5.2.- Liderazgo. Componentes del liderazgo.

 Modelo de liderazgo situacional de Hersey y

Blanchard, Teoría del liderazgo contingente de Fiedler, Teoría de liderazgo de camino-meta de
House, Modelo normativo de la decisión de Vroom y Yetton, sustitutos del liderazgo.
Consideraciones sobre el liderazgo contemporáneo: Liderar y Administrar, Liderazgo carismático,
Liderazgo transformador, Liderazgo estratégico, Liderazgo transcultural, Liderazgo ético.
Liderazgo en la era de la electrónica.

ADMINISTRACIÓN II

UNIDAD 5: CONDUCCIÓN

Pto. 2: Liderazgo

Modelo de
liderazgo
situacional
de Hersey
y Blanchard
Esta teoría describe la manera en que los líderes adaptaran su estilo de liderazgo
en respuesta al deseo que desarrollan sus subordinados de realización,
experiencia, capacidad y buena voluntad para aceptar responsabilidad.

 En la primera fase cuando los subordinados ingresan a la organización lo más

adecuado es una gran orientación al trabajo.

 En una segunda fase a medida que los subordinados empiezan a aprender sus
actividades, la administración orientada al trabajo sigue siendo indispensable,
pero la confianza y el respaldo pueden aumenta y puede empezar a utilizar
comportamientos orientados a los empleados.

 En la tercera fase el administrador ya no tendrá que ser directivo pues los

subordinados empiezan a buscar mayores responsabilidades, pero seguirá
mostrando apoyo y consideración.

 En la cuarta etapa los subordinados son independientes y no necesitan una

relación directiva con su administrador por lo que éste puede reducir el grado
de apoyo y estímulo.

Esta Teoría despertó gran interés porque recomienda un tipo de liderazgo

dinámico y flexible que se adapte a las situaciones y no estático.
Teoría del liderazgo contingente de Fiedler

El supuesto fundamental de Fiedler consiste en que a los administradores les

resulta muy difícil modificar su estilo ya que estos son relativamente inflexibles y
no existe uno que sea idóneo a todas las situaciones.

Los estilos de liderazgo de Fiedler son parecidos a los estilos orientados al trabajo
o al empleado, lo que cambia es el instrumento de medición que se utiliza.

Escala de medición de Fiedler

 El grado que un individuo describe en términos negativos y positivos a su

compañero de trabajo menos preferido.

Si lo hizo de manera positiva es: tolerante, tiende a las relaciones humanas y

considera los sentimientos de los hombres.

Si lo hizo de manera negativa, tiende a ser autoritario, controlar las actividades

y menos predispuesto a las relaciones humanas.

Tres situaciones de Liderazgo según Fiedler

 Fiedler describe tres situaciones de liderazgo que ayudan a determinar que

estilo será el más eficaz.
1. La calidad de las relaciones entre líder y miembros: si el administrador tiene
buenas relaciones con los subordinados y lo respetan por su personalidad,
carácter o capacidad entonces no tendrá que recurrir a la autoridad formal.
En cambio si no goza de la simpatía del grupo no podrá ejercer una dirección
informal

2. La estructura de la actividad: cuando la actividad está bien estructurada, es

decir se cuenta con las instrucciones paso a paso para realizar la tares, los
administradores cuentan con gran autoridad, incluso pueden basar sus
órdenes en el Manual de procedimientos.

Cuando la actividad no está estructurada, es decir no existen pautas claras,

disminuye el poder del administrador, pues los miembros pueden disentir con
las instrucciones.

3. El Poder del puesto: algunos puestos como la presidencia de una compañía

supone mucha autoridad y poder, así un gran poder del puesto simplifica la
actividad del líder, mientras que poco poder en el puesto dificulta más su
misión
  Fiedler encontró ocho combinaciones posibles de estas tres variables:

1. Liderazgo alto o bajo

2. Las relaciones pueden ser buenas o malas
3. Las actividades pueden ser estructuradas o no
4. El poder del puesto puede ser fuerte ó débil

Los estilos de liderazgo resumen la manera en que el líder se comporta con el grupo y dependen de
características personales: conocimientos, habilidades, valores y cualidades
 Características del
líder

Estilo de
liderazgo

Características Situación/
de los factores
seguidores organizativos

Éxito/ fracaso Comportamiento de

del estilo de sus colaboradores
Factores del liderazgo
entorno
Financieros,
productivos, RRHH,
Éxito de la empresa
otros agentes

Las características de los seguidores que se consideran con más frecuencia son: conocimientos,
experiencia en el puesto, motivación responsabilidad, relación entre el líder y los miembros, conflicto
dentro del grupo de seguidores, información disponible.
Características de la situación o tarea que hay que realizar: objetivos prioritarios, estructuración
de las tareas (claridad, rutina, complejidad), tiempo disponible, interdependencia necesaria entre
las personas del grupo, cultura de la empresa y políticas del sistema de gestión de recursos
humanos.

El liderazgo puede verse desde perspectivas diferentes:

 Liderazgo como Fenómeno de Influencia Interpersonal: implica la influencia orientada a
la consecución de objetivos específicos.
 Liderazgo como Proceso de Reducción de la Incertidumbre de un Grupo: el líder toma
decisiones y ayuda al grupo a tomar decisiones adecuadas.
 Liderazgo como Relación Funcional entre Líder y Subordinado: el grupo percibe al líder
como la persona que tiene los medios para satisfacer sus necesidades.
 Liderazgo como Proceso en función del Líder, de los Seguidores y de las Variables de
Situación: el liderazgo se presenta en función de las necesidades existentes en determinada situación
(características personales del líder, de los subordinados y de la situación). No hay un tipo único de
líder.

Características determinantes
Teorías de Rasgos de de personalidad en el líder
Personalidad

Maneras y estilos de
Teorías sobre los comportamiento adoptados
Estilos de Liderazgo por el líder

Adecuación del
Teorías Situacionales
comportamiento del líder a las
de Liderazgo circunstancias de la situación

Burns definió:

Liderazgo Transaccional: líderes extremadamente eficientes en dar a las personas algo a cambio de su
apoyo haciendo que se valore y recompense a sus seguidores.
Liderazgo Transformador: líderes preocupados en crear una visión y que logran llevar a las personas
en dirección a esa visión.

Al liderazgo como un proceso podemos interpretarlo como el uso de influencia no coercitiva para
moldear las metas del grupo o de la organización y motivar el comportamiento hacia el logro de
esas metas.
Martín Evans & Robert House

Según esta teoría, el líder eficaz y motivador debe establecer y comunicar las metas, ofertar
recompensas valiosas para sus subordinados y despejar la ruta que permita alcanzarlas, suministrando
ayuda constante.

Evans sugiere que el estilo de liderazgo del gerente influye en las recompensas así como en la forma
que los empleados perciben la ruta.
Un gerente concentrado en los empleados ofrecerá sueldos y ascensos, pero además apoyo, aliento,
seguridad y respeto. Adaptará las recompensas a la persona.

El gerente orientado a las tareas ofrecerá una serie de recompensas más estrechas, menos
personalizadas, pero será mucho mejor para vincular el desempeño con las recompensas.

House identifica dos variables que pueden determinar el estilo de liderazgo más efectivo:
Las características personales de los empleados: * las personas que piensan que con su conducta
afectan el ambiente precisan un liderazgo participativo; * las que piensan que los hechos ocurren por
la suerte o destino precisan un liderazgo autoritario.
Las presiones y demandas ambientales en el centro de trabajo: * Para tareas muy estructuradas no
es preciso un estilo exigente. * Para tareas desagradables la consideración del gerente puede mejorar la
satisfacción. * Grupos desunidos un estilo comprensivo.

Una síntesis para el uso de ésta teoría puede graficarse:

Modelo normativo de la decisión, modelo contingente que prescribe estándares para determinar hasta
qué punto conviene permitir que los subalternos participen en la toma de decisiones.

El modelo centra su atención en dos variables fundamentales, las cuales medidas por su actuación
conjunta, permiten determinar la efectividad de una decisión: la calidad y la aceptación.

La calidad de la decisión se vuelve más crucial conforme más importantes sean las consecuencias de la
decisión (metas importantes) y cuando entre las alternativas exista una variabilidad considerable
(cambios procedimentales relevantes).

La aceptación de la decisión se refiere al grado de compromiso que se requiere del subordinado para
poner en marcha la alternativa.

Se relaciona el comportamiento del líder con la participación de los subordinados, teniendo en cuenta
las particularidades de cada situación.
El modelo sugiere cinco estilos de liderazgo:

Posición Estilo Tipo de Estilo

Autoritaria AI Los gerentes toman la decisión ellos mismos usando la

información que tienen en ese momento

Autoritaria AII Los gerentes obtienen la información que necesitan de

sus subordinados y deciden ellos mismos. Los
subalternos no generan ni evalúan alternativas

Consultativa CI Los gerentes comparten el problema con los

subordinados, obteniendo ideas y sugerencias en, forma
individual, pero toman la decisión ellos mismos
reflejando o no lo aportado por los subordinados e

Consultativa CII Los gerentes comparten el problema con los

subordinados, en grupo, obteniendo sus ideas
colectivas. Toman la decisión ellos mismos, reflejando o
no la influencia de los aportes obtenidos

Participativa GII Los gerentes comparten el problema con los

subordinados, como un grupo. En forma conjunta
 generan y evalúan las alternativas buscando el
consenso para la solución del problema. De ese modo se
aplica

Vroom y Jago suponen que los líderes son capaces de alterar su estilo de toma de decisiones para
adaptarse a la situación en que se encuentran.

Muchos factores pueden ayudar a determinar los estilos adecuados, incluyendo la presión del tiempo,
parámetros en la calidad de la decisión y actitudes de los subalternos.

Para decidir qué estilo es más adecuado, los autores proponen que se analicen los siguientes
atributos del problema:

- Importancia de la calidad de la decisión.

- Información del líder con respecto al problema.
- Grado de estructuración del problema.
- Importancia de la aceptación de la decisión por los subordinados.
- Probabilidad que la decisión del directivo sea aceptada por los subordinados.
- Congruencia entre los objetivos de la empresa y los de los subordinados.
- Conflicto o desacuerdo entre los subordinados.
- Interés por desarrollar a los subordinados.
- Interés por decidir rápido.
- Limitaciones debidas a dispersión geográfica de los posibles participantes.

Antes de tomar una decisión se debe realizar un diagnóstico de las exigencias de la situación, eligiendo
el estilo más adecuado, basándose en los atributos mencionados.

Por lo tanto, para decidir qué estilo es más adecuado, Vroom y Jago ampliaron el Modelo de Vroom y
Yetton, con la hipótesis que la efectividad de una decisión depende de:

Las características personales del subordinado y las del entorno dentro de la organización deben
considerarse al determinar qué estilo de liderazgo funcionará mejor para una situación en particular.
Antes de tomar una decisión se debe realizar un diagnóstico de las exigencias de la situación,
eligiendo el estilo más adecuado, basándose en los atributos mencionados.
Por lo tanto, para decidir qué estilo es más adecuado, Vroom y Jago ampliaron el Modelo de
Vroom y Yetton, con la hipótesis que la efectividad de una decisión depende de:

 La calidad de la decisión, el compromiso contraído con la decisión y el tiempo invertido en

tomar la decisión.
 La efectividad general del liderazgo está en función de la efectividad de las decisiones
menos el costo de tomar las decisiones más el valor realizado para desarrollar las capacidades de
las personas por medio de una toma de decisiones comprometida.

IMPULSADOS POR EL
Los ESTILOS TIEMPO
DE
LIDERAZGO
IMPULSADOS POR EL
pueden ser:
DESARROLLO
Como en el Modelo de Vroom y Yetton cada enfoque puede ser el adecuado en diferentes
circunstancias.

En ciertas circunstancias hay enfoques alternativos que sustituyen, al menos parcialmente, a la

necesidad de liderazgo o ayudan a superar un liderazgo deficiente.

En ocasiones, la capacidad, experiencia, necesidad de independencia, orientación profesional o la

indiferencia hacia recompensas organizacionales, pueden neutralizar el comportamiento del líder.

Actuaciones de urgencia como las de la guardia de un hospital o tareas muy especializadas como las de
un investigador son ejemplos de sustitución de liderazgo.

Liderazgo y administración están relacionados, pero no son iguales.

El liderazgo es necesario para crear el cambio y la administración lo es para alcanzar resultados en

forma ordenada.
 Administrando se planea, liderando se establece una dirección.

Administrando se organiza y establece estructura, políticas y procedimientos para alcanzar los

requerimientos del plan; liderando se alinea a las personas.

Administrando se monitorea resultados y corrige desviaciones, liderando se motiva y energiza a las

personas.

Mediante la administración se produce un grado de condición predecible y orden que tiene el potencial
de generar resultados.

El liderazgo tiene el potencial de generar un cambio en extremo útil.

Liderazgo que ejerce quien tiene influencia sobre los demás con base en las cualidades que como
individuo tiene para inspirar, en vez de ejercer el poder formal.

Hay tres elementos del liderazgo carismático que son reconocidos:

• El líder tiene que tener la capacidad de visualizar el futuro, establecer expectativas altas y modelar
conductas consistentes con esas expectativas.
• Debe tener la capacidad de energizar a los demás mediante una demostración de emoción personal,
autoconfianza y patrones de éxito.
• El líder carismático habilita a los demás al apoyarlos, empatizar y expresar confianza en ellos.

Liderazgo que motiva a los seguidores para que ignoren sus intereses personales y trabajen por el
bienestar general de la organización para alcanzar logros significativos.

Pone énfasis en articular una visión que convenza a los subalternos de realizar cambios importantes.

Tiene la capacidad de entender las complejidades de la organización y su entorno y liderar el cambio

con el fin de alcanzar y mantener una alineación superior entre la organización y su entorno.

Para ser efectivo en este rol debe comprender profundamente la organización, su historia, cultura, fortalezas
y debilidades, como así también al entorno de la misma.
Lo ejerce el ejecutivo que se desempeña en más de un país y que, por lo tanto, debe aclimatarse a las
diferencias culturales y modificar su estilo de liderazgo.

Dados los escándalos corporativos que abonaron el pasado reciente como el presente, los altos
estándares de comportamiento ético se consideran un requisito previo para un liderazgo efectivo.

A los altos directivos se les requiere mantener altos estándares de comportamiento ético, mostrar conductas
éticas intachables y hacer que los demás en su organización mantengan los mismos estándares.

Entraña una notable dependencia del uso de la tecnología de la información para complementar los
métodos más tradicionales de liderazgo.

Los líderes que saben como aplicar la tecnología de manera eficaz son capaces, entre otras cosas, de
estimularla para estimular la innovación, abrir canales de comunicación, ganar participaciones y evaluar
operaciones sobre una base de tiempo real.
Este Modelo contempla la combinación de estructuración, consideración y transformación para formar seis
estilos de liderazgo.
Estos autores consideran que el estilo que proporciona mayor logro de objetivos, mayor motivación en los
empleados y mayor satisfacción de los empleados con la conducta del líder, siempre es el mismo
(independientemente de las características de los seguidores o de la situación).

Los seis estilos, jerarquizados de mejora son:

 Estimulación intelectual: fomentar la creatividad. Toman en cuenta

todas las aportaciones sin esperar que el equipo piense como el líder.

 Consideración individual: presta atención de las necesidades de cada

integrante. Forma, asesora, delega y alienta a que tomen iniciativas. Eval úa
en función a trayectoria no a resultados.

 Carisma, inspiración: se centra en establecer una misi ón y una

visión. Simplifica y sintetiza temas complejos. Tiene poder sobre los
seguidores y éstos confían en él.
 Recompensas contingentes: expone lo que espera de sus
colaboradores. Controla los procesos y los resultados. Establece
recompensas a cambio del esfuerzo realizado y los resultados.
  Gestión por excepción: interviene cuando algo no marcha según lo
esperado. Enseña cómo corregir equivocaciones o aprender de los éxitos.

 Pasivo (dejar hacer): evita comprometerse en los temas. No pone

interés en el logro de resultados.

Supervisar las actividades de otros siendo responsables del logro de las metas organizacionales,
motivando a los subordinados y seleccionando los canales de comunicación más eficaces, resolviendo,
además los conflictos, puede interpretarse como CONDUCIR.