PARTE 1 AdministraciGn de recursns humanns on perspervive El “estrés de papi” en Baxter Healthcare ‘Las mujeres evan muchoo aiios divididas etic fanuils y carrera. Ha Hlegado la hora de que los hombres también lo estén, En el entorno actual, algunos han empezado a revonciderar sus prioridaces. Eu wuasiviics quieren estar mas cerca de sus hijos de 10 que sus padres estuvieron de ellos. En otras, cambian sin querer, presionados por sus, ‘Csposas para que dediquen mas tempo a las cuestiones familiares. Sea como fuere, combine estos motives con un mercado con poca oferta de mano de obra, una tecno Jogia que permite a los empleados trabajar en casa y una generacién de j6venes ejecu- tivos y verd el inicio del cambio en el centro de trabajo de las compaiiias. “Algunos de los mas altos ejecutivos han empezado a darse cuenta del problema, que les afecta a ellos y a sus empleados. Por ejemplo, Harry M, Jansen Kraemer Ir, ie fe de Baxter International, de 44 afios, se ha propuesto salir de su oficina a las 6 p.m, Para cenar con su esposa y sus cuatro hijos”, “Harry Kraemer pertenece a una nueva generacién. Se dio cuenta del problema (equilibrio trabajo/existencia) hace tres afios, ‘cuando Baxter, fabricante de productos médicos, aplicé una encuesta entre sns em. pleados y descubrié que los conflictos entre el trabajo y el hogar provocaban distur- vios en la compatiia. Para su sorpresa, fueron més los hombres que las mujeres que dijeron sentirse presionados. Observe la divisin de género: 49% de los hombres ante 39% de las mujeres dijo que estahan huseando otro empleo debido al conflicto en. tre el trabajo/existencia. “Kraemer lo entendlia rmy bien. A diferencia que lo jefes de la gencracién ante- tor, con esposas que los apoyaban en cada paso del ascenso, la suya habia sido ban- ‘quera hasta el nacimiento de su euarto hijo, hacia dieciocho meses. Los dos viajalait mucho. Se turnaban para llevar a los nifios a la guarderia. En cierto ocasién, Kraemer legs tarde a una junta porque cuando arribé a su oficina, en Deelield, Minvis, en- contré a su hija de tres afios en el asiento trasero del auto. Preguntd: “Papi, idénde estamos?” En su prisa, penoé que la habia dcjado en casa de la nifiera “Kraemer no sélo es simpatizante del tema, sino que es un empresario que lo practica en un mercado de trabajo estrecho. Por ello, apoya que los empleados tengan +horarios flexibles de trabajo. En tres afios, la cantidad de. empleados de Baxter (hom- bres y mujeres} que securren a arreglos laborales alternativos se duplicd en Estados Unidos, hasta llegar a los 2310. Estos no necesariamente tienen que tolerar una re- duccitu salarial, sino que simplemente no acuden a la oticina dentro de los horarios tradicionales y, en cambio, trabajan todo o parte del tiempo en su casa 0 cumplen con, su trabajo en cuatro dias en lugar de cinco. Algunos empleados cuelgan el ‘horario de oficina’ en sus puertas. “Para asegurarse de que sus administradores practiquen lo que él predica, sus au- ‘mentos salariales dependen, en parte, de la evaluacién que presenten sus subordina- dos respecto a qué tan bien ofrecen un entorno que apoye el trabajo/existencia. Krae- ‘mer también publica un boletin mensual que generalmente empieza con un relato gracioso de la vida en su hogar. “Kraemer sabe que los empleados calibrarin la sinceridad del cambio a partir de su propia existencia. No ha abandonado su calendario de viajes, pero cuando est en la ciudad generalmente abandona su oficina a las 6 para cenar con su familia, jugar un poco de béisbol con sus hijos o ayudarles con la tarea escolar. De las 10 p.m. ala 1 a.m, corre un rato y se encarga de su correo de voz y el electrénicn. ‘En cualquier ‘compajiia, las personas estan buscando indicios — dice—. Cuando me ven salir a una hora razonable, saben que todo lo que estamos haciendo no es por pura apariencia’CAPITULO 1 El desafio de la administraciGn de recursos humanos 35 ‘Todo esto es bueno para el negocio? Kraemer est convencido de que asf es. Ha bla del departamento de logistica de Baxter: Treinta de sus 100 empleados (cuatro de ellos hombres) trabajan con algiin tipo de horario alternativo, pero cl volumen sc ha duplicado en los pasados seis aitos. “En relaciGn con sus subordinados inmediatos, Kraemer dice que ya no insiste en. que estén siempre alli, ‘Sea que su personal est en Chicago, en su casa o en otro pats, mientras exista una comunicacion razonable, iqué le preocupa con cuanta frecuencia ‘ve a estas personas?’ Lo que quiere son resultados”, Fuerte: Mary Beth Grover, “Dad Stress, Forbes 164 no. 5,6 de septembre de 1999, pp, 202-8. Reproduc: dd con auton da Farber Magszine © 1829 Ferber, PREGUNTAS 1. iQué diferencias existen entre las presiones de la familia/trabajo de los hombres y las de las mujeres? 2. Qué pueden hacer las compai que piense en la familia? {ue métodoeconcretos dela ARH apoyaria una organizacion que ienss en la smilia? ara garantizar que exista un entorno laboral Diversidad gerencial para ventajas competitivas en Deloitte & Touche En 1992, Deloitte & Touche, LLP. celebré el décimo aniversario en que alrededor de 50% de sus nuevas contrataciones eran mujeres. Debido a que se requiere casi una década para convertirse en socio, 1a empresa con sede en Wilton, Connecticut, espe- raba que las mujeres intentaran conseguir la sociedad. Sin embargo ocurrié algo inesperado. En vez de observar un incremento en el mi- ‘mero de mujeres solicitantes a convertise en socios, Deloitte & Touche vio una dis- minucidn. Las mujeres talentosas estaban abandonando la empresa, lo que represen: taba una gran fuga de personas capaces, En una empresa de know-how intenso como éta, el problema rebasé la conciencia social. El éxito de la firma estaba en juego. No podian resist la pérdida de socios valio Para resolver el problema, la compaiia form6 la Task Force on the Retention and ‘Advancement of Women para averiguar la razén por la que las mujeres se estaban yendo. Este comit llevé a cabo una iniciativa de recolecciém masiva de informacién, entrevisté a las mujeres de todos los niveles de la compafifa ¢ incluso entré en con- tacto con las que se habian salido de la empresa. El comité de tarea descubri ‘reas principales de inconformidad: 1] entorno laboral que limitaba la oportunidad de avance, 2} exclusidn de lao funciones de consejeria y trabajo en red y 3) aspectos de la relacién trabajo-familia ‘Trabajo cn red y conscjcria parcefan ser los factores mas probleméticos. En una actividad dominada por los hombres, éstos a menudo se confabulan para excluir alas ujetes. Para abondar este problema, Deloitte & Touche redisefié el entorno laboral, fects cambios tales como comprometerse nuevamente a llegar a condiciones labo- rales flexibles, cargus de trabaju reducidas y horatios fleaibles. La empresa también desarroll6 planes para trabajo en red subsidiados por la compafita y planeacién for- ‘mal de desarrollo profesional para las mujeres. Ademas, los 5000 socios y gerentes