ALUMNA: Rafaela Rubi Medina Soria

CARRERA: ing. Comercial

DOCENTE: David Ruiz

LA PAZ-BOLIVIA
1. ANTECEDENTES

McDonald´s se encuentra actualmente en una posición competitiva muy favorable,

¿perdurará su éxito?
Ray Kroc abrió su primer restaurante McDonald´s en 1955. En él ofrecía una variedad
limitada de alimentos de alta calidad y precio moderado, los cuales eran ágilmente
servidos en un local impecable. El sistema CSLyV (QSC&V “quality, service,
cleanliness and value”: calidad, servicio, limpieza y valor) de McDonald´s fue todo un
éxito. La cadena se extendió por todas las entidades de Estados Unidos. En 1983
contaba ya con más de 6.000 restaurantes en ese país y en 1995 con más de 18.000
en 89 países de seis continentes. Sólo en este último año se construyeron 2.400
restaurantes más. McDonald´s inauguró en 1967 su primer restaurante fuera de
Estados Unidos, en Canadá. Desde entonces, su crecimiento internacional se ha
acelerado. En 1995, los seis países que le proporcionaban alrededor de 80% de sus
ingresos de operación internacional eran Canadá, Japón, Alemania, Australia,
Francia e Inglaterra. Ese mismo año, sus más de 7.000 restaurantes en 89 países
generaron ventas por 14.000 millones de dólares. Sin embargo, la comida rápida está
lejos de haberse instaurado en todas las culturas. Las oportunidades de ampliar este
mercado son enormes si se considera que 99% de la población mundial no es aún
cliente de McDonald´s. Por ejemplo, en China, cuya población asciende a 1.200
millones de personas, había en 1995 solo 62 restaurantes McDonald´s. La visión de
esta compañía es convertirse en la principal prestadora de servicios alimenticios del
mundo entero. McDonald´s mantiene en Europa un pequeño porcentaje de ventas
por restaurante, a pesar de lo cual posee una gran participación en el mercado de
comida rápida. La inauguración de un restaurante en Moscú en 1990 implicó 14 años
de planeación. Pero valió la pena. El día de la inauguración, numerosas personas
formaron colas durante más de dos horas para poder comprar una hamburguesa. Se
ha dicho que el restaurante de McDonald´s en Moscú atrae a más visitantes (un
promedio de 27.000 diarios) que el mausoleo de Lenin en esa ciudad (alrededor de
9.000), considerado tradicionalmente como el lugar para visitar. La inauguración del
restaurante en Pekin, en 1992, atrajo a unas 40.000 personas; se trata del restaurante
de McDonald´s más grande (con una extensión de 2.600 M2 ), y frente a él pasan
diariamente unos 800.000 peatones. Los alimentos se preparan de acuerdo con las
leyes locales. Por ejemplo, en los menús de los países árabes se cumplen las leyes
islámicas de preparación de alimentos. En 1995, McDonald´s abrió su primer
restaurante Kosher en Jerusalen, en el cual no se sirven productos lácteos. El gusto
por la comida rápida de estilo estadounidense crece más rápido en el exterior que en
su lugar de origen. Las ventas internacionales de McDonald´s aumentan anualmente
en grandes porcentajes. Todos los días, más de 33 millones de personas del mundo
entero comen una hamburguesa de McDonald´s, 18 millones de ellas en Estados
Unidos. Los precios varían considerablemente en todo el mundo, pues van de 5,20$
en Suiza a 1,05 en China por la Big Mac, la cual tiene un costo en Estados Unidos de
2,32$. La revista The Economist creó incluso un índice Big Mac para estimar si una
moneda está sobre o subvaluada. Así, el precio de 1,05$ de la Big Mac China puede
interpretarse como una paridad implícita de poder de compra de 3.88$. La inferencia
es que la moneda China está subvaluada, mientras que el franco suizo está
sobrevaluado. Estos son otros precios de la Big Mac estadounidense de 2,32$:
Inglaterra, 2,80; Dinamarca, 4,92; Francia, 3,85; Alemania, 3,48; Hong Kong, 1,23;
Japón, 4,65, y Rusia, 1,62. El menú tradicional de McDonald´s ha sido
asombrosamente exitoso. Personas de muy diversos hábitos alimenticios se han
aficionado apasionadamente a las hamburguesas y papas fritas. Antes de que
McDonald´s UNIVERSIDAD PRIVADA DOMINGO SAVIO – UPDS CARLOS DAVID
RUIZ M. MBA. MFE. EXAMEN DE GRADO: ADMINISTRACIÓN MDG I 2 diera a
conocer en Japón las papas a la francesa, en este país las papas se utilizaban
únicamente para producir almidón. Los alemanes pensaban que las hamburguesas
eran personas originarias de Hamburgo. McDonald´s ofrece también en la actualidad
pollo, salchichas y ensaladas. La pizza es un producto muy diferente. En Noruega
sirve sándwiches de salmón asado a la parrilla, en Filipinas pasta en una salsa con
trozos de salchicha y en Uruguay hamburguesas acompañadas con un huevo tibio.
Todo nuevo establecimiento es un riesgo, de modo que puede representar lo mismo
una adición rentable que un costoso experimento. A pesar del carácter global de sus
operaciones, McDonald´s se mantiene en estrecho contacto con sus clientes,
deseosos de alimentos suculentos, de un servicio ágil y amable, locales limpios y
calidad. En beneficio de la calidad, se han instalado Centros de Aseguramiento de la
Calidad en Estado Unidos, Europa y Asia. Además, la capacitación desempeña un
importante papel en la atención a los clientes. Además de la asesoría diaria, en las
Universidades de la Hamburguesa de Estados Unidos, Alemania, Inglaterra, Japón y
Australia se imparten cursos de adquisición de habilidades en 22 idiomas con el
propósito de garantizar una satisfacción total del cliente. Es interesante hacer notar
que los restaurantes de McDonald´s en Europa fueron de los primeros en aceptar a
familias con niños. Los niños no solo son bienvenidos, sino que además en muchos
restaurantes disponen de papel y lápices de colores para entretenerse, así como de
un patio de juegos y de la compañía del payaso Ronald McDonald, el cual habla 20
idiomas. Dado el envejecimiento promedio de la población, McDonald´s tiene
particular interés en el mercado adulto. Junto con una amplia publicidad (se dice que
la compañía invertirá un total de 200 millones en su promoción). McDonald´s lanzó
recientemente su platillo Arch Deluxe, hamburguesa complementada con una
empanada de papa, lechuga, cebolla, salsa cátsup, jitomate en rebanadas, queso
cheddar, mostaza con semillas y mayonesa. Aunque la compañía considera que esta
hamburguesa para adultos mayores de 50 años ha sido todo un éxito, los resultados
obtenidos en una encuesta realizada cinco semanas después de su lanzamiento no
son tan contundentes. Los arcos dorados de McDonald´s garantizan el mismo menú
básico y las mismas características de CSLyV en todos los restaurantes. Sus
productos, procedimientos de manejo, preparación y cocinas están estandarizados y
son estrictamente controlados. La compañía revocó las primeras franquicias
francesas por no cumplir con las normas de servicio rápido y limpieza, a pesar de que
se trataba de restaurantes sumamente rentables. Quizá esto haya detenido la
expansión de la compañía a Francia. La conducción de los restaurantes corre a cargo
de administradores y empleados locales. Propietarios y administradores asisten a la
Universidad de la Hamburguesa en los alrededores de Chicago u otras partes del
mundo para aprender lo referente a la correcta operación de los restaurantes de
McDonald´s y la aplicación del principio CSLyV. La inmensa biblioteca y modernos
salones de clases electrónicos (los cuales cuentan con sistemas de traducción
simultánea) de la universidad en Chicago son la envidia de muchas universidades.
En ocasión de la apertura de su restaurante en Moscú, McDonald´s hizo publicar en
los diarios anuncios de una página para solicitar empleados, a los que respondieron
30.000 personas; se entrevistó solo a 4.000 y se contrató únicamente a 300. El salario
de éstas es superior en 50% al promedio imperante en Rusia. McDonald´s garantiza
la consistencia de sus productos mediante el control de cada una de las etapas de
distribución. Centros regionales de distribución compran productos y los distribuyen
después entre los restaurantes de su zona. Esos centros realizan sus compras con
proveedores locales en caso de que éstos cumplan especificaciones detalladas. La
compañía ha tenido que hacer algunas concesiones en vista de los productos
disponibles. Por ejemplo, es difícil introducir la papa de Idaho en Europa. Esta
compañía aplica esencialmente la misma estrategia competitiva en todos los países:
ser la primera en el mercado y establecer su marca lo más pronto posible por medio
de una intensa publicidad. La inauguración de un nuevo restaurante se realiza
formalmente con una detonación. La apertura de un restaurante en Tokio atrajo a
tantas personas que la policía se vio obligada a impedir el paso de vehículos.

Esta estrategia a contribuido a que McDonald´s desarrolle una gran participación de

mercado en el sector de la comida rápida, aunque nuevos competidores
estadounidenses y locales se han incorporado rápidamente a este mercado. Las
compañías publicitarias se basan en motivos locales y son reflejo de diferentes
entornos. En Japón, donde las hamburguesas son consideradas como bocadillos,
McDonald´s compite con confiterías y nuevos restaurantes de “sushi rápido”. Muchas
de las causas filantrópicas que la compañía apoya en el extranjero le han sido
sugeridas por restaurantes locales. La estructura de la empresa adopta diversas
formas, 66% de los restaurantes son franquicias. Las licencias de desarrollo son
semejantes a las franquicias, salvo que no implican inversiones de McDonald´s. Se
recurre a sociedades en participación (join ventures) cuando el conocimiento del
entorno local es de importancia decisiva. La MacDonald´s Corporation opera
alrededor de 21% de los restaurantes. McDonald´s ha cedido prácticamente todo el
control a sus operaciones en el Extremo Oriente, donde muchos de los restaurantes
son sociedades en participación con empresarios locales, los cuales son dueños de
una proporción de 50% o más de cada establecimiento. Los restaurantes en Europa
y América del Sur son por lo general de operación a cargo de la compañía o
franquicias (aunque en Francia hay muchos afiliados, éstas son sociedades en
participación). Al igual que las franquicias en Estados Unidos, los restaurantes en el
extranjero pueden experimentar con sus menús. Las hamburguesas japonesas, por
ejemplo, son más pequeñas, ya que se les considera un bocadillo. La Quarter
Pounder carecía de sentido para los hos habitantes de países en los que impera el
sistema métrico decimal, de manera que se les bautizó ahí como Double Burguer. En
algunos de los restaurantes en Alemania se ofrece cerveza, y vino en los franceses.

En algunos de los restaurantes de McDonald´s en el Extremo Oriente se sirven fideos

orientales. En Canadá, el menú incluye queso, verduras, salchichas y pizzas, nuevos
productos que no obstruyeron las operaciones normales. A pesar de su éxito,
McDonald´s enfrenta a fuertes competidores, como Burguer King, Wendy´s, Kentucky
Fried Chicken y ahora también Pizza Hut. Además, ahora ya se vende comida rápida
en envases recalentables en supermercados, tiendas de productos gastronómicos y
misceláneas, e incluso en gasolineras. Aun así, McDonald´s ha alcanzado un
excelente desempeño, y en la actualidad un gran porcentaje de sus utilidades
procede de sus operaciones internacionales. Por ejemplo, domina el mercado
japonés, con 1.860 establecimientos (la mitad de los existentes en el mercado de ese
país) en 1996, mismo año en el que Burguer King contaba ahí con apenas 43
restaurantes. No obstante, el conglomerado de alimentos inglés Grand Metropolitan
PLC, propietario de Burguer King, cuenta en Asia con una estrategia muy agresiva.
A pesar de que
 2. MATRIZ FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

• Marca reconocida • Falta de flexibilización al cambio

• Procesos estandarizados de sus productos
• Personal capacitado • Políticas con referencia a sus
franquicias
• Precios elevados

OPORTUNIDADES AMENAZAS

• Nuevos productos en el menú • Nuevos competidores

• Demanda en determinados • Productos sustitutos
horarios • Incumplimiento de estandarización
• Utilidad en nuevos canales de de procesos y normas
venta

3. CRUCE DE VARIABLES DE LA MATRIZ FODA

FORTALEZA DEBILIDADES
1.-norma de CSLyV prestigiosa 1.- falta de flexibilidad al cambio de sus
CRUCE DE VARIABLES 2.-procesos estandarizados productos
DE LA MATRIZ FODDA 3.-personal capacitado 2.- políticas con referencia a sus franquicias
3.- precios elevados
OPORTUNIDADES FO DO
(F1O2) las normas CSLyV son prestigiosas
(D1O1) se debe que flexibilizar el cambio
para la demanda en determinados
1- nuevos productos en de productos para obtener los productos
horarios
el menú nuevos
(F2O1) los procesos estandarizados
2.- demanda en (D2O3) se tendrá que analizar las políticas
serán de acuerdo a algunos nuevos
determinados horarios culturales en diferentes países por la
productos en el menú
3.- nuevas sucursales cultura
(F3O3) el personal tiene que estar
en otros países (D3O2) mejorar los precios elevados para
capacitado para las nuevas aperturas de
las nuevas sucursales
locales
AMENAZAS FA DA
(F1A3) en caso de incumplimiento de (D3A1) estandarizar los precios para un
1.- nuevos estandarización de procesos y normas no proceso optimo enfrente a los
competidores tendrá más franquicias competidores
2.- productos sustitutos (F3A1) crear personal innovador y (D3A2) crear precios óptimos para los
3.- incumplimiento de derrotar a los competidores productos sustitutos
estandarización de (F2A2) crear más procesos (D2D3) se debe mejorar las políticas de
procesos y normas estandarizados y lograr que los productos franquicias por el incumplimiento de
estandarizados no afecte estandarización de proceso
 4. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES MEFE

MATRIZ EFE
PUNTUACION CRITICA DE ÉXITO
PESO CLASIFICACION PUNTUACION

OPORTUNIDADES
• Nuevos productos en el menú
0,08 3 0,24
• Demanda en determinados
horarios
0,09 3 0,27
• Utilidad en nuevos canales de
venta
0,5 2 1
subtotal 1,51
AMENAZAS
• Nuevos competidores 0,12 3 0,36
• Productos sustitutos 0,08 3 0,24
Incumplimiento de
estandarización de procesos y
normas 0,13 4 0,52
subtotal 1,12
TOTAL 1 2,63

ANALISIS: Al concluir el análisis de peso, clasificación y puntuación en la matriz de evaluación de factores MEFE
dio como resultado de las oportunidades 1,51 contra las amenazas de 1,12 dando un total de 2,63 por lo tanto
esto se refiere que el ambiente externo es favorable porque las oportunidades de esta empresa son mayor que las
amenazas que está enfrentando.
 5. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES MEFI

MATRIZ EFI
PUNTUACION CRITICA DE ÉXITO PESO CLASIFICACION PUNTUACION

FORTALEZAS

· Marca reconocida
0,5 4 2
• Procesos
estandarizados
0,02 2 0,04

• Personal
capacitado
0,03 2 0,06
subtotal
2,1
DEBILIDADES
• Falta de
flexibilización al cambio de sus
productos
0,02 1 0,02

• Políticas con
referencia a sus franquicias
0,03 2 0,06

• Precios elevados
0,4 3 1,2

subtotal 1,28
TOTAL 1 3,38

ANALISIS: Al concluir el análisis de peso, clasificación y puntuación en la matriz de evaluación de factores MEFI
de las fortalezas y las debilidades tenemos como resultado de las fortalezas 2,1 y las debilidades dan como
resultado del 1,28 tomando en cuenta el total de 3,38 esto se refiere a que la empresa enfrenta un nivel interno
estable porque el nivel de fortalezas es mayor a las debilidades.
 6. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
MATRIZ MPC
MC DONALDS BURGUER KING WENDYS KENTUKY FRIED CHICKEN PIZZA HUT
FACTORES PESO CALIFICACIONPUNTUACIONCALIFICAION
PUNTUACION
CALIFICAIONPUNTUACION
CALIFICACION
PUNTUACIONCALIFICACION
PUNTUACION
FIDELIDAD DEL CLIENTE 0,5 3 1,5 1 0,5 2 1 1 0,5 2 1
POSICIONAMIENTO EN EL
MERCADO INTER 0,15 3 0,45 2 0,3 3 0,45 2 0,3 2 0,3
COMPETITIVIDAD DE PRECIOS 0,06 4 0,24 2 0,12 3 0,18 2 0,12 3 0,18
CALIDAD DE LOS PRODUCTOS 0,2 1 0,2 2 0,4 2 0,4 1 0,2 2 0,4
POSISICION FINANCIERA 0,09 3 0,27 3 0,27 2 0,18 2 0,18 2 0,18
TOTAL 1 2,66 1,59 2,21 1,3 2,06

ANALISIS. - Concluyendo con el análisis de la matriz del perfil competitivo se puede observar la
puntuación más elevada es de MC DONALDS con un total de 2,66 y el que le sigue son los siguientes
2,21 que es WENDYS, 1,59 con BURGUER KING, 2,06 PIZZA HUT, 1,3 KENTUKY FRIED CHICKEN.
Es así como se puede observar ventaja que tiene MC DONALDS, pero obviamente la empresa no
debería descuidar ningún factor alterno para cuidar su organización ya que una empresa de su
competencia en cualquier momento podría adquirir mayor posicionamiento.

7. FUERZAS COMPETITIVAS DE M. PORTER

 8. INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD

ACTUAL FUTURA

PRESENCIA DE LIDERES EN EL SECTOR NO SI NO SI

TASA DE CRECIMIENTO SECTOR INDUSTRIAL LENTA RAPIDA LENTA RAPIDO

MAGNITUD COSTOS FIJOS O COSTOS DE ALMACENAMIENTO GRANDE PEQUEÑA GRANDE PEQUEÑA

EMPRESA CON DISTINTOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS MUCHAS POCAS MUCHAS POCAS

DIFERENCIACION DEL PRODUCTO LEALTAD DE MARCA BAJA ALTAS BAJA ALTAS

BARRERA DE SALIDA MUCHAS POCAS MUCHAS POCAS

INTENSIDAD PROMEDIO ALTA BAJA ALTA BAJA

ANALISIS:
ACTUAL. - Para MC DONALD’S en la actualidad tiene una intensidad promedio medio por la cual tiene una oportunidad de sobresalir para los siguientes años.

FUTURA. – Para MC DONALD’S en una situación futura tiene una intensidad promedio baja por lo que se espera superar a todas las barreras que se le pondrá con éxito.
 9. ANALISIS PESTE

POLITICO ECONOMICO SOCIAL TECNOLOGICO ECOLOGICO

Cumplir con las Es favorable el tipo El nivel de riqueza Las nuevas El nuevo
normativas de cambio de la sociedad es tecnologías para la empaquetado
sanitarias y de euro/dólar menor por la falta empresa permiten podría ser eco
higiene de ingresos evolución de cada amigable
día
Cumplir con su Tipos de cambio El estilo de vida es Concientizar a
estrategia de cada vez mas La innovación en nuestros clientes
CSLyV acelerado por lo los locales atrae a para que ellos
Etapa del ciclo cual puede ser personas para tengan sus propios
Normativas sobre el empresarial favorable para la consumir popotes
tamaño de comida comida rápida
en ciertos países Tecnología
Evaluación de la Cambios radicales alimentaria podría Evitar nuestro uso
Algunos controles “big mac” por la de vida tener una gran de plástico en
de sanidad revista “the evolución vasos o cubiertos
economist”
Preocupación por
parte del
consumidor

10.DIAGRAMA SNOWFLAKE

PLACIDO FLEXIBLE EBULLICION TURBULENTO

1 2 3 4

ANALISIS:
Este diagrama esta hecho basado a la herramienta PESTE el cual este diagrama de Snowflake se mide por
calificaciones como se 1 significa que el entorno es placido y se puede aprovechar del entorno, una calificación de
2 significa que el entorno es flexible y puede existir cambios en el entorno favorable, una calificación 3 indica el
entorno se encuentra en ebullición porque existen presiones y se toma muy en cuenta se debe afrontar, una
calificación 4 significa que el entorno es turbulento y es difícil enfrentarlo.
ENTORNO FACTORES CLAVES CLASIFICACION
cumplimiento de leyes y normas de nuestras franquicias para 1
ENTORNO el reconocimiento de nuestros clientes (ENTORNO
POLITICO FLEXIBLE)

generar normativas de acuerdo sobre el tamaño de comida en

ciertos países

mejorar algunos controles de sanidad

evolución de cada franquicia que permiten evolucionar el día 3
ENTORNO a día (ENTORNO
TECNOLOGICO la innovación de los nuevos locales para la atracción de los EBULLICION)
clientes

evolución en la tecnología nueva para la comodidad de

clientes
equilibrio en el tipo de cambio de cada país para evitar la 2
ENTORNO elevación de precios (ENTORNO
ECONOMICO FLEXIBLE)

evaluación de la revista "the economist" por la Big Mac

por lo general en Europa y América operan a cargo de 2

ENTORNO franquicias (ENTORNO
SOCIAL nivelación de la riqueza de la sociedad si nos afecta FLEXIBLE)
el cambio de vida y el estilo de vida es cada vez más
acelerado, pero debe ser más favorable para MCDONALDS

desarrollo óptimo de nuestros envases 3

ENTORNO incremento de concientización a nuestros clientes (ENTORNO
ECOLOGICO realizar el conocimiento de que MCDONALDS hace es uso EBULLICION)
consciente en sus productos y envases
 11. DIAGRAMA DE SNOWFLAKE-PORTER ANALISIS EXTERNO

Serie 1
Serie 1

ENTORNO POLITICO
3
2,5
2
1,5
ENTORNO
ENTORNO ECOLOGICO 1
TECNOLOGICO
0,5
0

ENTORNOSOCIAL ENTORNO ECONOMICO

ANALISIS. - En este diagrama indica que para MC DONALDS puede aprovechar el

político, económico, social y también podría usar con mas inteligencia el entorno
ecológico y tecnológico.