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Sistemas de Gestio Ün de Calidad
Sistemas de Gestio Ün de Calidad
BIENVENIDA
último tema, se hará énfasis en la medición de la calidad
y la mejora del sistema de gestión. Esta asignatura
E INTRODUCCIÓN
contribuye de manera significativa al desarrollo del perfil
profesional del estudiante, ampliando su nivel de
conocimientos y desarrollando habilidades, destrezas y
General a la Unidad: talentos relacionados con la gestión de la calidad.
BIENVENIDO
A LA UNIDAD 1
El movimiento por
la gestión de la calidad
COMPETENCIAS
1 2 3
EL MOVIMIENTO POR SISTEMAS Y MODELOS MEDICIÓN, ANÁLISIS
LA CALIDAD DE CALIDAD Y EVALUACIÓN
DE LOS MODELOS DE
GESTIÓN
1.1. Precursores y 2.1. Los cuatro
1
filosofías de la pilares de la Calidad
3.1. Proceso de
calidad. Total.
seguimiento y
1.2. Evolución del 2.2. Sistemas de
medición de la
concepto de calidad calidad.
calidad.
1.3. La calidad 2.3. ¿Qué es un
3.2. Madurez del
como estrategia modelo de gestión
sistema de gestión
competitiva. de la calidad?
de calidad.
1.4. Conceptos 2.4. Modelos y
3.3. Evaluación del
relacionados con la premios a la
desempeño.
calidad. calidad.
3.4. Relación entre
1.5. La organización
calidad y la mejora
moderna, cultura
contínua como
organizacional, y
resultado de la
gestión de la
evaluación.
calidad.
PROBLEMATIZACIÓN
Unidad 1
1.1. LA CALIDAD
PRECURSORES Y FILOSOFÍAS
DEMING
permitirán alcanzar dichas metas.
Figura 1. Los cuatro pasos del ciclo Deming.Fuente: (Arveson, 1998), (Rincón, 2012).
LOS
14 PRINCIPIOS
DE
DEMING
Crear constancia en los propósitos.
Los catorce puntos que plantea la filosofía del doctor Deming
son los siguientes:
Fredrick Taylor parte del hecho que es necesario racionalizar el trabajo, estandarizar los procesos e, inclusive, los movimientos de los obreros. Esto
llevaba, según él, al desarrollo científico de habilidades y destrezas en los colaboradores, así como la cooperación en el trabajo de diversos colabora-
dores, complementándose entre sí. (Penacho, 2000) Esto da pié para la aparición de la estandarización y especialización en el trabajo. Sin embargo,
CONTROL requiere una gran capacidad de supervisión en los procesos para mantener la homogeneidad y rendimiento del producto entregado al cliente. La
DE LA CALIDAD función de calidad se asemejaba más a una acción de inspección (Tarí Guilló, 2000, pp. 16–17). Que requiere estándares de medida que faciliten la
verificación, así como herramientas y métodos estadísticos que permitan monitorizar el avance y reducción de inconvenientes de calidad. Se crean
departamentos de manufactura e ingeniería, con un marcado énfasis en inspección de producto terminado y, posteriormente, control de la calidad
(Gutiérrez Pulido, 2010, p. 11).
Posteriormente, hacia los años 50 aparece un enfoque de prevención de errores desde el origen (Renau Piqueras, 2008). Se caracteriza por estable-
cer una necesidad de coordinación de las diferentes áreas y procesos, a fin de garantizar el cumplimiento de los estándares de la calidad. Aparecen
ASEGURAMIENTO los diferentes programas y sistemas informáticos empresariales, como herramientas que aportan al manejo de datos e información, y apoyando el
DE LA CALIDAD hallazgo de novedades y la prevención de errores. El papel de la alta dirección es marginal en el sentido que solo se involucra en el diseño, planea-
ción y ejecución de políticas de calidad. (Gutiérrez Pulido, 2010, p. 11).
Nace otra línea de pensamiento sobre la calidad, que la abordaba no como un problema de medición y seguimiento sino como una filosofía de
“hacer las cosas bien a la primera”. Fue desarrollada por los Japoneses y, paradójicamente, liderada por un Estadounidense: W. Edwards Deming. La
preocupación principal de la Administración de la Calidad Total o TQM (Total Quality Management) era crear un impacto estratégico que impulsara
las empresas japonesas y su calidad, viendo la misma como una ventaja competitiva frente a su competencia mundial. Hace énfasis en las
CALIDAD TOTAL necesidades del cliente y del mercado como requerimientos de cumplimiento del producto, aplicando elementos como “Planeación estratégica,
establecimiento de metas y movilización de la organización para lograr mejora continua” (Gutiérrez Pulido, 2010, p. 11). En cuanto al papel de los
encargados de la Calidad, se enfocaron en un papel estratégico y de capacitación: “Establecimiento de metas, educación y entrenamiento, asesoría
a otros departamentos y diseño de programas”, e involucrando en el proceso a todos los miembros de la organización (Gutiérrez Pulido,
2010, p. 11).
Hacia los años 80, el avance japonés en la calidad se tornó preocupante para los empresarios y el gobierno estadounidense. De manera paralela y
debido a la saturación de algunos mercados con productos de diferentes procedencias, se empezó a notar que el consumidor dejaba de considerar
a la calidad como un factor diferenciador.La calidad empezó a ser un requisito desde el origen, que facilitara la competitividad del producto y de la
MEJORAMIENTO empresa, generando una permanente necesidad y actitud por mantenerla y mejorar los procesos, así como de entregar valores diferenciales que
(MEJORA cubran y superen las necesidades del cliente. La calidad pasa a ser una clara ventaja competitiva unida a otras más (calidad, precio, servicio, y más
CONTINUA) adelante la información, entre otros), conformando un paquete que permite a la empresa mantenerse en el negocio. El énfasis de esta mejora se
centra en el enfoque en el cliente y en el mercado, la reducción de defectos a partir del manejo de conceptos matemáticos (Seis Sigma) y la
reducción permanente de los ciclos permanentes de fabricación, distribución y/o venta.
Figura 3. principales etapas en la evolución del concepto de Calidad. Fuentes:(Gutiérrez Pulido, 2010, p. 11; Tarí Guilló, 2000, pp. 16–17; Penacho, 2000).
1.3. COMPETITIVA
LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA
La calidad debe asumirse como un modo de vida dentro de la Deben implementarse técnicas y herramientas que
organización. De la misma forma, la gerencia debe apropiar una cultura permitan un correcto manejo del proceso de calidad,
de la calidad que vincule a la estrategia organizacional la política de y desarrollar características tácitas e
calidad de la organización, dando relevancia al manejo de los costos, la imperfectamente imitables, necesarias para su
obtención de utilidades vía efectividad en los procesos, un compromiso ejecución: cultura de calidad receptiva al cambio,
permanente del equipo gerencial en el mejoramiento continuo, la participación y formación de los trabajadores,
estrategia y la calidad ((Besterfield, 2009) p. 29). motivación para mejorar, compromiso de la
dirección, relaciones de confianza entre trabajadores
Para que sea una ventaja competitiva, es necesario que a partir de la y directivos ((Tarí Guilló, 2000), p.p. 207, 208).
misma el cliente y/o consumidor final, y hasta sus propios
competidores, identifiquen a la empresa como una organización de La empresa puede competir en ocho dimensiones de
calidad. Emplear un enfoque de dirección de la calidad permite tener la calidad, que le permitan acceder a esta ventaja
un mejor control de los aspectos organizacionales de apropiación de la competitiva (Garvin, 1987)(Tarí Guilló, 2000):
calidad, así como de la elaboración de bienes o servicios de calidad
superior.
Conformidad Durabiliad
Fiabilidad Servicio
Peculiaridades Estética
Figura 4. Ocho dimensiones de la calidad. Fuente: (Garvin, 1987, citado por Tari Guilló, 2000, p. 209 - 211).
Por otro lado, la planeación estratégica de la calidad se puede desarrollar
asumiendo que la calidad y la satisfacción del cliente son el centro del futuro de
la organización, y es el elemento que une a los vinculados estratégicos de la
organización. Teniendo esto presente, se presentan siete pasos que pueden
apoyar este objetivo:
Figura 5. Siete pasos hacia la planeación estratégica. Fuente: (Besterfield, 2009, p. 35).
1.4. CON LA CALIDAD
CONCEPTOS RELACIONADOS
Gestión por procesos: parte del hecho que los procesos evidencian el Sin embargo, “no se elimina la estructura de
valor agregado que es entregado al cliente, por medio del producto y departamentos de la organización pero se concentra
sus atributos. Es una forma de gestión en la cual se traslada el la atención en el resultado de cada proceso y en la
desarrollo de las actividades de una conceptualización funcional y manera en que éstos aportan valor al cliente”
departamental, a una relacionada con el aporte que hace cada cargo (Asociación Española para la Calidad AEC, n.d.).
departamento al desarrollo de los procesos en la empresa. Se
caracteriza por atravesar uno o varios límites departamentales o
funcionales, requiere del apoyo de diversos miembros de la
organización a diferentes niveles, tiene como base los diferentes
procesos de la organización, los cuales deben ser claros para los
miembros de la organización (excelencia-empresarial.com, n.d.).
Gestión de riesgos: la gestión del riesgo se puede definir como aquellas “Actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organización con respecto al riesgo” (Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC), 2011, p. 4). Es decir, todas
las acciones dirigidas a evitar, restringir, limitar o mitigar las afectaciones relacionadas o conexas de forma directa o indirecta, por
la ocurrencia de un evento controlado o no controlado. La planeación estratégica en general, y los planes y programas de calidad y
de gestión del riesgo entre otros en específico, contemplan los factores que constituyen amenaza para la organización en todos sus
procesos y a todos los niveles. A través de los mismos, se puede contemplar las posibles afectaciones que implican, como se
constituyen una amenaza para la gestión así como la forma de anticiparlos y/o controlarlos.
Las organizaciones dependen de sus Los líderes establecen la unidad de El personal, a todos los niveles, es la esencia
clientes y por lo tanto deberían comprender propósito y la orientación de la de una organización y su total compromiso
las necesidades actuales y futuras de los organización. Ellos deberían crear y posibilita que sus habilidades sean usadas
clientes, satisfacer los requisitos de los mantener un ambiente interno, en el cual el para el beneficio de la organización.
clientes y esforzarse en exceder las personal pueda llegar a involucrarse
expectativas de los clientes. totalmente en el logro de los objetivos de la
organización.
Ilustración 3. Los principios básicos de la gestión de la calidad. Fuente: (Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC),
2015; International Organization for Standardization - ISO, 2015; Qualired, 2015).
Cuando se genera la cultura de calidad, es necesario llevar a cada uno de los clientes hacia la comprensión de los beneficios, y a
entender que la rentabilidad favorece a todos. Es importante extender la idea que la calidad “se hace” a través del proceso
productivo y, en general, en todos los procesos de la empresa. Esto permite que el colaborador se responsabilice del trabajo que
ejecuta en su puesto de trabajo, y que el mismo sea conforme para que se dé continuidad en la línea de producción. Esto lleva a
un autocontrol del proceso por parte de los operarios y, consecuentemente, el despliegue de la función de control de calidad entre
todo el personal de la organización, respectivamente. Sin embargo, el concepto de autocontrol de la calidad solo se puede
entender por completo dentro de un sistema de gestión de la calidad total, que ordene, oriente, regule y corrija las no
conformidades en el sitio donde ocurrieron, y se preocupe de su mejora continua (Pérez Fernandez de Velasco, 2004), p. 16.
La gestión de la calidad total (TQM), se caracteriza por hacer una gestión óptima de los recursos de la organización. Esto implica que
todos deben estar implicados y comprometidos con el desarrollo de la calidad y de los objetivos de la organización. Los siguientes son
los cuatro criterios base de la gestión de la calidad total, que dan la pauta para el desarrollo de los modelos de gestión de la calidad:
De forma que toda la actividad de la organización Que asegure realizar los procesos con el mínimo de
implicada, esté orientada a satisfacer al actividades y consumo de recursos en general, con
destinatario del producto o servicio. lo cual el coste y el tiempo de entrega también
serán mínimos.
Figura 7. Fuente: Los cuatro pilares de la calidad total. Fuente: (Cuatrecasas, 2000).
SISTEMA DE CALIDAD
Existen diferentes definiciones para lo que se puede denominar como Sistemas de gestión de la calidad. Sin embargo, para fijar una
posición clara, se tomará la definición de (Camisón, Cruz, & González, 2006, p. 211) quienes lo describen como Enfoque de Gestión
de la Calidad, y lo definen como un “sistema que relaciona un conjunto de variables relevantes para la puesta en práctica de una
serie de principios, prácticas y técnicas para la mejora de la calidad”. Esto implica que cualquier enfoque contiene al menos tres
dimensiones, a saber:
No existe una sola forma o metodología sobre cómo entre muchos otros específicos o particulares. A continuación
implementar un modelo de gestión de la calidad. En general, se se mencionará una serie de pasos para la implementación de
puede optar a cada modelo de gestión de la calidad nacional e un sistema de gestión de la calidad, los cuales pueden
internacional y/o los mismos sistemas reconocidos desglosarse en muchos más pasos o simplificarse
internacionalmente como ISO 9000, QS 9000 y AS9100(C), dependiendo de la empresa y casi que del autor consultado, y
que los mismos pueden encontrarse de diversas formas en
cada uno de los modelos y/o sistemas integrados.
1
Paso 1: decisión y compromiso de la alta dirección para
implementar el SGC. Debe existir un compromiso claro y Nombramiento del Líder o Coordinador del SGC:
contundente de la alta dirección, para la implementación Dentro de los pasos anteriores, debe nombrarse un
del SGC. Esto no solo implica las políticas y el presupuesto responsable o líder del proceso, quien se encargará
necesario, debe comprender también una vigilancia de direccionar todo el proceso de implementación
permanente del proceso además de disponer de las además de ser el enlace del mismo con la alta
herramientas, personal y requerimientos necesarios para dirección.
su implementación y mejora permanente.
2
Contratación de consultoría (externa): Una
Paso 2: autoevaluación y/o diagnóstico externo. Para herramienta importante para poder tener un
iniciar el proceso, es imprescindible contar con una proceso de implementación adecuado es tener un
evaluación del estado inicial del proceso para tener un acompañamiento y una verificación de un tercero.
referente sobre el estado de la empresa y para iniciar las Existen las entidades certificadoras, particulares
acciones de mejora necesarias sobre esta base. De esta expertos y/o empresas especializadas, que pueden
forma se tiene claridad sobre el estado inicial de la brindar un acompañamiento en el proceso de
empresa en lo referente a calidad. implementación.
3
Paso 3: conocimiento en las normas del SGC aplicables a
la organización. Existen una gran variedad de normas de Capacitación en la(s) norma(s) del sistema de
gestión de la calidad en el mercado, con marco de gestión. Una vez identificada la norma en la cual se
aplicación nacional e internacional. Dentro de las más quiere certificar la organización, debe iniciarse un
populares están la ISO 9000, la QS 9000 y algunos proceso de capacitación a los líderes del proceso, sus
modelos de calidad. Sin embargo, existen algunos subordinados y todos aquellos que se verán
modelos especializados para determinados sectores involucrados. Dependiendo las disponibilidades de
económicos, dado el impacto que sus actividades tienen tiempo, espacio y/o distancia, será necesario realizar
en la industria, en el mercado y/o en la sociedad. Es reuniones, planear videoconferencias u optar por un
pertinente que la empresa identifique bien sus sistema de líderes que serán capacitados y luego
necesidades de gestión de calidad, y a partir de esto la llevarán el conocimiento adquirido a sus respectivas
norma en la cual planea certificarse para iniciar los dependencias o sedes.
procesos de consulta, capacitación e implementación.
4
Paso 4: planeación del proyecto. En esta fase, los
encargados del proceso de implementación se harán Integración del comité de trabajo: Para el proceso
cargo de diseñar el proceso de implementación, planear de planeación es necesario un equipo de trabajo
las mejoras a realizar y el funcionamiento del sistema de que facilite la planeación y coordine posteriormente
gestión de la calidad en la empresa. la implementación en cada área de la empresa. Este
comité debe estar debidamente capacitado y tener
en cuenta las recomendaciones de la consultoría.
5
Paso 5: inicio del proyecto. Se inicia el proceso de ajuste y preparación de los procesos, procedimientos
y del personal con miras a la implementación del SGC. Esto debe ser desarrollado de acuerdo a lo
planeado en la fase anterior.
6
Selección y capacitación al equipo auditor: El proceso
de implementación debe estar vigilado por un
Paso 6: implementación y medición del SGC: Una vez
equipo auditor interno, compuesto por los mismos
realizados los ajustes previos necesarios, se inicia el
integrantes de la empresa y/o con el apoyo de
proceso formal de implementación del SGC. La
terceros cercanos. En esta fase deben ser
implementación debe realizarse teniendo en cuenta las
capacitados sobre el proceso y las particularidades
observaciones encontradas en los pasos anteriores, y de
del mismo dentro de la empresa, a fin de tener un
acuerdo a lo planeado en el paso 4.
panorama claro del proceso en general y de la forma
en la cual se realizará la auditoría.
7
Paso 7: auditoría del SGC: Este es el paso previo necesario para la visita de certificación. En este paso se
simulará una visita de auditoría, y tiene por objeto verificar si el SGC fue bien implementado. Los errores
o no conformidades encontrados deben ser reportados a fin de hacer las correcciones necesarias para
la visita de auditoría de certificación.
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Paso 8: revisión del SGC: De acuerdo a los resultados de la auditoría interna y del diagnóstico del paso
2, el comité de trabajo propondrá a la alta directiva las correcciones necesarias dentro de la
organización, y/o realizará los ajustes necesarios al SGC con miras al cumplimiento de la norma de
certificación. Estos ajustes deben estar funcionando previo a la visita de auditoría del SGC.
9
implementación. El SGC de la empresa debe haber sido
probado y auditado previamente, y cumplir con los
Contratación del organismo de 3° parte: La visita y el
requerimientos de la norma deseada para certificación.
proceso de auditoría debe realizarse por una entidad
La visita tiene por objeto verificar que se dé cumplimiento
certificadora. Existen varias firmas a nivel nacional e
a la norma, a fin de obtener el certificado que acredite a
internacional (ICONTEC, Bureau Veritas, SGC, entre
la empresa en este ítem. La misma es de carácter
otras). Estas firmas actúan como terceros
voluntario en la mayoría de los casos. Por lo general, se
especializados en acompañamiento y auditoría del
pueden realizar hasta tres visitas. La primera es para
proceso, y están autorizados para emitir
verificar la implementación del sistema, mientras que la
certificaciones de diversas índoles. En este caso,
segunda y tercera también busca identificar que los
están autorizados por ISO para la emisión de la
hallazgos encontrados hayan sido debidamente
certificación de calidad ISO 9000.
corregidos. Si a la tercera visita la empresa no logra la
certificación, el proceso queda cerrado y la empresa debe
iniciar nuevamente el proceso de implementación con
miras a una nueva visita.
2.3.1. INTERNACIONAL
PRINCIPALES REFERENTES A NIVEL
MODELO
Es el modelo más antiguo existente, y uno de los más prestigiosos de la historia de la calidad. Es
otorgado por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE, por sus sigla en Inglés), fue creado
DEMING
en 1951 y se otorga a las empresas que “han ejercido una influencia inconmensurable directa e
indirectamente en el desarrollo del control / gestión de la calidad en Japón” (Union of Japanese
Scientists and Engineers -JUSE, 2015).
(JAPÓN) Este modelo se basa en la aplicación de las teorías desarrolladas en Japón, como son Control Total
de la Calidad (TQC por sus siglas en inglés) o Control de la Calidad en Toda la Empresa (CWQC por
sus siglas en inglés). Se enfoca hacia dos elementos básicos, a saber: la satisfacción de los
trabajadores como clientes internos, y la mejora continua de los procesos, productos y servicios
prestados por la organización, el resultado esperado de la aplicación del modelo es lograr la
satisfacción del cliente y garantizar la evolución y supervivencia organizacional (Campus virtual de
Salud pública - Organización Panamericana de la Salud, 2011), (Euskalit Gestión Avanzada, n.d.). El
premio posee tres categorías, para promover la implementación de la calidad en diferentes
aspectos: “a individuos, a la aplicación (concedido a organizaciones de cualquier tipo) y a la fábrica
(para plantas manufactureras)” (Cantú Delgado, 2011).
MODELO
El premio Malcolm Baldrige a la calidad, es el “equivalente” del premio Deming, para
Estados Unidos. Fue creado en 1987 para estimular entre las empresas americanas la
DE MALCOM
búsqueda de la excelencia en la calidad como método competitivo y de gestión, además de
reconocer públicamente a quienes implanten con éxito la calidad total - excelencia en las
empresas americanas.
BALDRIGE Los objetivos del Premio Malcolm Baldrige son los siguientes:
MODELO
El modelo EFQM de excelencia en la calidad, y también el premio Europeo a la Calidad se
crearon en 1991. Igual que sus similares ya mencionados, es una forma de estimular al
EFQM
interior de las organizaciones europeas y visualizar las mejores prácticas relacionadas con
la gestión de la calidad.
DE EXCELENCIA
reflejados los distintos modelos de excelencia nacionales de los
países iberoamericanos”…”Su objetivo es la evaluación de la
PREMIO
las organizaciones, tanto del sector público como del privado, que se
distinguen por tener un enfoque práctico en el desarrollo de procesos de
gestión hacia la calidad y la productividad, para lograr alta competitividad y
COLOMBIANO
confiabilidad de sus productos y servicios” (Ministerio de Comercio
Industria y Turismo, 2012).
El modelo SERVQUAL está diseñado específicamente para su aplicación en servicios. Fue creado
en 1983 por Valerie A. Zeithaml, A. Parasuraman y Leonard L. Berry, con el apoyo del Marketing
Science Institute de Cambridge. También es conocido como “Modelo de discrepancias” y se basa
en “la diferencia entre las expectativas generales de los clientes y sus percepciones respecto al
servicio de un proveedor específico pueden constituir una medida de la calidad en el servicio”
(Centro de Estudios de Opinión -CEO-, 2002). Se basa en un esquema de medición de la
percepción del cliente sobre la calidad percibida en el servicio prestado por la organización. A
partir de esta evaluación, y la medición en indicadores previamente establecidos por la
empresa, se busca obtener el comparativo frente a los siguientes criterios o “diferencias”,
llamadas así en el modelo:
DE GESTIÓN
Medición, análisis y evaluación de los modelos de
gestión: para lograr un funcionamiento eficiente, una
organización debe estructurar sus actividades en forma
de procesos, de manera que puedan ser diseñados,
organizados y documentados. Realizar una medición,
seguimiento, evaluación y control de los procesos y
resultados permitirá conocer el estado de cada uno de
los posibles errores dentro de la ejecución de las
actividades propias de cada área, el cumplimiento de los
estándares de calidad establecidos, la ejecución
eficiente de los recursos y el desarrollo de los productos
o servicios que genera la organización.
Para realizar el seguimiento, medición, análisis y Identificar y comprender las necesidades y expectativas presentes y futuras
revisión se acudirá a la norma ISO 9004. Esto en de todas las partes interesadas pertinentes.
razón a la gran popularidad que tienen las Evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
normas ISO como parámetros de medición en Determinar la necesidad de ofrecer productos alternativos, competitivos o
cuanto a calidad, y a la flexibilidad y capacidad de nuevos.
la misma familia para hacer este trabajo. El Evaluar los mercados y las tecnologías actuales y emergentes.
seguimiento es una actividad organizacional Anticiparse a los cambios actuales y esperados en los requisitos
encaminada a la verificación del cumplimiento de legales y reglamentarios.
las actividades propuestas por la alta dirección. Comprender el mercado laboral y su efecto en la lealtad de las
Tiene como fin realizar la labor de dirección de personas de la organización,.
las tareas, actividades y procesos, identificando Comprender las tendencias sociales, económicas y ecológicas y los
los aspectos positivos y negativos y aspectos culturales locales pertinentes para las actividades de la
comparándolos con el parámetro establecido y organización.
verificar su cumplimiento. Determinar la necesidad de recursos naturales y su protección a largo
plazo y
Para la norma ISO 9004, es una tarea de Evaluar las capacidades actuales de la organización y de los procesos
recopilación de información encaminada en las (véase el Anexo A de la norma ISO 9004) (Instituto Colombiano de Normas
siguientes tareas: Técnicas y Certificación (ICONTEC), 2010), p. 14).
La documentación de los procesos es clave en el seguimiento, La organización debe plantear una serie de formatos que le
ya que debe atender las necesidades precisas de esta tarea y permitan levantar el estado de cumplimiento de cada uno de
corroborar la ejecución acorde a los lineamientos planteados los procesos, así como la ejecución de los pasos que así lo
por la organización. requieran. A continuación se señalan algunos de los más
reconocidos:
documento que resume los datos básicos del diagrama en el que se describen las actividades
proceso, finalidad y responsables. más importantes del proceso.
3. Procedimiento documentado:
si el anterior organigrama no es suficiente debe elaborar 4. Instrucción técnica:
un documento que incluya el objeto y ámbito de
aplicación, las definiciones, el modo de actuar, las no
conformidades del proceso, las situaciones excepcionales, pasos específicos de la ejecución de cada proceso.
las responsabilidades, los archivos y registros generados,
los documentos asociados y los anexos en general.
3.1.1. MEDICIÓN
Una vez ejecutadas las actividades, se debe evaluar que las Según la norma ISO 9004 es necesario tener en cuenta los
mismas cumplan los estándares de cumplimiento señalados. El siguientes aspectos:
principal estándar de medición es el cumplimiento del Se debería utilizar un proceso de medición y análisis para hacer el
direccionamiento estratégico de la organización (misión, seguimiento de este progreso, buscar y proporcionar la información
visión, objetivos, valores, estrategias políticas), y a partir de necesaria para las evaluaciones del desempeño y tomar decisiones
estos, se deben planear estándares o criterios de medición que eficazmente. La selección de los indicadores clave de desempeño y
permitan cumplir las metas que se hayan planteado para cada de una metodología de seguimiento apropiados es crítica para el
área de la organización. éxito del proceso de medición y análisis.
Los métodos utilizados para recopilar la información en relación con los indicadores clave de desempeño deberían ser viables y
apropiados para la organización. Los ejemplos típicos incluyen:
Entrevistas, cuestionarios y
Evaluaciones del riesgo encuestas sobre la
y controles del riesgo. satisfacción del cliente y de
otras partesinteresadas.
Seguimiento y registro de
las variables del proceso y
de las características del
producto.
Es una actividad que tiene por objeto verificar el nivel de Es importante su implementación para realizar el seguimiento
cumplimiento del sistema de gestión de la calidad y/o del a los anteriores hallazgos, las acciones correctivas y
modelo implementado, atendiendo a los criterios de la preventivas tomadas para corregir su nueva aparición, así
auditoría y a los planteados como elemento de medición por la como la evaluación de la mejora en el cumplimiento de los
misma organización. También son útiles para la comprensión, objetivos, la identificación de buenas prácticas y
análisis y mejora permanente de las actividades internas.. oportunidades de mejora
3.1.3. AUTOEVALUACIÓN
Es un proceso mediante el cual la organización hace una revisión propia de las actividades que desarrolla, con el ánimo de
determinar las fortalezas y debilidades en su desempeño, sus mejores prácticas y de visualizar e implementar las mejores
prácticas, cuando sean pertinentes.
Aquellos productos y
actividades existentes que
proporcionan actualmente
Los cambios potenciales a el mayor valor a las partes Productos y procesos
largo plazo en las interesadas. nuevos necesarios para
necesidades y expectativas satisfacer las necesidades y
de las partes interesadas. expectativas cambiantes
de las partes interesadas.
El objetivo de estas revisiones es identificar el nivel de cumplimiento de las metas establecidas. Se deben
realizar periódicamente buscando aquellas tendencias que marcan los progresos o dificultades de la
organización. Deben buscarse oportunidades de mejora, tanto de aquello que afecta como de las cosas
buenas que se pueden mejorar.
Proporcionando los
recursos necesarios.
Proporcionando a las
personas de la organización Estableciendo sistemas de
la oportunidad de participar reconocimiento y de
en actividades de mejora, recompensa por la mejora.
confiriéndoles facultades.
Mejorando de manera
continua la eficacia y la
eficiencia del propio
proceso de mejora.
3.2. DE GESTIÓN DE CALIDAD
MADUREZ DEL SISTEMA
Uno de los principales objetivos es alcanzar una ventaja competitiva con el fin de satisfacer de manera oportuna y veraz las
necesidades de los clientes tanto internos como externos, a través de la aplicación de los sistemas de gestión de la calidad tal como
el caso de las normas ISO.
SITUACIÓN RESULTADO
4
La actividad o proceso se realiza y se revisa, se toman
ADECUADO Énfasis en la mejora acciones derivadas del seguimiento.
EFICAZ continua El proceso es eficaz y eficiente.
Tendencia mantenida ala mejora.
3
Aproximación del La actividad o proceso se realiza y se revisa, se toman
EN sistema formal acciones derivadas del seguimiento.
PROCESO estable El proceso es eficaz y eficiente.
Tendencia mantenida ala mejora.
1 AUSENCIA
TOTAL
Sin aproximación
formal
La actividad o proceso se realiza total o parcialmente
pero se docuemnta de manera adecuada.
INEFICACIA
INEFICIENCIA
Figura 10. Madurez del sistema de gestión de la calidad. Fuente: (González, 2015).
Las normas ISO son sistemas de calidad que regulan las diferentes acciones dentro de la organización, tales como la calidad de los
productos y servicios, el tema de la responsabilidad ambiental en el manejo de la prevención de procesos de no contaminación
que alteren el medio que nos rodea y la prevención de cualquier riesgo laboral que incida directamente en la productividad de la
empresa (González, 2015), (Bibolotti, n.d.).
3.3. DE DESEMPEÑO
EVALUACIÓN
PERFIL BIOGRÁFICO DEL AUTOR
Diana Carolina Serrato Romero, es profesional en Administración Financiera
de la Universidad del Tolima, Especialista en Gerencia Financiera, Especialista
en entornos virtuales de aprendizaje y actualmente cursando el ciclo de la
Maestría de la mencionada Especialización en la Universidad Técnica Nacional
de Costa Rica en convenio con el Instituto Latinoamericano de Desarrollo
Profesional Docente aprende virtual. Cuenta con amplia experiencia en temas
relacionados con el servicio al cliente y la gestión organizacional. A nivel
docente, cuenta con experiencia a nivel virtual, a distancia y presencial en
prestigiosas universidades del país en cargos de docencia y proyección
universitaria.
RESUMEN
La historia muestra los cambios y la evolución que han tenido los procesos de
calidad, pues se ha podido comprobar que los precursores aportaron valiosos
conceptos con los cuales se pudieron construir nuevas teorías y procesos que
han dinamizado la calidad en todas las organizaciones. Los precursores
trabajaron en función de los procesos internos y externos con el fin de mejorar
los productos y servicios para garantizar la satisfacción del cliente. Una frase
muy importante de Crosby decía que “la calidad no cuesta, no es gratis pero no
se regala”.
Así mismo apareció la trilogía de Juran quien estableció una estrecha relación
entre la planificación, mejora y control, para continuar con el mejoramiento
basado en la evaluación sistemática y secuencial. Los aportes de los
precursores generaron una revolución constante por crear estrategias que
llevaran a las empresas a ser altamente competitivas mediante cambios
importantes que respondieran a las necesidades del cliente, y se lograra la
satisfacción total mediante modelos de gestión. Estos aportaron nuevas
dinámicas que fortalecieron los procesos productivos como las decisiones
organizacionales en materia de atención al cliente. Hoy se puede decir que
estamos en cambios continuos de acuerdo con los cambios tecnológicos, los
cambios en las tendencias, gustos y preferencias del cliente, lo que permite
mejorar el tiempo de respuesta para la creación efectiva de productos y
servicios de calidad.
GLOSARIO
Giménez Espín, J. A., Jiménez Jiménez, D., & Martínez Costa, M. (2014).
La gestión de calidad: importancia de la cultura organizativa para el
desarrollo de variables intangibles. Revista Europea de Dirección y
Economía de la Empresa, 23(3), 115–126.
http://doi.org/10.1016/J.REDEE.2014.02.002
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CRÉDITOS
Año: 2018
Versión : 4.0