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EMPRENDIMIENTOSUNIVERSITARIOS Lectura1
EMPRENDIMIENTOSUNIVERSITARIOS Lectura1
Modelo de
Negocios
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1 Definiciones
estratégicas
1.1 Emprendedor
Esta es una era marcada por los emprendedores: sus historias de vida son
publicadas en libros, ocupan espacio en los medios masivos de
comunicación y hasta son tema central de películas. Un ejemplo de esto es
la película sobre la vida del emprendedor Steve Jobs (fundador de Apple y
Pixar, creador de productos tecnológicos como el iPod, iPhone e iPad) y la
película Red Social, sobre la creación de Facebook.
Esta materia tiene como objetivo que los alumnos se apropien de estos
conocimientos y desarrollen las habilidades que le permitirán
conceptualizar sus propios emprendimientos mediante la definición de un
modelo de negocio. También el alumno podrá, luego de transitar este
trayecto pedagógico, aplicar estas competencias para potenciar
organizaciones y proyectos existentes de todo tipo.
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Un punto de partida es entender a qué nos referimos cuando hablamos de
emprendedores. Hay muchas definiciones: en un sentido amplio,
cualquiera que lidere un proyecto es calificado como emprendedor por
tener, lo que se podría llamar, una actitud emprendedora. Para Andy
Freire, cuando alguien detecta una oportunidad de negocios y genera un
emprendimiento para aprovecharla, es un emprendedor (Freire, 2004).
Desde esta Cátedra, entendemos que un emprendedor es una persona o
grupo de personas que, basada en principios y valores, se pone en acción
proactivamente ante un problema que la inquieta, dedicándose con
entusiasmo contagioso a crear soluciones innovadoras que impactan
positivamente en su comunidad.
Principios y valores.
Acción.
Proactividad.
Problema (o necesidad).
Dedicación.
Entusiasmo contagioso.
Creación de soluciones.
Innovación.
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Existe mucha bibliografía especializada tanto en estudiar el fenómeno de
creación de empresas, como en relación con cómo administrar grandes
empresas.
Así en los últimos años, han proliferado textos referidos a cómo comenzar
un negocio desde cero, recogiendo experiencias de emprendedores que
han podido conceptualizar herramientas y métodos para generar un nuevo
emprendimiento. Aunque estos métodos y herramientas no nos garantizan
el éxito de un emprendimiento, sí permiten disminuir el riesgo, validar una
idea de negocio, contrastarla con la realidad y, sobre todo, aprender a
cambiar a tiempo para avanzar.
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1.2 Idea, oportunidad, negocio
En mi experiencia personal, me ha tocado conocer, entrevistar y evaluar a
miles de emprendedores y emprendimientos de todo tipo, y también
realizar algunos emprendimientos. La gran mayoría de los que estaban
comenzando, empezaban con una idea, convencidos de que eso era un
negocio y de que a partir de allí iniciarían un camino largo de prueba y
error, a ciegas, sin comprender cómo generarían valor, cómo iban a hacerlo
llegar a sus clientes, ni cómo capturarían ese valor.
Nuevas ideas: Un camino es pensar una idea desde cero. Hay técnicas que
nos permiten desarrollar nuestra creatividad para generar nuevas ideas de
negocios. Pero eso no nos garantiza que sean una oportunidad.
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Cambios en las leyes o normativas: por ejemplo, una ley que avala los
casamientos de personas del mismo sexo es una fuente de oportunidades
de negocios. Otro ejemplo sería imaginar qué sucedería si cualquier
persona legalmente hacer transporte de personas en auto, como hacen
taxis y remises; esto cambiaría para siempre un negocio que se mantiene
inmutable desde hace décadas.
Crisis: Cada crisis es una fuente de oportunidad. Por ejemplo: es usual que
al comienzo de una crisis económica, las segundas marcas o marcas blancas
aumenten sus ventas, ya que la gente prefiere gastar menos dinero,
aunque tenga que comprar productos de marcas desconocidas.
Aunque muchos negocios han nacido de esa manera, con el tiempo han
tenido que construir diferencias competitivas, ya que es común que surjan
varios negocios similares en el mismo mercado. Además, también tienen la
amenaza de que el negocio original avance sobre esos mercados antes
desatendidos.
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Estos son algunos caminos para encontrar una oportunidad de negocios.
Transitar el camino desde la idea hasta la oportunidad implica pasar la
primera por ciertos tamices.
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Barreras de entrada: es importante diseñar y entender cuáles serán las
barreras que impedirán que otros competidores o futuros competidores
hagan exactamente lo mismo que mi empresa, en el mismo mercado. ¿Voy
a ser el primero? ¿Tengo contratos de exclusividad con mis proveedores?
¿Y con el canal de distribución? ¿Mis productos/servicios tienen una
calidad inigualable y esto es percibido y valorado por el cliente? ¿Tengo
patentes que hacen imposible a otros hacer/producir lo mismo, o de la
misma manera? ¿La marca que he construido, les da seguridad a los
clientes o usuarios? ¿Estoy innovando continuamente para lanzar nuevos y
mejores productos antes que la competencia? ¿Tengo una capacidad para
seleccionar y capacitar recursos humanos que me hace brindar mejores
servicios que mis competidores? Estas son algunas preguntas para pensar
las barreras de entrada de mi negocio. Es difícil poder implementarlas
todas desde el comienzo, pero es importante que las vaya delineando a la
par del negocio.
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agrega valor y trasciende a futuras generaciones” (Savant, 2014,
recuperado de http://goo.gl/Ew42m3).
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2 Modelado de
Negocios
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experiencia personal, lo he aplicado para analizar y modelar negocios que
van desde una empresa de negocios en Internet, una empresa agro-
comercial, hasta una organización civil sin fines de lucro.
Por eso, el día de mañana, cuando seas profesional, más allá de qué
decidas emprender, las competencias que adquirirás en esta materia te
servirán para generar nuevos negocios, para analizar emprendimientos
existentes de todo tipo y para intervenir innovando en distintos tipos de
organizaciones. Hasta se podría pensar en realizar un canvas del modelo de
negocios de lo que tú ofreces como profesional al mercado laboral.
Este modelo presenta nueve bloques para entender cuál es la lógica con la
que una organización va a generar ingresos. Estos bloques cubren cuatro
áreas principales de los negocios: clientes/consumidores, oferta,
infraestructura y viabilidad financiera.
Segmentos de clientes/consumidores
Propuesta de Valor
Canales
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Relación con el cliente
Fuentes de ingresos
Recursos clave
Actividades clave
Alianzas/asociaciones clave
Estructura de costos
Figura 1
Los 9 bloques del modelo de negocios
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2.2 Segmentos de mercado
Por segmentos de mercado se entiende: aquellos grupos de personas que
comparten ciertos atributos que permiten agruparlos. Pueden ser
características demográficas (sexo, edad, lugar de residencia), nivel de
ingresos, nivel de estudios alcanzados, comportamientos, gustos y
necesidades compartidas, etc.
Figura 2
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segmento de empresas relacionadas con la salud como clientes, que
necesitan desechar de manera especial los residuos patógenos.
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específico. En este caso la Propuesta de Valor, los Canales y las Relaciones
con el Cliente se diseñan específicamente para este cliente. Es usual, en la
relación proveedor-comprador, que una empresa provea productos que
sean insumos para sus clientes. Es muy común, también, que las grandes
empresas multinacionales ejecuten planes para desarrollar proveedores
locales para que estos les suministren insumos para sus negocios locales;
por ejemplo: una empresa de comida rápida debe tener en cada país
proveedores de carne, pan y verduras. Este tipo de relaciones puede
desarrollar, como consecuencia, empresas que son mono-clientes: aquellas
que están dedicadas exclusivamente a proveer uno o más productos a un
solo cliente. Aunque esto pueda ser una oportunidad para crear un
emprendimiento, es recomendable, la mayoría de las veces, que pueda
servir a distintos grupos de clientes.
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de clientes a través de un sitio en internet. Un ejemplo del mundo offline
puede ser un centro comercial que alquila locales a comercios y brinda
servicios para atraer al centro comercial clientes que compren en esos
comercios.
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valor está relacionada con los clientes a través de los canales y el vínculo
que se establece con ellos.
Dicho esto, cabe aclarar que es un error común afirmar que solamente por
crear algo novedoso va a ser consumido, demandado.
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empresas de correo; hace un buen tiempo empezaron a ofrecer entregas
cada vez más rápidas (72 horas, 48 horas, 24 horas). Lo que sucede con
estas mejoras incrementales es que tarde o temprano se encuentran con
un límite. Siguiendo el ejemplo indicado, Amazon.com ha anunciado un
proyecto por el que promete entregar, en el futuro, los pedidos de libros y
otros productos en menos de una hora mediante drones (algo así como
pequeños helicópteros no tripulados que, programados con ciertas
coordenadas, llevarán por aire el pedido hasta el lugar indicado). Cuando
Amazon.com logre que el proyecto funcione -y sea aprobado por las
autoridades de Seguridad Nacional-, en principio ya no se podrá mejorar el
servicio de entrega en relación con el atributo de velocidad de entrega (a
menos que se desarrollen tecnologías para la teletransportación de la
materia).
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clientes de una empresa de telefonía, por ejemplo, implica realizar ciertas
inversiones y tener ciertas competencias que no son propias de una
empresa de telefonía, por lo que hacerlo podría implicarle puede perder el
foco de su negocio.
Diseño: Hay empresas como Apple que destacan el diseño como una parte
central de su propuesta de valor. De todas formas, es importante entender
que, en casos como este, hay que probar que lo que se caracteriza como un
valor sea realmente percibido por el cliente como tal. Es usual que la
propuesta de valor se enfoque en el diseño, por ejemplo, en el rubro de
artículos de grifería.
Marca/status: Resulta habitual que las personas atribuyan valor a usar una
marca en particular, ya que esta marca está relacionada con ciertos
atributos que los consumidores quieren hacer propios. La relación es
compleja, ya que no siempre los atributos con los que se relaciona son
aceptados socialmente. Por ejemplo, se puede promover, por medio de
anuncios publicitarios, una determinada marca de autos como relativa a
personas modernas, pero no necesariamente el consumidor va a aceptar
esa relación entre marca/atributo.
Precio: usar el precio como propuesta de valor puede ser muy útil frente a
segmentos de clientes sensibles al costo de los productos o servicios. De
todas formas, implica un riesgo, ya que puede llegar a una escalada
descendente de precios tal que termine poniendo en peligro al sector. Por
ejemplo, si la industria de servicios de emergencias médicas propone
precios cada vez más baratos para aquellos que quieran asociarse a la
cobertura, como estrategia de captación, corre el riesgo de que todos sus
afiliados elijan dicha opción hasta que llegue un momento que el negocio
no sea ya rentable para nadie. Además, una vez que se bajaron los precios
es muy difícil subirlos (al menos en países con una inflación moderada).
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automatización encierra una reducción de gastos: en la industria
automotriz se usan robots que permiten realizar una tarea específica de
manera repetitiva en una línea de montaje; un servicio de atención
automática al cliente a través de canales digitales permite a una empresa
ahorrar hasta un 30% su gasto en agentes de atención telefónica.
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2.4 Canales
Figura 4
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da porque son los canales de distribución y de promoción de los principales
puntos de contacto entre el emprendimiento y el cliente.
Ventas por internet: hoy podemos comprar casi cualquier cosa a través de
páginas web. Es importante entender que cuando hablamos de la web
como canal de venta directo, tiene que ser la web de quién genera la
propuesta de valor. Si es a través de una plataforma de comercio
electrónico como MercadoLibre o Netshoes, es un canal indirecto.
Hablamos de quién genera la propuesta de valor y no de quién fabrica,
porque en muchos casos poco importa qué empresa efectivamente fabrica;
lo relevante es quién define la propuesta de valor, la comercializa para un
segmento de clientes, le imprime un cierto estándar de calidad, un diseño,
etc. Por ejemplo, la industria textil: es muy probable que una empresa que
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confecciona prendas, haga ropa para varias marcas distintas, incluso
competidoras, porque en este caso no es relevante el fabricante sino la
empresa que define el modelo de negocio.
Tiendas o comercios propios: una forma de llegar a los clientes puede ser a
través de comercios propios. Por ejemplo Sony y Apple tienen tiendas
propias donde venden exclusivamente sus productos. Este esquema, por
lo general, permite tener más control del negocio y de la experiencia que
tiene el cliente cuando compra un producto; pero requiere alta inversión
en alquileres, montaje de locales, personal y servicios, entre otros.
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También mediante publicidad en buscadores (Google, Yahoo, Bing),
redes sociales (Facebook, Twitter, Instagram), mails (Gmail,
Hotmail, entre otros). Incluso a través de campañas de prensa,
relaciones públicas, apoyo de eventos y conferencias.
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Cuando se desarrolla un negocio, se propone un tipo de relación con los
clientes, ya sea de manera consciente o inconscientemente. Esta relación
configura buena parte de la experiencia que el cliente tendrá con la
propuesta de valor. Por ello, se debe tomar este elemento como parte de
las definiciones del modelo de negocios.
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Asistencia personalizada dedicada: es muy común en los negocios B to B -
por Business to Business (que en español quiere decir de empresa a
empresa), y en los negocios B to C -por Business to Consumer (de empresa
a consumidor), que implican una gran rentabilidad por consumidor. Por
ejemplo, aquellas personas que tienen un gran patrimonio y realizan
inversiones con un agente de bolsa o un banco.
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relacionadas con ese producto; esto es muy común, por ejemplo, con
programas de diseño o lenguajes de programación. Luego, los que
participan de esas comunidades pueden tomar roles activos en la
moderación de esos espacios – cuando son virtuales- o en la organización
de actividades como charlas, conferencias y demás.
Si planeas usar este tipo de relación, debes ser muy cuidadoso de ser
transparente con los consumidores, aclararles cuáles son las condiciones
para participar como co-creadores, qué tendrán que hacer y qué recibirán
a cambio.
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2.6 Fuentes de ingresos
Figura 6
En el caso de las empresas, los ingresos deben ser mayores que los costos
para generar ganancias, pero en otros proyectos sin fines de lucro esto no
es necesario.
27
El autor indica que se pueden encontrar distintas formas de generar
ingresos:
Fee por uso: o cuota por uso. Cuanto más usa el cliente un determinado
servicio, más paga. Por ejemplo: un taxi cobra por metro recorrido y
tiempo en que se utiliza el servicio; hay programas online que cobran por la
cantidad de tiempo en que se usa; hay estudios de abogados que cobran la
hora de asesoramiento legal prestado.
28
productos de merchandising (como puede ser un vaso con la figura de un
programa de televisión o películas).
29
Fuente: “Business Model Generation” – Alexander Osterwalder & Yves Pigneur. P. 28.
Los recursos clave son los activos que una empresa utiliza para poder
generar y vender su propuesta de valor. Son necesarios para producir, para
llegar a los clientes, para generar con ellos una relación y para generar
ingresos.
Cada negocio tiene un mix de recursos que debe adquirir para poder
generar su propuesta de valor.
Los recursos clave son los activos que una empresa utiliza para
poder generar su propuesta de valor.
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¿Qué recursos necesita mi emprendimiento?
¿Están disponibles en los mercados en que voy a
establecerme?
¿Puedo seguir consiguiendo esos recursos en el
tiempo, si mi emprendimiento crece?
¿A qué precio? ¿Cómo impacta en mi estructura de
costos?
Si no, ¿se pueden importar? ¿A qué precio?
¿Cuánto pagan mis competidores por esos
recursos?
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cómo a las industrias se les hizo difícil encontrar personal capacitado para
contratar.
Financieros: Si, por ejemplo, los recursos físicos son un auto; los humanos,
el piloto; los intelectuales, el mapa a seguir; entonces, los recursos
financieros son el combustible para que el emprendimiento arranque y
avance. Muchas veces, se puede quemar más combustible para acelerar
más, y a veces esa velocidad puede resultar en colisión. Analogías aparte,
todos los emprendimientos necesitan recursos financieros para nacer y a
veces, para crecer. Hay casos de negocios que necesitan acceder a mucho
dinero en los primeros años para crecer; incluso, hay negocios que pasan
años sin generar una factura, por ejemplo: negocios de biotecnología, que
necesitan invertir años en investigación y desarrollo antes de llegar a un
producto. Otro ejemplo es el de los negocios relacionados con internet
que, por los márgenes pequeños de ganancia por usuario y el volumen de
la inversión necesaria, necesitan adquirir muchísimos usuarios antes de
llegar a punto de equilibrio.
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2.8 Actividades clave
Figura 8
Las actividades clave ponen en movimiento los recursos clave para poder
generar y entregar la propuesta de valor a los clientes y generar una
relación con ellos. Estás actividades permiten generar ingresos y son,
naturalmente, generadoras de costos para nuestro emprendimiento.
Las actividades clave son las tareas más importantes que debe
llevar a cabo una organización para cumplir su misión.
Producción: las principales actividades de una fábrica tienen que ver con lo
que se llama por lo general producción y operaciones. Hay actividades
como: compras, aprovisionamiento, diseño, fabricación, testeo, control de
calidad, venta, publicidad, reparto, entre muchas otras.
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Muchas veces, hay que saber elegir en qué actividades hacer foco; no
necesariamente nuestra empresa tiene que producir todo lo que vende.
Cada vez más las empresas se concentran en lo que saben hacer mejor,
dejando el resto de las actividades en manos de terceros. Por ejemplo, la
mayoría de los emprendimientos de indumentaria, tecnología y joyas se
dedica al diseño de los productos y confía la producción en terceros,
especialistas en la fabricación. Estas empresas que diseñan (por ejemplo,
de celulares, bijouterie o zapatillas) aparte de dicha tarea, se encargan de
promocionar los productos, de venderlos, de brindar el servicio pos venta,
de hacer el control de calidad, etc., pero la confección de los productos
está a cargo de terceros que pueden hacerlo mejor y más barato.
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2.9 Asociaciones clave
Figura 9
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solamente a las divisiones inferiores de Voleyball, mientras que otro
sólo a la primera división. Al ser un requerimiento de la Asociación
que, para jugar campeonatos, se presenten equipos de todas las
divisiones (menores, cadetes, reserva, primera), los dos clubes
hacen una alianza y pueden jugar los torneos sin problemas.
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En el libro Generación de Modelos de Negocios (Osterwalder y Pigner,
2011), los autores nos proponen distintas motivaciones para generar las
alianzas:
Es una práctica habitual, por ejemplo, que varias empresas del mismo
sector compren juntos los insumos para así conseguir mejores precios o
condiciones de venta: no es lo mismo que una ferretería haga un pedido de
herramientas para un período de tiempo, que -para el mismo período- lo
hagan 30 ferreterías; esto les dará la posibilidad de conseguir un mejor
precio, mejores condiciones de pago, mejor atención por parte del
proveedor, condiciones especiales para el cambio y reposición de
mercadería, entre otros.
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2.10 Estructura de costos
Figura 10
Una vez que se definen los Recursos Clave, las Actividades Clave y las
Fuente: “Business Model Generation”
Alianzas Clave, se – pueden
Alexander Osterwalder
estimar los & Yves Pigneur.del
costos P. 28.
emprendimiento
(Osterwalder, 2011).
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clientes la ventaja de ser la opción más barata (o una de las más baratas).
Algunas cadenas de grandes supermercados mayoristas son un ejemplo de
modelos de negocios basados en esta estructura de costos: son mayoristas,
pero en realidad no es necesario tener un negocio para comprar allí, sino
que los productos se venden en paquete cerrado con muchas unidades, en
depósitos con grandes escaparates, sin decoración o demasiadas
comodidades, con poco personal para asistir al comprador, etc.
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2.11 El Lienzo de Modelo de Negocios
Estos 9 bloques de Osterwalder y Pigneur que he presentado se integran
en el “Lienzo de Modelo de Negocios” o Canvas.
Figura 11
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Referencias
Bibliografía Obligatoria:
Ries, E. (2013). El método Lean Startup: Cómo crear empresas de éxito utilizando
la innovación continua. Barcelona, España: Deusto.
Bibliografía Complementaria:
www.21.edu.ar
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