuperación del fondo de maniobra de 20.
1-
Z
w
O::::
w
o
Vl
« Si este método se utilizara con finalidades fiscales, se pagarían en total los mismos
o
impuestos, pero se pagarían relativamente antes en la vida del proyecto, de manera que
o
w el valor actua I de estos pagos para la em presa sería su perior, y, por lo ta nto, habría un
:2:
>-
peor resultado para la ernpresa. Éste, sin ernbargo, no tendría que ser un obstáculo
Vl
Ll.J
importante, ya que puede utilizarse internamente un método y externamente otro, lo cual
O:::: ti e ne ev id e nt e m e nt e el cost e d e una c¡e rt a dupi icid ad.
O
o
«
u En segundo Iuga1', yen re Iació n ca n e ste m ismo h ec ha, eI valor ca nta bIe del os act ivos
o in movilizados, debido a que se amortizan cantidades relativamente pequeñas al princi-
z
Ll.J
pio, será relativamente mayor, lo cual puede no ser muy realista. Más bien suele pasar
o que el valor real de los activos baja fuertemente al principio de la inversión, y mucho
Vl
« menos más adelante, lo cual es contradictorio con los valores contables basados en la
:2:
w amortización financiera.
1-
Vl
-
Vl
Por estas razones, el método que acabamos de exponer, y que es el Llnico compatible con
la tasa interna de rentabilidad, es muy poco utilizado en la práctica. Así pues, en general
habrá que tener en cuenta estos efectos en la evaluación de los centros de inversión y
corregirlos de manera más o menos informal a la hora de evaluar el centro.

1.4.3. La rentabilidad contable en la práctica

Por todo ello pensamos que es interesante ver en qué circunstancias puede esperarse
que los efectos mencionados sean importantes, y en qué circunstancias lo serán menos.

Empecerros por un ejemplo fácil de ver en el que estos efectos son inexistentes. Supon-
gan10s que en lugar de tener un solo proyecto de inversión como el que hemos exami-
nado en nuestro ejemplo, la empresa tuviera otros parecidos. Supongamos, para con-
cretar, que se invierte en una máquina, y que la empresa tiene 9 más idénticas a ésa,
compradas una por año durante los nueve años anteriores. Para facilitar las cosas,
supondremos que todas se compraron exactamente al rnismo precio. Entonces, y de
manera obvia, sea cual sea el método de amortización utilizado, cada año se amortiza- z
'0
rá el coste de una máquina entera, ya que pasaremos a la cuenta de resultados la amor- L/)
o:::
tización del primer año de la máquina recién comprada, la del segundo año de la com- LLJ

prada en el año anterior, y así sucesivamente, para u n total de 100. >

z
LLJ
o
En el caso más sencillo, de la amortización uniforme, la amortización de cada máquina L/)

será de 10 y, como hay 10 máquinas, en total será 100 -que, como hemos dicho, coinci- o
o:::
de con el coste de una máquina-o f-
Z
LLJ
U
El Aujo anual será de 300 (28 x 10, más 20 de la recuperación del fondo de maniobra de o
la inversión más antigua). Por lo tanto, el beneficio será cada año: «
o
-
ro
300 (flujo anual) - 20 (recuperación FM) - 100 (amort.) := 180 «
f-
z
w
La inversión también será la misma cada año, pero su valor dependerá del método de o:::
w
amortización escogido. Así, si la amortización es uniforme, tendremos: o
L/)

«
120 + 110 + 100 + 90 + 80 + 70 + 60 + 50 + 4 0 + 30 := 750 o
o
w
¿
En caso de que fuera por la suma de los dígitos, sería de 620; por el método doble sobre
>-
el saldo, sería de 634,5; y con amortización financiera, de 893,48 (véanse los ejercicios L/)
w
solucionados al final de este módulo). o:::
o
o
«
Por lo tanto, dado un método de amortización, la rentabilidad será también la misma u
cada año, tanto si se calcula como ROl como si se calcula como RI. Sin embargo, esta o
z
rentabilidad coincidirá con la tasa interna de rentabilidad sólo si la inversión neta se cal-
w
cula mediante la amortización financiera; si se hace mediante la amortización lineal será o
L/)
superior, y si se hace mediante la amortización acelerada, todavía más (tanto más cuan- «
¿
to más l/acelerado" sea el método de amortización). w
f-
L/)
-
L/)
Comprobemos este hecho en el caso de la amortización financiera:

ROl := Beneficio ¡Inversión = 180 ¡ 893,48 := 20,15%

y en el caso de la amortización lineal:

ROl = Beneficio / Inversión = 180 / 750 = 24%

En resumen, si una empresa tiene los activos "perfectamente escalonados" por edades,
los va reponiendo año tras año y no hay cambios de precios, la rentabilidad contable será
constante; y si el método de amortización utilizado es lineal o acelerado, será superior a
la tasa interna de las inversiones correspondientes, es decir, la rentabilidad contable
sobreestimará la rentabilidad real. Podemos extender fácilmente lo que acabamos de
decir a situaciones más realistas.
 Si una empresa, a pesar de no cumplir las condiciones anteriores, tiene "muchos"
activos, sean iguales o diferentes, pero estadísticamente ros tiene repartidos en dife-
z
,o rentes antigüedades, los resultados serán similares. Es decir, la rentabilidad será
Vl
O::::
prácticamente constante y sobreestimará probablemente la rentabilidad real. Si, en
w
> cam.bio, las inversiones no son "regulares" como habíamos supuesto, sino que se
z han ido haciendo en momentos determinados, habrá dos posibilidades: si los acti-
w
o vos son relativamente "nuevos" -es decir, están posiblemente en menos de la mitad
Vl de su vida-, la rentabilidad contable tenderá a subestimar la rentabilidad financiera;
oO::::
y si son relativamente "viejos" -es decir, están a más de la mitad de su vida-, la ren-
r-
z tabilidad contable tenderá a sobreestimar la rentabilidad financiera. Sin embargo, en
w
u el primer caso -es decir, con activos relativamente flnuevos"-, habrá que tener en
cuenta el efecto de los otros activos, que normalmente irán en la dirección que expli-
cábamos en el párrafo anterior y, por lo tanto, tenderán a contrarrestar lo que aca-
- bamos de decir.
CD
«
r-
z
LJ.J
O::::
lJ.J
En cualquier caso, lo dicho anteriormente ilustra los peligros de utilizar la rentabilidad
o sobre la inversión como indicador de control. Quisiéramos, para acabar, juntar ahora lo
Vl
« que habíamos dicho al principio con los problemas que acabamos de exponer. Es decir,
o
o supongamos que una empresa está aceptando proyectos que den una rentabilidad finan-
LJ.J
2 ciera por encima de un 14%, por ejemplo, con una media de un 20%. La empresa tiene
>- los activos de diferentes edades, y los amortiza linealmente. Eso la conduce a obtener una
Vl
W rentabilidad contable de un 25%. Vemos que, si se utiliza el ROl como instrumento de
O:::'
o control, será difíci I incluso que se acepte como bueno un proyecto de inversión con las
o
« características del que hemos visto en los ejem plos anteriores, que proporciona una ren-
u
tabilidad real del 20,15%, superior a la media de los proyectos aceptados por la empresa.
o
z
w En efecto, la rentabilidad contable (ROl) obtenida por la empresa es de un 25% y, en cam-
o
Vl bio, la del proyecto concreto, en su primer año de vida, es de un 15%; y no llega a superar
« el 25% hasta el sexto año de vida, es decir, hasta más de la mitad de su vida útil. Por lo
2
LJ.J
r- tanto, durante los cinco primeros años el proyecto de inversión tenderá a disminuir el
Vl
-
Vl
ROl, tanto más cuanto más importante sea en relación con el conjunto de la empresa.

Obviamente, si las personas responsables de la empresa conocen estos tipos de fenó-

menos pueden prevenirlos y evitar que se tomen decisiones erróneas como la que aca-
bamos de ilustrar. Pero ello significará separarse del ROl como instrumento de control,
sea formalmente o informalmente.

2. Los sistemas de indicadores. El cuadro de mandos

Ya hemos dicho anteriormente que el objetivo de rentabilidad siempre está presente en

cualquier organización, bien como uno de los objetivos fundamentales, en el caso de la
empresa mercantil, bien como condición de supervivencia, como en el caso de las orga-
nizaciones no lucrativas.
 Calcular algún indicador de rentabilidad sólo como medida del éxito es netamente
i·ns ufici ente. En primer lugar, porque un indicador~resumen como éste, aunque ofrece
z
una buena orientación acerca de si las cosas l/van bien" o no, no da ninguna indica- ,o
V>
ción sobre lo que hay que hacer a continuación en cualquier caso; y, en segundo lugar, o:::
l...LJ
porque hay otros aspectos en la vida de la empresa que tienen tanta o más importan~ >
z
cia que la rentabilidad, y que no suelen ser comprendidos.
LLJ
o
V>
oo:::
2.1. La descomposición del ROl 1-
Z
l...LJ
U
La descomposición del ROl es, de hecho, un problema bastante conocido. Hace años, la
empresa Dupont de Nemours descompuso el ratio de rentabilidad sobre la inversión en
estos términos:
-
ro
<:(
f-
Z
LLJ
Rentabilidad Rentabilidad Ventas o:::
x LLJ
Inversión Ventas Inversión o
V>
<:(
o
o
El objetivo de esta descomposición -que no se acaba aquí, como veremos- no es otro LLJ
2
que el de tener alguna indicación relativa a lo que debe hacerse si la rentabilidad sobre >-
la inversión no es satisfactoria. En concreto, la l/fórmula Dupont" dice que puede ser V>
LLJ
CJ::::
debido a una insuficiente rentabilidad sobre ventas o a una venta insuficiente ante la o
inversión necesaria. En el primer caso, habría que aumentar los precios o reducir los cos- o
<:(

tes; en el segundo, aumentar las ventas. u

o
z
Pero, como decimos, la l/fórrnula Dupont" no acaba aquí, sino que va descomponiendo LLJ
o
cada ratio en un grado de detalle más, hasta llegar a un cierto l/cuadro" de magnitudes, V>
<:(
o de ratios, que dé una idea general de la situación del negocio y de lo que hay que hacer
2
para gestionarlo con vistas a una rentabilidad más elevada. Hay diferentes versiones del LLJ
f-
V>
cuadro final de descomposición de la rentabilidad sobre la inversión. A continuación pre-
V>
sentaremos una de común aceptación y que hemos adaptado de Anthony y Reece (1979).

En el siguiente esquema puede verse que más allá de la primera descomposición, la

empresa puede tratar de operar sobre el beneficio en sí o sobre las ventas. El beneficio,
a su vez, se descompone en ingresos menos gastos, y los gastos pueden separarse en
sus diversas categorías.
 Ventas
z
,O
l/)
e::t::
Ll.J
Beneficio Coste de las ventas
>
z
l...LJ
o % beneficio
l/)
sobre ventas Gastos
O
e::t::
f-
Z Gastos:
Ll.J Ventas
U - de prod uccion '
- de administración
o
« - generales
o
% rentabilidad
co
sobre la inversion
«
f-
z Caja y bancos
l...LJ
e::t:: Clientes
Ventas Existencias
o Otros
l/)

« Rotación de la Fondos de
o
o inversión maniobra
l...LJ

:=2
>-
Inversión
Lf) Pasivos circulantes
w
e::t::
O
o
« Inmovilizados
u
o
z
w
o
Lf)

« Por la parte de abajo del esquema, la inversión puede desglosarse en activos inmoviliza-
:=2
w dos y fondo de maniobra; y el fondo de maniobra puede descomponerse en sus partidas
f-
l/)

l/)
más corrientes (caja, clientes, stocks, otros y -con signo negativo- pasivos circulantes).

Expresar estas últimas magnitudes en forma de ratios (días de caja, días de clientes, días
de existencias, etc.) puede ayudar sensiblemente a diagnosticar dónde están los proble-
mas y a buscar las soluciones. Así, si por ejemplo nos encontramos con que hay una
inversión excesiva en total y después, examinándolo, vemos que hay más de 180 días de
existencias, mientras que los otros ratios no exceden lo que puede considerarse normal,
se podrá tratar de resolver el problema de esta inversión excesiva en existencias. Y lo
mismo podríamos decir de cualquiera de las otras variables.

2.2. El tableau de bord

Pero la descomposición anterior no es suficiente ni para hacerse una idea de una empre-
sa en su conjunto ni para tener una guía operativa sobre lo que debe hacerse a conti-
nuación.
 Hay otras variables que, de forma evidente, tienen el mismo interés -si no más- para la
gestión adecuada de la empresa que los ratios y magnitudes que hemos visto en el
esquema anterior. Seguramente por este motivo, poco después de la Segunda Guerra z
M undial en la Europa conti nental, y específicamente en Francia, hubo una cierta inquie-
,o
Vl
tud con respecto a la adopción de medidas que pudieran resumir el estado de toda la D:::::
w
empresa, incluyendo variables contables y no contables, e internas y externas. De la >
z
misma manera que en un avión hay un "cuadro de mandos" (o tableau de bord, en fran- w
cés), donde el piloto puede ver mediante unos indicadores cómo están todas las varia- o
Vl
bles de interés para llegar a buen puerto, así en la empresa se pretend ía también encon- oD:::::
frar un tableau de bord, o conjunto de variables que ellas solas fueran suficientes para, f-
Z
echando una ojeada rápida como hace el piloto, hacerse cargo de la situación de la w
U
empresa y saber qué hacer.
o
«
o
Los diversos intentos no fueron nada uniformes ni crearon un "cuerpo de doctrina" que :=J
--
pudiera ser aplicado de manera directa. En algu nos casos se pretend ía tener u na lista ro
«
f-
exhaustiva de variables que siempre pudieran ser útiles en cualquier empresa, clasifi- z
w
cándolas por áreas funcionales y estableciendo una especie de manual estándar -bas- D:::::

tante voluminoso en muchas ocasiones- que pudiera adaptarse a cualquier empresa. La w

o
información así obtenida sería repartida a los diversos responsables de la empresa con Vl
«
objeto de que cada uno se ocupara de su parcela, es decir, de las variables que tenía bajo o
su control. o
w
2
En otros casos, el intento iba más en la dirección de un resumen de pocas variables que >-
Vl
w
pudieran ser útiles a la alta dirección de la empresa, conservando en general la ambición D:::::

de estandarización, es deci r, de encontrar un conju nto de variables pertinentes que fue- o

o
ran las mismas para todas las empresas. «
u
o
z
Éstos son probablemente los dos aspectos más criticables del tableau de bord: las dimen-
w
siones, a menudo excesivas, que se le pretendía dar y el ánimo estandarizador que quie- o
re establecer fórmulas universales. Ello debe motivar seguramente que de todo aquello Vl
«
hoy nos quede poco más que la expresión, que a menudo se continúa utilizando. 2
w
f-
Vl
-
Vl

2.3. El enfoque de sistemas de control

De alguna forma eso contrasta con el enfoque, hoy clásico, del management control sys-
tems, nacido en Estados Unidos y que a buen seguro tiene como mejor exponente el
libro del mismo título, ya citado otras veces, de Anthony, Dearden y un tercer autor, que
en las primeras ediciones era Vancil y después ha ido cambiando. Este enfoque, que en
buena medida es el que hemos adoptado en el presente manual, pone el énfasis en las
variables econón1icas fundamentales de cada centro de responsabilidad, con el espíritu
de que sean de nún1ero reducido y teniendo en cuenta sobre todo que en cada empresa
pueden ser muy diferentes.

En cierta manera es el complemento lógico, en el terreno del control de gestión, de la

teoría de la contingencia, de Lawrence y Lorsch (1969), en el árnbito más general de la
organización. Muy en síntesis, el mensaje fundamental de Lawrence y Lorsch es que no
 hay una n1anera óptima de organizar, que la mejor forma de organización depende de
las circunstancias particulares de cada empresa. Transportado al ámbito del control,
z podemos decir entonces que no hay una manera óptima de controlar que sea adecuada
,o
l/)
para todas las empresas, sino que la mejor manera de controlar depende de cada una.
O::::
L1J

> Precisamente por esta razón, antes de empezar a diseñar un sistema de control para
z
w una empresa, es necesario conocer a fondo sus variables económicas y hacer un
o modelo económico -no necesariamente formalizado o cuantitativo- que perrrlita
l/)

o comprender bien las relaciones entre ellas. A veces el modelo económico será relati-
O::::
f- vamente simple: Anthony, Dearden y Vancil (1972) citan el caso de una cadena de
Z
w supermercados. Otras veces será mucho más complejo: los mismos autores explican
U

o la compleja lógica económica de una compañía de seguros o de una publicación perió-

« dica.
o
::::J
-
co
« Para completar la tarea hay que considerar también cuáles son los factores críticos de
1-
z éxito de la empresa, es decir, de qué variables depende que la empresa obtenga o no
L1J
O:::: unos buenos beneficios. Anthony, Dearden y Vancil (1972, pág. 155) afirman:
w
o
l/) "Una descripción explícita de las interrelaciones económicas de un sector, o de la empre-
«
o sa típica de un sector, puede dar luz a muchas preguntas, pero no puede explicar por qué
o u na em presa en particu lar puede obtener mejores resu Itados que sus com petidores en
w
¿
el sector. Para res ponder a esta pregu nta hay que com prender la estrategia que la di rec-
>-
l/)
ción ha adoptado, la decisión consciente por parte de la dirección de poner énfasis en
w
O:::: ciertos aspectos del negocio con la esperanza de ganar una cierta ventaja competitiva.
o [... ] Identificar estos "factores críticos de éxito" y desarrollar medidas concisas y a tiem-
o
« po para controlar su marcha es u na tarea i m portante para u n diseñador de u n sistema
u
o de control ... "
z
w
o Sin ningún ánin10 de rigidez ni de generalización inoportuna, se dice que los factores crí-
l/)

« ticos de éxito pueden ser entre tres y seis en la mayor parte de los casos, lo cual reafir-
¿
w ma el espíritu de que el número de variables que deben controlarse es relativamente
f-
l/) pequeño.
Vl

En resumidas cuentas, el diseño de sistemas de control tiene que estar basado en una
comprensión de las circunstancias y la estrategia específicas de una empresa, y en un
número reducido de variables que representen los factores críticos de éxito de la
empresa. Eso, obviamente, contrasta con el espíritu de alguna de fas maneras de ver
el tableau de bord que hemos expuesto en la sección anterior.

2.4. El sistema de indicadores de la General Electric

En la misma línea de pensarrliento, la General Electric promovió en los años cincuenta

u n proyecto sobre mediciones -ya citado al tratar el beneficio residual- con la intención
de evaluar los resultados de sus divisiones, basado en la utilización de los mismos índi-
ces para todas ellas.
Se buscó identificar áreas clave en las que un mal funcionamiento pudiera poner en peli-
gro la posición competitiva de la empresa. Salieron ocho:
z
,o
1) Rentabilidad. l/)

2) Posición en el mercado. c::::

w
3) Prod uctividad. >
z
4) Liderazgo en prod uctos. w
5) Desarrollo del personal. o
l/')

6) Actitud de los empleados y de las empleadas. oc::::

7) Responsabilidad pública. 1-
Z
8) Equilibrio entre objetivos a corto y a largo plazo. w
U

o
Para la primera se decidió utilizar el concepto, entonces innovador, de beneficio residual, <t:
o
del cual hemos hablado sobradamente en la primera parte de este módulo. ~
-
co
<t:
1-
La segunda se midió en participación en el mercado y puso de manifiesto el problema Z
w
que suele representar la definición de Ilmercado" para una determinada línea de pro- c::::
w
ductos (productos que compiten directamente o sólo indirectamente con el de la empre- o
sa, con1petición nacional o internacional, etc.). l/)

<t:
o
También en la tercera hubo dificultades para su operativización. Si bien el concepto de o
w
productividad en sí no es difícil (relación entre output e input de un proceso productivo), 2:
>-
cuesta más definir si hay que considerar únicamente la productividad de la mano de obra l/)
w
o si también hay que considerar otros factores, como el capital. General Electric decidió c::::
incluir el capital y medir el input como el importe total de la mano de obra más el impor- o
o
te total de las amortizaciones. Como medida del output, se adoptó la del valor añadido <t:
U
de los productos, es decir, el valor de venta n1enos el coste de los bienes o servicios com- o
z
prados a otra empresa. Tanto el input como el output se ajustaban por in'~ación para
w
poder ver las posibles ganancias en términos reales. o
l/)

<t:
Cuanto más se va avanzando de un área a la siguiente, las dificultades de medida 2:
w
1-
aumentan. En la cuarta área, el liderazgo en productos, General Electric evaluaba su l/)

situación basándose más en consideraciones cualitativas que cuantitativas, como por l/)

ejemplo quién introdujo primero el producto, si G E o algún com petidor; o, si compara-

mos el producto actual con el de los con1petidores, cuál es mejor; o, incluso, dónde se
llevó a cabo la investigación que condujo al producto.

La quinta área, la del desarrollo de personal, se evaluaba también a partir de criterios cua-
litativos, que empezaban por evaluar la contratación, la formación en el propio trabajo,
la revisión y el asesoramiento y la colocación en un puesto de trabajo adecuado. Tam-
bién se hacía un inventario de personas de cualificaciones determinadas para los traba-
jos clave que eventualmente habría que cubrir, y se evaluaba la eficacia en la ejecución
de los progran1as de personal.

Se intentaba averiguar las actitudes de los empleados y empleadas por medio de un con-
junto de indicadores objetivos (rotación, absentismo, número de quejas, puntualidad y
accidentes) y de cuestionarios.
 La responsabilidad pública era un área clave que derivaba de la convicción de la empre-
sa de querer comportarse como un l/buen ciudadano", obedeciendo las leyes y cun1-
z pliendo las normas de conducta socialmente aceptadas. Se llevaban a cabo diversos
,o
-
VI
estudios de opinión de clientes, proveedores, distribuidores y de ciudadanos de las loca-
n::::
w lidades donde tenían fábricas.
>
z
w Finalmente, el equilibrio entre el corto y el largo plazo es obviamente difícil de medir con
o
indicadores, que necesariamente son a corto plazo. El objetivo de General Electric al
VI
o incluir esta área era evitar que se sacrificara el futuro por una presión excesiva en la con-
n::::
f--- secución de objetivos a corto plazo, principalmente en lo relativo a beneficios inmedia-
Z
w
U
tos. De hecho, cada u na de las siete áreas anteriores tenía ya metas a corto y a largo
o plazo, de manera que crear una octava área sólo podía responder a la necesidad de ase-
« gurarse de que las últimas no se sacrificarían a las primeras.
o
=:J
-
ca
« Este proyecto de las ocho áreas clave y de los indicadores de la General Electric ha tenido y
f---
z todavía tiene una gran infiuencia en la manera de medir y evaluar los resultados en muchas
w
n:::: otras empresas. La filosofía continúa siendo esencialmente válida, a veces en mayor medi-
w
o da que la de otros enfoques más recientes. Y, en cualquier caso, mostraba una inquietud por
VI el futuro -en contraste con el pasado resumido en indicadores históricos- y por el largo
«
o plazo, que es tan actual como pueda serlo cualquier otro enfoque más reciente.
o
w
¿
>-
VI
2.5. La balanced scorecard o cuadro de mandos
w
n::::
o En los últimos tiempos, el tableau de bord ha vuelto a cobrar actualidad, renovado y
o
«
u actualizado, y esta vez con nombre en inglés: balanced scorecard. El nombre responde al
o mismo punto de partida. De hecho, la imagen del panel de control del aviador es citada
z
w
de manera expl ícita por sus proponentes actuales, Kaplan y Norton, en el primer artícu-
o lo de una serie de tres que estos autores han publicado en los últimos años (Kaplan y
VI
« Norton, 199 2 , 1993 Y 199 6 ).
¿
w
f-
VI
-
Así pues, con el objetivo de poder disponer de un conjunto de indicadores que permitan
VI
echar un rápido vistazo a la evolución de las principales magnitudes de la empresa y
hacerse cargo de su situación, Kaplan y Norton proponen cuatro perspectivas desde las
que deben establecerse objetivos:

- La perspectiva financiera.
- La perspectiva def cliente.
- La perspectiva interna del negocio.
- La perspectiva de innovación y aprendizaje.

Para cada una de ellas hay que establecer unos objetivos que después se concretan en
una medida determinada. El número de objetivos para cada perspectiva debe ser peque-
ño, ya que uno de los problemas que tratan de evitar es la sobrecarga de información que
suelen tener los directivos.
Con una finalidad ilustrativa, repetimos aquí algunos de los ejemplos que dan estos
autores para el caso concreto de una empresa (I<aplan y Norton, 1992).
z
Desde la perspectiva financiera, los objetivos son l/sobrevivir", lo cual se mide con el fiujo ,o
Vi
de caja generado; l/tener éxito", que se mide con el crecimiento de ventas; y l/prosperar", a:::
w
que se mide con la participación de mercado y la rentabilidad sobre la inversión. >
z
w
Desde la perspectiva del cliente, los objetivos son los l/nuevos productos", que se miden o
Vi
por el tanto por ciento de ventas de nuevos productos y la l/entrega rápida", en el plazo o
a:::
pedido por el cliente; el hecho de ser el l/proveedor preferido" del cliente, que se mide f-
Z
por la participación en sus compras; y la l/colaboración con el cliente", medida por el w
U
número de esfuerzos conj untos.
o
«
o
Desde la perspectiva interna, los objetivos son la l/capacidad tecnológica", la l/excelencia -
-.J
-
de fabricación", medida por el tiempo de ciclo, el coste unitario y el rendimiento; la l/pro- ca
«
ductividad del diseño", medida por la eficiencia creativa; y la l/introducción de nuevos f-
z
w
p rod ucto s", m ed ida po r ca m pa ra ció n en t re el prog ra m a re al dei nt rod ucción y el pi an de a:::
introducción. w
o
Vi

Finalmente, desde la perspectiva de innovación y aprendizaje, los objetivos son el l/lide-

«
o
razgo en tecnología", o tiempo para desarrollar la nueva generación; el l/aprendizaje de o
w
fabricación", o tiempo del proceso de madu ración; la l/atención al producto", o porcen- 2
taje de productos que representan el 80% de las ventas; y el l/tiempo de comercializa- >-
Vi
ción", o tiempo de introducción del producto frente a la competencia. w
a:::
o
o
Como hemos dicho, éstos son únicamente ejemplos ilustrativos, y no pueden tomarse «
u
como pauta para otras empresas, ya que los objetivos y las medidas dependen de las cir- o
cunstancias específicas de cada empresa. Por lo tanto, cada una de ellas debe encon-
z
uJ
trarlos examinando su situación y su estrategia concreta. Ésta es una posición coheren- o
te con lo que decíamos en el apartado anterior sobre la teoría de la contingencia en el Vi
«
control de gestión, que parece lo más apropiado en este contexto. Implícitamente, pues, 2
LLJ
1-
estos autores renuncian a elaborar un cuadro de mandos estandarizado que pudiera ser Vi
-
válido para todas las empresas. Vl

El cuadro de mandos así entendido también resuelve algunos de los inconvenientes

clásicos de las medidas contables: una visión excesivamente parcial de la empresa,
con un énfasis excesivo en las variables económico-financieras, ignorando otras varia-
bles que son tan irnportantes como éstas; una visión excesivamente centrada en el
pasado, con variables esencialmente históricas; y una visión excesivamente dirigida
hacia el interior de la empresa, en detrimento de las relaciones entre la empresa y su
entorno, que pueden condicionar su futuro.

Desd e u n p u nt o d e vist a c rítico, el cuad ro d e m and o s exp uestoe n los art íc u los cita do s
de Kaplan y Norton tiene como carencia que las cuatro perspectivas no están j ustifica-
d as m ás q ue en [a intui ció n. Es deci r, q ue si bien se p ued e est ar de ac uerd o en q ue 1as
 cuatro perspectivas son generalmente importantes en rYluchas empresas, no se dedu-
cen de una perspectiva de conjunto, o de una visión coherente de la empresa, sino que
z más bien surgen de una manera rYluy empírica, o ad hoc, por ampliación de las medi-
,O
das financieras, buscando otros factores que puedan ser importantes, y por tanto da
VI
O:::
w
poca seguridad de que las perspectivas tengan que ser estas cuatro o quizás otras dife-
> rentes.
z
w
O Como segundo defecto, podríamos apuntar la falta de concreción en el tipo de medidas
VI
O que deben aplicarse, que está en parte justificada, como ya hemos dicho, por el hecho
O:::
f- de que estas medidas dependen de las circunstancias concretas de la empresa.
Z
w
U
En cualquier caso, un conjunto de indicadores como los que sugieren Kaplan y Norton
o
« pueden ser de una gran ayuda en la gestión de la empresa siempre que se respeten los
O
:=J criterios generales siguientes: (a) que su número no sea muy elevado; (b) que se haya
co hecho un esfuerzo para que reflejen las circunstancias específicas del negocio -sus varia-
«
f-
z bles c1ave-; y (c) que la dirección los considere únicamente unos indicadores y no acttje
w
O::: como si fueran una descripción detallada de la realidad.
w
O
VI
«
O 2.6. Los sistemas de indicadores y el proceso de control
O
w
¿ Precisamente, esta última condición es particu larmente im portante, y será el punto de
>-
VI
partida de la parte final de nuestro análisis. El cuadro de mandos y los diferentes índices
W
O::: tienen u nas limitaciones que hacen importante el proceso de control, es decir, la inter-
O vención humana con criterio en las acciones de control.
O
«
U
O
Z
w
2.6.,. El propósito de la organización y las metas concretas
O
VI
« Quizás la pregunta clave es si las metas concretas, resumidas en un sistema de indica-
¿
w
dores, pueden agotar el propósito de la organización o bien, por contra, los indicadores
f-
VI no son más que un reflejo parcial del propósito que aquélla quiere conseguir. En caso de
-
VI
que fuera cierta la primera posibilidad, un sistema -formal o informal- de premios y cas-
tigos asociado a la consecución de las metas cuantitativas expresadas en el cuadro de
mandos sería suficiente para garantizar el éxito de la empresa. Sólo habría que asegurar
que las metas que se establecen corresponden realmente al propósito.

Ésta, sin embargo, no parece una hipótesis rYluy realista, ni desde el punto de vista intui-
tivo ni desde el punto de vista formal. Las organizaciones, además de tener como pro-
pósito una cierta eficacia (que en las organizaciones lucrativas quiere decir beneficios,
entre otras cosas), se proponen normalmente otros objetivos.

Un ejemplo de objetivo empresarial sería mantener la capacidad de continuar siendo efi-

caces en el futuro, objetivo que tiene que ver con el desarrollo personal y profesional de
las personas que forman parte de la organ ización.
2.6.2. Competencia distintiva y misión

Pérez López (1993) señala dos niveles adicionales para completar el propósito de la orga- z
,o
nización: la competencia distintiva y la n1isión.
Vl
O::::
w
Competencia dlstintilJa son aquellas habilidades que hacen que la organización pueda >
z
elaborar su producto en condiciones ventajosas en relación con empresas competidoras. w
Misión es la unidad de la organización, es decir, el desarrollo de la confianza entre sus o
Vl
miembros. o
O::::
f-
Z
Cualquiera de estos dos aspectos del propósito puede reflejarse parcialmente en algunas w
U
metas específicas, pero sólo una visión mecanicista de las organizaciones afirmaría que
o
pueden subsumirse. Es más, tratar de conseguir únicamente algunas metas específicas «
o
no sólo no garantiza que la competencia distintiva mejore, sino que a menudo la pone
-
en peligro, por el hecho de dirigir todos los esfuerzos para conseguir aquellas metas. co
«
f-
z
w
El argumento es en realidad sencillo. Si a u n departamento de prod ucción le propone- O::::

mos como objetivo una determinada cantidad de producto, puede conseguirla a expen- w
o
sas de la calidad. Si le pedimos las dos cosas, puede tratar de conseguirlas con un coste Vl
«
elevado. Si le pedimos también un coste moderado, puede tratar de conseguirlo alar- o
gando el plazo de entrega. Y así sucesivamente. Si vamos más allá, encontraremos o
w
variables como el clima interno de la organización o el aprendizaje -es decir, las rela- ¿
>-
cionadas con la unidad y la competencia distintiva-, que son imposibles de cuantificar Vl
W
y que pueden ser desestimadas si la dirección pone mucho énfasis en las variables O::::

cuantitativas. o
o
«
u
o
z
2.6.3. Variables cuantitativas y no cuantitativas w
o
Vl
Se dice en ocasiones que lo que se mide es lo que se consigue obtener. Esto no es exac- «
¿
tamente cierto, aunque pueda serlo a veces. Sería más exacto decir que lo que se obtie- w
1-
ne son aquellas variables en las que se fija la dirección; y que si la dirección se fija en Vl

variables cuantitativas, el esfuerzo de todo el mundo dentro de la organización irá diri- Vl

gido a obtener el máximo valor posible de estas variables, pero será en detrimento de
otros. Pensar que se puede ir fijando un número de variables tan elevado como se quie-
ra hasta abarcar el propósito completo de la organización es caer a la vez en la doble
ingenuidad de pensar, por un lado, que se es capaz de definir completamente este pro-
pósito y, por otro, que se es capaz de controlar todas estas variables.

Ninguna de las dos cosas puede ser cierta. Con respecto a la primera, nos remitrmos al
texto de Pérez López; en relación con la segunda, hay abundantes datos empíricos que
indican que la capacidad de las personas para procesar cantidades elevadas de informa-
ción se ha mostrado siempre como fuerza limitada. Es decir, las personas suelen ser
capaces de manejarse con cinco, siete, quizás incluso ocho o nueve variables -recorde-
mos que Anthony, Dearden y Vancil hablan de entre tres y seis-; sin embargo suelen fun-
cionar con una racionalidad muy limitada cuando tienen que enfrentarse a más. Así
pues, querer añadir más es apostar por que no se utilizarán correctamente.
 La consecuencia es clara: si bien utilizar sistemas de indicadores suele ser útil, hay que
utilizarlos con mucho cuidado, y no de manera "automática" como los mecanismos de
z control de los sistemas físicos que introducíamos en el módulo "Introducción y concep-
,O
V)
tos generales. Esquemas de análisis". Dicho de otra manera, el proceso de control no
o:::: debe poner principalmente el énfasis en las variables cuantitativas del cuadro de man-
w
> dos, si no en las otras variables importantes que no son cuantificables. Por lo que res-
z
w pecta a estas últimas, la dirección debería conformarse con que tuvieran valores acepta-
o bles, dentro de u n cierto n1argen, como habíamos anticipado en aquel módu lo. Así se
V)

O evitaría caer en la fasci nación del comportam iento visible y las variables cuantitativas que
o::::
~ Kerr (1975) señala como el origen de la locura de prerniar una cosa cuando se desea otra.
Z
w
U

o
« 2.6.4.Mecanismos formales y mecanismos informales
o
ca Los mecanismos de control de las variables no cuantitativas tienen que ser exclusiva-
«
~
z mente subjetivos e informales, lo cual hace que nos podamos preguntar si estos n1eca-
w
o:::: nisn10s informales no podrían ser suficientes para hacer funcionar la organización inclu-
w
o so en las otras variables. La respuesta es que no es imposible, pero es difícil. Y ello por
V) tres razones.
«
o
o En primer lugar, los sistemas de indicadores son útiles para evaluar la eficacia de la orga-
w
¿
nización, que es imprescindible para la supervivencia. Cuanto más precisa sea su medi-
>-
V)
ción, más fundamentada será nuestra evaluación de la situación.
w
o::::
o En segu ndo lugar, u n sistema de indicadores favorece el aprendizaje. Si u na persona no
o
« se propone una meta concreta -si puede ser, mesurable-, es más difícil que pueda
u
o aprender por la pura repetición del proceso.
z
w
o En tercer lugar, y desde el punto de vista que nos es propio en este manual, un sistema de
V)

« indicadores proporciona una base más sólida que la pura intuición para repartir prernios y
¿
w castigos de cualquier tipo. Es decir, el establecimiento de objetivos cuantitativos (cabe insis-
~
V) tir en las variables en las cuales eso es posible) evita caer en agravios comparativos inne-
V)
cesarios y proporciona una base objetiva sobre la que puede realizarse la evaluación.

Por lo tanto, mecanismos formales e informales en general tendrán que coexistir en

cualquier organización. U n sistema de indicadores estructu rada es siempre u na buena
base para evaluar el comportamiento de las personas y las organizaciones, pero tiene
que ser siempre completado por evaluaciones informales. Éste es el propósito funda-
mental del proceso de control.
LECTU RAS RECO M E N DA DAS

Como en otros módulos, se recomienda muy especialmente la lectura y el estudio de z

,o
casos reales sobre los diversos temas del módulo. El objetivo fundamental de la lectura Vl
O::::
de casos es visualizar los problemas reales que se presentan en las organizaciones. Ide- w
>
almente, estos casos tendrían que trabajarse o discutirse con otras personas, pero si eso z
no es posible, se recomienda tomar partido por alguna de las opciones que plantean los w
o
casos y argumentarla hasta el final ante un posible oponente. Vl
o
O::::
1-
Recomendamos la lectura y el estudio de los siguientes casos: Z
w
U
Caso 6.2: Enager Industries, Inc. o
Caso 6-3: Quality Metal Service Center. De la edición revisada de este libro, recomenda- «
o
mos un caso antiguo pero clásico: Caso 7.7: Purity Steel Corporation.
en
«
1-
Para la segunda parte, son útiles los casos: Chemical Bank. Implementing the halanced z
w
scorecard, caso de Harvard n.O 9195210, disponible en traducción española del IESE O::::
w
(caso C-664), y Duckworth Industries, Inc. Incentive compensation programs, caso de Har- o
vard n.O 9293°91, disponible en traducción española del IESE. Vl
«
o
o
Los casos están extraídos de: R. N. Anthony; J. Dearden; V. Govindarajan (1992). Mana- w
2
gement Control Systems (7 a . ed.). Richard D. Irwin. >-
Vl
W
O::::
o
o
«
u
o
z
w
o
Vl
«
2
w
1-
Vl
Vl
RESUMEN

El módulo l/Sistemas de indicadores y medidas de rentabilidad. Centros de inversión" z

,o
está dedicado al estudio de la rentabilidad y a las medidas complementarias que las Vl
o:::
empresas y otras instituciones pueden utilizar como medidas de éxito. Así, el módulo LLJ
>
empieza definiendo la rentabilidad para la organización en conjunto, y propone dos z
medidas alternativas para evaluarla: la rentabilidad sobre la inversión (ROl) y el benefi- LLJ
o
cio residual o valor econórnico añadido (RI o EVA). Vl
o
o:::
~
Estas dos medidas ponen en relación dos variables: el beneficio y la inversión necesaria Z
para obtenerlo. La primera indica el cociente, y la segunda resta la inversión multiplica- LLJ
U
da por el coste de capital de beneficio. Seguidamente se muestra que: (1) en muchas o
<C
situaciones las medidas cumplen lo que se les pide, es decir, indican en la dirección o
correcta, y (2) cualquiera de las dos variables afectadas puede definirse de maneras alter- ~
-
OJ
nativas. <C
~
Z
LLJ
A continuación se explica que puede haber contradicciones entre las medidas de renta- o:::
LLJ
bilidad a priori y a posteriori, es deci r, entre los métodos relacionados con flujos de caja o
descontados y la rentabilidad contable, y se hacen algunas consideraciones sobre las Vl
<C
posibles interpretaciones de las cifras obtenidas en la práctica. o
o
LLJ

2:
La segunda parte del módulo versa sobre las diferentes medidas que pueden comple-
>-
mentar la de la rentabilidad en un nivel más concreto: descomposición Dupont, tableau Vl
LLJ
de bord, enfoque de sistemas de control, áreas clave de la General Electl~ic y, finalmente, o:::
o
cuadro de mandos. o
<C
U
o
z
LLJ
o
Vl
<C
2:
LLJ
~
Vl
-Vl
 ACTIVI DADES
z Actividad 1
-o
¿Cuál es la principal ventaja del beneficio residual (RI) sobre la rentabilidad de la inver-
>
z sión (ROl) para valorar el rendimiento de la inversión empresarial? (señale la respuesta
u.J correcta) :
o
V)
orY a) El RI es más fácil de calcular que el ROl.
f-
Z
u.J
U b) El RI permite obtener un mayor detalle informativo de las causas de la rentabilidad.
o
<t:
o c) El RI permite comparar el rendimiento individual de cada inversión con su coste de
- capital asociado.
o:J
<t:
f-
z d) El RI no ofrece ninguna ventaja sobre ela ROl, al contrario es el ROl el que permite
u.J
er::: comparar el rendimiento individual de cada inversión con su coste de capital asociado.
1...L.I

1:::.:J

Actividad 2

Una empresa ha realizado una previsión del total de sus inversiones (total activo) para
los próximos cinco años, de los fondos propios con los que las va a financiar (en su tota-
lidad o en parte) y de los ingresos, gastos y márgenes (y beneficios), información que se
L.i..J
rY resume a continuación:
o
o
«
u
o
z
ACTIVO 6.800.000 6.3 66 -437 6. 60 9. 24 2 7. 200 .0 79 8.05 8.2 53
FON DOS PROPIOS 7. 000.000 7.000.000 7·000.000 8.000.000 8.000.000
Ventas netas 2.75 0.000 4. 275. 000 5. 64 0 .62 5 7. 0 73-35 2 8.59 8.7 0 7
Coste ventas -1-333.5 63 -2.182.195 -3. 028 .3 25 -3.997-3 8 9 - 4.9 66 -453
Margen bruto 1.416 -437 2.09 2.80 5 2.612-3 00 3. 0 75.9 63 3- 632.254
Otros gastos 1.850.000 1.850.000 1.850.000 1.850.000 1.850.000
RESU LTADO EXPLOTACiÓN
-433.5 63 24 2.80 5 762 -3 00 1.225.963 1.782 .254
(BAII)
Gastos financieros
Previsión impuestos o 171-4 63 367.7 8 9 534. 676
BEN EFICIO NETO -433.5 63 24 2.80 5 59 0 .837 85 8.174 1.247·578

A partir de estos datos, quiere saber alguna infor-mación sobre la rentabilidad de la inver-
sión (ROl). Para ello ha querido desglosar su cálculo a través de dos indicadores: la ren-
tabilidad económica (ROA) y la rentabilidad financiera (ROE).

En este punto nos pide si les podemos ayudar a determinar si la rentabilidad económi-
ca (ROA) tendrá una evolución creciente, decreciente o cíclica, y cuál será su valor en el
quinto año (señale la respuesta correcta):
a) Creciente y su valor en el quinto año es del11 ,53%.

b) Creciente y su valor en el quinto año es del 22,12% z

,O
l/)

c) Decreciente y su valor en el quinto año es del 11,53%. n::::

w
>
z
d) Cíclica y su valor en el quinto año es del 22,12%. UJ
o
l/)

o
n::::
Actividad 3 r-
Z
w
u
Ahora nos pide determinar si la rentabilidad financiera (ROE) tendrá una evolución cre-
o
ciente, decreciente o cíclica, y cuál será su valor en el quinto año (señale la respuesta «
o
correcta) : -
CCl
«
f--
a) Creciente y su valor en el quinto año es del 15,59%. z
w
n::::
w
b) Creciente y su valor en el quinto año es del 10,73% o
l/)

«
c) Decreciente y su valor en el quinto año es del 8,44%. o
o
w
~
d) Cíclica y su valor en el quinto año es del 15,59%.
>-
l/)
w
n::::
O
Actividad 4 o
«
u
Por último, la empresa desea saber en que año tendrá una rentabilidad economlca o
z
(ROA) y superior a la media de su sector situada en el 8,5%, y en cuál su rentabilidad
w
financiera (ROE) será superior a la media sectorial que es del 11 ,25% (señale la respues- o
l/)
ta correcta): «
~
w
f--
a) Tanto el ROA como el ROE en el segundo año. l/)

l/)

b) Tanto el ROA como el ROE en el tercer año.

c) El ROA en el tercer año y el ROE en el cuarto.

d) El ROA en el tercer año y el ROE en el quinto.

Actividad 5

Teniendo en cuenta los siguientes datos de la empresa relativos a la inversión, al benefi-

cio y al coste de capital de cada período:
z ACTIVO (Inversión) 6.800.000 6.3 66 -437 6. 60 9. 24 2 7. 200.079 8.05 8 .253
,O
FONDOS PROPIOS 7·000.000 7.000 .000 7·000.000 8.000.000 8.000.000
III
O::::
W COSTE DE CAPITAL 8% 8% 10% 8% 7%
>
Z BENEFICIO NETO -433.5 63 24 2.80 5 59 0 .837 85 8 .174 1.247.578
w
o
III
Se pide colocar los importes relativos al beneficio residual (RI) que se relacionan
O a continuación en el año que les corresponda
O::::
f-
Z
w
U

o 282.168
«
o
OJ 68 3.5 00
«
r- -7 0 .08 7
Z
w
O::::
w
o
III
«
o
o

>-
III
ll.J
a::::
o
o
«
o
z
w
o

III
SOLUCIONARlO

Actividad 1 z
,O
Ul
rY
¿Cuál es la principal ventaja del beneficio residual (RI) sobre la rentabilidad de la inver- w
>
sión (ROl) para valorar el rendimiento de la inversión empresarial? (señale la respuesta z
correcta) : LlJ
o
V)

a) El RI es más fácil de calcular que ela ROl. oo:::

f--
Z
w
INCORRECTA: En ambos casos el cálculo está basado en operaciones algebraicas. U

b) El RI permite obtener un mayor detalle informativo de las causas de la rentabilidad.

--
en
INCORRECTA: Es el ROl el que permite un detalle mayor a través de su desglose en indi- «
1-
cadores complementarios (ROA y ROE) Y su descomposición en factores. z
w
o:::
w
c) El RI perrnite comparar el rendimiento individual de cada inversión con su coste de o
capital asociado. V)

«
o
o
CORRECTA: El RI permite vincular el beneficio derivado de una determinada inversión w
¿
con eI ca ste que ha ten ido que sopo rt ar Ia em pre sa para fi na nciar la inve rs ión .
>-
V)
Ll.J
d) El RI no ofrece ninguna ventaja sobre el ROl, al contrario es el ROl el que permit~ Ct:::
o
comparar el rendimiento individual de cada inversión con su coste de capital asocia- o
«
do. u
o
z
INCORRECTA: Es el RI el que permite este tipo de comparación. w
o
V)

«
¿
Actividad 2 Ll.J
I-
V)
-
V)

En este punto nos pide si les podemos ayudar a determinar si la rentabilidad económi-
ca (ROA) tendrá una evolución creciente, decreciente o cíclica, y cuál será su valor en el
quinto año (señale la respuesta correcta):

a) Creciente y su valor en el quinto año es del 11,53%.

INCORRECTA: Su evolución es creciente pero su valor en el quinto año no es correcto.

b) Creciente y su valor en el quinto año es del 22,12%

CORRECTA: Su evolución es creciente y su valor en el quinto año es del 22,12%:

ROA (Año 5) = BAII / Activo = 1.782.254 / 8.058.253 = 0, 2211 7.

c) Decreciente y su valor en el quinto año es del 11,53%.

 INCORRECTA: Su evolución es creciente y su valor en el quinto año no es correcto.

z d) Cíclica y su valor en el quinto año es del 22,12%.

,O
l/)
O::::
L.lJ
INCORRECTA: Su evolución es creciente aunque su valor en el quinto año es correcto.
>
z
w
o Actividad 3
l/)

o
O::::
f- Ahora nos pide determinar si la rentabilidad financiera (ROE) tendrá una evolución cre-
Z
UJ ciente, decreciente o cíclica, y cuál será su valor en el quinto año (señale la respuesta
U
correcta) :
o
«
o
a) Creciente y su valor en el quinto año es del 15,59%.
-C[)
«
f-
z CORRECTA: Su evolución es creciente y su valor en el quinto año es del 15,59%:
l.1.J
O::::
w
o ROE (Año 5) = Beneficio neto / Fondos propios = 1.247.578 / 8.000.000 = 0,15594.
l/)

«
o b) Creciente y su valor en el quinto año es del 10,73%
o
w
¿ INCORRECTA: Su evolución es creciente pero su valor en el quinto año no es correcto.
>--
l/)
l.1.J
O:::: c) Decreciente y su valor en el quinto año es del 8,44%.
o
o
« INCORRECTA: Su evolución es creciente y su valor en el quinto año no es correcto.
u
o
z
d) Cíclica y su valor en el quinto año es del 15,59%.
w
o
l/)

« INCORRECTA: Su evolución es creciente aunque su valor en el quinto año es correcto.

¿
w
f-
l/)

l/)
Actividad 4

Por último, la empresa desea saber en que año tendrá una rentabilidad economlca
(ROA) y superior a la media de su sector situada en el 8,5%, y en cuál su rentabilidad
fi na nciera (R O E) será supe rior a Ia media secta rial que es del 11,25% (s eñale Ia re spues-
ta correcta):

a) Tanto el ROA como el ROE en el segundo año.

INCORRECTA: Tanto el ROA (3,81%) como el ROE (3,47%) son inferiores a la media sec-
torial en el segundo año.

b) Tanto el ROA como el ROE en el tercer año.

INCORRECTA: El ROA en el tercer año (11,53%) es superior a la media del sector pero el
ROE (8,44%) es inferior.
z
c) El ROA en el tercer año y el ROE en el cuarto. ,o
V)
o:::
w
INCORRECTA: El ROA en el tercer año (11,53%) es superior a la media del sector pero el >
z
ROE (10,73%) es inferior. w
o
V)

d) El ROA en el tercer año y el ROE en el quinto. oo:::

~
Z
CORRECTA: El ROA en el tercer año (11,53%) es superior a la media del sector y el ROE w
U
lo es en el quinto (15,59%).
o
«
o

Actividad 5 en
«
~
z
w
o:::
w
o
V)

«
o
o
w

>-
V)
w
o:::
o
o
«
u
o
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CD GLOSARIO

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Balanced Scorecard. Conjunto de indicadores que se supone que deberían dar una
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visión completa de la empresa.
o::::
w Beneficio residual. Beneficio menos el coste de capital aplicado a la inversión.
>
z Cuadro de mandos. Conjunto de indicadores que se supone que deberían dar una visión
w completa de la empresa.
o
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EVA (Economic Value Added). Beneficio menos el coste de capital de la inversión. Lo
oo:::: rnismo que beneficio residual (RI).
f- Factores críticos de éxito. Aquellos factores de los que depende de manera sustancial el
Z
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U beneficio de la empresa.
o "Fórmula Dupont". Descomposición de la rentabilidad sobre la inversión en el produc-
« to de la rentabilidad sobre ventas y la rotación de los activos.
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- RI (Residuallncome). Beneficio residual.
CJ:]

« ROA (Return on Assets). Rentabilidad sobre los activos, es decir, beneficio sobre los acti-
f-
z vos en tanto por ciento.
w
o:::: ROE (Return on Equity). Rentabilidad sobre los recursos propios, es decir, beneficio
w
o sobre los recursos propios en tanto por ciento.
l/)

« ROl (Return on Investment). Rentabilidad sobre la inversión, es decir, beneficio sobre la

o inversión en tanto por ciento.
o
w Tableau de bordo Conjunto de indicadores que se supone que deberían dar una visión
¿
completa de la empresa.
>-
l/) Teoría de la contingencia. Teoría que afirma que lino hay una manera mejor de organi-
w
o:::: zar", sino que depende de las circunstancias concretas de la organización.
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BIBLIOGRAFíA

Bibliografía básica z
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Recomendamos en primer lugar los dos libros de texto básicos sobre el tema, que L/)
o::::
cubren y amplían la primera parte del módulo: w
>
z
Anthony, R. N.; Dearden, J.; Govindarajan, V. (1992). Management Control Systems (7 a . ed.).
w
Richard D. Irwin (especialmente el capítulo 6). o
L/)

Bailarín, E.; Rosanas, J. M.; Grandes, M. J. (1985). Sistemas de planificación y control. Des- oo::::
f-
c1ée de Brouwer (especialmente el capítulo 14). Z
w
El primero de los temas cubiertos en la segu nda parte del módulo (cuadro de n1andos) U

se encuentra más en artículos que en libros. La referencia estándar son los artículos de o
«
Kaplan y Norton. A continuación incluimos el artículo fundamental, y, en la bibliografía o
complementaria, las dos secuelas. ro
«
f-
Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (1992). "The balanced scorecard - measu res that drive per- z
w
formance". HarlJard Business RelJiew (septiembre-octubre). Hay una traducción castella- o::::
na dellESE (nota PN-340). w
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El tema más clásico del confiicto entre medidas está bien resumido en el siguiente artículo: «
o
Reece, J.; Cool, R. (1978). "Measuring investment center performance". HarlJard Business o
w
RelJiew (mayo-junio, págs. 28-49). ~

Un libro quizás ya un poco antiguo pero con una exposición "clásica" de los temas bási- >-
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cos es: o::::
o
Solomons, D. (1968). Dil)isional performance: measurement and control. Richard D. Irwin. o
«
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Finalmente queremos mencionar el libro de más actualidad sobre el valor económico o
añadido (EVA), que, a pesar de tener poco rigor teórico, muestra alguna complejidad z
desde el punto de vista de la teoría del mercado de capitales: w
o
Stewart, G. B. (1990). The quest for I)alue. Harper Business.
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