Cómo funciona una Organización

Lic. Susana Daleoso

Para entender cómo están estructuradas las organizaciones primero deberemos entender
cómo funcionan.
Se trata de entender cómo son los movimientos, los flujos, las entradas, las salidas y los
recorridos. ¿De qué? De información, de personas, de materiales, de insumos, etc.

En principio la Organización consta de 5 (cinco) partes que atraviesan e interactúan en la

organización de una manera muy compleja. Sería apropiado pensar estas partes como
Subsistemas (conformando el Sistema mayor que sería la Organización). Esas partes
son:

El Núcleo de Operaciones
El Ápice Estratégico
La línea media
La tecnoestructura
El staff de apoyo.

La razón de esta complejidad radica en la evolución misma de la organización.

Si se tratare siempre de organizaciones simples o sencillas en su expresión bastaría la
adaptación mutua de las distintas personas intervinientes (sólo actividades operativas:
operarios). A medida que la organización crece se pone de manifiesto la necesidad de
incorporar otros roles (funciones, más propiamente dicho) a las originales.

Primero surgirá la necesidad de supervisar las tareas, luego la necesidad de coordinar y,

acompañando al crecimiento, la necesidad de una conducción. Esta evolución va
consolidando la noción y alcance de la Jerarquía organizacional.

Acompaña a esta necesidad de incorporar nuevas funciones jerarquizadas, la idea fuerte

de normalizar las distintas y múltiples tareas organizacionales en el convencimiento de
que ello redundará en beneficios.

Al hablar de normalización se hace referencia a la confección de normas, procedimientos,

reglamentos, protocolos, mecanismos de control, estándares de calidad. En estas
normalizaciones trabajan muchos de los técnicos y profesionales que se especializan en
el conocimiento de las organizaciones: contables, ingenieros, programadores, expertos en
procesos productivos.

Es posible identificar a otro conjunto de profesionales que se encargan de normalizar las

habilidades y las relaciones laborales entre los integrantes de la organización.

La incorporación de las normalizaciones de todo tipo termina por dar una definición
precisa de las relaciones organizacionales.

Veamos:

Materia : Organización y Sistemas -1-

Profesor: Susana Daleoso
Se parte de un Núcleo de Operaciones en el cual los operarios realizan el trabajo clave de
la organización íntimamente relacionado con la producción y elaboración física de los
bienes (productos) o la conformación de los servicios que se ofrecen al exterior de la
organización - Salida -. En este núcleo se trabaja, entonces, con el Input, con el proceso
y con el output.

Por encima de este núcleo operativo se ubicaría el Componente de Mando dividido en un

escalón intermedio y el escalón superior (el Ápice Estratégico). Esta cadena de mando
natural aparecería frágil si no tuviera dos grandes brazos de acompañamiento.
Por un lado la llamada Tecnoestructura donde se desarrollan las normas de trabajo “de
los otros” individuos de la organización.
Y por el otro lado o costado el conjunto de actividades de apoyo llamadas staff: estas
secundan las actividades del núcleo de operaciones

Veremos, oportunamente, que existe otro grupo staff que apoya al Ápice o Cumbre
Estratégica.

Gráficamente:

¿CÓMO FUNCIONA UNA ORGANIZACIÓN

ÁPICE O CUMBRE ESTRATÉGICA

LÍNEA MEDIA
TECNOESTRUCTURA STAFF DE APOYO

NÚCLEO DE OPERACIONES

Materia : Organización y Sistemas -2-

Profesor: Susana Daleoso
Hemos expuesto la interrelación entre los integrantes de la organización. Ahora diremos
también que esa relación puede ser independiente o interdependiente y que las diferentes
tareas se van acoplando unas a otras.
Ese acoplamiento puede presentarse mancomunado y /o secuencial.

Veamos los gráficos correspondientes:

ACOPLAMIENTO MANCOMUNADO

RECURSOS

Flujo de trabajo

En el acoplamiento mancomunado los miembros de la organización comparten los

distintos recursos. Por ejemplo en una universidad los docentes comparten las distintas
instalaciones (aulas, bar, biblioteca) y servicio (de Internet,). Los docentes mantienen la
independencia, entre sí, de sus trabajos.

En el acoplamiento secuencial los individuos trabajan en serie. El ejemplo claro es el de

las empresas automotrices en las que los insumos van pasando de sección en sección y
cada una de ellas va agregando valor a la anterior.

Así se entiende en el siguiente gráfico.

Materia : Organización y Sistemas -3-

Profesor: Susana Daleoso
 ACOPLAMIENTO SECUENCIAL

Flujo de trabajo
Tarea

Es posible señalar otro tipo de acoplamiento: el recíproco.

En esta mecánica, los integrantes se van transmitiendo el trabajo entre sí en un ida y
vuelta. El ejemplo útil es el de las compañías aéreas: los aviones van y vienen de unos
destinos a otros. Es necesario recibir y entregar los aviones de unos destinos a otros en
las mismas condiciones.
Se dice entonces, en este tipo de acoplamiento, que la interdependencia es total pues
debe haber tantas unidades de operaciones como de mantenimiento.
El producto de las unidades de operaciones constituye las entradas de las unidades de
mantenimiento.

En el acoplamiento mancomunado puede eliminarse cualquiera de los integrantes y la

organización continúa su funcionamiento sin interrupciones.
En el acoplamiento secuencial, eliminar un miembro significa eliminar un eslabón de la
cadena organizativa.
En cuanto al acoplamiento recíproco, la eliminación de un miembro con su tarea
respectiva significa cortar la secuencia hacia adelante y hacia atrás.

A continuación el esquema del acoplamiento secuencial.

Materia : Organización y Sistemas -4-

Profesor: Susana Daleoso
 ACOPLAMIENTO RECÍPROCO

Flujo de trabajo
Tarea

El Núcleo de Operaciones
Como dijimos antes, el núcleo de operaciones corresponde a los operarios, a los que
fabrican los productos y a los que preparan y coordinan los servicios ofrecidos al exterior
de la organización.

Las funciones del núcleo operativo son 4 (cuatro).

1- Aseguran los inputs para los procesos

2- Transforman los inputs
3- Distribuyen los outputs.
4- Proporcionan apoyo a las 3 (tres) funciones anteriores.

Podría decirse que este es el corazón de la organización; por tal motivo es lo que las
organizaciones intentan proteger con mayor ahínco. De allí que el desarrollo y aplicación
de las normas sea, en esta parte de la organización, más rigurosa que en cualquiera de
las otras partes.

Desarrollemos las distintas funciones del núcleo operativo.

Materia : Organización y Sistemas -5-

Profesor: Susana Daleoso
1- Asegurar los inputs para los procesos

Los departamentos de compras son quienes aseguran esta instancia; si no está

perfectamente organizada esta actividad, la organización debe detenerse hasta que los
insumos lleguen. No se puede producir.

2- Transforman los inputs en outputs

Esta actividad constituye el “ritmo cardíaco” de la organización.

Materia : Organización y Sistemas -6-

Profesor: Susana Daleoso
Algunas organizaciones (empresas) desarrollarán procesos largos y complejos a partir de
los insumos: del cultivo del cereal, pasando por la cosecha, el acopio, la molienda y la
elaboración de sus productos: estas son empresas de fabricación y de elaboración de
productos. Otras crearán servicios a partir de distintos insumos: de una señal de televisión
internacional se distribuye a los usuarios clientes. Otras sólo comercializan productos:
compran los productos terminados y los revenden al por menor.

3- Distribuyen los outputs

Luego de las 2 actividades anteriores continúa una actividad significativa que corresponde
a la venta y distribución de los distintos output.

4- Proporcionan apoyo a las funciones anteriores.

Apoyan a los procesos de compra, a los procesos de fabricación, elaboración y/o creación
y además asisten a la etapa de venta y distribución.

Materia : Organización y Sistemas -7-

Profesor: Susana Daleoso
Corresponde a todo lo que pueda ser considerado como Mantenimiento. Se trata
entonces de mantener en óptimas condiciones todo lo que resulte significativo para que
las funciones anteriores se lleven a cabo con éxito: limpieza, reparación de maquinarias,
chequeo de equipos, revisión de stock de materias primas, etc.

Pero, precisamente porque el Núcleo operativo es considerado el corazón de la

organización, puede resultar frágil sino se aplican rigurosas normas, reglas y
procedimientos.

Además necesita de los otros componentes administrativos que orienten su

funcionamiento.

El Ápice o Cumbre Estratégica

Nos vamos al “extremo opuesto” de la Organización. En la Cumbre Estratégica la
consigna mayor es mirar globalmente, la organización se piensa como un todo que debe
llegar al lugar señalado.

Este ápice puede estar constituido por un comité ejecutivo o por una dirección general a
cargo de una o más personas.
El ápice se ocupa que la organización cumpla con su misión; de mantener la armonía
sinérgica en el conjunto. Y también de satisfacer a quienes tienen intereses puntuales en
la organización (accionistas, propietarios, socios, etc.)

Puede decirse que la gran misión de la cumbre estratégica es garantizar la eficacia y la

eficiencia de la organización como un todo. Debe asegurar que la organización será
productiva y que generará superávit.

Para poder cumplir con lo expuesto en el párrafo anterior la cumbre estratégica debe
desarrollar y cumplir con los siguientes roles y obligaciones:

- La Supervisión directa.

Esta actividad es desarrollada también por la línea media. Es precisamente a

través de este conjunto de obligaciones que la Cumbre Estratégica vela por el buen
funcionamiento de la organización. Pero los roles netamente directivos
relacionados con la actividad de Supervisión directa de tareas están identificados
con las tareas de
- Asignación de recursos: humanos, físicos, monetarios
- Emisión de órdenes de trabajo: hacia la base de la organización
- Resolución de conflictos: en todos lo niveles
- Difusión (comunicados al interior de la organización)
- Liderazgo: como forma de conducción
- Formación de equipos staff: para apoyo de toda la organización
- Motivación: a todos los integrantes de la organización.

Materia : Organización y Sistemas -8-

Profesor: Susana Daleoso
 - Gestión de las condiciones en los límites de la organización.

Este conjunto de obligaciones suponen el contacto con el exterior de la

organización. El ápice estratégico es el encargado de las comunicaciones externas,
se constituye en
- Portavoz de la organización, sobre todo en situaciones difíciles o de
crisis.
- Negociador con entidades externas

- Desarrollo de la Estrategia de la Organización.

Este conjunto de obligaciones contempla entender la organización en su conjunto y

el entorno en el que está inmersa: la sociedad, los clientes, el público en general,
los competidores, los sectores productivos, las tendencias de los mercados, etc.
De acuerdo a la comprensión de los ambientes externos e internos de la
organización, el ápice estratégico decidirá la más adecuada de las estrategias
organizacionales: será de diferenciación de productos, será de líder en costos, será
de posicionamiento de sus productos. etc.

Como corolario de todo lo expuesto se interpretará la importancia del Ápice estratégico.

Pero anteriormente también definimos al Núcleo Operacional como sumamente
importante y vital para la organización: ¿Será ahora el Ápice Estratégico más importante
que el Núcleo operacional?
Conciliando las posiciones, metafóricamente digamos que el Núcleo Operacional es el
“corazón” de la organización y el Ápice Estratégico la “cabeza”.

Materia : Organización y Sistemas -9-

Profesor: Susana Daleoso
La Línea Media
En una primera aproximación diremos que la Línea Media constituye el nexo entre el
Ápice Estratégico y el Núcleo Operativo.

Puede estar constituido por una larga cadena de mandos medios o, por contrario, por una
corta secuencia de mando: todo dependiendo del tamaño y características de la
organización.

Por tal motivo en esta línea media se ubican: supervisores de primera línea (capataces,
jefes de taller, etc.), supervisores de segunda línea (jefes de sección y/o departamentos,
gerentes inferiores, etc.).

En la línea de mandos medios se advierte una dirección determinada de la autoridad; este

corresponde al principio de escalar. Esa dirección no necesariamente es vertical, todo
dependerá de las características de la organización y fundamentalmente del tipo de
departamentalización que haya adoptado.

Los roles de los mandos medios son de lo más diversos.

Pueden ser de
- Negociación: entre distintos integrantes operativos.
- Tratamiento de Anomalías: en los niveles jerárquicos inferiores

Como toda situación intermedia, los Mandos o Línea Media se encuentran de manera
frecuente en la “boca de la tormenta”: esta clase de directivos está rodeada, de manera
permanente por distintas fuerzas internas y externas.

Materia : Organización y Sistemas - 10 -

Profesor: Susana Daleoso
Gráficamente:

CAMPOS DE FUERZAS DE LA LÍNEA MEDIA

Superiores

Analistas
Staff de apoyo

Directivos
de línea
media

Personas de Otros directivos de

afuera línea media

Subordinados

La Tecnoestructura

Al comienzo de esta lectura indicamos que en la Tecnoestructura se ubican todas

aquellas personas y sus respectivas tareas que se encargan, fundamentalmente, de crear
normas para la organización. Atienden el trabajo ajeno.

¿Qué es la Tecnoestructura?
Si se tiene en cuenta que en esta parte de la organización trabajan distintos tipos de
analistas que tienen a su cargo el estudio de los mejores tipos de control, los parámetros
de calidad de los productos, la investigación de mejores procesos de producción, etc. se
entenderá que esta zona de la organización es casi estrictamente técnica en todos los
sentidos y aplicaciones.

Esta parte o zona mantiene “viva”, actualizada y renovada a la organización

Escapa a la supuesta verticalidad Ápice Estratégico – Núcleo operacional.
La tecnoestructura se escurre por todos los rincones de la organización: en todas las
funciones administrativas es factible la renovación y el cambio.

Materia : Organización y Sistemas - 11 -

Profesor: Susana Daleoso
Staff de Apoyo

Este es el otro “costado” de la organización; a la izquierda la tecnoestructura y a la

derecha el staff de apoyo.

Eso significa que el staff de apoyo también se escurre por toda la organización: en todas
las áreas, funciones roles y tareas es factible, necesario y oportuno el asesoramiento.
Entonces, las unidades de apoyo pueden ubicarse en los distintos niveles jerárquicos pero
sin formar parte de ellos.

Algunos ejemplos:

Staff de apoyo a nivel del Ápice Estratégico: asesoramiento jurídico, auditorías

o y Relaciones Públicas.

Staff de apoyo a la Línea Media: asesoramiento sobre precios,

o investigaciones de mercados.

Staff de apoyo al Núcleo operativo: servicio de correo, cantina,

o servicio de limpieza

Materia : Organización y Sistemas - 12 -

Profesor: Susana Daleoso
Bibliografía de la Lectura 4

Mintzberg, H.: La Estructuración de las Organizaciones, capítulo 2. Editorial Aries

Economía. Barcelona, 2002.

¿Quién es Henry Mintzberg?

Nació en 2 de septiembre, de 1939. Es un académico internacionalmente reconocido y

autor de negocios y gestión. En la actualidad es Profesor de la cátedra Cleghorn de
Estudios de Gestión en la Universidad de McGill en Canadá, donde ha estado enseñando
desde 1968, luego de obtener su Ph.D. de la MIT Sloan School of Management.

El Profesor Mintzberg escribe prolíficamente en las áreas de gestión y estrategia de

negocios, con más de 140 artículos y trece libros. Su trabajo inicial, The Rise and Fall of
Strategic Planning, critica algunas de las prácticas del planeamiento estratégico actuales y
es considerada lectura requerida para cualquiera que seriamente desee considerar tomar
un rol de definición de estrategias dentro de su organización.

Materia : Organización y Sistemas - 13 -

Profesor: Susana Daleoso