Tesis 5 S

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
MÉTODO PROPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN EXITOSA DE LAS 5S
TESIS
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO

DE:
MAESTRO EN CIENCIAS
ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
POR:
ING. JUAN CARLOS LUCIO MENDOZA
MONTERREY, N.L. MAYO DEL 2006

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
Los miembros del comité de tesis recomendamos que el presente proyecto de

tesis presentado por el Ing. Juan Carlos Lucio Mendoza sea aceptado como
requisito parcial para obtener el grado académico de:
Maestro en Ciencias con Especialidad en Sistemas de Calidad y

Productividad
Comité de Tesis:
M.A. Ángel Manuel Vélez Chong

Asesor
M.C. Héctor Ochoa Grimaldo M.A. José Fausto Brondo Menchaca

Sinodal Sinodal
Aprobado:
Federico Viramontes Brown, Ph. D.

Director del Programa de Graduados en Ingeniería
Mayo, 2006
ÍNDICE DE CONTENIDO
______________________________________________________________________
DEDICATORIA ................................................................................................................. 1
AGRADECIMIENTOS....................................................................................................... 2
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 3
CAPÍTULO 1. PLANTEAMIENTOS GENERALES .......................................................... 4
1.1 Antecedentes ............................................................................................................ 4
1.2 Definición del Problema ............................................................................................ 5
1.3 Objetivo General ....................................................................................................... 6
1.4 Preguntas de Investigación....................................................................................... 7
1.5 Alcance y Limitaciones.............................................................................................. 7
1.6 Justificación............................................................................................................... 7
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO................................................................................... 9
2.1 Introducción.............................................................................................................. 9
2.2 Las 5S ...................................................................................................................... 9
2.3 El significado de cada una de las 5S. .................................................................... 10
2.3.1 Clasificación ................................................................................................... 10
2.3.2 Orden ............................................................................................................. 10
2.3.3 Limpieza ......................................................................................................... 10
2.3.4 Estandarizacion.............................................................................................. 11
2.3.5 Disciplina ........................................................................................................ 11
2.4 Porque son Necesarias las 5S............................................................................... 11
2.5 El surgimiento de las 5S en Monterrey, Nuevo Léón............................................. 13
2.6 Beneficios de Implementar 5S ............................................................................... 15
2.7 Plan de Implementación de las 5S......................................................................... 15
2.8 Tabla con etapas sugeridas para la Implementación de 5S, de Acuerdo a 5
Autores Diferentes. ......................................................................................................... 16
2.9 Tabla Comparativa................................................................................................. 16
2. 9.1 Etapas en Común.......................................................................................... 17
2. 9.2 Etapas Distintas ............................................................................................ 17
2.9.3 Implicitas en Etapas Anteriores...................................................................... 17
2.10 Descripciones que dan los respectivos autores de los Planes de Implementación
5S para cada Etapa. ....................................................................................................... 18
2.10.1 Etapas de Implementacion según Hiroyuki Hirano, 5 Pillars Of The Visual
Workplace. .............................................................................................................. 18
2.10.1.1 Establecer una Organización Promocional ............................................... 18
2.10.1.2 Establecer un Plan Promocional ............................................................... 18
2.10.1.3 Crear Campañas de Materiales 5s............................................................ 18
2.10.1.4 Educación Dentro de La Empresa ............................................................ 18
2.10.1.5 Aplicación 5S............................................................................................. 19
2.10.1.6 Evaluación de las 5S y seguimiento.......................................................... 19
2.10.2 Etapas de Implementacion Según Ho, Samuel K.M. Journal Of Workplace
Learning y Stephen J Warwood, Graeme Knowles. The Tqm Magazine................ 19
2.10.2.1 Obtenga el Compromiso de la Alta Gerencia............................................ 19
2.10.2.2 Planear una Campaña Promocional ........................................................ 19
2.10.2.3 Obtención de Resultados .......................................................................... 20
2.10.2.4 Entrenamiento de las 5s........................................................................... 20
2.10.2.5 Evaluación................................................................................................ 20
2.10.3 Etapas de Implementacion según Resource Engineering ......................... 21
2.10.3.1 Iniciar con un Equipo Líder....................................................................... 21
______________________________________________________________________
2.10.3.2 Construya la Infraestructura ...................................................................... 21

2.10.3.3 Diseñar Campaña Promocional ............................................................... 21
2.10.3.4 Capacite Equipos en el tema de la Técnica De 5s................................... 21
2.10.3.5 Inicie con Pilotos 5s.................................................................................. 21
2.10.3.6 Establezca las Mejores Prácticas............................................................. 22
2.10.3.7 Rol de Actividades para toda la Organización. ........................................ 22
2.10.3.8 Evalue Continuamente y haga ajustes..................................................... 22
2.10.4 Etapas de Implementacion según David Mcbride, Ems Consulting Group. 22
CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA...................................................................................... 23
3.1 Introducción............................................................................................................. 24
3.2 Alcance de la Investigación..................................................................................... 24
3.3 Enfoque de la Investigación .................................................................................... 25
3.4 Diseño de la Investigación ...................................................................................... 25
3.5 Selección del Tamaño de la Muestra...................................................................... 25
3.6 Diseño del Grupo de Enfoque................................................................................. 26
CAPÍTULO 4. PROPUESTA DE PLAN DE IMPLANTACIÓN DE LAS 5S. ................. 29
4.1 Plan de Implementación de las 5S Propuesto ....................................................... 29
4.2 Descripción de cada una de las Etapas del Plan de Implantación de las 5S ......... 30
4.2.1 Establecimiento del Compromiso Directivo:.................................................. 30
4.2.2 Capacitación a Directivos y Mandos Intermedios: ........................................ 30
4.2.3 Actividades Promocionales: .......................................................................... 30
4.2.4 Aplicación de las 5S en todas las áreas:....................................................... 31
4.2.5 Evaluación, Retroalimentación y Reconocimiento ........................................ 31
CAPÍTULO 5. ANÁLISIS DE RESULTADOS ............................................................... 29
5.1 Tabla de Comentarios y Respuestas a las Preguntas de la entrevista
Semiestructurada (Ver Capítulo 3).................................................................................. 33
5.2 Análisis de las respuestas y comentarios a las preguntas de la entrevista
Semiestructurada. ........................................................................................................... 34
5.3 Tabla de comentarios referentes al Plan de Implementación de las 5S Propuesto.
........................................................................................................................................ 36
5.4 Análisis de los comentarios del Plan de Implementación Propuesto...................... 37
CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIÓNES .......................................... 39
6.1 Conclusiones.......................................................................................................... 39
6.2 Recomendaciones ................................................................................................. 40
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................. 42
APÉNDICE...................................................................................................................... 44
DEDICATORIA
___________________________________________________________________________
DEDICATORIA
Al único Dios verdadero padre de Jesús mi salvador, a quien le debo todo lo que soy y todo
lo que tengo.
A mi padre y madre, Juan Cosme Lucio Garza y Juanita Mendoza Sánchez, quienes han
sido desde el inicio de mi vida una fuente permanente de amor íntegro. Siempre serán para
mí y para quienes me rodean, un ejemplo valioso.
1
AGRADECIMIENTOS
___________________________________________________________________________
AGRADECIMIENTOS
Gracias Dios siempre.
A mi papá y a mi mamá, por el apoyo en todas formas y sentidos que recibo de ellos, es
simplemente invaluable.
A mis hermanos Ofelia, Angélica, Cosme y Cynthia, por ser como son y porque cada uno
de ellos ha sido motivo de mi superación y éxito.
A mis hermanos en Cristo de la Iglesia Bautista Genesaret.
A mis sinodales, Héctor Ochoa y Fausto Brondo, que con su experiencia profesional y
académica me dieron dirección objetiva para la realización de mi tesis.
A mi asesor Ángel Vélez, que con su experiencia contribuyó notablemente en el desarrollo

de mi tesis y porque me ha impulsado a tener más crecimiento íntegro en el ambiente
profesional académico.
A Rosy Adame, por su apoyo particular.
A todas las personas que de alguna forma u otra contribuyeron con el logro de este objetivo.
2
INTRODUCCIÓN
___________________________________________________________________________
INTRODUCCIÓN
El tema principal del cual nos ocuparemos en esta tesis es el de las 5S. Esta
metodología está estrechamente relacionada con la “Calidad Total”. Este término lo
podemos definir, de acuerdo a Zairi (1995) como: “Un intento positivo realizado por las
organizaciones interesadas en mejorar la estructura e infraestructura de actitud, conducta y
formas metodológicas de entrega al cliente final, con énfasis en: consistencia, mejoramiento
en calidad, competitividad, todo con el fin de satisfacer o deleitar al cliente final”.
Para la calidad, la definición de objetivos y el uso de ciertos métodos para el

cumplimiento de los mismos es de suma importancia, uno de los métodos son las 5S. Este
estudio presenta una recopilación de información relevante al tema, en el cuál se podrán
observar las distintas consideraciones y factores que se toman en cuenta para la aplicación
de las 5S, se mostrará un plan propuesto para la implementación y se buscará el
enriquecimiento del mismo.
En la revisión de literatura referente a este tema no se ha encontrado un estudio con

características similares a lo que se presenta en esta tesis. Es por eso que se considera que
el presente estudio ayudará a identificar los aspectos clave necesarios para que una
organización que desee implementar las 5S se prepare adecuadamente para ello y logre
tener un mayor éxito en su implementación.
En el capítulo 1 se estará presentando los planteamientos generales

; los antecedentes del tema a tratar, la definición del problema, el objetivo de este estudio,
las preguntas de investigación, los alcances, las limitaciones y la justificación del estudio de
investigación.
En el capítulo 2 se darán a conocer los temas referentes al objeto de nuestro

estudio, se presentarán los conceptos básicos e importantes encontrados en diversas
fuentes de información, así como temas relevantes que sirven como base para el desarrollo
del estudio de investigación y que enriquecen a esta tesis.
El capítulo 3 está dedicado a la metodología que servirá para la realización del

trabajo de investigación, como lo es el diseño de la misma, la selección de la muestra, el
grupo de enfoque y el instrumento de recolección de datos. Se elaborara un diagrama de
flujo para ver la metodología aplicada de una forma más sencilla y comprensible.
El capítulo 4 presenta la propuesta del plan de implantación que el investigador

sugiere, mismo que se tendrá que validar.
El capitulo 5 muestra el análisis de los datos obtenidos gracias a las entrevistas

semiestructuradas que se llevaron a cabo con los expertos.
El capítulo 6 presentará una serie de recomendaciones y posibles alternativas de

desarrollo de nuevos trabajos de tesis, como consecuencia de este estudio de investigación.
3
INTRODUCCIÓN
___________________________________________________________________________
CAPÍTULO 1. PLANTEAMIENTOS GENERALES
1.1 ANTECEDENTES
Cuando hablamos en términos de calidad o metodologías que nos ayudan a tener

organizaciones productivas, con ambientes óptimos de trabajo y con los resultados que
esperamos, podemos recurrir a metodologías que tienen como base ciertas filosofías, éstas
han sido probadas con el paso de los años por una gran cantidad de organizaciones y de
diferentes giros, que al ser aplicadas en tiempo y forma han dado los resultados esperados.
Cabe mencionar que dichos resultados dependen de los entornos, capacidades y cultura de
la organización. Es conveniente mencionar que no hay una filosofía de calidad única, hay
muchas y muy variadas. Una empresa no puede conformarse con seguir al pie de la letra
alguna de ellas, ya que el mundo cambia y las necesidades de los clientes y los empleados
no son estáticas (D’Aveni, 1994).La filosofía Deming ha sido utilizada en muchas
organizaciones a lo largo del tiempo con resultados que permitieron apoderarse de grandes
segmentos de sus respectivos mercados, como es el caso de la industria automotriz, la
electrónica, las computadoras, las T.V. de color, la industria de semiconductores, de equipo
telefónico y otras (Weaver, 1995). Además la filosofía de Deming ha servido de base para el
desarrollo de nuevas herramientas para el apoyo de la calidad (Sashkín, 1993).
Los elementos fundamentales del sistema de Deming se pueden sintetizar en los

siguientes (Anderson, et. al. 1994): Liderazgo con visión, sistema organizacional (que
incluye la cooperación interna y externa así como el aprendizaje), administración de
procesos, resultados del proceso como mejora continua y compromiso de los empleados y
satisfacción del cliente.
La implantación de un sistema de calidad requiere de una serie de herramientas que

permitan llevar a la práctica los conceptos necesarios. En este caso la filosofía Deming
requiere de ser traducida en la organización, es decir que se necesita tener una serie de
herramientas o metodologías que permitan lograr cada punto de la filosofía, Los conceptos
como liderazgo, mejora continua, organización como un sistema y otros no pueden ser
adquiridos con los simples buenos deseos de la administración. Cada uno de estos puntos
requiere ser traducido en acciones concretas que puedan ser realizadas por todos y cada
uno de los miembros de la organización. Algunas herramientas pueden ayudar de manera
significativa en la implantación de sistemas de calidad de una empresa o para el
reforzamiento de algún elemento del sistema. Una organización que necesita mejorar su
sistema de calidad, requiere conocer las herramientas que le faciliten esta labor, En cuanto
a los instrumentos que pueden ser utilizados para apoyar a las organizaciones a lograr una
administración por calidad se pueden mencionar las 7 herramientas básicas (Womack,
1995), el control estadístico de procesos (Wozniak, 1994), los círculos de calidad y los
programas de sugerencias (Imai,1997).
Para sentar las bases de un sistema de calidad se debe iniciar con los puntos
básicos del lugar de trabajo. Un proceso puede estar diseñado de la mejor manera para
obtener el resultado deseado; pero si estas condiciones de trabajo propician a que los
involucrados centren su atención en otros detalles como la seguridad en el manejo del
equipo, o el orden de los elementos necesarios para trabajar (Osada, 1995), el resultado
puede no siempre ser el buscado. Uno de los programas que han sido utilizados para
obtener un ambiente de calidad que permita a las personas desarrollarse en su trabajo son
4
INTRODUCCIÓN
___________________________________________________________________________
las 5S. Su nombre es japonés y su significado radica en 5 aspectos fundamentales como lo

son la clasificación (Seiri), la organización (Seiton), la limpieza (Seiso), el bienestar personal
(Seido).y la disciplina (Shitsuke) (Hirano, 1990).
Los primeros 3 puntos son aplicados básicamente al lugar de trabajo (Centro de

Calidad, 1998). Iniciando por la clasificación, la cual tiene como propósito identificar y
seleccionar aquellos elementos que realmente son utilizados por el trabajador para hacer
sus tareas, para dejar solamente estos en el área de trabajo. Luego, la organización implica
tener un orden de los implementos o materiales que previamente se seleccionaron como
necesarios para el trabajo. Hablar del tercer punto es hablar de limpieza, esto es
simplemente, retirar la suciedad de algo; es también purificar. La cuarta “S” es el bienestar
personal, el cual es el estado físico y mental que permite a las personas desempeñar de
manera segura, eficaz y cómoda su trabajo. La disciplina que es la quinta “S” busca que los
4 puntos anteriores sean realizados de manera constante, es la observancia de reglas para
mantener el orden entre los miembros de un cuerpo.
Poner en práctica las 5S requiere de la elaboración previa de un plan que

especifique, al menos, las actividades a realizar, los tiempos necesarios para su ejecución,
así como los responsables de la realización de cada una de dichas acciones. Si se cuenta
con un buen plan de trabajo, lo más probable es que las acciones -aunque bien
intencionadas- no estén bien secuenciadas ni complementadas entre sí, lo que podría
ocasionar fallas importantes al momento de su implementación.
Hasta el día de hoy, en las diversas fuentes escritas y virtuales que se han
consultado para este estudio, no se tiene registrado un plan de implementación estándar de
las 5S. Varios autores, organizaciones y equipos de consultoría, sugieren diversas formas o
etapas para la implementación de las 5S, inclusive, a dichas modalidades para implementar
las 5S en las organizaciones las han referido como métodos o planes de implementación de
las 5S, pero en cada uno de estos hay similitudes y diferencias a la vez; como consecuencia
pareciera ser que no se puede considerar algún plan de implementación como estándar o
universal.
1.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
El éxito de las empresas estuvo determinado en el siglo anterior por la clara

definición de las funciones, la especialización de las tareas y el control, entre otros. El
entorno actual caracterizado principalmente por la rapidez de los cambios, los grandes
niveles de incertidumbre y el crecimiento de la competencia en los mercados, impone a las
empresas una mejora en su gestión de cambio. Debido a que es necesario afrontar
situaciones distintas a las que acontecían hasta ahora, como lo es el incremento de
mercadeo y la alta competitividad global que a ocasionado que los clientes son los que
determinan el precio de los productos, a diferencia de años atrás, donde el vendedor era
quien los establecía, nos encontramos en una etapa en que las empresas deben comenzar
a dar solución a dichos problemas cuando se presentan. Por ello, se requieren estrategias
creativas y adecuadas, que contribuyan tanto al beneficio de la persona como de la
organización. Solo las empresas que logren adaptarse al nuevo entorno de una forma
flexible, lograrán sobrevivir y ser exitosas.
El cambio es un fenómeno social que ocurre en diversos contextos, con diferentes

magnitudes, de tipos muy variados y manifestaciones diferentes. El cambio ha sido y es,
5
INTRODUCCIÓN
___________________________________________________________________________
inherente a la sociedad y al hombre desde el mismo inicio de su existencia y aunque su

ocurrencia es diaria, las personas no pueden asumir sus repercusiones tan rápido como
para no sufrir trastornos por ello. De esta forma podemos identificar cuatro elementos dentro
de una organización a tener en cuenta ante un cambio: estructura, personas, tareas y
tecnologías (León, 2002).
El cambio de uno de esos componentes siempre afectará a los demás.

Aunque en una organización estos elementos estén aparentemente bien definidos, hay una
serie de factores externos que pueden afectarlos. Esta influencia de los factores externos,
se debe a que las empresas como sistemas abiertos que son, están siempre “a merced” de
los cambios del medio (Stoner,199?).
Lo que actualmente hemos encontrado en las organizaciones que se rigen por

legados administrativos, es que las formas o métodos de administrar han originado ciertas
desventajas ante las administraciones nuevas o ante todas aquellas administraciones que
han sabido adaptarse o que han implementado metodologías que han revolucionado las
organizaciones actuales, tal es el caso de la aplicación de las 5S la cual es el inicio para
mejorar el ambiente de trabajo. A pesar de su popularidad en muchos países, esta
metodología aún sigue siendo ajena a muchas de las empresas locales. El caso con las
empresas que han implementado las 5S y que han sostenido dicho programa con éxito, es
el objeto de nuestro estudio. Buscaremos encontrar aquellos aspectos determinantes que se
tienen que considerar para que el plan de implementación propuesto de las 5S tenga mayor
probabilidad de éxito. Sabemos que hay una cantidad considerable de empresas de clase
mundial que han implementado esta metodología y que actualmente es la base de su
progreso y competitividad, pero hasta el día de hoy no se tiene aún una metodología o plan
de implementación de las 5S estándar, el cual pueda ser utilizado por la organización que
así lo requiera para una implementación exitosa, esto ha ocasionado que se desarrollen
distintas formas de implementar las 5S, algunas podrán tener éxito total en su
implementación, otras de manera parcial o definitivamente, sin éxito.
1.3 OBJETIVO GENERAL
• Conocer las experiencias de la implementación de las 5S en algunas organizaciones

de la localidad.
• Identificar los factores que han sido críticos en el éxito de la implementación del
programa de las 5S, en aquellas empresas que han logrado aplicarlo
apropiadamente.
• Identificar los factores más importantes que han entorpecido el éxito en la
implementación de dicho programa, en aquellas empresas donde los resultados
obtenidos no han sido los esperados.
• Determinar cuales deben ser las características o consideraciones más importantes
para una implementación exitosa del programa.
• Diseñar y proponer una metodología apropiada de implementación de las 5S que
capitalice el aprendizaje obtenido gracias a la investigación anterior.
• Validar la metodología propuesta mediante la opinión de expertos
6
INTRODUCCIÓN
___________________________________________________________________________
1.4 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN
¿Cuáles son las causas por las que una implementación del programa de las 5S no es
exitosa?
¿Qué factores son determinantes para el éxito en la implementación de esta metodología?
¿Qué acciones clave deben tomarse en consideración para potenciar las posibilidades de
éxito en la implementación de este programa?
1.5 ALCANCE Y LIMITACIONES
Este estudio está dirigido únicamente a ciertas organizaciones de la localidad que

han implementado algún programa de 5S, los nombres de las empresas u organizaciones
serán omitidos por razones de confidencialidad. Se tiene el apoyo y supervisión del Centro
de Calidad y Manufactura del ITESM Campus Monterrey para el desarrollo de este estudio
de investigación. Se cuenta con una base de datos de empresas que han aplicado las 5S y
se tiene el conocimiento de empresas que actualmente trabajan con ella.
La recolección de datos será extraída de una población comprendida por las

organizaciones que se tienen registradas en la base de datos anteriormente mencionada y/o
por las empresas que se tiene el conocimiento de que han implementado las 5S en su
organización, el muestreo será de forma dirigida no probabilística. Es decir se llevarán a
cabo una serie de entrevistas semiestructuradas para la obtención de los datos. El diseño
de investigación será de tipo transeccional descriptivo.
Las fuentes consultadas son del idioma inglés y español. La información existente
que puede dar aportación importante para beneficios de este estudio es escasa, se buscó
información básicamente en libros, bibliotecas digitales, páginas de Internet y otras fuentes.
No existen estudios actuales como el que se lleva a cabo en esta tesis, únicamente existen
casos de aplicación de 5S, por lo tanto, no se muestran referencias o fuentes bibliográficas
actuales.
1.6 JUSTIFICACIÓN
Con la elaboración de este estudio se mostrará si las etapas consideradas en el plan

propuesto son apropiadas para una implementación exitosa de las 5S y también se
procurara descubrir cuáles son los factores que deben eliminarse, modificarse o agregarse
para mejorar dicho plan.
Esto será de beneficio para las organizaciones que procuran el implementar un

programa integral de las 5S. Se tratará de identificar aspectos y características importantes
a considerar para tener éxito en dicha implementación y ejecución.
En repetidas ocasiones diversas empresas han procurado implementar las 5S, pero
después de tener la capacitación o los entrenamientos referentes al tema, no se ha llegado
a tener una implementación exitosa, en unos casos solo se realizan algunas prácticas, en
otros se lleva a cabo solo por un periodo, en otras se realiza de manera intermitente, de tal
7
INTRODUCCIÓN
___________________________________________________________________________
forma que en las experiencias anteriormente mencionadas no se puede llegar a una

implementación completa y sostenible. Es por eso que otro de los beneficios que procura
obtener este estudio como resultado, es una propuesta que sugiere una serie de etapas que
podrán proporcionar una guía para una implementación más completa y a su vez que sea
sostenible.
Una de las consideraciones importantes que también se buscará demostrar, es el

reconocimiento del factor humano como parte clave de la implementación del programa.
Este estudio también pretende mostrar que el bienestar personal es esencial para el
desempeño de las actividades y para la implementación exitosa del programa. Se
recolectará una serie de datos que tratarán de confirmar que el factor humano así como la
capacitación y lo anteriormente mencionado como bienestar personal pueden ser aspectos
importantes para el desarrollo y sostenimiento de la implementación del programa de las 5S.
Otra de las aportaciones que pudiera generar nuestro estudio, es que plantea
posibles problemas que se pueden presentar al implementar las 5S y también el por qué no
se implementa de manera exitosa. Por otra parte se buscará también dar a conocer las
prácticas que contribuyen de manera positiva a la implementación y sostenimiento de las
5S, esto con la finalidad de que el lector tenga la oportunidad de evitar enfrentarse a
situaciones similares que no ayudan o proporcionan un valor agregado para la
implementación y también para que de la misma manera el lector conozca las prácticas que
pueden serle de utilidad para una implementación exitosa.
Este estudio no mostrará el tiempo en que las 5S pueden ser implementadas, ni los
recursos económicos que se pudieran asignar o invertir para la implementación, para esto
se considera la posible existencia de flexibilidad al momento de estar implementándolas, el
tiempo y recurso económico que se le invierta dependerá de los diversos factores y
variables que componen la organización y su entorno, como pueden ser: cantidad de
empleados, giro de la empresa, cantidad de área construida, estructura organizacional,
ubicación geográfica, nivel de preparación o académico, años de antigüedad, etc.
8
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO
___________________________________________________________________________
2.1 INTRODUCCIÓN
En este capítulo nos ocuparemos en definir lo que son las 5S, cuales son los
beneficios de aplicarlas y por qué son necesarias. Otro de los aspectos importantes que se
estarán considerando, es el plan de implementación de las 5S, visto desde diversos puntos
de vista. Para esto se elaborará una tabla comparativa exponiendo las diversas etapas que
sugieren algunos autores y también lo que cada etapa representa o significa en un plan de
implementación de 5S.
2.2 LAS 5S
La práctica de las 5S es una técnica usada para establecer y mantener una ambiente
de calidad en la organización. El nombre proviene de 5 palabras japonesas: Seiri
(organización), Seiton (clasificación), Seiso (limpieza), Seiketsu (estandarización) y Shitsuke
(disciplina) (Osada, 1991).
La técnica se ha llevado a la práctica en Japón desde hace ya mucho tiempo. La

mayoría de los que ejercen esta práctica en Japón consideran que las 5S no solo son útiles
para mejorar el ambiente físico sino también para mejorar el proceso de pensamiento de la
misma manera. Aparentemente las 5S pueden ayudarnos en nuestras labores diarias.
Muchos de los problemas diarios podrían ser resueltos a través de la adopción de esta
práctica.
La investigación realizada por Ho (1996) muestra que las culturas que no son de
origen oriental como lo es la cultura japonesa, china o coreana, no están tan familiarizados o
no conocen la aplicación y el significado de la práctica de las 5S, inclusive en algunas
empresas se tienen indicaciones que incluyan ciertos aspectos de las 5S en sus rutinas de
trabajo sin saber que existe una metodología completa para llevar a cabo estas prácticas.
Existen algunos ejemplos de prácticas que se llevan a cabo en relación al tema de las 5S,
especialmente en las organizaciones orientadas al servicio, tales como los restaurantes de
comidas rápidas, los supermercados, hoteles, librerías y centros de diversiones. Lo que
marca la diferencia entre los trabajadores japoneses con los trabajadores de otros países
recae en el grado de involucramiento del mismo. Al momento de establecer una
metodología, los japoneses establecen un marco de referencia para realizar sus actividades,
es decir tienen una serie de pasos básicos preestablecidos que todos deben de cumplir
como un mínimo, lo que propicia que el mensaje o señal se transmita a través de la
organización, logrando la participación total y así sistemáticamente implementar la práctica.
Las 5S se han convertido en el camino para hacer negocios, no solo para impresionar el
cliente sino para establecer procesos efectivos de calidad como prerrequisitos para buenos
productos y servicios.
9
___________________________________________________________________________
2.3 EL SIGNIFICADO DE CADA UNA DE LAS 5S.
2.3.1 CLASIFICACIÓN
Esta palabra simple en muy repetidas ocasiones es mal entendida. Organizar no es

hacer columnas de libros o colocar objetos varios en bolsas y guardarlos. El significado
apropiado de organización es distinguir claramente lo que se necesita y que se tendría que
conservar, y a su vez determinar lo que no se necesita y que se tendrá que descartar.
Es sorprendente que este concepto se mal entienda. En primera instancia puede ser difícil
distinguir entre lo que se necesita y lo que no. La sugerencia que presenta el autor es que
cuando se tiene duda, simplemente hay que deshacerse de el.
Clasificar significa separar las cosas necesarias de las innecesarias, para luego
retirar del sitio todos aquellos objetos que no requerimos y así quedarnos sólo con lo
indispensable para trabajar.
2.3.2 ORDEN
En Japón esta es una palabra frecuentemente utilizada pero pocas veces es

entendida. Es más que ordenar de acuerdo a alguna apariencia o patrón. El orden siempre
acompaña la clasificación. Una vez que todo está clasificado y se tiene solo lo que se
necesita, entonces debemos clarificar donde pertenece cada artículo u objeto para que
cualquiera pueda ubicarlo y regresarlo al mismo lugar sin ningún inconveniente.
Ordenar significa organizar los artículos u objetos necesarios que se deben tener de
manera que cualquiera pueda encontrarlos y regresarlos a su lugar de manera sencilla.
De esta manera tenemos que evitar las viejas costumbres de preguntar a los de
mayor antigüedad en la empresa donde deben de ir los artículos u objetos, así les ayudará a
realizar de una manera más ágil y sencilla sus actividades.
2.3.3 LIMPIEZA
Esta es la clase de limpieza que todos practicamos en nuestros hogares. En nuestra

área de trabajo, donde la mayoría de la gente pasa el mayor tiempo de su día activo o
donde pasa mas tiempo que en su propia casa, ignora la necesidad de la limpieza.
La limpieza significa eliminar la suciedad en el área de trabajo y mantener los

artículos u objetos en orden.
En la fábrica, Limpieza esta muy relacionada con el proporcionar productos de

calidad. Lo básico es barrer el piso y eliminar suciedad de la maquinaria. La limpieza debe
estar integrada a los programas de mantenimiento, con esto podemos contribuir con el
alargamiento de la vida útil de los equipos, prevenir descomposturas, mejorar el rendimiento
y aprovechar la capacidad de la maquinaria, entre otros. Todos deben estar directamente
involucrados en sus áreas en el tema de la limpieza, no hay mejor persona que pueda
10
___________________________________________________________________________
contribuir a la limpieza de una máquina que quien la esté operando, no debiera existir una
separación entre operarios y técnicos de mantenimiento si no una combinación o fusión de
ambas partes.
2.3.4 ESTANDARIZACIÓN
A diferencia de la clasificación, el orden y la limpieza, la estandarización no es una

actividad, es un estado.
La estandarización significa que la clasificación, el orden y la limpieza se han estado

manteniendo.
La estandarización es idear formas para prevenir suciedad, mantener solo lo

necesario y guardar el orden que se ha establecido. Esto crea un área de trabajo con un
fundamento más sólido de las 5S.
2.3.5 DISCIPLINA
Por disciplina se refiere a la actividad de relaciones humanas bajo condiciones

seguras, como lo es el uso de uniformes, el uso de equipo de seguridad, los saludos
cordiales entre los compañeros de trabajo, etc. Todo esto contribuye a la seguridad, a un
ambiente de trabajo limpio y a una actitud positiva de trabajo. Las cuatro “S” anteriores se
pueden implementar sin problema alguno cuando los empleados cuentan con Disciplina. Tal
área de trabajo estará gustosa de disfrutar de ambientes productivos y de alta calidad.
Disciplina significa el apego a los estándares y especificaciones para el cumplimiento

de objetivos.
La mejor forma de aplicar y demostrar disciplina es mediante el ejemplo, y esta debe

de venir en primera instancia por parte de directivos, quienes están comprometidos con el
sostenimiento de las 5S.
2.4 POR QUÉ SON NECESARIAS LAS 5S.
Las organizaciones se mueven y cambian en forma flexible de acuerdo al medio

ambiente que las rodea.
En el mundo de los negocios, las especificaciones o requerimientos de los clientes

están constantemente cambiando, nuevas tecnologías están desarrollándose de continuo y
productos nuevos aparecen en el mercado generación tras generación. Mientras tanto, la
competencia de venta crece de manera muy rápida año tras año y las empresas se
esfuerzan por manufacturar de una manera más sofisticada sus productos a un menor
costo.
Viviendo bajo estas condiciones de competencia las empresas procuran de una

forma desesperada asegurar su supervivencia en el mercado, si éstas no se adaptan a los
cambios que se presentan en el ambiente que los rodea, desaparecerán. Para subsistir, las
11
___________________________________________________________________________
empresas deben aprender del medio ambiente; deben de deshacerse de aquellos usos y
costumbres tradicionalistas que no contribuyen al crecimiento y solidez de la organización
misma.
De todas formas, muchos de estos usos y costumbres están adheridos a cada una
de las partes productivas, de intendencia y a las áreas de ventas. Con tales arraigos, no es
fácil deshacerse de ellos o reemplazarlos. Usando una metáfora biológica, esos usos y
costumbres son como la grasa que ya esta moldeada y adherida a nuestro cuerpo. Cada
gramo de esta grasa es desperdicio puro y las organizaciones que tienen sobrepeso son las
menos indicadas para ganar el maratón dentro del próximo centenario.
Las 5S son introducidas porque están relacionadas con varios ejemplos de obesidad
organizacional. Siguiendo con esta metáfora podemos decir que todas las organizaciones
tienen cierto nivel de grasa por lo tanto siempre se podrá hacer algo al respecto.
El punto de partida para comenzar con la aplicación de las 5S es la estrategia de la

etiqueta roja, que consiste en pegar etiquetas rojas o pedazos de papel en todo aquello que
represente desperdicio dentro de la fábrica o que aparenta contribuir con el desperdicio.
Al momento de comenzar con la aplicación de la metodología 5S se comienza a percibir

cierta resistencia en las diferentes áreas de la organización, podemos hablar de 12 tipos de
resistencias:
1. El subestimar los principios de 5S que aparentan ser básicos y sencillos

2. Falta de apoyo o menosprecio por parte de la dirección
3. La aceptación de condiciones sucias por la naturaleza del negocio
4. Que las personas en áreas operativas se nieguen a limpiar y ordenar por pensar que
no será de beneficio para cumplimiento de órdenes de producción.
5. Cuando por parte de la gerencia y mandos intermedios es manejado el tema de las
5S como algo trivial.
6. Cuando se dice que ya se implementó y sólo se da un arreglo superficial para
cumplir con alguna visita o alguna evaluación.
7. El aceptar que se tiene un desorden pero que de todas formas se sabe donde está lo
que se pudiera necesitar.
8. El decir que ya se implementó tiempo atrás, como si se tratase de una moda o un
antojo.
9. Cuando se piensa que 5S es sólo para algún área determinada y no para toda la
organización
10. El decir que se está muy ocupado para limpiar y ordenar
11. Cuando se toma a menos a las personas que promueven o coordinan el programa
de las 5S. La mayoría de los problemas de la implantación de las 5S pasan por
problemas de relaciones humanas.
12. Cuando se piensa que 5S no contribuye con las ventas, ganancias o todo aquello
relacionado con la economía.
Hablar de productividad y calidad es un tema muy amplio y aceptable pero hablar del
tema de las 5S, aún para mucha gente es difícil, ya que no se puede asimilar que estas son
necesarias en la organización. Algunos ejemplos prácticos para explicar el por qué es
necesario implementar las 5S, son los siguientes.
12
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Primero, simplemente pregunte, ¿La gente normalmente se baña para estar limpia,
verdad? O bien puede contestar la pregunta con otra pregunta: ¿Por qué es que usted se
asea y se baña? Este tipo de respuesta pone la pelota del lado del contrario.
Después de todo, la gente practica 5S en la vida diaria y en su propia persona. Su rutina
diaria de baño, de cepillado de dientes y así sucesivamente son tipos de implementación de
5S de higiene personal. Por ejemplo, practicamos orden y limpieza cuando mantenemos los
desperdicios en los cestos de basura o cuando tenemos un lugar asignado para nuestra
ropa o para las toallas y platos, etc. Supongamos que un caballero termina de cenar en
algún restaurante, pide su cuenta y al querer pagar, de manera inconciente y sistemática
trata de alcanzar la billetera en su bolsillo, que sucedería si se da cuenta que no está ahí,
seguramente quedaría sorprendido. Este es otro ejemplo de cómo el orden en nuestras
propias personas es una práctica del diario vivir.
Pocas empresas están estandarizadas con rutinas de 5S, algunas de ellas tienen
iniciativas y cuentan con algunas prácticas más no tienen implementado el programa
completo, algunos están buscando implementar las 7S, pero no importando que tan
inventivos seamos para adaptar S o asignarles alguna nomenclatura el que apliquemos 7S
no va a lograr que la empresa se vea más limpia a que si aplico 5S. Lo importante es la
implementación minuciosa
Las 5S siguen siendo fundamento para alcanzar los cero defectos, reducción de
costos, mejoras de seguridad y cero accidentes. En muchas de las organizaciones se tienen
momentos donde el personal tiene que estar buscando sus herramientas, partes,
aditamentos, etc., dicha actividad se convierte en desperdicio lo cual afecta directamente a
la productividad. De igual manera en oficinas cuando el personal, busca documentos o
archivos que no puede ubicar de manera rápida y sencilla (Hirano, 1990).
2.5 EL SURGIMIENTO DE LAS 5S EN MONTERREY, NUEVO LÉÓN
A finales de los 80’s e inicios de los 90’s, 5 empresas del estado de Nuevo León,
México, estaban implementando un programa de calidad total, el asesor de dicha
implementación fue un Japonés de nombre Ichiro Miyaguchi quien estaba proporcionando
asesoría especializada por parte de la Unión de Científicos e Ingenieros del Japón (JUSE),
uno de los principales problemas que se estaban presentando en ese entonces era que el
programa que se pretendía implementar estaba fallando al momento de llevarlo a la
aplicación, es decir, se comprendía la finalidad de la implementación del programa pero las
actividades que se tenían que realizar no se llevaban a cabo como se esperaba o la
operación misma de la empresa impedía que se realizaran dichas actividades. Una de las
empresas planteó la problemática al especialista de Japón y el sugirió comenzar primero
que nada con la implementación de las 5S para propiciar el ambiente adecuado de calidad.
El tema de las 5S era una novedad en esa época y no se tenía conocimiento de ellas ni
como estas a su vez proporcionarían un ambiente adecuado de calidad, por lo tanto se tuvo
que buscar material e información al respecto, fue así como esta misma empresa se dio a la
tarea de investigar información y material referente al tema y lo que se encontró fue que una
institución educativa del sector privado con vasta experiencia en el ramo de la calidad,
estaba desarrollando en ese entonces un material dedicado a ese tema, dicho material
trataba el tema como las 9S. Dado que el material con que se contaba y del cual se tenía
un programa de capacitación eran las 9S, lo que comenzó a promoverse en los inicios de
los 90’s en Nuevo León, México y en algunos otros estados de la república fueron las 9S.
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___________________________________________________________________________
A continuación se presentan las 9S en su idioma original y la traducción al español:
JAPONES ESPAÑOL
SEIRI Clasificación
Con las
SEITON Organización
cosas
SEISO Limpieza
SHITSUKE Disciplina
Con usted
SHIKARI Constancia
mismo
SHITSUKOKU Compromiso
En la SEISHOO Coordinación
empresa SEIDO Estandarización
Una vez implementado el programa y que se comenzó a llevar a cabo la aplicación

de las 9S en las diferentes áreas de trabajo, se obtuvieron resultados parcialmente
satisfactorios, al cabo de 1 año de estar trabajando con las 9S, se presentaron diversos
factores que en algunos casos se convertían en problemas para el desempeño y resultados
de la aplicación de las 9S. Hubo dos problemas muy notorios y a su vez eran críticos para la
implementación y ejecución del programa; uno de ellos era que la capacitación estaba
dirigida única y exclusivamente para alta gerencia y mandos intermedios, lo que ocasionaba
que al momento de aplicar las 9S parte de la aplicación se truncaba al momento de llegar a
las áreas operativas y/o producción; el otro de los problemas era que hablar de 9S, era
hablar de una larga tarea, era tener que realizar 9 actividades que pudieran quitar mucho
tiempo y que para efectos prácticos en la mayoría de las ocasiones lo traducían solo en
limpieza. Cuando se presentaron estas situaciones en repetidas ocasiones, una de las 5
empresas decidió aplicar solo 5S, por lo cual, fue necesario realizar un proceso de selección
de S’s, vieron que la constancia (SHIKARI), el compromiso (SHITSUKOKU), la coordinación
(SEISHOO) y la estandarización (SEIDO) eran S’s que por su mismo significado van
implícitas en el desarrollo y ejecución de la implementación del programa, es así como se
llegó a lo que hoy conocemos como las 5S. Con esto se logro que los programas estuvieran
constituidos de materiales menos extensos para la capacitación y más manejables desde el
punto de vista operativo. En el siguiente cuadro se presentan las 5S como resultado de esta
modificación.
JAPONES ESPAÑOL
SEIRI Clasificación
Con las
SEITON Organización
cosas
SEISO Limpieza
Con usted SEIKETSU Bienestar Personal
mismo SHITSUKE Disciplina
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___________________________________________________________________________
Algunos autores y/o diversas organizaciones manejan las 5S de diferentes formas, en

ocasiones nos podremos encontrar que en lugar de tener Bienestar personal como la cuarta
S, bien podría ser Estandarización en lugar de esta. Hasta hoy en lo que se ha buscado de
literatura haciendo uso de diversas fuentes de información, no se ha encontrado aún,
derechos de autor o autoría donde se clarifique el significado original de cada una de las
“S”, así como su metodología de implantación.
En esta propuesta se decide optar por el uso del Bienestar personal como la cuarta S ya
que se considera que el ser humano o capital humano; de cualquier forma que queramos
llamar a las personas, son las más importantes para llevar a cabo la implementación de
cualquier programa, plan o método.
2.6 BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR 5S
A continuación se mencionan algunos de los beneficios de la implementación de las 5S:
1. Mantener sitios libres de objetos inservibles o en exceso

2. Disminuir el desperdicio
3. Mejorar el nivel de seguridad personal
4. Tener todas las cosas organizadas, lo que contribuye a la eficiencia
5. Mantener un nivel óptimo de limpieza en todas las instalaciones
6. Desarrollar hábitos personales saludables
7. Fortalecer nuestro nivel de auto-control
Todo lo anterior, finalmente nos puede dar como resultado una mejor imagen
individual y de nuestro trabajo, una mayor productividad, una mejor disposición para hacer
bien las cosas y finalmente, una mayor satisfacción para nuestros clientes internos y
externos.
2.7 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S
Poner en prácticas las 5S requiere de la elaboración previa de un plan que

así como los responsables de la realización de cada una de dichas acciones.
Si no se cuenta con un buen plan de trabajo, lo más probable es que las acciones
aunque bien intencionadas, no estén bien secuenciadas ni complementadas entre sí, lo que
podría ocasionar fallas importantes al momento de su implementación.
Contar con un plan nos permite, primero que nada, ver como un todo, el alcance del
proyecto, los tiempos y los recursos que serán necesarios, además de proporcionarnos una
herramienta invaluable para dar seguimiento a las acciones acordadas entre las personas
que participarán en la puesta en práctica del programa de las 5S.
Es necesario que cada organización que aplique las 5S reciba y adecúe un plan
ajustado a sus propias necesidades y recursos.
15
___________________________________________________________________________
2.8 TABLA CON ETAPAS SUGERIDAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE 5S, DE

ACUERDO A 5 AUTORES DIFERENTES.
En las fuentes que se han consultado hasta el día de hoy para este estudio, no se ha
establecido y no se han encontrado registros o documentos que establezcan un plan de
implementación universal o estándar para las 5S que sea funcional en cualquier tipo de
organización.
En la siguiente tabla se muestra como diferentes autores han considerado una serie
de pasos o etapas para la implementación de las 5S en las organizaciones, hasta el día de
hoy no existe una forma o plan de implementación estándar que sea funcional para todas
las organizaciones.
Tabla con etapas sugeridas para la implementación de las 5S, de acuerdo a 5 autores
diferentes.
SUGERENCIAS POR AUTOR PARA IMPLEMENTAR 5S

HO,SAMUEL
HIROYUKI HIRANO, 5 STEPHEN J WARWOOD,
K.M. JOURNALOF RESOURCE DAVID McBRIDE, EMS
PILLARS OF THE GRAEME KNOWLES. THE
WORKPLACE ENGINEERING CONSULTING GROUP.
VISUAL WORKPLACE. TQM MAGAZINE.
LEARNING.
ETAPAS DE IMPLEMENTACIÓN 5S
1. ESTABLECER UNA 1. COMPROMISO 1. INICIAR CON UN 1. ORGANIZAR UN COMITÉ
ORGANIZACIÓN DIRECTIVO EQUIPO LÍDER 1. COMPROMISO DIRECTIVO PARA EL PROGRAMA
PROMOCIONAL
2. DISEÑAR CAMPAÑA 2. DISEÑAR CAMPAÑA 2. CONSTRUYA LA 2. DISEÑAR CAMPAÑA 2. DESARROLLAR UN PLAN
PROMOCIONAL PROMOCIONAL PARA CADA S
PROMOCIONAL INFRAESTRUCTURA
3. CREAR CAMPAÑAS DE 3. OBTENCIÓN DE 3. DISEÑAR CAMPAÑA 3. OBTENCIÓN DE 3. DISEÑAR CAMPAÑA
MATERIALES 5S RESULTADOS PROMOCIONAL RESULTADOS PROMOCIONAL
4. PROPORCIONAR 4. ENTRENAMIENTO 4. CAPACITE EQUIPOS EN 4. PROPORCIONAR
DE LAS 5S.
CAPACITACIÓN Y EL TEMA DE LA TÉCNICA 4. ENTRENAMIENTO DE LAS 5S. CAPACITACIÓN Y
ENTRENAMIENTO DE 5S. ENTRENAMIENTO
5. SELECCIONAR UN DÍA
5. APLICACIÓN 5S 5. EVALUACIÓN 5. INICIE CON PILOTOS 5S5. EVALUACIÓN PARA QUE TODOS LIMPIEN
SU ÁREA DE TRABAJO
6. EVALUACIÓN DE LAS 5S 6. ESTABLEZCA LAS 6. SELECCIONAR UN DÍA EN
Y SEGUIMIENTO MEJORES PRÁCTICAS EL QUE TODOS ORGANICEN
SU ÁREA DE TRABAJO
7. ROL DE ACTIVIDADES
PARA TODA LA 7. EVALUACIÓN
ORGANIZACIÓN.
8. EVALÚE 8. REALIZAR
AUTODIAGNÓSTICOS Y
CONTINUAMENTE Y
APLICAR ACCIONES
HAGA AJUSTES. CORRECTIVAS.
2.9 TABLA COMPARATIVA
Esta tabla tiene la finalidad de hacer una comparación entre las distintas formas que
se presentaron en la tabla anterior para implementar las 5S. La tabla mencionada contiene 3
columnas: etapas en común, etapas distintas e implícitas en etapas anteriores.
16
___________________________________________________________________________
2. 9.1 ETAPAS EN COMÚN
Esta columna se refiere a las etapas que son comunes en los 5 métodos sugeridos
en la tabla comparativa donde se muestran las propuestas por autor para llevar a cabo la
implementación de las 5S.
2. 9.2 ETAPAS DISTINTAS
Esta columna hace referencia a las etapas que no son comunes en los 5 métodos
sugeridos en la tabla comparativa donde se muestran las propuestas por autor para llevar a
cabo la implementación de las 5S.
2.9.3 IMPLÍCITAS EN ETAPAS ANTERIORES
Esta columna hace referencia a etapas que no son necesarias subdividir ya que han
sido consideradas o son realizadas de manera implícita en las etapas anteriores, es decir,
en las que son etapas en común o distintas.
Tabla comparativa de los 5 planes de implantación mostrados en la tabla anterior.
TABLA COMPARATIVA DE LOS 5 SUGERENCIAS ANTERIORES
ETAPAS EN COMÚN ETAPAS DISTINTAS IMPLICITAS EN ETAPAS ANTERIORES

DISEÑAR CAMPAÑA ESTABLECER UNA ORGANIZACIÓN
PROMOCIONAL COMPROMISO DIRECTIVO (2) PROMOCIONAL
ORGANIZAR UN COMITÉ PARA

CAPACITACIÓN EL PROGRAMA CONSTRUYA LA INFRAESTRUCTURA
DESARROLLAR UN PLAN PARA

EVALUACIÓN CREAR CAMPAÑAS DE MATERIALES 5S
CADA S
SELLECCIONAR UN DÍA PARA QUE TODOS
INICIE CON PILOTOS 5S
LIMPIEN SU ÁREA DE TRABAJO
SELECCIONAR UN DÍA EN EL QUE TODOS

APLICACIÓN 5S ORGANICEN SU ÁREA DE TRABAJO
ESTABLEZCA LAS MEJORES

REALIZAR AUTODIAGNÓSTICOS Y APLICAR
PRÁCTICAS ACCIONES CORRECTIVAS.
ROL DE ACTIVIDADES PARA

TODA LA ORGANIZACIÓN. OBTENCIÓN DE RESULTADOS (2)
INICIAR CON UN EQUIPO LÍDER
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___________________________________________________________________________
Como se puede apreciar en esta tabla comparativa, no existe un esquema o un plan

estándar el cual estos 5 autores estén siguiendo, cada uno propone etapas distintas,
únicamente podemos encontrar 3 etapas en común, dichas etapas son; las campañas
promocionales, la capacitación y las evaluaciones. El resto de las etapas si bien es cierto
son funcionales no están consideradas por estos 5 autores como comunes o estándar.
2.10 DESCRIPCIONES QUE DAN LOS RESPECTIVOS AUTORES DE LOS PLANES DE

IMPLEMENTACIÓN 5S PARA CADA ETAPA.
2.10.1 ETAPAS DE IMPLEMENTACION SEGÚN HIROYUKI HIRANO, 5 PILLARS OF THE

VISUAL WORKPLACE.
2.10.1.1 ESTABLECER UNA ORGANIZACIÓN PROMOCIONAL
Siempre debe de existir una clase de organización o grupo de personas que estén a
cargo de la promoción de la implementación del programa de 5S. Este grupo debe de estar
dirigido por alguno de los altos ejecutivos de la empresa y debe operar cada una de las
áreas que componen la misma.
2.10.1.2 ESTABLECER UN PLAN PROMOCIONAL
La aplicación de las de 5S nunca termina, pero por el bien de la empresa es mejor

programar actividades de implementación año tras año, mediante un plan promocional
sostenible.
2.10.1.3 CREAR CAMPAÑAS DE MATERIALES 5S
La alta gerencia debe de estar involucrada en la creación de materiales que enlistan

la contribución de toda la organización en la campaña de 5S.
2.10.1.4 EDUCACIÓN DENTRO DE LA EMPRESA
La educación dentro de la empresa es necesaria para contestar la primera pregunta

que surge al comenzar la implementación de esta metodología, dicha pregunta es, ¿Qué
son las 5S? Es también necesaria para mostrar la importancia que tiene para la empresa
esta implementación y para transmitir que es para la supervivencia a largo plazo de la
misma.
18
___________________________________________________________________________
2.10.1.5 APLICACIÓN 5S
La aplicación de las actividades 5S, es en referencia a las actividades que la

organización ha establecido como 5S para toda su empresa, esto comprende las campañas
de etiqueta roja, los estándares establecidos para cumplimiento de la clasificación, orden,
limpieza y todo tipo de ayuda visual.
2.10.1.6 EVALUACIÓN DE LAS 5S Y SEGUIMIENTO
Para prevenir las condiciones de deterioro del programa 5S, las evaluaciones
periódicas deberán realizarse para la verificar, mantener y mejorar las condiciones 5S.
Repetir el paso 4 y 5 ayudará a mejorar las condiciones de 5S.
2.10.2 ETAPAS DE IMPLEMENTACION SEGÚN HO, SAMUEL K.M. JOURNAL OF

WORKPLACE LEARNING Y STEPHEN J WARWOOD, GRAEME KNOWLES. THE TQM
MAGAZINE.
2.10.2.1 OBTENGA EL COMPROMISO DE LA ALTA GERENCIA
Como cualquier otro programa de calidad, no es bueno solo obtener de manera

verbal el apoyo requerido. El Directivo debe estar 100 por ciento comprometido; No sólo
anunciando el inicio en la campaña de publicidad de las 5S, sino comprometido a proveer
de recursos para capacitación y mejoras.
2.10.2.2 PLANEAR UNA CAMPAÑA PROMOCIONAL
Lo primero que se tiene que realizar para una campaña promocional es un programa. En
general, el programa debe durar 6 meses y puede estar dosificado en 10 actividades:
1. Lograr el compromiso directivo, valorar el status quo y el plan de implementación.

2. Organizar un taller para facilitadotes de las 5S.
3. Primer día de las 5S – Organización (deshacernos de cosas que no necesitamos)
4. Segundo día de las 5S – Clasificación (asignar nomenclaturas y ubicaciones).
5. Tercer día de las 5S - Limpieza (Todos juntos limpiamos la casa)
6. Cuarto día de las 5S – Estandarización (administración visual y transparencia de los
objetos).
7. Quinto día de las 5S – Disciplina (Hacer su propia auditoría de las 5S).
8. Actividades diarias de 5S por todos.
9. Premiación a la mejor presentación de 5S por departamento o sección.
10. Revisión y planeación para la siguiente campaña de las 5S.
Una semana antes del día, se deberán colocar avisos que deberán explicar de una
forma concreta el enfoque y las actividades a realizar por día y proporcionar algunos
ejemplos. Como motivación, es usualmente necesario dar premios (oro, plata y bronce) para
los primeros tres mejores equipos del día. El jurado deberá estar compuesto por el líder de
las 5S y los facilitadotes. Los premios deberán ser entregados por el director al final del día.
19
___________________________________________________________________________
2.10.2.3 OBTENCIÓN DE RESULTADOS
Las fotografías son una excelente opción para obtener resultados. Deben ser fotos
que muestren una vista completa de las áreas de trabajo y acercamientos de las partes
específicas indicando todas las fases importantes de la implementación de las 5S. Estas
fotografías proveerán puntos de referencia no sólo para la gente involucrada sino para los
expertos de fuera también. Estas mismas pueden utilizarse para publicar el progreso en
toda la compañía en las juntas de 5S.
Los videos de hoy en día son usados como una herramienta poderosa para explicar
los problemas y convencer a la audiencia. Una escena podrá ser usada para dar
retroalimentación al final del día. La experiencia nos prueba que la video grabación y las
presentaciones agregan más entusiasmo al día de 5S.
2.10.2.4 ENTRENAMIENTO DE LAS 5S.
El entrenamiento deberá incluir juntas por sectores o áreas en donde se involucre a

toda la organización y la gente pueda anunciar sus resultados. Esto no sólo motiva, sino
también el intercambio de ideas e información es lo que normalmente usted necesita para
mantener información fresca.
Las actividades de las 5S están todas dirigidas a eliminar desperdicios y dar un

efecto de mejora continua en las áreas de trabajo. Desde un inicio parecerán ser
demasiadas actividades de 5S a realizar. Conforme avance, se dará cuenta que siempre
habrá problemas de 5S que tendrá por resolver. No son algo imposible de realizar si se
resuelven uno a la vez; y en lo sucesivo en la medida que ellos sean más capaces de
resolver problemas, será la medida en que los puedan detectar.
2.10.2.5 EVALUACIÓN
Como en muchas de las otras cosas, es más fácil entrar en una rutina con
actividades de 5S, particularmente porque estas demandan atención constante y
diariamente para así cubrir detalles. Al mismo tiempo, porque las tareas individuales
aparecen menos pero a pesar de esto tiene un gran impacto acumulativo, es fácil pensar
que las podemos dejar fuera. Todos están ocupados, y es difícil alertar que las 5S son parte
de nuestra rutina diaria. Las evaluaciones de las áreas de trabajo y de otras áreas deben
estar cubiertas por todos de forma completa, con la finalidad de detectar cualquier problema
y resolverlo antes que se desarrolle una complicación mayor. En esencia, usted debe crear
un ambiente competitivo entre el personal así como amigable, pero no menos intenso. Sus
herramientas de evaluación son la clave y es tan simple como usar una hoja de auditorias
de 5S como su criterio de evaluación.
20
___________________________________________________________________________
2.10.3 ETAPAS DE IMPLEMENTACIÓN SEGÚN RESOURCE ENGINEERING
2.10.3.1 INICIAR CON UN EQUIPO LÍDER
Como cualquier otro esfuerzo de mejora, las 5S deben ser dirigidas por los altos
mandos. Sólo la alta gerencia puede crear el ambiente necesario, propiciar el esfuerzo y
generar la importancia necesaria para una visión a largo plazo.
2.10.3.2 CONSTRUYA LA INFRAESTRUCTURA
El esfuerzo de las 5S debe encajar con la estructura organizacional existente. Se

deberán crear subcomités para promocionar, capacitar, dar apoyo al proyecto y para
establecer las mejores prácticas.
2.10.3.3 DISEÑAR CAMPAÑA PROMOCIONAL
Conducir de manera breve, enfocada y frecuente sesiones de comunicación para

todos los empleados con el qué, por qué, cómo, cuándo y quién para la iniciativa de las 5S.
Enviar comunicados de distintas maneras y/o formatos incluyendo juntas grupales,

utilizando el intranet de la organización, tableros de anuncios y boletines informativos
internos.
2.10.3.4 CAPACITE EQUIPOS EN EL TEMA DE LA TÉCNICA DE 5S.
Desarrollar un plan para capacitar en el tema de las 5S a todo el personal,

desplegando conceptos básicos y especializados dependiendo la necesidad. Es importante
notar que los equipos iniciales deberán ser entrenados con técnicas de solución de
problemas y análisis causa raíz. Adicionalmente a esto, probablemente será necesario
entrenar a los líderes de los equipos en habilidades comunicativas, estrategias de
reconocimiento y habilidades facilitadoras.
2.10.3.5 INICIE CON PILOTOS 5S
Seleccione áreas que necesiten de las 5S como áreas piloto. Lo que se aprenda de
la implementación de las 5S en las áreas piloto será conveniente para cuando se desarrolle
la aplicación a lo largo y ancho de toda la organización.
Las áreas que se consideren como pilotos para la aplicación de las 5S deberán ser muy
visibles. Por ejemplo, seleccione áreas de trabajo en donde nadie quiere trabajar porque
son áreas muy congestionadas o sucias.
21
___________________________________________________________________________
2.10.3.6 ESTABLEZCA LAS MEJORES PRÁCTICAS
La creación y uso de una base de datos de las mejores prácticas multiplicará el

impacto del éxito de las 5S en la organización si éstas mejores prácticas se comparten y se
aplican en donde sea necesario.
2.10.3.7 ROL DE ACTIVIDADES PARA TODA LA ORGANIZACIÓN.
Después de completar los pilotos iniciales y antes de involucrar el resto de la

organización en el esfuerzo de las 5S, de un paso atrás y evalúe cuál fue el resultado con
los pilotos.
Tome ideas de los miembros de los pilotos de cómo fortalecer el proceso de las 5S y
use esas ideas para el desarrollo del plan de la implementación para toda la organización.
Un plan comprensivo despliega claramente la secuencia de eventos, establece los roles,
responsabilidades y medidas de desempeño.
2.10.3.8 EVALÚE CONTINUAMENTE Y HAGA AJUSTES.
Como en cualquier otro proceso, mientras las lecciones son aprendidas, haga
mejoras al esfuerzo de implementación de las 5S. Modifique y fortalezca la infraestructura,
seleccione nuevas herramientas para agregar a las que ya tenemos, desarrolle métodos
mejorados para medir y comunicar el progreso, y motive a las áreas de trabajo a que
constantemente mejoren.
2.10.4 ETAPAS DE IMPLEMENTACION SEGÚN DAVID McBRIDE, EMS CONSULTING

GROUP.
A continuación se muestra los principales puntos para la implementación de las 5S de

manera exitosa según David McBride. Dichos puntos son:
• Organizar un comité para el programa

• Desarrollar un plan para cada “S”
• Diseñar campaña promocional
• Proporcionar capacitación y entrenamiento
• Seleccionar un día para que todos limpien su área de trabajo
• Seleccionar un día en el que todos organicen su área de trabajo
• Evaluación
• Realizar autodiagnósticos y aplicar acciones correctivas.
22
CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA
___________________________________________________________________________
Diagrama de flujo de la metodología utilizada para la obtención del plan propuesto y la

validación del mismo.
DIAGRAMA DE FLUJO PARA OBTENCIÓN DE PLAN PROPUESTO DIAGRAMA DE FLUJO PARA LA VALIDACIÓN DEL PLAN PROPUESTO
Recopilación bibliográfica de Definir el alcance de la

temas referentes a 5S investigación para la validación
Selección de temas referentes a Enfocar la investigación

los métodos sugeridos para
implementar 5S
ETAPAS COMUNES
Selección de 5 métodos de Realizar un diseño de la

implementación propuestos investigación
Promoción
Capacitación Selección de la muestra

Creación de una tabla con las 5
propuestas que sugieren los Evaluación
métodos para implementar 5S
ETAPAS DEL PLAN PROPUESTO Elaboración del Diseño del

Creación de una tabla Grupo de Enfoque
comparativa de las 5
propuestas. 1. Compromiso
Directivo Recolección de datos de la
realización del grupo de
2. Promoción enfoque.
Selección de las etapas
comunes de las propuestas 3. Capacitación
anteriores
4. Aplicación Análisis de los resultados de los
datos recolectados
Creación del plan propuesto en base a la selección 5. Evaluación,
de las etapas comunes y otras etapas de la tabla Retroalimentación
comparativa, consideradas por el investigador como y Reconocimiento
Conclusiones y
importantes para un plan exitoso Recomendaciones
23
___________________________________________________________________________
3.1 INTRODUCCIÓN
El diagrama de flujo anterior muestra los pasos para la obtención del plan de
implementación de las 5S propuesto. El principal fundamento para la elaboración de dicho
plan, es el contenido bibliográfico del marco teórico, el cual sugiere 5 métodos distintos de
implementación de 5S, el orden y las etapas sugeridas en el plan propuesto han sido
determinadas por el investigador de este estudio.
Para la validación del plan propuesto de 5S sugerido por el investigador, se toma

como base las aportaciones de Hernández, Fernández y Baptista (2003) y se pueden
apreciar cada uno de los pasos en el diagrama de flujo anterior. Esta estructura de
validación del plan propuesto está conformada por el alcance de la investigación, enfoque
del estudio, diseño de la investigación, la selección de la muestra, la recolección de datos
por medio de un Grupo de Enfoque y por último el análisis de datos conformado por la
definición de los datos de entrada, la codificación de los datos y los criterios de aceptación.
3.2 ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN
Danhke (1989) citado en Hernández et al (2003), propone la siguiente clasificación

para los tipos de investigaciones: exploratorias, descriptivas, correlacionales y explicativas.
Siguiendo estas clasificaciones, este estudio tendrá un alcance descriptivo, ya que se busca
especificar las propiedades, las características y los perfiles importantes de personas,
grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis. Los estudios
descriptivos miden, evalúan y recolectan datos sobre diversos aspectos, dimensiones o
componentes del fenómeno a investigar.
Los estudios descriptivos pretenden medir o recoger información de manera

independiente o conjunta sobre los conceptos o variables a los que se refieren. Este tipo de
estudios pueden integrar las mediciones o información de cada una de dichas variables o
conceptos para decir cómo es y cómo se manifiesta el fenómeno de interés; su objetivo no
es indicar cómo se relacionan las variables medidas.
El valor de este tipo de estudio se centra en la recolección de datos que muestren un

evento, una comunidad, un fenómeno, hecho, contexto o situación que ocurre. Los estudios
descriptivos logran la ubicación de variables con el propósito de tener una descripción
profunda de aquello que se investiga.
Tomando como base la clasificación anterior, este estudio de investigación tiene un

alcance descriptivo; ya que se recolectarán datos en relación a 5 etapas que componen el
método de implementación de las 5S propuesto (Capítulo 3), dichas etapas serán sujetas a
un análisis para determinar si son de importancia o no, para una implementación exitosa de
las 5S.
Etapas propuestas para la implementación exitosa de las 5S.
1. Compromiso Directivo
2. Promoción
3. Capacitación
4. Aplicación
5. Evaluación, Retroalimentación Y Reconocimiento
24
___________________________________________________________________________
3.3 ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN
El enfoque del estudio que se hará es cualitativo ya que se basa en métodos de

recolección de datos sin medición numérica, como las descripciones y las observaciones.
Los estudios cualitativos involucran la recolección de datos utilizando técnicas que no
pretenden medir ni asociar las mediciones con números, tales como observación no
estructurada, entrevistas abiertas, revisión de documentos, discusión de grupo, evaluación
de experiencias personales, inspección de historias de vida, análisis semántico y de
discursos cotidianos, interacción con grupos o comunidades, e introspección. Por otra parte,
los estudios cualitativos no pretenden generalizar de manera intrínseca los resultados o
poblaciones más amplias, ni necesariamente obtener muestras representativas (bajo la ley
de probabilidad).
3.4 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
De acuerdo con Hernández (2003) el diseño de la investigación se refiere al plan o

estrategia concebida para obtener la información que se desea. El diseño señala al
investigador lo que debe hacer para alcanzar sus objetivos de estudio y para contestar las
interrogantes de conocimiento que se ha planteado.
Esta investigación es no experimental y se define como la investigación que se realiza sin
manipular deliberadamente variables, aquí se observan fenómenos tal y como se dan en su
contexto natural, para después analizarlos. En este tipo de investigación las variables
independientes ya han ocurrido y no es posible manipularlas.
Las cinco fases que implica esta investigación son:
a) Llevar a cabo observación y evaluación de fenómenos.

b) Establecer suposiciones o ideas como consecuencia de la observación y evaluación
realizadas.
c) Probar y demostrar el grado en que las suposiciones o ideas tienen fundamento.
d) Revisar tales suposiciones o ideas sobre la base de las pruebas o del análisis.
e) Proponer nuevas observaciones y evaluaciones para esclarecer, modificar, cimentar y/o
fundamentar las suposiciones e ideas; o incluso para generar otras.
El diseño de esta investigación sería transeccional descriptivo, que tiene como

objetivo ubicar, categorizar y proporcionar una visión de una comunidad, un evento, un
contexto, un fenómeno o una situación. Los estudios transeccionales descriptivos presentan
un panorama del estado de una o más variables en uno o más grupos de personas, o el
panorama de una comunidad, un contexto, una situación, un fenómeno o un evento en un
punto del tiempo.
3.5 SELECCIÓN DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA
Para el enfoque cualitativo, la muestra es una unidad de análisis o un grupo de

personas, contextos, eventos y sucesos; sobre los que se han de recolectar datos, sin que
necesariamente sea representativo del universo o población que se estudia, (Hernández,
Fernández, Baptista; 2003). Para seleccionar una muestra, lo primero que se debe hacer es
definir la unidad de análisis. En este caso la unidad de análisis es una organización. Se
25
___________________________________________________________________________
debe definir el sobre qué o quiénes se a recolectarán los datos, en este caso se estudia el
personal del área de calidad de la organización.
Para conveniencia del presente estudio, se definió una muestra no probabilística, la
cual supone un procedimiento de selección informal. En las muestras de este tipo, la
elección de los sujetos no depende de que todos tengan la misma probabilidad de ser
elegidos, sino de la decisión de un investigador. Es por esto que se seleccionarán personas
que en base a sus conocimientos se consideren “representativas” para validar nuestro plan
propuesto. Para el enfoque cualitativo, al no interesar tanto la posibilidad de generalizar los
resultados, las muestras no probabilísticas son de gran valor, pues logran obtener los casos
(personas, contextos, situaciones) que interesan al investigador y que llegan a ofrecer una
gran riqueza para la recolección y el análisis de los datos, (Hernández, Fernández, Baptista;
2003). Existen varias clases de muestras no probabilísticas, de las cuales se ha optado por
emplear una “muestra de expertos” para la validación de la matriz de las etapas del plan de
implementación de las 5S. Esto es debido a que se requería entrevistar a las personas
idóneas para hablar sobre las 5S y las formas o etapas apropiadas para su implementación.
Para Hernández, Fernández y Baptista (2003), un grupo chico puede considerarse entre 5 y
10 participantes. Para este trabajo de investigación se consideró una muestra de 5 expertos.
3.6 DISEÑO DEL GRUPO DE ENFOQUE
El Grupo de Enfoque es uno de los métodos de la investigación cualitativa al que se

le considera en particular, como un método para la obtención de datos (Seggern, Young,
2003). El Grupo de Enfoque diseñado para validar la “El Método de implantación de 5S” en
esta investigación se basó en las aportaciones de Seggern y Young (2003), Hernández,
Fernández y Baptista (2003). A continuación se desarrollan cada uno de los aspectos que
conformaron el Grupo de Enfoque de este estudio:
• Objetivo del Grupo de Enfoque: Validar el Método de implantación de las 5S.
• Agenda del Grupo de Enfoque: La agenda fue muy flexible de acuerdo a los horarios y
disposiciones del experto.
• El Grupo de enfoque, no se pudo llevar a cabo como tal, en este caso se realizaron una
serie de entrevistas semiestructuradas a cada uno de los expertos seleccionados. Esto
debido a la disponibilidad de tiempo tan variada con la que cada uno contaba. El tiempo
programado para la sesión con cada participante fue de 60 minutos.
• Equipo para la sesión del Grupo de Enfoque: Dado que las entrevistas se llevaron a cabo
de manera individual con cada experto, el equipo utilizado fue material impreso en donde se
le mostraba a los participantes el “producto” obtenido como situación actual del grado de
implementación de las 5S de acuerdo a cada una de las etapas propuestas (Ver Capítulo 3).
• Obtención de la opinión de los expertos: Dado que se le entregó una copia a los expertos
sobre el método propuesto de implementación de las 5S; así como cada una de las etapas
sugeridas, el investigador hacía anotaciones sobre cada comentario emitido por los expertos
aunado a grabaciones de audio.
• Selección de participantes: Los participantes se seleccionaron buscando que cumplieran

básicamente con las siguientes especificaciones.
26
___________________________________________________________________________
Tabla de los requisitos considerados para la elección de los expertos a validar la propuesta.
TÓPICO REQUISITOS
• Vicepresidencia
Posición Organizacional • Dirección
• Coordinación
Nivel Académico • Grado mínimo requerido de Profesional.
Conocimientos • Conocimiento y entendimiento de las 5S,

su aplicación y beneficios.
• Experiencia mínima de 5 años en el trabajo de la

Experiencia en la implementación de las 5S implementación y/o sostenimiento de las 5S.
• Establecimiento de metas, delegación.

• Planeación, coordinación de metas.
• Monitoreo, evaluación.
Liderazgo • Mentor (desarrollo de personal).
• Innovación (administración del cambio).
• Experiencia mínima de 5 años desempeñandose

como líder dentro de la compañía.
• Interés en la aplicación exitosa de las 5S y en

Interés la aportación de sugerencias y comentarios para
mejorar el método propuesto.
Tiempo • Disponer de 60 minutos para participar en el grupo

de enfoque.
Las preguntas con las que se realizó la entrevista semiestructurada fueron las siguientes:
1. ¿Qué son las 5S para usted?

2. ¿Cree usted que las 5S son necesarias en la organización hoy en día? ¿Por qué?
3. ¿Cree usted que 5S es apropiado sólo para algunas áreas en específico? En caso
de que sí, ¿para cuáles?
4. ¿Tienen la metodología implementada en su organización?
5. ¿Cuánto tiempo les llevó implementar esta metodología? En caso de que no haya
sido el iniciador ¿Cuánto tiempo estima que se invierta para que esta metodología
quede implementada?
6. ¿Cómo se llevó a cabo la implementación? En caso de que no haya estado en la
implementación ¿Sabe usted como se lleva a cabo la implementación de la
metodología 5S en la organización?
7. ¿Cuáles fueron las principales barreras al momento de implementar la metodología?
27
___________________________________________________________________________
8. ¿Cuál fue la acción que se tomó para solucionar el problema o eliminación de

barrera?
9. ¿Cuáles son las barreras u obstáculos que se siguen presentando para llevar a cabo
la práctica de las 5S?
10. ¿Qué factor(es), piensa usted que es determinante para la implementación de esta
metodología?
Las preguntas anteriores sirvieron para adentrarnos en el tema de las 5S y comenzar

la discusión de cada una de las etapas del plan de implementación propuesto.
L
Las empresas de las cuales provienen los expertos fueron seleccionadas bajo el
principio de la muestra dirigida, la cual es no probabilística y se selecciona por decisión
del investigador, sabiendo que dichas empresas son “representativas” para la validación
del plan propuesto. Para la selección de dichas empresas no se buscó algún
prerrequisito en específico y estas son algunas de las principales características que
poseen.
Tabla de Algunas características principales de las empresas donde provienen los

expertos.
Giro de la empresa Empleados Alcance Ubicación

Automotriz 6140 Internacional N.L.
Aire acondicionado 300 Internacional N.L.
Electricidad 2200 Internacional N.L.
Electricidad 6266 Internacional N.L.
Enseres Domésticos 7520 Internacional N.L.
L*
*N.L.: Nuevo León
28
CAPÍTULO 4. PROPUESTA DEL PLAN DE IMPLANTACIÓN DE LAS 5S
___________________________________________________________________________
CAPÍTULO 4. PROPUESTA DE PLAN DE IMPLANTACIÓN DE LAS 5S.
4.1 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S PROPUESTO
La siguiente tabla muestra cada una de las 5 etapas del plan propuesto, el cual ha
sido estructurado tomando como referencia algunas de las etapas mencionadas en el Marco
Teórico del Capítulo 2 de esta tesis y se le ha agregado ciertas consideraciones que el
investigador bajo su criterio cree que son importantes para el éxito del la implementación.
MÉTODO DE IMPLEMENTACIÓN PROPUESTO DE LAS 5S

ETAPAS OBJETIVOS
a Definición de objetivo, beneficios esperados y alcance del proyecto 5S
1. Compromiso directivo b Establecimiento de políticas que aplican para la implementación 5S
c Establecimiento de reuniones periódicas de evaluación y seguimiento del programa
d Comité Gerencial de 5S constituido y Coordinador de 5S asignado
e Presupuestos establecidos para la implantación de las 5S
a Existencia de un programa de promoción permanente de 5S

2. Promoción b Cumplimiento del programa de promoción de las 5S
a Materiales de capacitación revisados

3. Capacitación b Instructores preparados para impartir capacitación
c Programas de capacitación establecidos (para personal actual)
d Existencia de programa de capacitación para personal de nuevo ingreso
e Cumplimiento de los programas de capacitación establecidos
a Mapas de 5S's elaborados y divulgados

4. Aplicación b Establecimiento de estándares 5S en todas las áreas
c Utilización de ayudas visuales estandarizadas
d Aplicación de actividades estandarizadas para mantenimiento de las 5S's.
e Detección y atención a aspectos de mejora del ambiente físico por la empresa
f Establecimiento de programas de promoción de la salud y seguridad
g Integración del personal a programas de desarrollo personal y familiar
5. Evaluación, retroalimentación a Diseño y colocación de tableros de retroalimentación de avances en áreas de trabajo

y reconocimiento b Actualización de tableros de las 5S (semanalmente)
c Entrega de reconocimientos a áreas destacadas en la implantación de 5S
d Evaluación periódica de las 5S en todas las áreas
e Realización de recorridos periódicos de evaluación directiva 0
Durante la aplicación de este plan de implantación se busca desarrollar el

convencimiento de la Alta Gerencia sobre la necesidad de contar con un ambiente de
trabajo ordenado, limpio, disciplinado y productivo, así como de lograr la participación de
todos, trabajando en equipo hacia la consecución de una meta común.
Poner en práctica las 5S requiere de la elaboración previa de un plan que

así como los responsables de la realización de cada una de dichas acciones.
29
___________________________________________________________________________
Si no contamos con un buen plan de trabajo, lo más probable es que nuestras

acciones, aunque bien intencionadas, no estén bien secuenciadas ni complementadas entre
sí, lo que podría ocasionar fallas importantes en su implantación.
Contar con un plan nos permite, primero que nada, ver como un todo, el alcance del
proyecto, los tiempos y los recursos que serán necesarios, además de proporcionarnos una
herramienta invaluable para dar seguimiento a las acciones acordadas entre las personas
que participarán.
4.2 DESCRIPCIÓN DE CADA UNA DE LAS ETAPAS DEL PLAN DE IMPLANTACIÓN DE

LAS 5S
4.2.1 ESTABLECIMIENTO DEL COMPROMISO DIRECTIVO:
Durante esta etapa es necesario que la Dirección no sólo se comprometa con la

implantación del programa de las 5S, sino que también haga este compromiso evidente, a
través de su participación en una serie de actividades, tales como la definición del objetivo,
los beneficios y alcance del proyecto de las 5S, la revisión y la aprobación del plan de
implantación, la asignación de recursos, la constitución de la estructura organizacional que
dará soporte al proyecto, la asignación de nuevos roles para el personal de todos los niveles
y el establecimiento de reuniones periódicas para la evaluación y seguimiento del plan de
implementación.(Ver Capítulo 2)
4.2.2 CAPACITACIÓN A DIRECTIVOS Y MANDOS INTERMEDIOS:
Todo el personal deberá ser capacitado en el tema, de tal forma, que sean capaces
de implementar en sus propias áreas de trabajo las 5S y posteriormente extender la
implementación a lo largo y ancho de la organización. (Ver Capítulo 2)
4.2.3 ACTIVIDADES PROMOCIONALES:
Uno de los principales impulsores para que un programa de implantación de Las 5S

tenga éxito y se mantenga vivo, es el nivel de motivación del personal. Para lograr un nivel
alto de participación es necesario llevar a cabo constantemente distintas actividades, entre
las cuales se pueden citar:
• Lanzamiento de campañas promocionales

• Distribución y publicación de materiales promocionales (Mantas, pósters, folletos,
etc.)
• Realización de reunión masiva de lanzamiento
• Concurso de logotipo de Las 5S
• Uso de insignia de Las 5S en uniformes
• Organización de eventos familiares.
(Ver Capítulo 2)
30
___________________________________________________________________________
4.2.4 APLICACIÓN DE LAS 5S EN TODAS LAS ÁREAS:
En esta etapa comienza la aplicación de las primeras tres “S”, es decir, esta es la
fase en que se ponen en práctica las acciones requeridas para clasificar, organizar y limpiar
todos los sitios de trabajo. Lograr una adecuada aplicación de las 5S requiere de un proceso
bien planeado de capacitación e implementación simultánea.
• Capacitación:
Se debe proporcionar a todo el personal, tanto operativo como administrativo, no sólo los
conocimientos, sino también las habilidades –destrezas- necesarias para que sean
capaces de implementar las tres primeras S en forma adecuada. Es necesario que dicha
instrucción sea realizada una “S” a la vez, seguida por la implementación correspondiente
de lo aprendido.
• Implementación:
Debe implementarse una sola “S” a la vez. Cuando se haya alcanzado un nivel adecuado
de aplicación de la “S” implantada se deberán establecer los procedimientos o normas que
ayuden a mantener los logros alcanzados. Se recomienda la utilización de ayudas visuales
para facilitar la estandarización y consecuente mantenimiento de las mejoras logradas.
Por otra parte, además de las actividades promocionales citadas en el punto 3, es
necesario realizar una continua evaluación de los resultados alcanzados y hacer el
correspondiente ajuste a los programas de capacitación.
Una vez que las tres primeras “S” -Clasificación, Organización y limpieza- han
alcanzado un nivel satisfactorio de aplicación y estandarización, es necesario incorporar el
Bienestar Personal y la Disciplina en la implantación de Las 5S. Para ello, la empresa
deberá emprender actividades que incluyan, entre otros aspectos, el mejoramiento de las
instalaciones, la aplicación de planes de fomento a la salud para los empleados, el
emprender programas de seguridad industrial, así como el estructurar planes de desarrollo
personal y profesional, como parte de la implementación de la cuarta “S”- Bienestar
Personal.
En cuanto a la Disciplina, la quinta de las “S”, la organización debe asegurar la

aplicación de los estándares y procedimientos de trabajo para el mantenimiento de las
primeras “S”, realizar evaluaciones periódicas frecuentes de Las 5S a todas las áreas
(mínimo, una vez al mes) por parte de personas asignadas para ello, utilizar ayudas visuales
para facilitar su aplicación, capacitar constantemente y lograr la participación directiva en la
evaluación constante del sistema. (Ver Capítulo 2)
4.2.5 EVALUACIÓN, RETROALIMENTACIÓN Y RECONOCIMIENTO
La retroalimentación y el reconocimiento constante son fundamentales en el

mantenimiento del nivel de motivación de las personas.
La publicación de los resultados alcanzados es un excelente medio para ello. Es

importante tomar en cuenta que la información de avances debe ser adecuadamente
presentada y actualizada para que ésta tenga un mayor impacto.
31
___________________________________________________________________________
La entrega de menciones y reconocimientos públicos a las personas y áreas

destacadas en la aplicación del programa ayudará a lograr un mayor nivel de participación y
compromiso.
Se deberá monitorear los impactos generados por la aplicación de las 5S, para
verificar si los resultados están cumpliendo con los objetivos trazados por la dirección con
anterioridad, dichos impactos pueden ser mejoras en la productividad, en la seguridad, en la
imagen, en el medio ambiente, etc. Éstos serán medidos de acuerdo a los indicadores que la
organización establezca.
Las actividades señaladas anteriormente, no establecen los plazos de ejecución,

estos varían de acuerdo a la estructura organizacional y también están en función de los
alcances y objetivos que la organización trace. (Ver Capítulo 2).
32
CAPÍTULO 5. ANÁLISIS DE RESULTADOS
_______________________________________________________________________________________
5.1 TABLA DE COMENTARIOS Y RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE LA
ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA (Ver Capítulo 3).
RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE LA ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA
PREGUNTA EXPERTO 1 EXPERTO 2 EXPERTO 3 EXPERTO 4 EXPERTO 5
1 Cultura de calidad. Una metodología Es una forma de vida Una metodología
para tener ordenado, Japonesa que la Herramienta
Limpio y seguro componen 5 etapas. necesaria para la
nuestro espacio de implementación de
trabajo. otras, es cultura.
2 Sí, para ser más Sí, por ser Sí, porque facilita los Sí, porque permite Sí, porque nos ayuda a
productivos y fundamento para procesos productivos y crear un ambiente de ser más competitivos.
poseer una mejor cualquier otra nos ayuda a trabajo con una mayor
imagen. disciplina. enfocarnos a lo que calidad de vida y una
realmente genera valor. productividad óptima.
3 Aplica en todas las Aplica en toda la Aplica en todas las Aplica en todas las Aplica en todas las
áreas y niveles. organización. áreas y niveles. áreas con sus áreas y niveles.
respectivas
adaptaciones.
4 Sí Sí Sí Sí Sí
5 5 años 1 año 5 años 6 meses 2 años
6 Capacitación Entrenamiento Fue mediante una Capacitación a los
Convencimiento masivo por parte del estrategia cascada, niveles directivos, Capacitación directiva
Aplicación en directivos departamento de partiendo de la líderes de áreas, Capacitación Gerencial
Auditorías recursos humanos, dirección, el después se Capacitación estraté-
Aplicación general supervisados y entrenamiento que se promocionó durante 1 gica de todas las áreas.
Actividades estándar apoyados por la recibió fue por parte de mes, después la etapa Después:
Recorridos periódicos dirección. una empresa de clasificación, Contacto
Mejores prácticas automotriz de Japón, etiqueta roja hasta Conciencia
Evaluación-seguimiento. pionera en este tema y aplicar el total de las S. Entendimiento
una escuela privada. Aplicación.
7 Resistencia al Ignorancia del tema Escaso liderazgo Resistencia por parte Compromiso e
cambio. No se ve de las 5S. Falta de directivo, enfoque de los empleados de involucramiento por
como prioridad. conocimiento de los sólo a resultados y mayor nivel. parte de la dirección y
beneficios de su no a procesos. una capacitación
aplicación deficiente.
8 Establecimiento de Convencimiento a Se detectaron áreas de Concientización Los directivos aplicaron
compromiso con los través del desarrollo e oportunidad con la metodología en sus
directivos. implementación de enfoque a mejora de lugares y así fueron
áreas piloto 5S. procesos y se le dio un concientizados.
seguimiento ferreo.
9 Los programas de
Se le sigue viendo Renuencia a adoptar la Falta de constancia Se pierde el interés en
como un trabajo que metodología como por parte de los el programa y deja de capacitación no son
no es prioritario. propia. dueños de los ser prioridad consistentes.
procesos.
10 Liderazgo y Compromiso e
Compromiso e Compromiso directivo Que la persona de
compromiso. involucramiento
involucramiento constante. mayor nivel en la planta
directivo, asignación de
directivo. esté convencida del recursos (gente, tiempo,
programa 5S. dinero, etc.)
33
_______________________________________________________________________________________
Cada renglón esta enumerado de acuerdo a cada pregunta de la entrevista

semiestructurada y para cada una de estas, se tiene una respuesta por experto en cada una
de las columnas.
En las respuestas y comentarios anteriores se pudo observar que los expertos

coinciden en ciertos puntos y en algunos otros difieren. Es importante comentar que cada uno
de los expertos emitió sus respuestas en base a sus experiencias y conocimientos.
5.2 ANÁLISIS DE LAS RESPUESTAS Y COMENTARIOS A LAS PREGUNTAS DE LA

ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA.
La siguiente tabla muestra en qué número de respuesta o comentario los expertos

coinciden, tienen ciertas similitudes o bien, no coinciden.
PREGUNTAS RESPUESTAS DE EXPERTOS

1 ciertas similitudes
2 coinciden
3 coinciden
4 coinciden
6 no coinciden
7 no coinciden
Análisis detallado de las respuestas o comentarios referentes a las preguntas de

investigación:
1. Se han detectado ciertas similitudes en los comentarios y respuestas que

los expertos han hecho. Se comentó que 5S, a parte de ser un programa o
metodología que si bien es cierto, nos proporciona beneficios en los
espacios físicos y en las formas de realizar nuestro trabajo, también es uno
de los factores principales de los cambios culturales que se pudieran
presentar en la organización para mejorar sus ámbitos operativos y
administrativos. Es por eso que los expertos mencionan que las 5S, es una
relación directa con la cultura de calidad.
2. Los expertos coinciden en que las 5S son importantes porque son el

fundamento que busca sostener el desarrollo de futuras implementaciones
de programas o metodologías que pretendan contribuir con la mejora de la
organización, así mismo, contribuyen a incrementar la competitividad y a
mejoras de ésta misma por el hecho de facilitar los procesos productivos.
3. Existe una coincidencia por parte de los expertos al comentar que las 5S
son aplicables en el total de la organización, tanto en las partes operativas
como en las estratégicas o administrativas. Es por eso que toda
34
_______________________________________________________________________________________
organización que pretenda o quiera implementar 5S, debe pensar en una

implementación integral a lo largo y ancho de esta misma, para así ir en
busca de la mayor efectividad y mejor funcionamiento del programa.
4. Los expertos y las empresas a las que pertenecen, están convencidos de

los beneficios de las 5S y las tienen implementadas en sus organizaciones.
Todos coinciden en este punto.
5. Según las respuestas de los expertos no hay un lapso establecido para

implementar las 5S en las organizaciones, ya que varía de acuerdo a la
infraestructura, la complejidad de sus procesos, los recursos asignados, el
valor o prioridad que se le dé, los antecedentes que se tengan en materia
de seguridad, orden y limpieza entre otras cosas. Existen ciertas
similitudes en tiempo pero no hay exactitud ni igualdad de tiempos.
6. Queda claro que no se tiene una metodología estándar establecida para la

implementación de las 5S, sino que la metodología o plan para
implementarlas varía de acuerdo a las estrategias de la organización que
quiera implementar las 5S. Por lo tanto, no hubo coincidencia en este
punto por parte de los expertos. Se mencionó que, la capacitación y el
entrenamiento para toda la organización son de vital importancia, así como
el involucramiento de los directivos, siendo estos tres aspectos la parte
crítica que se debe considerar en cualquier organización que quiera
implementar este programa.
7. Se mencionaron diferentes barreras que se presentaron a cada experto, se

comentó que las principales causas de las fallas en la implementación o el
desempeño de la aplicación de las 5S, es la falta del involucramiento de los
directivos, la resistencia a lo nuevo o a una metodología que pareciera no
proporcionar un valor agregado, la escasa inversión de tiempo y recursos y
la inconsistencia en la capacitación. Por lo tanto no hubo coincidencia en
sus respuestas.
8. Para la solución da las causas de la implementación inadecuada o las

barreras que se presentan en la misma, los expertos comentaron sus
experiencias y fueron similares. Comentaron que se tiene que elaborar una
estrategia o un mecanismo de convencimiento orientado hacia los niveles
directivos y gerenciales, procurando así, tener el apoyo pleno y el ejemplo
vivo en ellos de la aplicación de las 5S en sus espacios físicos y en sus
principales áreas de influencia.
9. La problemática que se sigue presentando a pesar de tomar ciertas

medidas o acciones cuando se identifica el problema, son: la falta de
constancia en el programa y un apoyo e involucramiento parcial por parte
de la dirección. Sus respuestas tuvieron ciertas coincidencias.
10. Para que el plan de implementación se lleve a cabo de manera exitosa y

así también la aplicación de las 5S de forma rutinaria, es necesario que los
directivos y los mandos gerenciales estén plenamente involucrados y
convencidos de los beneficios de las 5S. Hubo ciertas similitudes en los
35
_______________________________________________________________________________________
factores que ellos piensan como determinantes para la implementación del

programa 5S de manera exitosa.
5.3 TABLA DE COMENTARIOS REFERENTES AL PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS

5S PROPUESTO.
En la siguiente tabla se muestra cada una de las opiniones de los expertos en

referencia al plan de implementación propuesto con anterioridad en el Capítulo 3. Se realizó
el llenado de cada uno de los espacios correspondientes a los expertos siguiendo el orden de
cada una de las etapas y sintetizando los comentarios.
DATOS RECOLECTADOS PARA LA PROPUESTA

MÉTODO DE IMPLEMENTACIÓN PROPUESTO DE LAS 5S
ETAPAS EXPERTO 1 EXPERTO 2 EXPERTO 3 EXPERTO 4 EXPERTO 5
1. Compromiso directivo
Establecer algún De acuerdo. Se tiene que Debe haber una Hace falta
mecanismo para evaluar el ubicación de establecer un
el fortalecimiento liderazgo y/o responsabilidades en indicador para los
del compromiso compromiso tema de 5S para líderes o directivos
de los directivos. directivo, en base toda la organización. dueños de las
a los objetivos. Dejar en claro el rol áreas y procesos.
Directivo. Medir su
compromiso.
2. Promoción De acuerdo De acuerdo De acuerdo. De acuerdo. De acuerdo.
3. Capacitación De acuerdo EL Director o la La capacitación De acuerdo. De acuerdo.
autoridad máxima debe ser promovida
de la organización y llevada a cabo
debe tomar parte por los mandos
en la capacitación directivos y
así como Recursos gerenciales.
Humanos.
4. Aplicación La aplicación debe
llevarse a cabo en Deben establecerse En la aplicación es Es necesario Es importante ,
base a una agenda áreas piloto para importante que los comenzar con un tener un
previa, con obtener de estas las Directivos sean los área piloto para entendimiento
definición de mejores prácticas y primeros en tener una pleno de las 5S,
tareas y áreas también persuadir aplicar las 5S en referencia de una establecer
específicas y no de posibles sus lugares. implementación contacto previo
toda la problemas que se adecuada. con la metodología
organización pudieran presentar. y crear conciencia.
al mismo tiempo.
5. Evaluación, Los reconocimientos Lo que es la parte de De acuerdo. De acuerdo. De acuerdo. En la
retroalimentación y deben ser sin valor reconocimiento, no parte de
económico, mas bien lo vemos, puesto que reconocimiento,
Reconocimiento. motivacionales, 5S es es un deber ser y es considero que
un deber ser, no una un requisito de la esto debe ser una
tarea extra. organización. obligación por el
bien de todos.
36
_______________________________________________________________________________________
5.4 ANÁLISIS DE LOS COMENTARIOS DEL PLAN DE IMPLEMENTACIÓN PROPUESTO.
La siguiente tabla muestra en qué etapas del plan propuesto los expertos coinciden y
además en cuales tienen ciertas similitudes.
ETAPAS EXPERTOS TOTALMENTE DE COMENTARIOS DE EXPERTOS

ACUERDO CON LO PROPUESTO
1 2 ciertas similitudes/sugerencias varias
2 1,2,3,4 Y 5 coinciden
3 1,4 Y 5 ciertas similitudes/sugerencias varias
4 ciertas similitudes/sugerencias varias
5 3Y4 ciertas similitudes/sugerencias varias
El análisis detallado de las tablas anteriores es el siguiente:
1. Los expertos comentan que en la etapa del Compromiso Directivo es importante

especificar el rol de los directivos y niveles gerenciales en el tema de las 5S y es
necesario establecer un mecanismo que nos ayude a fortalecer el compromiso de
estos mismos en la organización, con la finalidad de mantener el apoyo y el
sostenimiento del programa. El experto 2 estuvo de acuerdo con lo propuesto por el
investigador.
2. Todos estuvieron de acuerdo.
3. En el tema de la capacitación los expertos agregaron que es importante que los

directivos sean los primeros en ser capacitados y entrenados para que ellos puedan
aplicar las 5S en sus áreas. Por la importancia que representan para todo el personal
de la organización y por la autoridad que representan sería conveniente que los
directivos tomaran parte de la capacitación, ya sea como instructores o compartiendo
experiencias de la aplicación de las 5S en sus áreas de trabajo. Esto proporcionaría
una mayor credibilidad y estimulo para los empleados. Expertos 1, 4 y 5 estuvieron de
acuerdo con lo propuesto por el investigador.
4. En la etapa de la aplicación de las 5S todos los expertos aportaron sugerencias. Se

sugirió que es necesario considerar un espacio o un área piloto para la aplicación de
las 5S antes de implementarlo en el total de la organización, esto con la finalidad de
observar los comportamientos de las personas que coordinan la implementación del
programa así como los que ejecutan las instrucciones; esto servirá también para
identificar los problemas potenciales que se pudieran presentar, las barreras que
pueden obstaculizar una implementación efectiva y junto con todo esto podemos
obtener las mejores prácticas para enriquecer el proceso de la implementación en el
resto de la organización. También se comentó que los directivos son los primeros que
deben de aplicar las 5S en sus áreas de trabajo. El entendimiento de las 5S por cada
integrante de la organización deberá ser de manera completa antes de llevar a la
práctica la aplicación de las 5S. Debe de llevare a cabo la aplicación con un plan
estratégicamente trazado para tener así un seguimiento férreo de cada actividad
realizada.
37
_______________________________________________________________________________________
5. Se comentó que es importante llevar a cabo evaluaciones rutinarias y publicar los

resultados para retroalimentar al personal y así estar informados de manera constante
y puntual de las actividades realizadas y de la forma en que estas se están llevando a
cabo. En cuanto a los reconocimientos, no se descarta la posibilidad de extenderlos
siempre y cuando estos tengan la finalidad de motivar y promover la práctica de las
5S como una forma de realizar el trabajo y no como una tarea o actividad extra por la
cual se tenga que recibir compensación económica. Expertos 3 y 4 totalmente de
acuerdo con lo propuesto por el investigador.
La siguiente tabla muestra el Plan de Implementación, considerando los comentarios y sugerencias

de los expertos.
MÉTODO DE IMPLEMENTACIÓN PROPUESTO

Etapas a evaluar Objetivos
a Definir objetivo, beneficios esperados y alcance del proyecto 5S
b Establecimiento de politicas que aplican para la implementación 5S
1. Compromiso directivo c Establecimineto de reuniones periódicas de evaluación y seguimiento.
d Comité Gerencial de 5S constituido y Coordinador de 5S asignado
e Presupuestos establecidos para la implantación de las 5S
a Distribución de materiales promocionales

3. Promoción
b Realización de reunion(es) masiva(s) de lanzamiento
a Materiales de capacitación revisados

b Instructores preparados para impartir capacitación
2. Capacitación c Programas de capacitación establecidos
d Programa de capacitación en proceso
e Capacitación del personal en materia de 5S
a Selección de un área piloto

b Aplicación de actividades estandarizadas para mantenimiento de las 5S's.
c Utilización de ayudas visuales estándar.
d Mapas de 5S's elaborados y divulgados
4. Aplicación
e Detección y atención a aspectos de mejora del ambiente físico por la empresa
f Establecimiento de estándares 5S para todas las áreas
g Establecimiento de programas de promoción de la salud y seguridad
h Integración del personal a programas de desarrollo personal y familiar
a Diseño y colocación de tableros de retroalimentación y avances en áreas de trabajo

5. Retroalimentación y b Actualización de tableros de las 5S
reconocimiento c Entrega de reconocimientos a áreas destacadas en la implantación de 5S
d Evaluación periódica de las 5S en todas las áreas
e Realización de recorridos periódicos de evaluación directiva
38
CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIÓNES
_______________________________________________________________________________________
CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIÓNES
6.1 CONCLUSIONES.
Tomando en cuenta los resultados y el análisis del capítulo anterior podemos finalmente
concluir lo siguiente:
• Las principales causas por las que el programa 5S no es implementado de forma

exitosa son: la falta del involucramiento de los directivos, la resistencia al cambio, la
escasa inversión de tiempo así como recursos y la inconsistencia en la capacitación.
• El que los directivos y mandos gerenciales estén involucrados y plenamente

convenidos de los beneficios de las 5S, son factores determinantes para la
implementación exitosa del programa.
• El plan propuesto para la implementación de las 5S tuvo una ligera pero significativa
modificación en la etapa de la “Aplicación”, se le agregó la “selección de un área
piloto” con la finalidad de llevar a cabo la aplicación de las 5S en dicha área antes de
implementarlas en toda la organización y así buscar la obtención de mejores
resultados.
• Como acción clave para potenciar las posibilidades del éxito de la implementación
exitosa del programa, se tendrá que elaborar una estrategia o mecanismo de
convencimiento del programa de las 5S, orientado hacia los niveles directivos y
mandos gerenciales; procurando así, tener el apoyo pleno y el ejemplo vivo en ellos
de la aplicación de las 5S en sus espacios físicos o en sus principales áreas de
influencia. Con esto la organización en general le dará la importancia adecuada y
tendrá un fuerte ejemplo de la dirección, el cuál los motivará a llevar a cabo la
implementación de la mejor manera posible y con mayor probabilidad de éxito.
39
CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
_________________________________________________________________________
6.2 RECOMENDACIONES
Como resultado final de este estudio de investigación se pueden extender 3

recomendaciones.
1. Una recomendación importante y que dos de los expertos confirman con sus
comentarios y experiencias, es que, en la etapa de la aplicación de las 5S es
necesario considerar un espacio o un área piloto para la aplicación de las 5S, antes
de que estas sean implementadas en el total de la organización. Ésto con la finalidad
de observar el desempeño de las personas que coordinan la implementación del
programa, así mismo el desempeño de cada uno de los integrantes de la
organización, de esta manera, se podrán identificar los problemas potenciales que se
pudieran presentar al momento de estar aplicando cada una de las etapas de la
implementación del programa a lo largo y ancho de la organización y a su vez, se
podrán detectar aquellas prácticas que han beneficiado a la implementación y que
han sido importantes para la aplicación y buen desempeño del plan de
implementación de las 5S.
Algunos autores que citamos en nuestro estudio respaldan la asignación

de áreas piloto para la aplicación de las 5S. Antes de implementar el programa en
toda la organización, se recomienda que dichas áreas sean muy visibles y a la vez
con áreas de oportunidad muy evidentes, para que la mejora y los beneficios
alcanzados sean más tangibles y esto sirva para tener un mayor convencimiento y
motivación a través de dicha experiencia. Por otra parte, si bien es cierto que las
áreas piloto deben mostrar la necesidad de la implementación de las 5S, estas
deberán ser seleccionadas de tal forma que los resultados que se buscan sean
alcanzables y que los objetivos del área piloto cumplan con la finalidad de potenciar la
implementación exitosa de las 5S.
2. La segunda recomendación es integrar el programa de las 5S en los sistemas de

calidad de la organización, con la finalidad de que las 5S también puedan ser
auditables como cualquier otro proceso de la organización y así tener un seguimiento
más comprometido y un grado de responsabilidad más alto por parte de los dueños
de cada proceso.
3. Como tercera y última recomendación, se considera que los programas operacionales

deben incorporar actividades definidas para el mantenimiento de las 5S, las cuales
deberán ser monitoreadas y tomadas en cuenta para las evaluaciones de desempeño
personal dentro de la misma. Con esta recomendación, se pretende lograr que cada
uno de los integrantes de la organización se apropie del programa y lo vea como una
forma o un medio para realizar sus actividades diarias y no como una actividad más o
una carga extra de trabajo.
Estas recomendaciones tienen la finalidad de llevar a cabo una implementación

de las 5S con una mayor probabilidad de éxito.
40
CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
_________________________________________________________________________
A continuación se muestran dos cuestionamientos importantes a considerar para

futuras investigaciones, estos han surgido como resultado del desarrollo de esta tesis:
1. ¿Cuál será la forma apropiada o el métrico para evaluar la aplicación de

5S de manera cuantitativa?
2. ¿Qué mecanismo se puede desarrollar para evaluar el compromiso

directivo?
Estos cuestionamientos dan pie a seguir con la misma línea de trabajo de investigación y
a encontrar respuestas que contribuyan a una mejor implementación de las 5S de
manera exitosa.
41
BIBLIOGRAFÍA
_________________________________________________________________________
BIBLIOGRAFÍA
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Bradford. Vol. 2, No. 1, Págs. 5 – 20.
43
APÉNDICE
_________________________________________________________________________
APÉNDICE
ANTECEDENTES
Para adentrarse en el tema es necesario conocer estudios, investigaciones y trabajos

anteriores. Conocer lo que se ha hecho con respecto a un tema ayuda a:
• No investigar sobre un tema que ya se haya estudiado muy a fondo. Esto implica
que una investigación debe ser novedosa, lo que puede lograrse ya sea tratando
un tema no estudiado, profundizando en uno poco o medianamente conocido, o
dándole un enfoque diferente o innovador a un problema aunque ya se haya
examinado repetidamente.
• Estructurar más formalmente la idea de investigación. Desde luego en el enfoque
cualitativo de la investigación, la finalidad no es siempre contar con una idea bien
estructurada de investigación; pero aun así, conviene consultar fuentes previas
para obtener otras referencias, aunque finalmente iniciemos nuestro estudio
partiendo de bases propias y sin establecer alguna idea preconcebida.
• Seleccionar la idea principal desde la cual se abordará la idea de investigación.
En efecto, aunque los fenómenos del comportamiento humano son los mismos,
pueden analizarse diversas formas, según la disciplina dentro de la cual se
enmarque fundamentalmente el estudio o investigación.
La mayoría de los estudios o investigaciones, a pesar de que se ubiquen dentro de un

encuadre o perspectiva en particular, no pueden evitar, en mayor o menor medida, tocar
temas que se relacionen con distintos campos o disciplinas.
OBJETIVO GENERAL
Es necesario establecer qué pretende la investigación, es decir, cuáles son sus

objetivos. Hay investigaciones que buscan, ante todo contribuir a resolver un problema en
especial (en este caso debe mencionarse cuál es y de qué manera se piensa que el
estudio ayudará a resolverlo), y otras que tienen como objetivo probar una teoría o
aportar una evidencia empírica a favor de ella. También existen estudios que como
resultado final pretenden generar un planteamiento del problema o inducir el
conocimiento (en especial los cualitativos).
Los objetivos tienen que expresarse con claridad para evitar posibles
desviaciones en el proceso de investigación y deben ser susceptibles de alcanzarse
(Rojas, 2001); son las guías del estudio y hay que tenerlas presentes durante todo su
desarrollo. Evidentemente, los objetivos que se especifiquen requieren ser congruentes
entre sí.
PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN
Además de definir los objetivos concretos de la investigación, es conveniente

plantear, a través de una o varias preguntas, el problema que se estudiará. Planteándolo
en forma de preguntas tiene la ventaja de presentarlo de manera directa, minimizando la
distorsión (Christensen, 2000)
44
APÉNDICE
_________________________________________________________________________
No siempre en la pregunta o las preguntas se comunica el problema en su

totalidad, con toda su riqueza y contenido. A veces se formula solamente el propósito del
estudio, aunque las preguntas deben resumir lo que habrá de ser la investigación. Al
respecto, no podemos decir que haya una forma en concreto de expresar todos los
problemas de investigación, pues cada uno de ellos requiere de un análisis en particular.
Las preguntas generales tienen que aclararse y delimitarse para esbozar el área
problema y sugerir actividades pertinentes para la investigación (Ferman y Levin, 1979).
Dentro de un esquema cualitativo es posible que en un primer momento las

preguntas sean generales y paulatinamente vayan precisándose.
Las preguntas pueden ser más o menos generales, como se mencionó

anteriormente, pero en la mayoría de los casos es mejor que sean más precisas, sobre
todo en el caso de estudiantes que se inician dentro de la investigación. Desde luego, hay
macroestudios que investigan muchas dimensiones de un problema y que inicialmente
llegan a plantear preguntas más generales. Sin embargo, casi todos los estudios versan
sobre cuestiones más específicas y limitadas.
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Además de los objetivos y las preguntas de investigación, es necesario justificar

el estudio exponiendo sus razones. La mayoría de las investigaciones se efectúan con un
propósito definido, no se hacen simplemente por capricho de una persona, y ese
propósito debe ser lo suficientemente fuerte para que se realice un estudio o
investigación. Además en muchos casos se tiene que explicar por qué es conveniente
que se lleve a cabo dicha investigación y cuáles son los beneficios que se derivan de ella:
el investigador deberá explicar a un comité el valor de la tesis que piensa realizar,
también hará lo mismo con el grupo de personas que en su institución aprueban
proyectos de investigación e incluso con sus colegas, el asesor tendrá que explicar a su
cliente las recompensas que se obtendrán de un estudio determinado, el subordinado
que propone una investigación a su superior deberá dar razones de la utilidad de ella. Lo
mismo ocurre casi en todos los casos.
ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN
Una vez realizada la revisión de literatura y que se ha determinado que el estudio

o investigación vale la pena y debe realizarse, o si llevamos a cabo una inmersión en el
campo, ambiente o suceso que nos interesa estudiar; el siguiente paso consiste en
visualizar el alcance de estudio a efectuar.
Existen diferentes tipos de métodos de investigación (Dankhe, 1989), que se

dividen en: exploratorios, descriptivos, correlacionales y explicativos. Esta clasificación es
muy importante puesto que del tipo de estudio depende la estrategia de investigación. El
diseño, los datos que se recolectan, la manera de obtenerlos, el muestreo y otros
componentes del proceso de investigación son distintos en estudios exploratorios,
descriptivos, correlacionales y explicativos. En la práctica cada uno de estos estudios
puede incluir más de uno de estos cuatro alcances de la investigación.
45
APÉNDICE
_________________________________________________________________________
Los estudios descriptivos por lo general fundamentan las investigaciones

correlacionales, las cuales a su vez proporcionan información para llevar a cabo estudios
explicativos que generan un sentido de entendimiento y son altamente estructurados. Las
investigaciones que se están realizando en un campo de conocimiento específico pueden
incluir diferentes alcances en las distintas etapas de su desarrollo.
ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN
Desde la segunda mitad del siglo XX se han estado manejando dos enfoques
principales para llevar a cabo una investigación: el enfoque cualitativo y el enfoque
cuantitativo. En general los enfoques de investigación están constituidos por cinco fases
similares y relacionadas entre si (Grinnell, 1997):
a) Llevan a cabo observación y evaluación de fenómenos.

b) Establecen suposiciones o ideas como consecuencia de la observación y
evaluaciones realizadas
c) Prueban el grado en que las suposiciones o ideas tienen fundamento
d) Revisan tales suposiciones o ideas sobre la base de las pruebas o del
análisis.
e) Proponen nuevas observaciones y evaluaciones para esclarecer,
modificar, cimentar y/o fundamentar las suposiciones e ideas; o incluso
para generar otras.
Así, el investigador de organizaciones buscará observar y evaluar aspectos de las

empresas o instituciones.
El enfoque cualitativo, por lo general, se utiliza primero para descubrir y refinar

preguntas de investigación. A veces, pero no necesariamente, se prueban hipótesis
(Grinnell, 1997). Con frecuencia se basa en métodos de recolección de datos sin
medición numérica, como las descripciones y las observaciones. Normalmente las
preguntas e hipótesis surgen como parte del proceso de investigación y éste es flexible, y
se mueve entre los eventos y su interpretación, entre las respuestas y el desarrollo de la
teoría. Su propósito consiste en reconstruir la realidad, tal como la observan los actores
de un sistema social previamente definido.
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Una vez que decidimos el enfoque que habrá de adoptarse para la investigación y
que se haya definido –al menos- el alcance inicial del estudio; el investigador debe de
concebir la manera práctica y concreta de responder a las preguntas de investigación, y
cubrir sus objetivos e intereses. Esto implica seleccionar o desarrollar uno o más diseños
de investigación y aplicarlos al contexto particular de su estudio. El término “diseño” se
refiere al plan o estrategia concebida para obtener la información que se desea. El diseño
señala al investigador lo que debe hacer para alcanzar sus objetivos de estudio y para
contestar las interrogantes de conocimiento que se ha planteado.
46
APÉNDICE
_________________________________________________________________________
En el caso del enfoque cualitativo, se puede o no preconcebir un diseño de

investigación, aunque es recomendable hacerlo. Desde luego, dentro de esta visión de la
investigación, la implementación de uno o más diseños se vuelve más flexible.
Es importante señalar que el estudio cualitativo no es igual a desorden, caos ni

carencia de un plan para responder a las inquietudes del investigador. En las
investigaciones cualitativas se traza un plan de acción en el campo para recolectar
información, y se concibe una estrategia de acercamiento al fenómeno, evento,
comunidad o situación a estudiar.
En ocasiones, el investigador cualitativo elige o desarrolla uno o más diseños para

implantar previamente a la recolección de datos. Otras veces, realiza una primera
inmersión en el campo y, después analiza qué diseño de investigación le conviene para
recolectar la información requerida.
Si un diseño esta bien concebido, el producto final de un estudio (sus resultados)

tendrá mayores posibilidades de éxito para generar conocimiento. Cabe mencionar que
no es lo mismo seleccionar un tipo de diseño que otro: cada uno tiene sus características
propias (Hernández, Fernández, Baptista; 2003).
SELECCIÓN DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA
Para el enfoque cualitativo, la muestra es una unidad de análisis o un grupo de

personas, contextos, eventos, sucesos; sobre los que se han de recolectar datos, sin que
necesariamente sea representativo del universo o población que se estudia, (Hernández,
Fernández, Baptista; 2003). Para seleccionar una muestra, lo primero que se debe hacer
es definir la unidad de análisis. En este caso la unidad de análisis es una organización.
Se debe definir el sobre qué o quiénes se va a recolectar datos, en este caso se estudia
el personal del área de calidad de la organización.
Para conveniencia del presente estudio, se definió una muestra no probabilística, la cual
supone un procedimiento de selección informal. En las muestras de este tipo, la elección
de los sujetos no depende de que todos tengan la misma probabilidad de ser elegidos,
sino de la decisión de un investigador. Es por esto que se seleccionarán personas que en
base a sus conocimientos se consideren “representativas” para validar y ampliar sobre
las competencias que se buscan en los empleados de la compañía bajo estudio. Para el
enfoque cualitativo, al no interesar tanto la posibilidad de generalizar los resultados, las
muestras no probabilísticas son de gran valor, pues logran obtener los casos (personas,
contextos, situaciones) que interesan al investigador y que llegan a ofrecer una gran
riqueza para la recolección y el análisis de los datos, (Hernández, Fernández, Baptista;
2003). Existen varias clases de muestras no probabilísticas, una de estas es la “muestra
de expertos”. Para Hernández, Fernández y Baptista (2003) un grupo chico puede
considerarse entre 5 y 10 participantes. Para este trabajo de investigación se consideró
una muestra de 5 expertos.
47
APÉNDICE
_________________________________________________________________________
ENTREVISTAS CUALITATIVAS
La entrevista cualitativa es más flexible y abierta. Ésta se define como una

conversación entre una persona (el entrevistador) y otra (el entrevistado) u otras
(entrevistados). Las entrevistas se dividen en estructuradas, semiestructuradas o no
estructuradas o abiertas. En este estudio haremos uso de una entrevista
semiestructurada, la cual se basa en una guía de asuntos o preguntas y el entrevistador
tiene la libertad de introducir preguntas adicionales para precisar conceptos u obtener
mayor información sobre los temas deseados.
En estos tipos de entrevistas se manejan cuatro tipos de preguntas:
• Preguntas generales
• Preguntas para ejemplificar
• Preguntas de estructura
• Preguntas de contraste
El tipo de preguntas que nosotros usamos para nuestra entrevista es un a

combinación de 2 de las anteriores, preguntas generales y de contraste.
Preguntas generales: estas parten de planteamientos globales para ir llegando al

tema que interesa al entrevistador, son propias de las entrevistas abiertas.
Preguntas de contraste: estas cuestionan sobre similitudes y diferencias respecto

a tópicos.
DISEÑO DEL GRUPO DE ENFOQUE
El Grupo de Enfoque es uno de los métodos de la investigación cualitativa al que

se le considera en particular, como un método para la obtención de datos (Seggern,
Young, 2003). El Grupo de Enfoque diseñado para validar la “El Método de implantación
de 5S” en esta investigación se basó en las aportaciones de Seggern y Young (2003),
Hernández, Fernández y Baptista (2003). A continuación se desarrollan cada uno de los
aspectos que conformaron el Grupo de Enfoque de este estudio:
• Objetivo del Grupo de Enfoque: Validar la Método de implantación de las 5S.
• Agenda del Grupo de Enfoque: La agenda que siguió el investigador dentro de la sesión
se encuentra documentada en la sección de Anexos.
• Selección de participantes: Los participantes se seleccionaron buscando que cumplieran

con ciertos requisitos específicos (Ver Capítulo 4).
.
48
APÉNDICE
_________________________________________________________________________
ANÁLISIS CUALITATIVO DE LOS DATOS:
El análisis de los estudios cualitativos se deben efectuar bajo un plan general pero
su desarrollo va sufriendo modificaciones de acuerdo a sus resultados (Dey, 1993).
Los propósitos centrales del análisis cualitativo son:
• Darle orden a los datos (Patton, 1990)

• Organizar las unidades, las categorías, los temas y los patrones (Patton, 1990;
Grinnell, 1997).
• Comprender en profundidad el contexto que rodea los datos.
• Describir las experiencias de las personas estudiadas bajo su óptica, en su
lenguaje y con sus expresiones (Grinnell, 1997).
• Interpretar y evaluar unidades, categorías, temas y patrones (Patton, 1990).
• Explicar contextos, situaciones, hechos y fenómenos (Baptiste, 2001)
• Generar preguntas de investigación e hipótesis.
• Recurrir historias (Baptiste, 2001)
• Relacionar los resultados del análisis con la teoría fundamental de construir
teorías (Charmaz, 2000; Baptiste, 2001).
El enfoque cualitativo requiere definitivamente de flexibilidad. También es

necesario llevar un plan de análisis para no caer en los riesgos de conclusiones débiles y
hasta tendenciosas (Grinnell, 1977).
Al revisar diversos autores que tratan el análisis cualitativo (Baptiste, 2001; Berg,
1998; Creswell, 1998; Denzin y Lincoln, 2000, y Grinnell, 1997) así también con la
experiencia de Hernández y Fernández (2003), estos proponen la siguiente serie de
pasos o “coreografía” del proceso del análisis cualitativo.
PASOS DEL PROCESO DEL ANÁLISIS CUALITATIVO
REVISAR EL MATERIAL.
El primer paso del análisis cualitativo, independientemente del método de

recolección de datos que hayamos seleccionado, consiste en revisar que los datos hayan
sido preparados en forma adecuada para el análisis; esto es, que se encuentren
clasificados y organizados con un criterio lógico (temas, actores relevantes, etc.) además
de ser legibles, audibles o visibles y que estén completos.
ESTABLECER EL PLAN DE TRABAJO INICIAL (COREOGRAFÍA).
En el análisis cualitativo, el investigador goza de más libertad para trabajar con los
datos; pero esta forma también representa un esfuerzo sistemático que requiere reglas
49
APÉNDICE
_________________________________________________________________________
que guían las tareas analíticas y de un plan de trabajo (Grinnell, 1997), el cual llega a
sufrir alteraciones o cambios, dependiendo de la evolución que siga el mismo análisis.
El plan incluye:
a. Revisión de datos
b. Revisar bitácora elaborada durante la recolección de datos, las notas y memos de
campo.
c. Establecer un sistema de codificación de datos
d. Definir el método para analizar los datos
e. Definir los programas computacionales que se utilizarán para el análisis.
f. Organizar el equipo de investigadores que habrá de participar, así como el papel
que jugará cada uno de los miembros.
g. Establecer fechas tentativas para la realización del análisis.
CODIFICAR LOS DATOS EN UN PRIMER NIVEL O PLANO.
En la mayoría de los estudios cualitativos se codifican los datos para tener una
más completa descripción de éstos, resumirlos, eliminar información irrelevante, realizar
análisis cuantitativo y generar mayor sentido de entendimiento del material analizado.
La codificación tiene dos planos o niveles: en el primero, se codifican las unidades en
categorías; en el segundo, se comparan las categorías entre sí para agruparlas en temas
y buscar posibles vinculaciones.
CODIFICAR LOS DATOS EN UN SEGUNDO NIVEL O PLANO.
La codificación de los datos en segundo plano implica ir refinando la codificación e

involucra la interpretación del significado de las categorías obtenidas en el primer nivel
(Grinnell, 1997). Berg (1995) sugiere que el investigador genere ejemplos detallados de
las trascripciones para apoyar cada interpretación. Esto es, que ejemplifiquemos la forma
en como categorizamos.
Entonces comienza la tarea esencial de la codificación en segundo plano: identificar
diferencias y similitudes entre categorías. Una vez más, utilizamos la comparación
constante, sólo que aquí no equiparamos unidades, sino categorías.
INTERPRETAR LOS DATOS
En el análisis cualitativo resulta fundamental darle sentido a:
a) Las descripciones de cada categoría. Esto implica ofrecer una descripción

completa de cada categoría y ubicarla en el fenómeno que estudiamos. Por
ejemplo la “violencia física” por parte del esposo, ¿cómo es?, ¿cuánto dura?, ¿en
que circunstancias se manifiesta?
b) Los significados de cada categoría. Ello requiere decir analizar el significado de la
categoría para los sujetos. ¿Qué significado tiene la “violencia física” para cada
esposa que la padece, y que nos la narra en una entrevista o una sesión de
grupo (en sus propias palabras y de acuerdo con el contexto)? ¿Qué significado
50
APÉNDICE
_________________________________________________________________________
tiene para tales mujeres ver al marido en estado de ebriedad? ¿Qué significado
tiene cada palabra soez que escuchan de los labios de su cónyuge?
c) La presencia de cada categoría. La frecuencia con la que aparece en los
materiales analizados (cierto sentido cuantitativo). ¿Qué tanto es mencionada
cada categoría por los sujetos? La mayoría de los programas de análisis
cualitativo efectúa un conteo de categorías, frases y palabras; además de
expresarlo en porcentajes. Por ejemplo, es interesante conocer cuál es la palabra
con la que nombran al esposo más frecuente o se refieren a él y ¿qué significado
tienen las designaciones más comunes?
d) Las relaciones entre categorías. Encontrar vinculaciones, nexos y asociaciones
entre categorías. Algunas relaciones comunes entre categorías son: temporales,
casuales, de conjunto-subconjunto.
DESCRIBIR CONTEXTO(S), EVENTOS, SITUACIONES Y SUJETOS DE ESTUDIO;

ENCONTRAR PATRONES; EXPLICAR SUCESOS, HECHOS Y CONSTRUIR TEORÍA.
Una vez que hemos descrito las categorías y los temas, así como su frecuencia,
significado y relaciones, ayudándonos de esquemas gráficos, debemos enmarcar le
contexto, la situación o el evento en el cual ocurren.
¿Dónde suceden los hechos observados y registrados? ¿Qué características tiene el
contexto? ¿En que situaciones se relacionan las categorías?
Las descripciones de los contextos deben ser completas y profundas, además de estar
vinculadas por el investigador con las relaciones entre categorías (que podríamos
denominar variables, aunque algunos fundamentalistas cualitativos no estarían de
acuerdo).
La calidad del análisis cualitativo depende del grado en que profundicemos en

tales aspectos y los vinculemos con las categorías encontradas. En esta labor, las
observaciones, las notas de campo y la bitácora que escribimos o dictamos durante la
recolección de los datos se convierten en herramientas muy valiosas. La razón: si no
fuimos cuidadosos, perderemos mucha información, pues con el tiempo las memorias y
los recuerdos se van perdiendo.
ASEGURAR LA CONFIABILIDAD Y VALIDEZ DE LOS RESULTADOS.
Con el propósito de respaldar nuestras investigaciones, es importante asegurar la

confiabilidad y validez del estudio, en el análisis cualitativo no se utilizan coeficientes ni
pruebas. Más bien, habrá que efectuar una valoración del proceso de análisis. Debemos
evaluar si se obtuvo suficiente información de acuerdo con nuestro planteamiento del
problema. Es decir, si en la recolección de los datos (entrevistas, sesiones, documentos,
biografías, etcétera) incluimos los casos que nos interesaban y si profundizamos hasta
donde era posible. Esto último resulta subjetivo, pero mencionaremos que la profundidad
mínima en una investigación cualitativa consiste en haber realizado las descripciones
detalladas del contexto, los sujetos y el fenómeno analizado, así como descubrir los
significados de las categorías.
En segundo lugar, es recomendable llevar a cabo un ejercicio de triangulación del

análisis. Lo anterior implica que otros(as) investigadores(as) utilicen nuestras reglas para
51
APÉNDICE
_________________________________________________________________________
ver si toman las mismas decisiones (o similares) respecto de las unidades, las categorías
y los temas de análisis (Grinnell, 1997).
Un tercer elemento para asegurar confiabilidad y validez de los resultados (que no

siempre es posible aplicar), consiste en obtener retroalimentación directa de los sujetos
de la investigación (al menos una muestra de ellos), lo cual significa que confirmen o
refuten nuestras interpretaciones y ver si capturamos los significados que ellos trataban
de transmitir, así como si nuestras descripciones fueron los suficientemente completas y
profundas.
Baptiste (2001) plantea una serie de preguntas de cara al análisis cualitativo con
la finalidad de asegurar confiabilidad y validez.
a) ¿Nos familiarizamos a fondo con los datos recolectados?

b) ¿Codificamos todos los datos o sólo aquellos que nos parecieron directamente
relacionados con nuestras preguntas de investigación?
c) ¿Utilice diversas herramientas de análisis?
d) ¿Validé con otros investigadores los criterios y las reglas utilizadas para codificar?
ELEMENTOS QUE CONTIENE UN REPORTE DE INVESTIGACIÓN.
Dentro de un contexto académico, los elementos básicos de un reporte de

investigación son:
1. Portada. Incluye el título de la investigación, el nombre del autor o los

autores y su afiliación institucional, o el nombre de la organización que
patrocina el estudio, así como la fecha en que se presenta el reporte.
2. Índice del reporte. Incluye apartados y subapartados (numerados o

diferenciados por tamaño y características de tipografía)
3. Resumen. Que constituye brevemente el contenido esencial del reporte de

investigación, y usualmente incluye el planteamiento del problema, el
método, los resultados más importantes y las principales conclusiones.
Debe ser comprensible, sencillo, informativo, preciso, completo, conciso y
específico (American Psychological Association, 2001). En tesis
recomendamos que no excedan las 320 palabras (El estándar es 300).
4. Introducción. Incluye los antecedentes (brevemente tratados de manera

concreta y específica), el planteamiento del problema (objetivos y
preguntas de investigación, así como la justificación del estudio), el
contexto de la investigación (cómo y dónde se realizó), las variables y los
términos de la investigación y sus definiciones, lo mismo que las
limitaciones de esta.
5. Marco teórico (Marco de referencia o revisión de literatura). En el que se

desarrollan los estudios así como las investigaciones y antecedentes y las
teorías a manejar.
52
APÉNDICE
_________________________________________________________________________
6. Método. Esta parte del reporte describe cómo fue llevada a cabo la
investigación.
7. Resultados. Éstos son producto del análisis de los datos de nuestro

estudio cualitativo.
8. Conclusiones, recomendaciones e implicaciones (o discusión). En

esta parte se derivan las conclusiones, se hacen recomendaciones para
otras investigaciones, se analizan las implicaciones y se establece cómo
se respondieron las preguntas de investigación, así como si se cumplieron
o no los objetivos.
9. Bibliografía. Son las referencias utilizadas por el investigador para

elaborar el marco teórico u otros propósitos; se incluyen al final del reporte
y son ordenadas alfabéticamente. Cuando un mismo autor aparezca dos
veces debemos organizar las referencias que lo contienen de la más
antigua a la más reciente.
10. Apéndices. Resultan útiles para describir con mayor profundidad ciertos
materiales, sin distraer la lectura del texto principal del reporte, o evitar que
dichos materiales rompan con el formato del reporte.
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Tesis 5 S

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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

MÉTODO PROPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN EXITOSA DE LAS 5S

PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO

ING. JUAN CARLOS LUCIO MENDOZA

MONTERREY, N.L. MAYO DEL 2006

DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

Los miembros del comité de tesis recomendamos que el presente proyecto de

Maestro en Ciencias con Especialidad en Sistemas de Calidad y

M.A. Ángel Manuel Vélez Chong

M.C. Héctor Ochoa Grimaldo M.A. José Fausto Brondo Menchaca

Federico Viramontes Brown, Ph. D.

2.10.3.2 Construya la Infraestructura ...................................................................... 21

Gracias Dios siempre.

A mis hermanos en Cristo de la Iglesia Bautista Genesaret.

A mi asesor Ángel Vélez, que con su experiencia contribuyó notablemente en el desarrollo

A Rosy Adame, por su apoyo particular.

Para la calidad, la definición de objetivos y el uso de ciertos métodos para el

En la revisión de literatura referente a este tema no se ha encontrado un estudio con

En el capítulo 1 se estará presentando los planteamientos generales

En el capítulo 2 se darán a conocer los temas referentes al objeto de nuestro

El capítulo 3 está dedicado a la metodología que servirá para la realización del

El capítulo 4 presenta la propuesta del plan de implantación que el investigador

El capitulo 5 muestra el análisis de los datos obtenidos gracias a las entrevistas

El capítulo 6 presentará una serie de recomendaciones y posibles alternativas de

CAPÍTULO 1. PLANTEAMIENTOS GENERALES

Cuando hablamos en términos de calidad o metodologías que nos ayudan a tener

Los elementos fundamentales del sistema de Deming se pueden sintetizar en los

La implantación de un sistema de calidad requiere de una serie de herramientas que

las 5S. Su nombre es japonés y su significado radica en 5 aspectos fundamentales como lo

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1.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

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El cambio es un fenómeno social que ocurre en diversos contextos, con diferentes

inherente a la sociedad y al hombre desde el mismo inicio de su existencia y aunque su

El cambio de uno de esos componentes siempre afectará a los demás.

Lo que actualmente hemos encontrado en las organizaciones que se rigen por

1.3 OBJETIVO GENERAL

• Conocer las experiencias de la implementación de las 5S en algunas organizaciones

1.4 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

¿Qué factores son determinantes para el éxito en la implementación de esta metodología?

1.5 ALCANCE Y LIMITACIONES

Este estudio está dirigido únicamente a ciertas organizaciones de la localidad que

La recolección de datos será extraída de una población comprendida por las

Con la elaboración de este estudio se mostrará si las etapas consideradas en el plan

Esto será de beneficio para las organizaciones que procuran el implementar un

forma que en las experiencias anteriormente mencionadas no se puede llegar a una

Una de las consideraciones importantes que también se buscará demostrar, es el

CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO

La técnica se ha llevado a la práctica en Japón desde hace ya mucho tiempo. La

2.3 EL SIGNIFICADO DE CADA UNA DE LAS 5S.

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