Módulo 1

Modelos mentales
y pensadores
1.1 Tipos de pensadores
Es necesario empezar por lo básico: negociamos todo el tiempo. Con
nuestros hijos, con nuestra pareja, con nuestros padres, con los amigos,
en el trabajo, con los clientes; negociamos desde que nos levantamos
hasta que nos acostamos.
Tomar conciencia de esto es importante porque la vida es una eterna
negociación, solo que a veces no la vemos de esa manera.

Uno de los primeros temas a abordar en una formación de

Negociación es el autoconocimiento y el conocimiento del otro. El
principal obstáculo en una negociación es uno mismo, antes que todo;
luego sí viene lo que pensamos del otro (que sigue siendo parte de
nosotros mismos) y lo que el otro es o hace. De este modo se interactúa
de manera que en una negociación uno influye sobre el otro, se
generan los pedidos, las ofertas, todo lo que acontece en una
conversación. Por ejemplo: si soy líder de equipo y quiero coordinar
con los otros una acción, entonces es necesario conversar, ceder,
entendernos, flexibilizar, colaborar y ejecutar todo lo necesario para
que el equipo logre su objetivo. Si uno de los miembros no está
dispuesto a conversar porque está enojado, por ejemplo, entonces la
negociación tiene un colaborador menos. La pregunta es: ¿cómo
lograr que esa persona se integre y acuerde junto con los otros? Es
necesario conocer sus emociones, su manera de ver la vida, el contexto
y todos los componentes que nos permitan acceder a su esquema
defensivo para poder conversar.

En cualquier negociación y en cualquier ámbito las relaciones son los

mayores facilitadores. Las relaciones como pilar básico para llegar a
acuerdos se basan en las conversaciones que se tiene con los otros.

El foco en este tema relacional es clave, sobre todo si se tiene en

cuenta que cada relación se da entre individuos totalmente diferentes,
con sus propias vivencias, con sus características, con sus historias de
vida, emociones, contexto, formación, estado de ánimo y todo lo que
rodea a una persona en su vida diaria.

Por lo tanto, conocerse y conocer al otro es esencial para entablar

una buena conversación y relacionarse adecuadamente.
Para ello abordaremos tres ejes: tipos de pensador, tipos de
personalidad y tipos de negociador (estrategia)

1.1.1 Tipos de pensador y sus

características
La Programación Neurolingüística tiene como postulado que “la
comunicación pasa por la creación de un contexto relacional de
confianza, de seguridad y de reconocimiento mutuo” (Chantal, 1997,
p. 24) Es decir, cuanto más se asemejan los individuos que conversan,
más fácil es comunicarse y el camino se allana. La semejanza verbal
y corporal entre las personas que conversan produce una cierta
tranquilidad y la conversación se realiza en lo que se llama el mismo
lenguaje verbal y no verbal.

Básicamente, se habla de sistemas de representación: existen tres

tipos de pensadores:

Figura 1. Sistema visual

Fuente: recuperado de https://pixabay.com/es/ojo-blue-eye-iris-pupila-la-cara-1173863/

Figura 2. Sistema auditivo

Fuente: recuperado de https://pixabay.com/es/photos/oreja/

Figura 3. Sistema kinestésico

Fuente: recuperado de https://unsplash.com/search/photos/persona-sintiendo

La diferencia entre los tres sistemas es el modo en el que perciben
el mundo.

Veamos algunas características de cada uno de los pensadores:

 Palabras que usa: el visual lo percibe y “escucha” por la vista.

Sus palabras son visuales dado que representa todo en
imágenes; por ejemplo: “mira”, “fíjate”, “observa”, etc. El
auditivo tiene la “escucha” por el oído, por lo tanto, en la
comunicación verbal sus palabras son auditivas; por ejemplo:
“escucha”, “óyeme”, utiliza los sonidos, etc. El kinestésico tiene
su “escucha” en todos sus sentidos, ya que percibe el mundo a
través de todos ellos. Debe sentir para poder comprender y
entender, por lo tanto, sus palabras son acorde a eso; por
ejemplo: “siénteme”, “yo siento”, “me da esa sensación”, etc.

 Corporalmente el visual, corporalmente su movimiento es casi

fijo, aunque agita y mueve sus manos al hablar, y mantiene
distancia con su interlocutor para poder ver toda la escena,
necesita ver el panorama. El auditivo se mueve más, gesticula
mucho y marca lo que dice con el cuerpo. El kinestésico se
mueve aún más ya que necesita sentir su ritmo corporal; una
persona que está inquieta, a veces, se toca a sí misma para
percibir el mundo.

 En el ritmo de voz: el visual habla más rápido y con voz más

aguda (casi ansioso), el auditivo es un poco más lento (dado
que piensa por proceso) y su voz es más pausada, el
kinestésico (que también piensa por proceso y necesita sentir)
tiene su voz aún más pausada y lenta; y más grave que los
otros dos.

 Movimiento de ojos:

Visuales: Cuando sus ojos se dirigen hacia arriba

(…) se representa mentalmente imágenes, está
construyendo su pensamiento de modo visual.
Hacia arriba, a la derecha de usted, él recuerda
algo que ya conoce, que ya ha visto. Hacia arriba,
a la izquierda de usted, él está construyendo su
representación mental (…) Dele el tiempo de
formar una imagen clara (…) Auditivo: Cuando
 los ojos de su interlocutor se desplazan
lateralmente, hacia el oído derecho o hacia el
izquierdo (siempre a la derecha o izquierda de
usted), él está en el canal auditivo, presta atención
a las palabras, los sonidos, los ruidos. Del mismo
modo, a la derecha, él escucha sonidos ya
escuchados (…) a la izquierda, busca
mentalmente sus palabras, construye frases,
selecciona nuevas asociaciones de sonidos. Si (…)
usted ve que su interlocutor dirige los ojos, hacia
abajo a la derecha frente a usted, él está allí
sumergido en un diálogo interno que lo desconecta
del intercambio (…) Kinestésico: cuando
reflexiona baja los ojos hacia la izquierda

Es decir que cada tipo de pensador tiene la siguiente combinación:

palabras + tono de voz + ritmo de voz + corporalidad +
movimiento de ojos.

Si en este momento puede recordar alguna conversación que haya

tenido con alguien, le sugiero seleccionar estos cuatro componentes y
relacionarlos para detectar de qué tipo de pensador se trata. Es más,
usted mismo puede observarse o filmarse en una conversación y es
posible que detecte qué pensador predomina en usted.

¿Para qué sirve saber el tipo de pensador que es el otro y que soy
yo?, a lo largo de esta explicación he dicho que, en realidad, poder
conversar con el otro facilita la relación. Si al conversar se hace
especial hincapié en el tipo de pensador que es el otro (y se sabe
cuál es uno mismo) se puede usar esta información para entrar en el
canal del otro y sintonizar con su pensador. Por ejemplo: si yo soy
visual y quiero comunicarme con una persona kinestésica, la mejor
manera de llamar su atención es poniéndome a su altura, cerca suyo
y calibrar mi ritmo y tono de voz, usar palabras de ese canal, por
ejemplo “yo siento que esta negociación nos va a llevar a buen
puerto”, o “mi sensación es que, si logramos un acuerdo, ambos vamos
quedar satisfechos”.

En conclusión, si usa este método se acercará más al otro y, de esa

manera, podrá espejarse con él y facilitar la conversación.
1.1.2 Programación neurolingüística
aplicada a la negociación
Como se dijo previamente, una de las competencias más importantes
en la vida de relación, es la capacidad para negociar. La negociación
es aplicable a toda relación interpersonal en la que esté en juego
algún interés o valor de un individuo, de un grupo o de toda una
organización. A medida que las organizaciones transforman sus
estructuras organizativas (de pirámides jerárquicas a redes
horizontales) se genera una revolución o cambio en la forma de tomar
decisiones. Entonces ya no basta simplemente con dar órdenes, el
entorno mismo obliga a negociar. Hoy nadie dudaría que, en general,
la mayoría de nuestras decisiones son tomadas a través de
negociaciones.

El negociador se hace, no nace con esta capacidad. Constantemente

estamos sometidos a cambios que implican un quiebre y que generan
resistencia. Tales cambios deben ser abordados para que se puedan
utilizar favorablemente para las partes. Estas habilidades dependen
de cuán profundamente adquiera cada uno las herramientas
propuestas en este curso.

El proceso de negociación es precisamente eso, un proceso; e implica

llegar a acuerdos que beneficien y satisfagan nuestras necesidades.
Cada una de estas necesidades se denomina, en el campo de la
negociación, intereses. Cuando queremos lograr algo en realidad
buscamos satisfacer nuestros intereses; por ejemplo, si quiero lograr
un buen acuerdo con una empresa para que me contrate como
consultora, voy a ver satisfecho mi interés cuando lo haga. Sin
embargo, a veces estos intereses son abordados de una manera
absoluta y se denominan en este caso posturas, estas son más
inflexibles y rígidas al momento de negociar, no admiten otros puntos
de vista. La postura se relaciona más con “lograr lo que quiero” y no
con “lograr lo que necesito”.

Abordaremos esto más adelante; sin embargo, es necesario saber

que las necesidades son diferentes a los intereses ya que, cuando
hablamos del pensador, cada uno tiene necesidades de comunicación
diferentes. Por lo tanto, debemos aprender a sincronizar y a
espejarnos con el otro.
Según Chantal:

La sincronización es el fenómeno más natural que

existe. La utilizamos sin saberlo. Podemos entonces
optimizar su empleo a fin de comunicarnos mejor con
nuestro interlocutor; no para manipularlo, porque
entonces hay una incongruencia manifiesta entre lo que
pensamos realmente, expresado por nuestro lenguaje
corporal a pesar nuestro -siempre existen signos
inconscientes que son incontrolables-y lo que decimos.
Nuestro interlocutor lo percibe y desconfía, sobre todo si
es observador. La sincronización es la voluntad de
enfrentar a nuestro interlocutor en su propio terreno
psicológico para instalar un clima de confianza mutua
favorable a la negociación. Esto no significa que
estaremos obligatoriamente de acuerdo. Podremos al
menos negociar, lo cual nos acerca o nos separa en ese
contexto de relación sano y positivo (Chantal, 1997, p.
26).

En resumen, para poder sincronizar con el otro debe tratar de

parecerse al otro, por lo tanto, hay ciertas cuestiones técnicas a tener
en cuenta para sincronizar correctamente en una negociación, veamos:

Tipo de Visual Auditivo Kinestésico

pensador
Cómo Por la vista: se lo Por los oídos: Por todos los
percibe al imagina percibe sentidos:
mundo fotográficamente. sonidos. necesita sentir
para
entender.
Cómo Es ansioso, Es más Es más
entiende entiende cuando pausado, pausado y
puede ver el entiende por lento, también
panorama. procesos. entiende por
procesos.
Cómo captar Presentándole la Presentándole Presentándole
su atención negociación la negociación la
en una completa en por partes. No negociación
negociación formato visual, es necesario el por partes. No
para que “vea formato visual es necesario el
 (técnicas todo”, calme su (aunque si formato visual
sugeridas) ansiedad y luego usted es visual (aunque si
pueda puede usarlo), usted es visual
concentrarse en cuando termine puede usarlo).
los detalles. de presentar el Al ser
proceso totalmente
chequee la sensorial,
escucha para cada vez que
verificar que se termine de
haya entendido explicar una
lo mismo. Es parte,
posible que pregunte cómo
durante la se siente, cómo
explicación no lo siente, para
diga nada, solo poder
escuche avanzar. Al
atentamente. final, en el
Tenga cuidado chequeo de
en no escucha,
contradecirse, pregunte cuál
el auditivo lo es su
recuerda todo. sensación.
Fuente: elaboración propia.

Solo si sincroniza de esta manera podrá lograr resultados más

eficientes, solo se trata de eso: parecerse al otro y captar su atención.
1.2 Modelos mentales
1.2.1 Tipos de negociador
Para este tema tomamos la escuela de Harvard e interpretamos lo
expuesto por Ury y Fisher (en Fisher, 1998) podemos decir que hay
dos modelos y tres estilos de negociadores.

 El modelo de la negociación tradicional se basa solo en dos

maneras: la dura o la flexible. No existen modelos de
negociación intermedios.
 El modelo de la negociación moderna se basa en un solo
modelo: el negociador intermedio.

Veamos las características de cada uno.

Modelo tradicional

a. La negociación cooperativa o enfoque blando

Tiende a mantener las relaciones por sobre cualquier objetivo, es

suave o flexible con las personas, los intereses y el objeto de
negociación. Generalmente negociar de manera “blanda” no produce
resultados positivos para quien está en esa posición. Ser flexible
implica, en la mayoría de los casos, irse de la mesa de negociación
con una sensación doble: no haber logrado el objeto de negociación,
pero conservar una relación. El negociador blando cede siempre, a
todo le dice que sí, por eso se le llama también flexible.

Ahora, nos debemos preguntar ¿a costa de qué? A veces ser amable

no es el camino correcto. Se mezcla con las emociones, se tiende a ver
a la otra persona como se vería un amigo y ahí es cuando puede
resultar que se mantenga la relación. Pero a un amigo se le realizan
concesiones que no se presentan con cualquier persona, un amigo es
alguien en quien confiamos y con ellos nuestra relación se basa en eso,
en emociones. En la negociación la emoción es un obstáculo como
veremos más adelante (no es mala, solo un obstáculo). Por ejemplo:
una persona que quiere negociar un aumento de sueldo desde el lugar
de las emociones posiblemente no logre su objetivo, porque si ve al
otro como un amigo terminará haciendo concesiones que la
perjudicarán seguramente y se irá extremadamente insatisfecho de
la mesa de negociación.

Por otro lado, este estilo también puede ser una estrategia: hacer
concesiones pero solo porque nos interesa mantener una relación que
nos puede traer beneficios a futuro. Por ejemplo, hago concesiones a
una empresa que no me paga bien porque es una situación de
beneficio a largo plazo; es decir, tenerla como cliente me trae
beneficios más allá de lo que me pague, por ejemplo, me da
prestigio.

b. La negociación soviética o enfoque duro

Es una postura extrema que busca la victoria a costa de lo que sea.

Es un estilo viejo y muy competitivo. Es la negociación por posturas,
básicamente. El negociador duro tiene poder económico, emocional o
situacional. En estas negociaciones las partes confrontan, no se
realizan concesiones y triunfa una postura sobre otra, es decir: gana
el que tiene más poder. Este tipo de negociaciones son duras con las
personas, los intereses y el objeto. Por lo general se dan una sola vez
ya que su característica es destruir las relaciones. Generan acuerdos
puntuales y a corto plazo. Un ejemplo puede ser en los años 2015 a
2018 las negociaciones con los sindicatos en Argentina.

Modelo moderno: negociación colaborativa

Se hace hincapié en la conveniencia de utilizar lo más posible el

método moderno ya que presenta esta alternativa intermedia
propuesta; sin embargo todos los modelos nos pueden ayudar al
momento de negociar porque en ocasiones nos encontraremos ante
situaciones que no nos dejen espacio para acordar.

La negociación colaborativa es conocida también como el modelo

Harvard de negociación. La principal característica de este modelo
es que es suave con las personas y los intereses, y duro con el objeto.
Se focaliza en que la otra parte es necesaria para poder lograr sus
intereses. Esta negociación es amplia y creativa, deja de lado las
posturas y mira las necesidades de las personas.
Esta negociación se enfoca en los méritos y la búsqueda de opciones
de beneficio mutuo, es decir: que cada una de las partes gane, y esto
depende de cómo se satisfacen los intereses de las personas (sus
¿para qué?).

La negociación colaborativa o de Harvard integra los otros dos

modelos en sus partes más positivas: se centra en el proceso basado
en la comunicación, en que cada parte tenga en cuenta los intereses
del otro y los propios, y busca generar acuerdos duraderos que los
satisfagan.

En este tipo de negociación es esencial tener en cuenta dos aspectos:

1) Se debe separar la persona del problema: en esto volvemos

a lo que implica separar las emociones de una negociación.
Por ejemplo, si alguien me dice que no está de acuerdo
conmigo, esto no implica que me ataque o cuestione mi
persona, sino que piensa diferente y sus necesidades son
diferentes. Generalmente el peor obstáculo para la
negociación somos nosotros mismos.

Las personas cuando se enojan tienden precisamente a poner

sus emociones sobre el problema y esto termina por
entorpecer cualquier tipo de acuerdo. Pero si trataran de
enfocarse sobre lo que se denomina “sustancia”, es decir, el
problema en sí, la cuestión es diferente.

Para lograr esto es necesario enfocarse en:

a. Los obstáculos para la cooperación y las técnicas para superarlos.
Estos son: la propia emoción y las emociones del otro. Ya dijimos que
nosotros mismos somos el primer impedimento para cooperar.
b. Los obstáculos del otro: su posición, su descontento, sus emociones y
su poder

2) Se deben identificar los intereses o necesidades propios y

de las otras partes para no caer en las posiciones.

Recordemos en este punto que lo clave del modelo es precisamente

negociar en base a los intereses o necesidades de las personas. Para
identificar estos aspectos es necesario saber que la indagación es
clave para poder encontrar las necesidades de los otros y así armar
la estrategia.
Por ejemplo:

Marcelo es consultor y lleva a cabo un proceso de consultoría con una

familia bastante particular. En las reuniones, los integrantes de dicha
familia discuten mucho, al punto de agredirse y quebrarse
emocionalmente. En todas las discusiones se genera mucha agresión
verbal.
Marcelo les informó que el proceso no iba a continuar de esa manera,
sino que lo cortaría y seguiría con entrevistas individuales para
comprender qué sucedía con los integrantes de esta familia y
descubrir el motivo por el cual se gritaban tanto.
El proceso se suspendió durante cuatro o cinco meses porque los
horarios que ellos tenían para las entrevistas eran muy inaccesibles
para Marcelo que, además, tenía que viajar para realizarlas. A su
vez, durante esos meses, Marcelo estaba ocupado con otras
consultorías.
No obstante, los integrantes de la familia sentían que Marcelo los
había abandonado. Pensaban que el proceso se había suspendido
definitivamente.
De todas formas mantenían una relación entre ellos vía e-mails. Los
tonos de estos correos eran muy agresivos. Marcelo contestaba uno a
uno e intentaba calmar las aguas y bajar el nivel de agresividad.
Trataba de explicarles que el proceso no se había abandonado y
que, en realidad, necesitaba continuar con las entrevistas individuales
para saber si valía la pena continuar o no. En realidad, Marcelo
debía detectar si la familia -como empresa- era rescatable o no.
Cuando el consultor pudo culminar con todas las entrevistas, realizó
un mapa de situación que aplicó en la primera reunión. La familia,
ante todo, expresó su malestar.
Le plantearon lo mismo que expresaban los e-mails, pero con otro
tono porque Marcelo les había advertido que él quería disminuir la
violencia. Ellos aún sentían que Marcelo los había abandonado en el
proceso.
Marcelo debía ser suave con las personas y con los intereses, pero
duro con el objeto, así comenzaron a charlar. Marcelo les explicó que
cuando una persona no pertenece al círculo familiar, hay dinámicas
que no puede entender.
Imagine una discusión familiar: Por ejemplo, un padre a sus hijos, en
un momento de furia, los mandaría a vivir a Alaska luego de haber
discutido de una forma acalorada y; sin embargo, a los diez minutos
se sienta a ver una serie con ellos como si nada hubiera pasado.
Un tercero que ve este tipo de situaciones se confunde y se pregunta
si realmente es una familia que está bien o está mal en sus relaciones.
Marcelo les explicó que él observaba situaciones de violencia y
después se enteraba que se arreglaban entre ellos, pero él no tenía
por qué saberlo.
Marcelo les explicó que él observaba situaciones de mucha agresión
entre ellos y no sabía que luego ellos estaban bien, situación que le
comentaron
Acordaron que, en las discusiones, debían aprender a controlar las
emociones y de esta manera se enfocarían mejor en la empresa.
Marcelo trató de hacerles ver que no podía haber continuado de esa
manera y les mostró que ellos tenían la opción de pedir un cambio de
consultor.
– ¿Vamos a seguir o no vamos a seguir? –, preguntó Marcelo.
– Si vamos a seguir – continuó Marcelo–, lo haremos bajo otras
condiciones. Ahora, yo entiendo que puedan llegar a discutir con ese
fragor, pero como familia. Esto no pueden hacerlo como empresa.
Entiendo que cada uno necesita el proceso por una cuestión diferente
porque cada uno tiene una expectativa diferente y una necesidad de
orden dentro de la empresa. Pero es condición para seguir que se
sigan pautas de objetividad en la reunión. No van a decir "me siento
mal" o "me siento bien", "me gusta", "no me gusta". En su lugar,
deberán decir "acuerdo porque...", "no acuerdo porque...".

De esta manera Marcelo intentaba objetivar las situaciones futuras.

Esta historia, es el ejemplo de una negociación donde se definía seguir
o no con el proceso de consultoría. Marcelo supo interpretar a sus
interlocutores y adaptar el estilo de negociador según esa situación.

En el ejemplo presentado, Marcelo se encontraba ante negociadores

duros, con una postura firme: no podían ver más allá de sus intereses.
Los integrantes de la familia, miraban a Marcelo como una persona
que los había atacado y abandonado. Lo observaban como quien
mira a través de un catalejo, de un tubo. Estaban en una postura
determinada. Marcelo rompió ese tubo para que amplíen la visión y
les advirtió que debían mirar las otras situaciones para, de esa
manera, girar de la postura a los intereses. Esa fue una estrategia
para abordar negociadores duros y llevar la situación a una
negociación estilo Harvard.
1.2.2 Tipos de personalidad
A los tipos de negociador se le agregan las personalidades. Cada
una de estas puede ser diferente según con quienes interactúen.

Un autor de Harvard (Staff, 2018) describe cuatro tipos de

personalidad, desde el individualista hasta el cooperativo.

Y es que, adaptado a nuestra cultura, en realidad tenemos diferentes

combinaciones. Varían según el grado de empatía que se tenga y las
posibilidades para manejar una negociación.

La empatía se concibe como la capacidad de acompasar, conectar

con el otro, comprender que el otro es diferente y entenderlo desde
ese lugar. Se dice que una persona es empática cuando los que
comparten con ella se sienten cómodos y comprendidos, aunque no
acuerden, pero se sienten tenidos en cuenta.

En consecuencia, tenemos diferentes personalidades:

1. El que domina la negociación y es egocéntrico: este es más bien

competitivo, lo más parecido en estrategia a un negociador
duro.
2. El que domina la negociación y es empático: este es el
cooperativo, es de las personalidades la más asertiva (es decir:
empática) y con posibilidades para negociar con todas las
personalidades.
3. El que no asume la responsabilidad y desconfía de todos,
también es egocéntrico. Sin embargo, no es competitivo ya que
al no asumir la responsabilidad se comporta de manera sumisa
y deja que le otro decida, pero desconfía, a este le llamaremos
el desconfiado o huidizo.
4. El que tampoco asume la responsabilidad y confía y quiere a
todos (es sumamente empático). A esta persona la llamaremos
flexible y amistosa, su fin es tener amigos y ser querido y
reconocido.
Veamos qué pasa con cada uno:

1. El competitivo es agresivo, tiene una postura corporal de

ataque, es soberbio, muestra permanentemente quien es y
cuál es su trayectoria para poder obtener el reconocimiento
de los demás. Este tipo de personalidad, en general, tiene
baja autoestima y al necesitar el reconocimiento se comporta
instintivamente atacando o elevando la voz, de esa manera
llama la atención. Su costumbre es negociar para ganar y no
le importa el otro ni la relación. Una estrategia para tratar
este tipo de personalidades es satisfacer su necesidad de
reconocimiento; no sentir que el ataque es personal, sino
registrar que puede ser con uno o con cualquiera que se
sienta en la misma situación. Por ejemplo: si se siente
amenazado en su autoridad, atacará a cualquier persona
que le discuta, a menos que sea alguien a quien reconozca
como autoridad. La capacidad de conversar con este tipo de
personalidad requiere del interlocutor un gran autocontrol,
reconocerle lo necesario y darle tiempo para que comparta
lo que necesita. Y esto no es manipulación, simplemente es
darnos cuenta de que cuando alguien ataca es porque tiene
miedo o está inseguro (por lo que sea) y para negociar con
estas personalidades tenemos que desarrollar una gran
capacidad de autodominio.

2. El cooperativo tiene una seguridad de sí mismo que le

permite negociar, es lo que llamamos un abridor de
oportunidades y nos da la posibilidad de crecer. Para
negociar con estas personas tenemos que tener muy
desarrollada la capacidad de escucha y, sobre todo, no
mentirles. El cooperativo nos abre caminos, siempre y cuando
compartamos desde el mismo lugar. A esta personalidad le
importan las relaciones y le resulta fácil cerrar acuerdos
duraderos y eficientes, incluso crear relaciones a largo
plazo.

3. El desconfiado o huidizo carece de seguridad en todos los

aspectos, está acostumbrado a que siempre le fallen,
desconfía porque, precisamente, le han quebrado la
confianza y permanece siempre a la defensiva. Este tipo de
personalidad es la más difícil de tratar dado que hay que
demostrarle que puede confiar. Requiere mucha paciencia y
 entender qué le pasa, en esto es muy útil espejarse, como
vimos anteriormente, sincronizar con su personalidad y
pensador y escuchar pacientemente. Su postura corporal en
general es cerrada y defensiva (eso demuestra su
desconfianza).

4. El flexible o amigable es una persona que necesita ser

reconocida socialmente, le resulta fácil ceder con tal de
conservar una relación aunque luego esa situación le genere
insatisfacción. Esta personalidad es difícil de abordar, más
allá de que es sumamente fácil negociar si buscamos alguien
que ceda. Una buena estrategia es fortalecer el potencial
que tiene reconocerlo y demostrarle que tiene la posibilidad
de decir que no. Muchas veces estas personalidades se
estresan fácilmente dado que les cuesta poner límites y la
gente se aprovecha de ellos. Si logramos que esta persona
confíe en nosotros y acentúe sus potenciales, seguramente
podremos lograr que note que está muy cerca de ser
cooperativo.

Respecto de esta personalidad se destaca en un artículo de

blog que “el stress pasa muchas veces porque decimos que
sí a estas posibles relaciones/conversaciones, sin evaluar las
consecuencias de esa respuesta, a veces somos “livianos”
para responder, posiblemente sea saludable pensar un poco
antes de responder” (González Unzueta, año,
https://cristinagonzalezunzueta.wordpress.com/2017/09/
14/confianza-y-stress-contrapuestos-que-van-de-la-mano-
primera-parte/).
1.2.3 Modelos de negociador

¿Qué tipo de negociador soy? O la pregunta es ¿qué mascara usaré

para negociar?
Figura 4. ¿Qué tipo de negociador soy?

Fuente: elaboración propia

Ahora volvemos un salto atrás, vamos a ver qué tipo de negociadores

somos (Fisher, 1998). Ya hemos analizado anteriormente los tipos de
negociador, recordemos que los estilos pueden ser el suave, el duro o el
negociador moderno o estilo Harvard.
Figura 5. ¿Qué tipo de negociador soy?

Fuente: elaboración propia

¿Cómo puedo saber qué tipo de negociador soy? Esa es la pregunta.
La respuesta pasa por analizar cuál es nuestra actitud ante una
negociación. Por ejemplo: si siempre cedo y hago concesiones con tal de
no entorpecer la negociación es posible que sea del tipo flexible; en
cambio si mi actitud es siempre la postura, tengo la verdad y no puedo
ver otras alternativas (aun cuando está en riesgo la negociación) es
posible que sea del tipo soviético. Pero si me adapto a las situaciones, me
interesa que todos ganemos, pongo la creatividad en juego para generar
opciones que beneficien a todos, es posible que sea del estilo moderno.
En realidad, no hay estilos puros, sino que, en base a cada situación,
podemos ser de uno u otro tipo. El objetivo es detectar qué tipo soy ante
cada situación para mejorar las situaciones de negociación.
Insistimos en que el negociador “se hace” y no “se nace”. El secreto para
ser un buen negociador es la práctica diaria de las técnicas propuestas.
¿Cuáles son las ventajas que tiene mi estilo?
Figura 6. Negociador duro

Fuente: recuperado de https://pixabay.com/es/dura-mujer-seguros-estilo-de-vida-2385798/

Si soy del tipo de negociador duro o soviético mis ventajas pueden ser
que:
a. Evite concesiones antes de tiempo (al no ceder).
b. Obtenga acuerdos o negociaciones distributivas (es decir, que
parten) porque satisfacen mi postura.
c. Puede ayudar en negociaciones que requieren una acción poco
popular pero necesarias (por ejemplo la baja en el sueldo de todos los
empleados de una empresa para evita el despido de una parte de ellos).
d. No revele información confidencial porque no es un estilo que se
base en la confianza.
Por ejemplo: En una empresa, en época de plena crisis económica, el
dueño llamó a los empleados (aproximadamente 100) y les contó que la
crisis afectaba mucho a la empresa, que habían tenido que disminuir los
gastos pero esto no era suficiente. Por lo tanto, les daba dos opciones: o
aceptaban todos una disminución del 20% de su sueldo y no había
despidos o, de lo contrario, debía despedir al menos 20 personas.
En este ejemplo está clara la negociación distributiva y pensar en una
negociación por intereses bajo ese contexto es bastante riesgoso para la
empresa.
Figura 7: Negociador suave o flexible

Fuente: recuperado de https://unsplash.com/photos/T_X0O7pRgEE

Si soy del tipo suave mis ventajas pueden ser que:

a. Obtenga más rápidamente acuerdos que mantengan la relación,

aunque sea una inversión a largo plazo.
b. Genere más confianza en la gente, siempre y cuando esta situación
lo valga.
C Genere relaciones a largo plazo porque sé que en un futuro
podré estar en mejores condiciones.
Por ejemplo: Se generó una relación fuerte y de confianza entre dos
personas que compartieron un curso de capacitación. Durante el tiempo
se fortaleció y ambas se dieron cuenta de que podían trasladar esa
relación a sus ámbitos profesionales, una de ellas era profesional y socia
de una empresa importante. La profesional se dedicó a asesorar a su
amiga con respecto a la empresa, no le cobraba los trabajos, invertía
mucho tiempo en eso y, luego de varios meses de esta situación, la
empresa decidió tomarla como asesora permanente en su staff por la
confianza que había generado esa actitud durante el tiempo.
Figura 8. Negociador Harvard

Fuente: https://pixabay.com/en/businessman-team-spirit-teamwork-1492562/.

Si soy del estilo moderno o colaborativo mis ventajas pueden ser que:
a. Consiga acuerdos duraderos basados en la confianza y la
satisfacción de intereses.
b. Origine comportamientos cooperativos de negociación para el
futuro.
c. Mantenga las relaciones pero sin desviarme del objeto.
d. Logre acuerdos con opciones creativas que agranden los objetivos
primarios con los que fui a negociar.

Por ejemplo: En una oportunidad una especialista en RSE y docente de

una Universidad, ofreció una capacitación puntual de responsabilidad
social empresaria (RSE) a una organización, la persona con la que se
entrevistó compartía la misma pasión por el tema y su importancia dentro
de las carreras que se dictaban. A su interlocutor se le ocurrió la idea de
llevarla a Neuquén, a través de una entidad asociada, el proyecto para
ser insertado en otras capacitaciones que tenían con unos proveedores de
las petroleras. Su argumento principal fue la empatía generada durante
la charla y las alternativas de satisfacer una real necesidad de la zona
que, en esa época, no tenía desarrollado el tema y además era una
exigencia de las empresas del sector. Lo que era el objetivo puntual se
convirtió en un acuerdo de máximas y que aún se mantiene.
Cada uno deberá trabajar en el para qué de la negociación que se lleva
a cabo, es necesario tomar conciencia de que las negociaciones requieren
preparación y estudio. Ese para qué es una de las condiciones de
satisfacción que harán que la negociación sea exitosa a partir del
autoconocimiento. Yo soy la primera barrera para el éxito de la
negociación.
Referencias
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