Módulo I

Gerencia de Operaciones
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Gerencia de Operaciones
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 Índice

Módulo I: Gestión de las operaciones de producción / servicios (parte 1)

1.1 Conceptos Introductorios….……....……………………………….. 3

1.2 Clasificación de las empresas según sus operaciones………… 11

1.3 Mapeo de procesos………………………………….……………… 16

Gerencia de Operaciones
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 MÓDULO I:

Gestión de las operaciones de producción / servicios (parte 1)

1.1. Conceptos introductorios

La administración de empresas tiene de ciencia y de arte. En la

actualidad, los gerentes tienen muy poco tiempo para tomar
decisiones, lo cual exige una mejor preparación, una mayor
experiencia, dotes y cualidades especiales que los diferencien de otros
profesionales. Hasta hace poco, la especialización parecía una
exigencia muy grande; hoy se necesitan gerentes con una amplia
visión de la empresa, con grandes capacidades, fortalezas y
conocimientos de la competencia.

En un contexto económico cada vez más competitivo, las empresas

tienen que tomar conciencia de la importancia de la administración
de operaciones como un instrumento estratégico valiosísimo. La forma
en que una empresa administra sus recursos productivos es un factor
esencial para mejorar la productividad y por tanto la competitividad,
objetivos fundamentales del área de operaciones.

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 1.1.1 El ciclo operativo de la empresa

La empresa es un todo y no solo un área, está constituída por tres

columnas básicas que operan integral, coordinada y
racionalmente, que tienen en la misión y los objetivos de la
organización la brújula que orientará el uso de los recursos, y en
la productividad, la herramienta de medición de la gestión.

Estas áreas son: finanzas, operaciones y marketing. Tres áreas

unidas por una columna central: recursos humanos, y apoyadas
por una quinta área: logística.

El área de finanzas se encarga de conseguir los recursos

económicos necesarios en el momento oportuno, en la
cantidad, calidad y costo requerido, y cuenta con el concepto
de justo a tiempo (JIT: Just in time) financiero para ejecutar las
compras de los recursos operativos: materiales directos e
indirectos. Esta es la logística de entrada, que debe cumplir una
amplia función de apoyo a todas las áreas y no solo en lo
referente a materiales, también debe ser parte de la gestión de
adquisición de activos, en especial los productivos, como
máquinas y todos los suministros necesarios para su
funcionamiento, y los métodos, procedimientos y sistemas
necesarios para manejar los procesos.

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 El área de operaciones es la encargada de transformar los
insumos: materia prima o materiales directos, en el caso de
empresas productoras de bienes físicos; o personas, en el caso
de empresas productoras de servicios, con el apoyo de los
recursos indirectos para convertirlos en producto terminado.

Los productos terminados, en el caso de bienes físicos, pasa a

logística, área que maneja la salida en enlace con el área de
marketing y de la gestión de ventas, específicamente. Esta es la
logística de salida, que involucra almacenes, distribución física,
tráfico y todo lo necesario para enlazarse adecuadamente con
los canales de distribución y ventas, a fin de llegar al cliente y
satisfacer sus necesidades.

El área de marketing es la encargada de investigar los

mercados, proyectar la demanda, detectar las reales
necesidades del consumidor, publicitar la oferta de la empresa,
evaluar las conocidas cuatro P´s de la mercadotecnia:
producto, precio, plaza y promoción, para finalmente vender los
productos a través de los canales de distribución para llegar al
mercado de los consumidores, con el cual hay que mantener
permanente contacto a través del servicio post venta, y
conseguir una constante retroalimentación de dicho mercado
para conocer como recibe el cliente el producto y que debe
hacerse con el diseño del mismo para mantener al cliente leal a
la marca.

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 Antes, cuando se hablaba de producción se hacía referencia al
área responsable de transformar los insumos en productos
terminados y solo se pensaba en un bien físico, tangible, y no en
un servicio como producto terminado. A esta se le da el nombre
de operaciones, porque tiene la capacidad de elaborar lo
medular de la empresa: el producto, la razón de ser de la misma,
ya que no existe empresa sin producto, ni empresa buena con
productos malos; los productos son el reflejo de lo que es la
empresa, sean estos bienes o servicios.

Esta visión se denomina el ciclo operativo de la empresa, que es

un modelo que representa la forma como una empresa debe
funcionar y en la cual no existen áreas más o menos importantes,
todos son engranajes fundamentales de la maquinaria
empresarial; por ello, debe tenerse siempre presente, al tomar las
decisiones, la interacción que existe entre sus componentes,
durante su ejecución (sentido horario) y en el planeamiento
(sentido antihorario).

Estas tres áreas, con el apoyo del área de logística, llevan a

cabo procesos y tareas que son ejecutados por personas. Ellas
constituyen el activo y el recurso más valioso de cualquier
organización: el recurso humano.

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 Ciclo operativo de la empresa
Indirectos (materiales)

Operaciones
(procesos) Producto Bien físico: materiales
terminado Servicio : personas

Valor
agregado

RR.HH
(procesos)

Clima y cultura
organizacional

Finanzas Marketing
(procesos) (procesos)
$1

Financiamiento : $1 > $ Diseño del producto

sistema financiero
mercado de capitales Pagos Canales de
$ distribución Necesidades de clientes
$1
Ejecución Planeamiento

Mercado de Servicio post venta Ventas

proveedores
Mercado de
consumidores

Tomado de Dr. F. D´Alessio

1.1.2 Un acercamiento al área de operaciones

El área de operaciones ejecuta procesos para la producción de
bienes y servicios. Los procesos están conformados por planta
(activos productivos/tecnología) y trabajo (mano de
obra/conocimiento) y reciben para su puesta en marcha
materiales: directos (insumos) e indirectos, todo esto dentro de
un ambiente laboral, la cultura y clima organizacional.

Esta presentación inicial podría sugerir que se sigue visualizando

la empresa en el campo de las funciones, y no en el ámbito de
la corriente actual; es decir, como procesos; esta visión es muy
controvertida, pues significa romper con uno de los paradigmas
más arraigado en las organizaciones, el pensamiento vertical, en
el que cada función o área tiene funciones y objetivos
individuales que cumplir, las que a su vez están plasmadas en un
documento que muchas veces las hace obsoletas, el manual de
funciones, razón de ser de los mal concebidos departamentos
de organización y métodos. Estos documentos consignan las
responsabilidades del área, muchas veces sin analizar que esas
decisiones pueden afectar al resto de la organización.

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 Diagrama básico entrada - proceso -salida
Indirectos
Cultura y clima
(materiales) organizacional

E
S
N
Producto A
T Directos PROCESO terminado
L
R
Bien físico ó Servicio I
A (Insumos) PLANTA TRABAJO D
D
A
A OPERACIONES
S
S

Activos Personas / Mano de Obra

Tecnología Conocimientos

Tomado de Dr. F. D´Alessio

Todo proceso tiene que verse como el conjunto de actividades

que toman una entrada (insumos/costos) y la convierten en una
salida (productos/beneficios), con el consiguiente valor
agregado, que es lo que dará una de las ventajas competitivas
más importantes a la organización y la diferenciará de otras
empresas que produzcan lo mismo. La relación entre entrada y
salida, o entre productos e insumos, o entre beneficios y costos
indica la productividad del proceso.

RESULTADOS BENEFICIOS PRODUCTOS SALIDAS

PRODUCTIVIDAD = -------------- = ----------- = ------------- = -----------
RECURSOS COSTOS INSUMOS ENTRADAS

Un factor que afecta la ejecución del proceso es la relación que

existe entre la tecnología con que cuentan los activos del

proceso y el conocimiento y capacitaciones necesarias de las

personas para manejarlos: operarlos y mantenerlos. Esta relación

determina la curva de aprendizaje que es un costo y recurso a la

vez.

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 Proceso de operaciones
Indirectos

(materiales)
P
R C
O Insumos L
V - Materiales directos
- Personas
I
PROCESO DE TRANSFORMACION Productos
E (VALOR AGREGADO)
E
E Bien físico: materiales
N
D PLANTA TRABAJO
Servicio : personas
T
O (Activos) (Mano de Obra) E
R S
E
S Tecnología Conocimientos

Curva de aprendizaje ó
experiencia

Tomado de Dr. F. D´Alessio

La diferencia fundamental entre un proceso productor de bienes

y uno productor de servicios es que los insumos en el proceso
productor de bienes son materiales directos o materia prima, y el
producto es otro material que resulta de la transformación
ocurrida en el proceso con la ayuda de los materiales indirectos,
que aunque sean indispensables no forman parte del producto
terminado.

Diagrama de entrada - proceso - salida

L = Logística 0 = Diseño
CC = Control de calidad 1 = Directos
Indirectos (materiales) C = Costos 2 = Indirectos
T = Tiempo 3 = Productos
L 2
4 = Postventa
L 1
CC
P CC 1
2
L 3
L 4

C 2
CC
R C 1
T2
3 CC 4

C C
O T1
3

T
4

C
Insumos T3 4

V C - Materiales directos
PROCESO DE S
L
O - Personas Producto Bien físico: materiales V
E M TRANSFORMACION terminado Servicio : personas
E
E I
R
E P
PLANTA N E
R L D TRABAJO V

N
0

I T I
D A
S
CC 0 S
E
(Activos) (Mano de Obra) A C

O C 0
Ñ
O S
I T
T0
O

R
Control
E
E S
S Cantidad Logística total LT = L + L1 + L2 + L3 + L4
0

Calidad Control de calidad CC3 = CC0 + CC1 + CC2 + CC4

Control
Costos Costos operativos C 0 + C1 + C2 + C4 = C3
Tiempo Tiempo total T3 = T0 + T1 + T2 + T4

Tomado de Dr. F. D´Alessio

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 En el proceso de servicios, el insumo es la persona, el cliente que
solicita recibirlo; sin él el proceso no funcionaría, pues el producto
terminado es el mismo cliente que recibe el proceso y sale
satisfecho, regresa y trae a otros clientes; este cliente recibe el
proceso que está dado por la conjunción de una planta y un
trabajo. En ambos casos, los dos aspectos más importantes son el
valor que se agregue en el proceso y la productividad delo
mismo.

Pueden conjugarse los aspectos relacionados con el proceso y

los recursos que necesita; la misión y los objetivos deben
enunciarse para que el proceso tenga una clara responsabilidad
sobre los resultados de la empresa y estos puedan ser
controlados.

Las sietes emes (M) son los recursos del área de operaciones que
la gerencia debe hacer productivos en función de los resultados
propuestos:

Recursos y sus Objetivos

Recursos
Mano de Obra (personas)
Objetivos
Máquinas (activos productivos)
Plazos Control
Materiales (directos e indirectos) Cantidad
Tiempo Operaciones
Métodos (sistemas/procedimientos) Calidad (M7 C3 T)
Medio Ambiente (clima organizacional) Costos
Mentalidad (cultura organizacional)
Moneda (dinero)

Estos recursos representan gran parte del capital de la empresa,

la inversión que se hace para luego agregarle valor a los mismos
en el proceso y obtener así una utilidad vendible y una
recuperación de la inversión con el margen de utilidad
esperado, las ganancias que harán rentable el negocio.

Los procesos tiene tres enemigos: excesos (muri), mermas

(muda), y desbalances (mura); seis exigencias: necesarios (seiri),
orden (seiton), limpieza (seiso), hábitos (shukan), disciplina
(shitsuke) y mantenimiento (seiketsu) y siete aliados: cero
defectos, inventarios, retrasos, papeles, averías, sorpresas y
desprecio.

La administración clásica se basa en el ciclo: planeamiento,

organización, dirección y control. Se apoya en estrategias
operativas. En la ejecución de las funciones de planeamiento,
organización y control, los administradores de operaciones están
claramente interesados en la manera como sus acciones

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 afectan el comportamiento de los subordinados y los resultados
obtenidos. También les interesa conocer como este
comportamiento puede afectar las acciones futuras de la
administración.

La importancia de la labor que cumple el área de operaciones

es fundamental, ya que tiene la tarea de producir de manera
eficiente productos (bienes o servicios) de buena calidad a
costos competitivos, requisitos para que las empresas puedan
mantenerse en el mercado y sean competitivas.

1.2 Clasificación de las empresas según sus operaciones

Una primera división de la administración de operaciones es la
separación en administración de la producción de bienes físicos y la
administración de la producción de servicios.

Clasificación de las operaciones productivas

Logística Administración de Objetivos

(recursos) operaciones estratégicos

Administración de
Administracíón de
producción de
los servicios
bienes físicos

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 Las operaciones de producción de bienes físicos son aquellas destinadas
a obtener un producto físico cuyo valor está relacionado directamente
con sus propiedades físicas, las operaciones de producción de servicios
son aquellas en que el resultado del proceso no está asociado con
propiedades físicas del producto, y tiene relación directa con las
personas que reciben el proceso.

El propósito de toda operación es añadir valor a los costos de los recursos

en el proceso productivo (valor agregado).
La producción de bienes físicos entraña el cambio físico de los materiales
y se divide en: producción manufacturera, producción de conversión y
producción de reparaciones.
Las empresas dedicadas a la producción de servicios se dividen en:
logísticas, de seguridad y de bienestar. La producción de un servicio
implica el cambio en el estado de las personas; así por ejemplo, al
tratarse de un cambio del lugar donde se encuentra el individuo, se
habla de un servicio de transporte.
Resulta muy difícil delimitar el campo de acción de la administración de
operaciones, puesto que cualquier actividad que se realice y en la que
exista un cambio en el estado físico de los objetos o de las personas
involucra un proceso y un responsable del manejo del proceso de
transformación.
En resumen, la clasificación integral se visualiza como se muestra a
continuación:

Clasificación de las empresas según sus

operaciones

Operaciones

Bien físico Servicio

Manufactura Conversión Reparaciones Logístico Seguridad Bienestar

Construcción Extracción Reconstrucción Almacenamiento Protección Salud
Fabricación Transformación Renovación Transporte Defensa Educación
Ensamblaje Reducción Restauración Comercial Orden Asesoría

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 Las operaciones de una empresa pueden ilustrarse como un intervalo,
pues existen empresas que solo producen bienes o servicios y otras que se
dedican a una producción mixta.

Solo bienes Producción Mixta Solo servicios

a b c

El punto a representa únicamente los productores de bienes; estos

podrían incluir fábricas, granjas, minas y otras organizaciones que
normalmente producen solo bienes. Las organizaciones que sólo
producen bienes tiene poco o ningún contacto con el cliente, y no
ofrecen en general servicios como parte de su paquete de ventas.
El punto b representa una organización que produce bienes y servicios.
Muchas compañías que fabrican bienes de consumo se encuentran
dentro de esta categoría. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles
proporcionan muchos servicios, además de los automóviles que venden.
Estos servicios incluyen, financiamiento, seguros, garantía, reparaciones y
otros.

El punto c representa únicamente al productor de servicios. Cualquier

bien tangible que se entregue con relación al servicio, es algo incidental.
Por ejemplo: los estilistas proporcionan el champú para el lavado del
cabello; sin embargo, este material es incidental al servicio primordial que
se presta.

La comparación entre las características más importantes de las

empresas productoras de bienes y las de servicios aparece en el
siguiente cuadro:

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 1.2.1 Matriz del proceso de transformación
El primer paso para gerenciar adecuadamente una empresa es
clasificar las empresas por sus operaciones, es decir, establecer si
producen bienes o servicios. Las productoras de bienes pueden ser
manufactureras, de conversión o de reparaciones y las productoras
de servicios, a su vez, pueden ser logísticas, de protección o de
bienestar.
El segundo paso es su clasificación según el tipo de proceso que
administrarán, que se basa en la tecnología productiva (volumen) y
en la repetitividad del proceso (frecuencia), para cada corrida
productiva, sea esta de bienes o de servicios, lo cual lleva a
desarrollar la matriz que se muestra a continuación:

Matriz del proceso de transformación

- Repetitividad
CONTINUO
Tecnología UNA VEZ INTERMITENTE
(LINEA)

V
O
L ARTICULO UNICO Proyecto
U
M
E
N

D LOTE Lote de trabajo

E

P
R
O SERIE Serie
D
U
C
C
I
O MASIVO Masivo
N

CONTINUO Continuo
+

-
+

FRECUENCIA DE PRODUCCION

Artículo único
Es producir un solo producto que normalmente toma mucho tiempo
en ser producido; involucra gran cantidad de recursos, su costo
unitario es alto, su corrida de producción es larga, usa maquinaria
de carácter general. Normalmente las tareas que se desarrollan en
este tipo de producción no se repiten, a pesar de que puedan
producirse otros artículos iguales, ya que las condiciones del entorno
pueden cambiar, la tecnología mejorar, la capacitación y la curva
de aprendizaje incrementarse. Estos artículos únicos se les
denominan proyectos.

Gerencia de Operaciones
14
 Intermitencia productiva
Se da cuando un mismo proceso “produce” diferentes productos. El
nombre proviene porque varía de manera intermitente, de acuerdo
con la demanda, van cargándose los productos en el proceso o
línea productiva. La diferencia está en que la intermitencia puede
tomar tres formas:

Lote de trabajo (job shop), cuando el volumen de productos iguales

es pequeño, la corrida de producción es corta y normalmente se
usan equipos o máquinas de carácter general con operarios
altamente calificados.

Serie (large batch), cuando el volumen de productos iguales para

fabricarse es mayor, se requieren más recursos especializados, el
tiempo de preparación (set up) es mayor, las órdenes son
agrupadas y priorizadas y las corridas de producción mayores.

Masivo (mass production), esta producción está asociada con líneas

de ensamblaje, con corridas de producción muy largas y requieren
equipos muy especializados, con personal de alta calificación en lo
relativo a programación y mantenimiento de la maquinaria
especializada.

La ventaja de la intermitencia es su flexibilidad, su adaptación

rápida a células productivas, su respuesta a cambios en el
comportamiento de la demanda y del entorno.

Producción contínua
Desarrolla grandes volúmenes de producción de productos iguales y
sus corridas de producción son permanentes, 24/24. Su gran ventaja
radica en las economías de escala que pueden obtenerse, el uso de
equipo especializado diseñado para producir “ese producto” y el
producir para stocks. Su gran desventaja radica en la inflexibilidad
del proceso que no permite cambiar a otro tipo de producto, si la
demanda se contrae, debido a la especialización de su maquinaria
y al diseño de la planta que conforma el proceso.

A pesar que la mayor parte de las empresas cuentan con procesos

situados en la diagonal de la matriz, pueden haber corridas

Gerencia de Operaciones
15
 productivas que se ubican muy particularmente en los otros
espacios.

Otro concepto importante es el de que las empresas se desplazan

en esa matriz, muchas comienzan con la producción de un

prototipo y terminan, según el éxito del mismo en una producción

continuo - continúo.

En el siguiente cuadro se muestran algunos ejemplos que combinan

el espectro de las operaciones con la repetitividad del proceso:

1.3 Mapeo de Procesos

Un proceso se define como una serie repetitiva y sistemática de acciones

u operaciones en las que se usa uno o más aportes de los proveedores
para alcanzar un resultado de valor para el cliente (interno/externo)

En las organizaciones podemos distinguir varios niveles de procesos:

Gerencia de Operaciones
16
 - Nivel 1: son procesos de alto nivel que suele trabajar niveles
globales o estratégicos y que están a cargo de la Alta Gerencia.

- Nivel 2: subprocesos, cuyas salidas ya poseen un valor

agregado. El conjunto de subprocesos generan los procesos de
Alto Nivel.

- Nivel 3: actividades. Puede decirse que los subprocesos se sub-

dividen en actividades. El conjunto de actividades generan los
subprocesos.

- Nivel 4 y 5: procedimientos, tareas e instructivos. Es el nivel

más bajo en que se puede subdividir un proceso. Las actividades
de inspección, de operación, de decisión. El conjunto de
procedimientos, tareas e instructivos generan las actividades. Se
representan mediante el uso de flujogramas.

Por ejemplo:

Niveles del Proceso

Hay varios niveles en todos los procesos organizativos

Nivel 1 Proceso de alto nivel

Nivel 2 Sub-procesos

Nivel 3 Actividades

Nivel 4 Procedimientos y tareas

La siguiente ilustración muestra cómo se desglosa un proceso (Administrar

los reclamos) desde el nivel más alto hacia los de menor nivel:

Gerencia de Operaciones
17
 Detalle de los niveles de proceso
Proceso Operativo

3.0 4.0 5.0

1.0 2.0
Nivel 1 Desarrollar Distribuir los Procesar la Administrar
los
Atender a
el servicio reclamos aplicación de los
la política reclamos pacientes
(proceso central)

4.2 4.4
4.1 4.3 4.5
Determinar Administrar
Nivel 2 Dirigir el
reclamo
la Adjudicar el los Pagar el
elegibilidad reclamo reclamos reclamo
Sub-proceso

Nivel 3
(e inferiores)

Actividades /
Tareas

Ejemplos de desagregación de procesos por niveles:

1.3.1 Tipos de procesos

No existe una clasificación estándar sobre los tipos de procesos, pero
si existe un consenso internacional sobre la denominación de dos
tipos de procesos principales que se dan en cualquier organización:

Proceso central
Un proceso central es uno de los procesos más importantes
requeridos en el manejo de las operaciones y la provisión de
servicios diarios a los clientes. Éstos son procesos que los clientes
externos ven como de mayor valor. Ejemplos: Reclamos de servicio,
desarrollo de productos. Cadena de Valor

Gerencia de Operaciones
18
 Procesos habilitadores clave (procesos de soporte)
Procesos que apoyan a uno o más procesos, típicamente mediante
el suministro de aportes indirectos; usualmente no tienen impacto
directo en el cliente externo.
Brindan apoyo a los procesos centrales y le permite a una compañía
manejar las operaciones y brindar servicios cotidianos a los clientes.
Los procesos habilitadores a menudo dirigen o ponen a punto otros
procesos. Ejemplos: Finanzas, TI, Legal, RR.HH.

Criterios para identificar procesos centrales:

El proceso central de un negocio es aquel que:
 Está estrechamente vinculado a los clientes externos tanto al inicio
del proceso como al final del proceso.
 Está estrechamente ligado a las competencias centrales de la
organización.
 Es una parte integral de la “identidad” de la organización frente a
los clientes/mercados.
 Es clave para alcanzar objetivos estratégicos.

Criterios para identificar procesos habilitadores

El proceso habilitador es aquel que:
 Típicamente suministra aportes indirectos al proceso central.
 Tiene un impacto potencialmente significativo, sea positivo o
negativo, en el (los) proceso(s) central(es).
 Gobierna o “pone a punto” al proceso central.

1.3.2 Cadena de Procesos

Una organización es una cadena de procesos centrales y
habilitadores entrelazados cada uno de los cuales contribuye al

Gerencia de Operaciones
19
 producto o servicio que se brinda al cliente externo. La cadena de
procesos solo es tan fuerte como su eslabón más débil.

La siguiente ilustración muestra un ejemplo de un proceso central y

sus procesos habilitadores:
Ejemplo del modelo de proceso central y habilitador
Procesos centrales:
1.0 2.0 3.0 4.0 5.0
Desarrollar el Distribuir el Procesar el Administrar Atender a los
servicio servicio contrato los reclamos pacientes

1.1 Recolectar 2.1 Calificar al 3.1 Revisar el 4.1 Evaluar la 5.1Dirigir la

datos del mercado cliente paquete elegibilidad consulta

1.2 Diseñar el 2.2 Vender el 3.2 Celebrar el 4.2 Adjudicar el 5.2 Reunir
servicio servicio contrato reclamo información

1.3 Poner precio 2.3 Completar 3.3 Auditar el 4.3 Autorizar el 5.3 Atender la
al servicio el censo contrato reclamo consulta

Procesos habilitadores clave:

7.0 9.0
8.0 10.0
6.0 Tecnología
Recursos Gestión de
Finanzas humanos Area legal de la
riesgos
información

6.1 Manejar el 7.1 Reclutar 8.1 Requisitos 9.1 Brindar 10.1 Evaluación
efectivo empleados legales soporte de riesgos
9.2 Seguridad de
7.2 Desarrollo de la información
carrera

El siguiente es un ejemplo de un Mapa de Procesos de una organización

hipotética:

Mapa de Procesos
P. Estratégicos

P 1.0 2.0
Gestión de
Planeamiento
r Estratégico Riesgos
Nivel 1 C
o l
v P. Operativo i
e 1.0
2.0 3.0 4.0 5.0 e
Distribuir Procesar la
e Desarrollar el
servicio
los
reclamos
aplicación de
Administrar
los
reclamos
Atender a
los
pacientes n
la política Nivel 1
d t
o e
P. Habilitadores o de apoyo
r 4.0 s
1.0 2.0 3.0
e Gestión Gestión Gestión Gestión
de
5.0 Gestión de
Mantenimiento
RR.HH Logística Financiera
s Sistemas Nivel 1

En el ejemplo anterior podemos identificar: macroprocesos estratégicos,

macro procesos operativos y macro procesos habilitadores o de apoyo,
siendo todos ellos procesos de Nivel 1, por que no se han identificado

Gerencia de Operaciones
20
 subprocesos de Nivel 2, ni actividades de Nivel 3 o procedimientos y
tareas de Nivel 4 para cada uno de esos macroprocesos.
Un mapeo de procesos debe ser revisado frecuentemente y debe
documentar realmente como opera el proceso, no como se supone que
opere. El mapa de procesos se convierte en una herramienta
fundamental para identificar oportunidades de mejora de la calidad.
Un mapa del proceso debería describir:

1. Identificar los
procesos
centrales,
subprocesos,
tareas y
procedimientos. 2. Identificar los
7. Evaluar la procesos
relevancia habilitadores,
subprocesos,
estratégica de
tareas y
cada proceso. procedimientos.

Un mapa
del proceso
debería
describir 3. Fronteras del
6. Comprender los proceso: entradas,
procesos, su proceso y salida.
misión y objetivos.

4. Clientes y
5. Propietarios del Proveedores de
proceso. cada proceso.

Gerencia de Operaciones
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 Bibliografía

CHASE R, JACOBS R. (2014). Administración de operaciones, Producción y

cadena de suministros. México: McGraw Hill Education.

CHOPRA, S., y MEINDL, P. (2008). Administración de la cadena de suministro.

Estrategia, planeación y operación. México: Pearson.

D´ALESSIO, F. (2004). Administración y dirección de la producción. México:

Pearson.

HOPP W, y LOVEJOY, W. (2013). Hospitals operations. Principles of high

efficiency health care. United States of America: Pearson.

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Gerencia de Operaciones
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