EL PROCESO DE MEDICIÓN

MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO

AUTOR: María Gloria González Molina
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ÍNDICE  

 
1. El  proceso  de  medición  

2. Preguntas  claves  para  la  medición  

2.1. ¿Qué  medir?  

2.2. ¿Por  qué  medir?  

2.3. ¿Para  qué  medir?  

Acceso rápido
2.4. ¿Qué  es  medible?  

2.5. ¿Cómo  medir?  

2.6. ¿Dónde  medir?  

2.7. ¿Qué  procesos  medir?  

2.8. ¿Quién  debe  hacer  las  mediciones?  

DESARROLLO
3. Objetivos  de  la  medición  

4. Visión  estructural  de  la  medición  

5. Atributos  de  la  medición  

6. Hechos  y  datos:  Punto  de  partida  de  la  medición  

7. Estructura  del  sistema  integral  de  medición   GLOSARIO REFERENCIAS

8. Métodos  Estadísticos  del  proceso  de  medición  
Este material pertenece al Politécnico
9. Factores  de  éxito  de  la  medición   Grancolombiano y a la Red Ilumno. Por ende,
son de uso exclusivo de las Instituciones
adscritas a la Red Ilumno. Prohibida su
reproducción total o parcial.
  
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VISIÓN  SISTÉMICA  DE  LA  MEDICIÓN  

1. EL  PROCESO  DE  MEDICIÓN  

El   proceso   de   medición   es   el   resultado   de   comparar   una   cantidad   con   otra   determinada   para  
desarrollar  las  oportunidades  de  mejora  a  que  haya  lugar.  

Generar  una  cultura  de  medición  es  fundamental  para  la  gestión,  en  época  de  crisis  ese  estilo  de  
gerencia   se   fortalece   para   priorizar   en   lo   importante   y   no   en   lo   urgente.   Bajo   este   estilo   de  
dirección  el  cliente  interno  y  externo  es  el  fin,  es  la  razón  de  ser  de  las  compañías.  

Es  importante  aclarar  que  el  proceso  de  medición  no  es  para  buscar  culpables,  es  para  despertar  
 
el   interés   de   las   personas   por   ser   cada   día   más   competitivas,   por   evaluar   sus   resultados,   por  
generar  un  clima  de  confianza,  sin  descuidar  que  este  proceso  es  un  proceso  en  construcción,   Figura  1.  Medición.  
donde   cada   colaborador   debe   dotarse   de   habilidades   para   medir   y   establecer   indicadores  
Fuente:  Delphi234  (2013)  
válidos   y   representativos   en   su   rol   o   proceso   al   que   pertenece,   permitiéndole   ver   el   nivel   de  
desempeño  de  dicho  proceso  y  gerenciarlo,  de  lo  contrario  no  lo  podrá  medir  y  controlar.    
Con   mucha   razón   escribió   Lord   Kelvin   “Lo   que   no   se   define   no   se   puede   medir.   Lo   que   no   se   Ejemplo:   Si   la   rotación   de   una   empresa   es   del   2%   es   porque   hemos   comparado   dos   variables  
mide,  no  se  puede  mejorar.  Lo  que  no  se  mejora,  se  degrada  siempre”.   con  respecto  al  patrón  universal  establecido  para  el  índice  de  rotación.  
  La   medición   debe   ser   objetiva,   depende   única   y   exclusivamente   del   objeto   o   tema   a   medir   y   no  
de   la   persona   que   lo   va   a   medir,   es   decir,   el   sujeto   medidor;   dicho   en   otras   palabras,   si   vamos   a  
medir  la  rotación  de  personal,   ésta  generará  el  mismo  resultado  independientemente  lo  haga  
2. PREGUNTAS  CLAVES  DE  LA  MEDICIÓN   un  profesional  A,  un  profesional  B  o  un  profesional  C.  

Es   importante   resaltar   que   la   medición   se   diferencia   de   la   calificación,   pues   ésta   se   da   por   el  

sujeto   y   no   por   el   objeto.   Por   ejemplo,   un   alimento   recibe   el   calificativo   de   bueno   o   malo  
2.1. ¿QUÉ  ES  MEDIR?   dependiendo  quien  lo  consuma,  la  medición  es  objetiva.  

Medir   es   determinar   una   cantidad   comparándola   con   otra   previamente   determinada   y   La   medición   tendrá   resultados   positivos   cuando   se   traduzca   a   una   gestión,   a   la   toma   de  
aceptada.  (Domínguez,  2014).   decisiones   y   no   exclusivamente   a   una   recolección   de   datos   y   a   generar   un   resultado   sino   a   la  
interpretación   objetiva   del   mismo   para   generar   un   control   en   el   proceso,   un   desempeño  
personal  o  una  acción  de  mejora.  

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2.2. ¿POR  QUÉ  MEDIR?   2.4. ¿QUÉ  ES  MEDIBLE?  

Los   procesos   se   miden   por   una   oportunidad   de   mejora   dentro   de   las   organizaciones,   pero   • Lo  que  construye  valor:  la  gestión  del  conocimiento  y  el  desarrollo  del  personal.    
algunas   empresas   miden   para   encontrar   culpables,   siendo   esta   práctica   un   impedimento   para  
• Lo   que   genera   valor:   lo   que   afecte   el   manejo   óptimo   de   los   recursos,   es   decir   la  
generar  una  cultura  de  medición  en  las  personas,  exigiendo  dar  otra  mirada,  la  de  corrección  y  
productividad.    
mejoramiento.  
• Lo  que  agrega  valor:  lo  que  significa  algo  para  el  cliente  y  afecta  su  satisfacción.  
Se   mide   porque   se   requiere   un   proceso   de   decisiones   acertadas   y   porque   los   colaboradores  
deben   responsabilizarse   de   las   acciones   y   resultados   en   el   momento   oportuno   a   fin   de   • Lo  que  crea  valor:  lo  que  da  sostenibilidad  hacia  el  futuro  y  es  apreciado  por  los  grupos  
empoderarlos   y   forjar   una   actitud   proactiva   y   crítica   del   rol   que   desempeñan   o   del   proceso   que   de  interés.    
gerencian,   exigiéndoles   identificar   oportunidades   de   mejora,   potencializar   los   resultados,  
• Lo  que  destruye  valor:  lo  que  genera  riesgo  para  el  negocio.  
autoevaluarse  y  generar  un  clima  de  confianza,  temas  claves  del  desarrollo  organizacional.    
 
 

2.5. ¿CÓMO  MEDIR?  

2.3. ¿PARA  QUÉ  MEDIR?  
Generando  una  cultura  de  medición.  
Los   colaboradores   comprometidos   con   la   organización   exigen   que   se   les   evalué   y   les   den  
retroalimentación,  dichos  colaboradores  al  no  existir  sistema  de  medición,  idean  métricas  para    
hacer  de  su  trabajo  algo  retador,  ya  que  esto  les  permite  autoevaluarse  y  saber  dónde  están  las   Acciones:    
oportunidades   de   mejora,   implementar   los   cambios   y   mejorar   su   desempeño.   Sin   embargo,  
dichas   mediciones   deben   hacerse   en   conjunto   con   la   organización   de   tal   forma   que   estén    
orientados  a  los  planes  de  acción  y  alineados  con  la  estrategia.  
• Hacer  una  observación  y  comparación,  es  decir  un  monitoreo  de  los  planes  de  acción.  
Medir  eleva  la  motivación  y  despierta  un  sentimiento  de  logro  y  superación  en  las  personas,  por  
• Comparar  la  ejecución  de  los  planes  con  lo  definido  previamente.  
lo   que   debe   estar   acompañado   de   un   plan   de   beneficios   y   compensaciones   que   estimulen   al  
equipo   a   esforzarse,   a   lograr   resultados,   a   que   sinérgicamente   logren   que   la   compañía   tenga   • Auto  gestionar  es  decir  revisar  las  acciones  realizadas  de  forma  autónoma  y  responsable.  
una  ventaja  competitiva.    
 
Medirse   sistemáticamente   y   con   rigurosidad   hace   que   las   actividades   de   evaluar,   planificar,  
Para   realizar   lo   anterior   debe   tener   en   cuenta   tres   características:   la   técnica,   es   decir,   en  
diseñar,   innovar,   prevenir,   corregir   y   mantener   sean   más   acertadas,   logrando   así   el   éxito   herramientas   plenamente   aprobadas   universalmente   por   la   sociedad;   la   objetiva,   implica   al  
gerencial.   objeto   y   no   al   sujeto   que   mide;   e   independencia,   porque   los   resultados   no   dependen   del   sujeto  
sino  del  objeto  e  instrumento  de  la  medición.    
 

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2.6. ¿DÓNDE  MEDIR?   4. VISIÓN  ESTRUCTURAL  DE  LA  MEDICIÓN  

Se   deben   establecer   puntos   de   medida   en   cada   una   de   las   etapas   del   proceso:   tareas,    
actividades,   cargos   y   subprocesos,   de   manera   tal   que   las   personas   que   las   realizan   reciban  
retroalimentación   oportuna,   directa   e   inmediata.   Postergar   la   medición   hace   que   se   cometan  
errores,  se  pierda  tiempo  y  dinero.  

2.7. ¿QUÉ  PROCESOS  MEDIR?  

La   gerencia   debe   establecer   qué   procesos   medir   de   acuerdo   con   las   dimensiones,   ejes  
estratégicos,  misión,  visión,  teniendo  en  cuenta  lo  que  es  medible.  

2.8. ¿QUIÉN  DEBE  HACER  LAS  MEDICIONES?  

Las  mediciones  las  deben  hacer  las  personas  que  realizan  el  proceso  y  en  sí  los  planes  de  acción,  
porque   son   ellas   a   quienes   les   interesa   saber   y   conocer   cuáles   son   las   oportunidades   de   mejora  
de   su   desempeño,   contando   de   inmediato   con   la   fuente   de   información   que   es   la   base   de   la  
retroalimentación.  

3. OBJETIVOS  DE  LA  MEDICIÓN  

• Planear  acertadamente  

• Identificar  las  oportunidades  de  mejora  

• Analizar  los  hechos  y  datos  

 
• Tomar  decisiones   Figura  2.  Visión  estructural  de  la  medición    

• Corregir  desviaciones   Fuente:  Elaboración  propia  

• Analizar  la  ventaja  competitiva  de  la  empresa    

• Priorizar  planes  de  acción   Medir   implica   partir   del   proceso   de   estructurar,   diseñar,   analizar   hechos,   datos   e   información  
contenida   en   la   planeación   estratégica   de   la   organización,   para   así   desplegarla   en   los   planes  
• Gerenciar  acorde  con  las  exigencias  del  mercado   estratégicos,  tácticos  y  operativos.    

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5. ATRIBUTOS  DE  LA  MEDICIÓN   7. ESTRUCTURA  DEL  SISTEMA  INTEGRAL  DE  MEDICIÓN    

• Pertinencia:  Los  resultados  de  la  medición   deben  tenerse  en  cuenta  para  la  toma  de   Para   estructurar   un   sistema   integral   de   medición   se   deben   tener   en   cuenta   el   sistema  
decisiones  y  por  ende  ser  fuente  de  información  para  las  oportunidades  de  mejora.   transaccional,  el  sistema  estratégico  y  el  sistema  de  apoyo  a  las  decisiones  (figura  3).  

• Precisión:   la   magnitud   de   los   hechos   y   datos   reflejan   lo   que   se   quiere   analizar   o  

 

corroborar,   para   ello   se   requiere   definir   el   objeto   a   medir   y   sus   características,   la   • Sistema   transaccional:   sistemas   computarizados   que   realizan   el   registro   de  
escala   de   medición,   las   muestras   seleccionadas,  los   cálculos   estimados,   los   márgenes   transacciones   rutinarias   necesarias   para   conducir   el   negocio,   y   que   sirven   al   nivel  
permitidos,   el   instrumento   de   medición,   personal   capacitado   y   los   recursos   operacional  de  la  organización,  es  el  primer  tipo  de  sistema  de  información.  
adecuados.   http://www.piramidedigital.com/Tips/tecnologiasinformacion/glosariodeterminos.htm  

• Oportunidad:  la  medición  debe  generar  hechos  y  datos  para  tomar  decisiones  en  el  
• Sistemas  estratégicos:   son   sistemas   de   información   que   permiten   apoyar   la   estrategia   y  
momento   adecuado,   permitiendo   hacer   los   ajustes   inmediatamente,   de   acuerdo   a  
lograr   ventaja   competitiva   para   la   empresa.   Apoya   la   innovación   de   productos   y  
los  patrones  de  tolerancia  establecidos.  
procesos.  
• Confiablidad:   la   medición   es   un   hecho   que   se   repite   dentro   de   la   organización   de  
forma   periódica,   por   lo   tanto  exige  seguridad   y  veracidad  en   los   resultados   de   lo   que   • Sistemas  de  apoyo  a  las  decisiones:  es  un  sistema  de  información  que  soporta  gestión,  
se  está  midiendo,  éste  es  un  insumo  base  para  la  toma  de  decisiones.     suministra  información  de  diferentes  escenarios  para  que  sean  analizadas  y  visualizadas  
desde   diferentes   ángulos.   Es   el   soporte   para   estimar,   evaluar   y   comparar   diferentes  
• Economía:   Se   deben   tener   en   cuenta   los   costos   exigidos   en   este   proceso   debido   a   alternativas  que  le  servirán  de  insumo  para  la  toma  de  decisiones,  se  implementan  luego  
que  éstos  deben  ser  mesurables  respecto  a  los  beneficios  recibidos.   del  sistema  transaccional.  
 

6. HECHOS  Y  DATOS:  PUNTO  DE  PARTIDA  DE  LA  MEDICIÓN  

Es  un  sistema  de  información  estadística,  administrativa,  financiera,  comercial  y  operativa  que  
permite  a  la  gerencia  medir,  tomar  decisiones,  adoptar  medidas  correctivas  y/o  preventivas  que  
correspondan  y  ayuden  a  ver  la  evolución  en  el  tiempo  de  las  principales  variables.    

Los  hechos  son  acontecimientos,  suceso  o  eventos  que  muestran  una  realidad,  son  importantes  
y   se   muestran   en   cifras   o   palabras   exactas,   lo   que   podríamos   llamar   datos   y   muestran   una  
sucesión  de  caracteres  que  describen  algo  sobre  la  realidad,  es  la  conversión  de  hechos  en  cifras  
y  la  cuantificación  de  los  mismos.  

La   validez   de   un   sistema   de   medición   depende   en   gran   medida   de   la   confiabilidad   de   sus   datos,  

sin  olvidar  los  atributos  de  la  medición  y  así  establecer  un  procedimiento  como  tal  para  revisar  
los   datos,   depurarlos,   asegurar   la   consistencia,   validar   los   resultados   y   evitar   cambios   no  
autorizados.  
 
La   cantidad   de   datos   se   traduce   en   información   la   cual   es   clave   para   el   análisis,   depuración   Figura.  3.  Sistema  integral  de  medición  /  Fuente:  Elaboración  propia  
interpretación  y  ponderación  de  hechos  y  procesos  objeto  de  la  medición.  

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8. MÉTODOS  ESTADÍSTICOS  PARA  LA  GESTIÓN  DE  PROCESOS   Análisis  Causa  efecto:  

Análisis  de  Pareto:   Este   método   fue   inventado   por   el   japonés   Kauro   Ishikawa,   conocido   por   ser   el   padre   de   los  
círculos  de  calidad,  método  conocido  también  como  la  espina  de  pescado,  que  se  debe  utilizar  
Su   creador   Vilfredo   Pareto,   descubrió   un   principio   universal,   según   el   cual   un   número   después  de  haber  aplicado  el  gráfico  de  Pareto,  ya  que  por  medio  de  éste  se  han  encontrado  las  
relativamente   pequeño   de   factores   o   causas   son   responsables   de   un   porcentaje   alto   de   la   causas  del  problema  que  son  relevantes  para  el  mejoramiento.  Consiste  entonces,  en  establecer  
ocurrencia  de  algunos  eventos.   cuáles   son   las   posibles   causas   que   están   generando   un   problema,   mostrando   en   un   diagrama   el  
conjunto  de  posibles  causas  y  sus  relaciones  mutuas  que  han  generado  ese  efecto.    
Joseph   Juran   uno   de   los   pioneros   de   la   calidad   mundial   reconoció   que   el   análisis   de   Pareto  
muestra  que  alrededor  del  80%  de  las  ocurrencias  de  un  evento  caen  en  el  20%  de  las  categorías    
que   lo   generan,   se   conoce   también   como   el   principio   80/20   o     los   pocos   vitales   y   los   muchos  
triviales.   El   análisis   permite   identificar   los   pocos   factores   vitales   de   los   muchos   triviales,    
permitiendo  asignar  prioridades  o  enfocarse  en  el  mejoramiento  de  los  pocos  vitales.  

 Figura  5.  Diagrama  causa  efecto  

Fuente:  Wikipedia    (s.f)  

Hoja  o  lista  de  chequeo:  

Una   lista   de   chequeo   permite   recolectar   de   manera   estructurada   los   datos   y   hechos   más  
relevantes   de   un   proceso   de   acuerdo   a   unos   requisitos   prestablecidos,   facilitando   recordar   la  
lista  completa.  Un  ejemplo  práctico  es  la  lista  de  mercado,  más  compleja  es  la  lista  de  chequeo  
de  los  pilotos  antes,  durante  y  después  del  vuelo  o  la  lista  de  cheque  del  personal  que  asistió  a  
un  programa  de  capacitación.  
 
 
Figura  4.  Diagrama  de  Pareto  
 
Fuente:  Wikipedia  (s.f)  

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Diagrama  de  dispersión:   o  recursos  para  lograr  el  objetivo  principal,  luego  se  va  desglosando  para  establecer  los  medios  
de  segundo  y  tercer  nivel,  se  ramifica  hasta  conformar  un  árbol  de  posibilidades.  
Herramienta  estadística  que  relaciona  dos  variables  para  establecer  la  relación  entre  una  causa  
y  un  efecto  o  entre  dos  causas  y  dos  efectos.  La  información  valiosa  que  provee  es  la  relación    
que   existe   en   las   dos  variables:   fuerte,   débil   o   ninguna   relación.  Ejemplo   de   éste   es   la   medición  
y   comparación   de   salarios   en   el   mercado,   donde   en   un   plano   cartesiano  ubicamos   los   salarios   y  
en   el   otro   eje   los   cargos,   para   identificar   las   desviaciones   que   se   presentan   con   relación   a   la  
curva  de  salario  establecida  por  la  empresa  y  la  curva  de  salarios  encontrada  en  el  mercado.    

             

Figura  8.  Diagrama  de  árbol  

Fuente:  Wikipedia  (s.f)  

9. FACTORES  DE  ÉXITO  DE  LA  MEDICIÓN  

Los  factores  de  éxito  de  la  medición  están  en  la  planeación,  metodología  y  equipo  de  trabajo.  La  
razón  principal  está  en  motivar  a  las  personas  al  logro  de  sus  planes  de  acción  los  cuales  están  
enmarcados  en  los  ejes  estratégicos  y  a  su  vez  en  la  misión  y  la  visión  de  la  compañía.  

La  metodología  es  un  aspecto  clave  en  la  definición  de  indicadores  de  gestión,  asunto  del  que  
nos  ocuparemos  en  la  próxima  unidad.  

Es   importante   contar   con   un   sistema   integral   de   medición   que   permita   definir   la   meta  
cuantificada  de  los  objetivos  de  la  empresa,  formular  los  indicadores  para  cada  objetivo  o  meta,  
  analizar  las  tendencias  y  proyecciones  de  la  situación  en  tiempo  real  y/o  futuro,  evaluar  dicho  
sistema  y  documentarlo.    
Figura  7.  Diagrama  de  dispersión  
Contar   con   un   sistema   integrado   de   medición   que   soporte   la   toma   de   decisiones   hace   que   la  
   Fuente:  Wikipedia  (s.f)  
gestión  sea  más  fácil  y  se  logren  los  resultados  organizacionales  permitiendo  que  la  planeación  
  se   vuelva   acción,   que   las   personas   de   los   diferentes   niveles   de   la   empresa   tengan   una   visión  
compartida,   la   cual   se   traduzca   en   la   satisfacción   de   necesidades   de   los   clientes   (internos   y  
Diagrama  de  árbol:   externos)  y  de  su  propia  realización  personal.  

Conocido   también   como   diagrama   sistemático,   muestra   de   manera   detallada   las   maneras   o    
formas   más   adecuadas   y   efectivas   de   lograr   los   objetivos,   el   principal   y   los   secundarios.  En   éste  
se  toman  los  aspectos  relevantes  del  problema  y  se  examinan  a  un  nivel  de  detalle.  Se  construye  
de   izquierda   a   derecha   y   se   interpreta  de   derecha   a   izquierda.   En   el   primer   nivel   van   los   medios  

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GLOSARIO  DE  TÉRMINOS    BIBLIOGRAFÍA  
04 -------
Estrategia:  “Constituye  un  enfoque  integrado  que  relaciona  las  ventajas  de  la  empresa  con  los   • Domínguez,   G.   (2014).   Indicadores   de   Gestión   y   de   Resultado.   8   a   Edición.   Medellín,  
desafíos  del  ambiente,  para  asegurar  la  consecución  de  los  objetivos”.   Colombia.  Biblioteca  Jurídica  Diké.  
Pacheco,  J.,  Castañeda,  W.,  y  Caicedo,  C.  (2002).  Indicadores  integrales  de  gestión.  Bogotá,  D.C.,  Colombia.    
Mc  Graw  Hill  
• Mariño,  N.  (2003).  Gerencia  de  procesos.  Bogotá,  Colombia.  Alfaomega  grupo  Editorial.  
   

Gestión:   “La   gestión   empresarial   no   se   limita   a   la   coordinación   y   administración     de   una   • Pacheco,   J.,   Castañeda,   W.,   y   Caicedo,   C.   (2002).   Indicadores   integrales   de   gestión.  
empresa  según  unos  objetivos  de  producción  y  competencia  determinados,  sino  que  involucra   Bogotá,  D.C.,  Colombia.  McGrawHill.  
en   un   todo   dinámico   unos   objetivos   y   un   direccionamiento   estratégico,   forma   crucial   de    
adaptación  al  entorno,  una  estructura  y  unas  prácticas  directivas,  y  una  cultura  y  la  personalidad  
• Salgueiro,   A.   (2005).   Indicadores   de   Gestión   y   Cuadro   de   Mando.   Madrid,   España.    
en  que  se  basa  la  organización”.    
Ediciones  Díaz  de  Santos  S.A.  
Pacheco,  J.,  Castañeda,  W.,  y  Caicedo,  C.  (2002).  Indicadores  integrales  de  gestión.  Bogotá,  D.C.,  Colombia.    
Mc  Graw  Hill  
• REMISIÓN  A  FUENTES  COMPLEMENTARIAS  
 
 
Indicador:  Según  el  DANE,  “es  una  expresión  cualitativa  o  cuantitativa  observable  que  permite   • Cuesta,   S.,   Valencia,   R.   (2014).   Indicadores   de   Gestión   Humana   y   de   la   Empresa.   Ecoe  
describir  características,  comportamientos  o  fenómenos  de  la  realidad  a  través  de  la  evolución   Ediciones.  ISBN:  9789587710892  ISBN.  Ebook.  9789587710892  
de   una   variable   o   el   establecimiento   de   una   relación   entre   variables,   la   que   comparada   con  
periodos  anteriores  o  bien  frente  a  una  meta  o  compromiso,  permite  evaluar  el  desempeño  y  su  
evolución  en  el  tiempo”.  

Departamento   Administrativo   de   la   Función   Pública   y   Escuela   Superior   de   Administración   Pública-­‐ESAP.  

(2012).   Cartillas   de   Administración   Pública.   Guía   para   la   construcción   de   indicadores   de   gestión.   Bogotá  
D.C.,   Colombia.   Autor.   No.8   actualizada   por   la   cartilla   No.   22.   Recuperado   de:  
https://www.funcionpublica.gov.co/guias  

Medición:  Medir   es   determinar   una   cantidad   comparándola   con   otra   previamente   determinada  
y  aceptada  (Domínguez,  2014).  

Sistema   transaccional:   sistemas   computarizados   que   realizan   el   registro   de   transacciones  

rutinarias   necesarias   para   conducir   el   negocio,   y   que   sirven   al   nivel   operacional   de   la  
organización,  es  el  primer  tipo  de  sistema  de  información.  

http://www.piramidedigital.com/Tips/tecnologiasinformacion/glosariodeterminos.htm  

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