Universidad Autónoma de Santo Domingo

Primada de América
Fundada el 28 de octubre de 1538
UASD-Centro
Barahona

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD ESCUELA DE

ENFERMERIA

Modelo Organizacional de los Hospitales Marcelino Vélez Santana y

Francisco Moscoso Puello, Santo Domingo, período 2019-2020

Sustentado por
Vilma Deyanira Galán Aquino

Asesora
Mtra. Iris C. Paulino

Los conceptos expuestos en el

presente trabajo de monográfico son
de la exclusiva responsabilidad de sus
República Dominicana Barahona sustentantes.

octubre, 2021
Modelo Organizacional de los Hospitales Marcelino Vélez Santana y
Francisco Moscoso Puello, Santo Domingo, período 2019-2020
 INDICE
Dedicatoria..........................................................................................................I
Resumen...........................................................................................................IV
Abstrac..............................................................................................................V
Introducción.....................................................................................................VI

CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Y ASPECTOS

GENERALES
1.1 Planteamiento del problema.........................................................................1
1.1.1 Descripción, Formulación y sistematización del problema...................1
1.2 Objetivos......................................................................................................3
1.2.1 Objetivo General....................................................................................3
1.2.2 Objetivos Específicos............................................................................3
1.3 Justificación.................................................................................................4
1.4 Alcance y Limitaciones................................................................................6

CAPÍTULO II: MARCO TEORICO

2.1 Antecedentes................................................................................................8
2.2 Marco Teórico............................................................................................10
2.2.1 Estructura Organizativa.......................................................................10
2.2.2 Modelo organizacional........................................................................14
2.2.2.1 Unidad organizacional.................................................................18
2.2.2.2 Administración de recursos humanos..........................................18
2.2.3 Elementos de la Estructura Organizacional............................................21
2.2.4 Principios de la Teoría Organizacional...................................................23
2.2.5 Organización Hospitalaria.......................................................................30
2.2.5.1 Administración y Organización Hospitalaria..............................30
2.2.5.1 Historia..........................................................................................30
2.2.6 Personal Médico......................................................................................32
2.2.7 Sistema Económico y Financiero en Salud.............................................33
2.2.7.1 Departamento de Financiación de los Sistemas de Salud (HSF)
...................................................................................................................35
2.2.7.2 Planificación y Programación Estratégica en Salud La
Planificación Sanitaria.............................................................................35
2.2.8 Planificación............................................................................................37
2.2.8.1 Departamento Planificación Normativa......................................38
2.2.8.2 Planificación Estratégica.............................................................38
2.2.8.3 Planificación local participativa..................................................39
2.2.8.4 Planificación preventiva...............................................................39
2.2.9 Auditoria..............................................................................................40
2.2.9.1 Teorías sobre auditoria según autores.........................................42
2.2.9.2 Clasificación de las auditorias.....................................................46
2.2.9.3 Característica de la auditoria.......................................................51
2.2.9.4 Comité de Auditoría:.....................................................................53
2.3 Contexto Sociodemográfico.......................................................................54
2.3.1 Herrera (Hospital Regional Doctor Marcelino Vélez Santana)...........54
2.3.1.1 Centros de salud:..........................................................................54
2.3.2 Ensanche Luperón (Hospital Docente Dr. Francisco E. Moscoso
Puello)...........................................................................................................56
2.3.2.1 Historia..........................................................................................57
2.3.2.2 Ensanche Luperón Actual............................................................58
2.3.2.3 Limites...........................................................................................59
2.4 Contexto Institucional................................................................................60
2.4.1 Hospital Regional Doctor Marcelino Vélez Santana...........................60
2.4.1.1 Origen y descripción de la institución:........................................60
2.4.1.2 El nombre del hospital..................................................................61
2.4.1.3 Misión............................................................................................61
2.4.1.4 Valores Corporativos....................................................................62
2.4.2 Hospital Docente Dr. Francisco E. Moscoso Puello............................62
 2.4.2.1 Misión............................................................................................65
2.4.2.2 Visión.............................................................................................65
2.4.2.3 Valores Institucionales.................................................................65
2.5 Definición de términos...............................................................................67
2.6 Operacionalización de variables e indicadores..........................................69

CAPÍTULO III: DISENO METODOLÓGICO

3.1 Tipo de investigación.................................................................................72
3.2 Métodos de investigación...........................................................................72
3.3 Técnicas de recolección de datos...............................................................72
3.4 Descripción y validación de los instrumentos de recolección...................73
3.5 Procedimiento............................................................................................73
3.6 Universo, población y muestra...................................................................73
3.3.1 Universo..................................................................................................73
3.3.2 Población.................................................................................................74
3.3.3 Muestra....................................................................................................74
3.7 Plan de análisis de los datos.......................................................................74

CAPITULO IV: PRESENTACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE LOS

RESULTADOS
4.1 Resultados obtenidos en el Hospital Francisco Moscoso Puello...............76
4.2 Resultados obtenidos en el Hospital Marcelino Vélez Santana.................89
Conclusión.....................................................................................................102
Recomendación..............................................................................................104
Bibliografías...................................................................................................105
Anexos
Dedicatoria
A Dios

Al señor Jesús por haberme dado las fortalezas necesarias y por haber estado

conmigo en todos los momentos de mi vida.

Por haberme iluminado y darme la oportunidad de realizar y culminar esta Maestría

sin obstáculo que yo no pudiera vencer ni superar.

A mi madre .

Paula Aquino Alcántara.

A ella por darme la vida quién con sus consejos y ejemplo me enseñó el lado

correcto y lo positivo de la vida con su actitud de una verdadera madre tuvo paciencia y

tolerancia motivándome en seguir hacia delante.

Por darme todo su apoyo necesario para yo seguir adelante quedándose con mi hijo

y dándome todo lo que yo necesitaba para no desmayar.

A mis hijos. Braulio y Dumeiby

A mis dos mis grandes tesoros Gracias por tener paciencia y tolerancia, en un

tiempo que podía dedicar a ustedes en el tiempo libre lo tomaba para estudiar. gracias por

su paciencia y tolerancia en la ausencia estuvieron conmigo una ausencia que no estuve con

ustedes Gracias por existir Gracias por estar siempre. Gracias por existir , por ser mi

inspiración de seguir adelante los amo .

I
 Cuando inicie esta carrera me apoyaste y siempre fuiste conmigo a la 5 de la

madrugada llevarme hasta que llegó Apolinar, para que yo no desmayara y continuará

adelante.

A mi Esposo

Lic. Apolinar Nova .

Gracias por estar ahí acompañándome en todo esté trayecto de mi vida.

Po estar pendiente de mí preocupándote acompañándome en toda situación de mi

vida apoyándome para seguir adelante .

Gracias por tu amor y tu entrega sin ti no hubieses podido.

A mi mentora

La Maestra Lordes Mercedes Herrera la impulso hacer está tan importante Maestría

en Gerencia en Salud.

Gracias a ti gran Maestra gran educadora por decirme si tú puedes Deyanira por

inscribirme y hacer lo que soy .

Gracias amiga, gracias madre, y maestra ,hoy puedo decir soy gerente en salud en

la Universidad Autónoma Gracias siempre Gracias.

II
 A mis hermanas (OS) gracias por su apoyo

A mis dos nietas .

Vilma y Anny

las quiero las adoro el tiempo que falte para dedicárselo a ustedes.

A mi Padre.

A mi padre que está en el cielo dedico estas líneas Gracias por tu ejemplo y

humildad.

A la Universidad Autónoma de Santo Domingo Recinto Barahona

Por acogerme en está facultad.

Maestros esa facultad en especial a la maestra patria a la maestra iris Paulino.y

asesora a la vez tantos que impartieron

A la coordinadora de la Maestría Sixta Bello y a la secretaria Altagracia .

Gracias por su dedicación y esfuerzo.

III
Resumen
La presente investigación tiene como propósito general comparar los modelos
organizacionales de los hospitales Dr. Marcelino Vélez Santana y Dr. Francisco Moscoso
Puello, las diferencias existentes entre los modelos organizacionales de los hospitales Dr.
Marcelino Vélez y Dr. Moscoso Puello, es de relevancia para el sistema de salud
dominicano, ya que ambos son hospitales públicos y una medición del funcionamiento de
sus estructuras organizacionales conlleva a importantes conclusiones y recomendaciones
que van en beneficio de todo el sistema de salud y por supuesto de la ciudadanía. Por lo que
se hizo un estudio comparativo para llegar a la conclusiones más relevantes, existe gran
similitud, por lo que es notable que los empleados se están enfrentando a situaciones en
trabajo muy parecidas, pudiéndose imaginar todo en su gran parte, a la situación actual con
la pandemia Covid-19 y en cuanto a las variables sociodemográficas estas informaciones la
única diferencia clara es en cuanto a la experiencia laboral de los empleados, por lo que se
entiende que los empleados del Hospital Marcelino Vélez Santana tiene mayor dominio de
los recursos del mismo.

Palabras Claves: Hospital, Salud, Comparación, Modelo, Estructura.

IV
Abstrac
The general purpose of this research is to compare the organizational models of the
Dr. Marcelino Vélez Santana and Dr. Francisco Moscoso Puello hospitals, the differences
between the organizational models of the Dr. Marcelino Vélez and Dr. Moscoso Puello
hospitals, is relevant for the Dominican health system, since both are public hospitals and a
measurement of the functioning of their organizational structures leads to important
conclusions and recommendations that benefit the entire health system and of course the
citizenry. Therefore, a comparative study was carried out to reach the most relevant
conclusions, there is a great similarity, so it is remarkable that employees are facing very
similar work situations, being able to imagine everything, for the most part, to the current
situation. With the Covid-19 pandemic and in terms of sociodemographic variables, this
information is the only clear difference in terms of the work experience of the employees,
so it is understood that the employees of the Marcelino Vélez Santana Hospital have a
greater command of the resources of the hospital. same.

Keywords: Hospital, Health, Comparison, Model, Structure.

V
Introducción
Cada vez resulta mayor la demanda de servicios de salud públicos en la República

Dominicana, más con el crecimiento de la población, también es cada vez mayor la

responsabilidad del Estado de hacerse cargo de dicha demanda.

Estas demandas dejan hacen que se visualice la gran necesidad del sistema público

de dar respuestas eficaces para las necesidades que plantea la población.

Lamentablemente no toda la población tiene igual alcance a los servicios de salud

privado o público en muchos casos por razones de condiciones socio-económicas en la

mayoría de los casos.

La gran complejidad que ha tomado el sistema de atención de la salud viene

acompañado de una continua búsqueda y aplicación de nuevas metodologías y prácticas de

diagnóstico y tratamiento, las cuales resultan cada vez más específicas a la vez que

socialmente costosas.

Las organizaciones de salud se caracterizan en la actualidad por su gran diversidad

de objetivos, su complejidad y profesionalismo y para ello debe haber una buena estructura

organizacional en las mismas para que repercuta de forma positiva en todo el sistema

nacional de salud. En tal sentido el modelo organizacional de un hospital público es

garantía para el sistema nacional de salud.

Desde el punto de vista administrativo es muy importante que el sistema de salud

este caracterizado por positivas influencias en el desempeño profesional, entre estas: una

política definida en salud, que los organismos de atención der salud tengan una continua

VI
coordinación entre sí con una planificación y fundamentación en la asignación de los

recursos, facilidades en la reproducción y acceso a la información, personal con sólidos

conocimientos de administración y por supuesto una gran vocación de servicio.

Basado en lo anterior, en este trabajo de investigación se analiza el modelo

organizacional de los Hospitales Dr. Marcelino Vélez Santana y Dr. Francisco Moscoso

Puello de la República Dominicana durante el período 2019-2020.

Este importante análisis se detalla en cinco capítulos: el capítulo I corresponde al

marco introductorio, al planteamiento y la formulación del problema, su justificación, los

objetivos la investigación, así como las variables de estudio. En el capítulo II se detalla el

marco teórico que sustenta la investigación. En el capítulo III se presenta la metodología

utilizada para realizar la investigación. En el capítulo IV se presentan y analizan los

resultados de la investigación y en el capítulo V se resaltan las conclusiones y

recomendaciones del trabajo investigativo.

Se espera que el contenido resulte muy beneficioso para toda la comunidad del

sector salud, así como para la población en general.

VII
 CAPÍTULO I:
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Y ASPECTOS GENERALES
1.1 Planteamiento del problema

1.1.1 Descripción, Formulación y sistematización del problema

La preocupación del Estado y de todos los sectores sociales por un sistema de salud

regulado, organizado, efectivo, es de conocimiento de todos, pero ante el crecimiento

poblacional también crecen las demandas de mejores servicios de salud y crecen las

inversiones en recursos de todo tipo para satisfacer tales demandas.

Los hospitales públicos dominicano como cualquier otra organización exitosa, no

deben funcionar en base a individualismos en la acción, porque la base principal es la

integración, la realización de tareas conjuntas, en base a normativas de trabajo claramente

establecidas. Una buena estructuración de dichos hospitales desde criterios de

subordinación jerárquica, hasta el entendimiento de los grandes cambios que se han

producido en los últimos años en el concepto de paciente, el cual ya no puede ser

considerado como el sujeto pasivo y receptor en el proceso de atención de la salud, ya que

éstos son seres humanos con derechos igualitarios y pueden elegir lo que se vaya hacer con

su propio cuerpo, o asea paciente autónomo, pues históricamente el médico era que decidía

lo que se debía hacer con el paciente.

En el Modelo organizacional de los Hospitales Dr. Marcelino Vélez Santana y Dr.

Francisco Moscoso Puello de la República Dominicana durante el período 2019-2020, se

presentan una serie de divergencias que necesitan ser analizadas y consensuadas para medir

si están acorde con la necesaria rapidez a las nuevas condiciones sociales, económicas y

técnico-científicas, tomando en cuenta que todo esto involucra a los distintos actores que

1
participan en el proceso de atención de la salud, los cuales se encuentran frente a nuevos

retos, que necesitan ser bien analizados y comprendidos en la actualidad.

Para analizar los modelos organizacionales de los Hospitales Marcelino Vélez

Santana y Francisco Moscoso Puello en Santo Domingo durante el período 2019-2020, se

pretende encontrar respuesta a las siguientes preguntas de investigación:

 ¿En qué se diferencian los modelos organizacionales de los hospitales Dr.

Marcelino Vélez Santana y Dr. Francisco Moscoso Puello?

 ¿Cuáles son los conocimientos que tienen los empleados acerca de la

estructura Organizativa y funcional de los hospitales Dr. Marcelino Vélez

Santana y

Dr. Francisco Moscoso Puello?

 ¿Detectar factores de riesgos del medio ambiente: factores físicos, químicos,

biológicos y las condiciones de seguridad a los que está expuesto el

personal?

 ¿Cuáles son las características sociodemográficas de los empleados del

hospitales Dr. Marcelino Vélez Santana y Dr. Francisco Moscoso Puello?

2
1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo General

1. Comparar los modelos organizacionales de los hospitales Dr. Marcelino

Vélez Santana y Dr. Francisco Moscoso Puello.

1.2.2 Objetivos Específicos

1. Describir los conocimientos que tienen los empleados acerca de la estructura

Organizativa y funcional de los hospitales Dr. Marcelino Vélez Santana y
Dr. Francisco Moscoso Puello.

2. Identificar factores de riesgos del medio ambiente: factores físicos,

químicos, biológicos y las condiciones de seguridad a los que está expuesto
el personal.

3. Determinar las características sociodemográficas de los Colaboradores

operativos del hospitales Dr. Marcelino Vélez Santana y Dr. Francisco
Moscoso Puello

3
1.3 Justificación
Siendo la salud uno de los ejes más importantes para los gobiernos nacionales o

estatales es imprescindible que los mismos cuenten con los recursos suficientes para

atender la gran demanda de la población, esto debe significarle a los responsables, una base

para un modelo organizacional funcional, es decir, que pueda mermar la demanda de dicha

población.

Las diferencias existentes entre los modelos organizacionales de los hospitales Dr.

Marcelino Vélez y Dr. Moscoso Puello, es de relevancia para el sistema de salud

dominicano, ya que ambos son hospitales públicos y una medición del funcionamiento de

sus estructuras organizacionales conlleva a importantes conclusiones y recomendaciones

que van en beneficio de todo el sistema de salud y por supuesto de la ciudadanía.

Por otro lado cabe destacar, que ambos hospitales, a pesar de la pandemia llamada

covid-19, que a atravesado e país en estos últimos dos años, ha tomado decisiones

administrativa adecuadas, fijando sus intenciones en buscar un mejoramiento en los

procesos, provocando así un desarrollo constante, poco a poco en el sistema de salud.

Conocer el diseño del modelo organizacional de estos hospitales, también

favorecerá a que los empleados entiendan la funcionalidad y la dependencia o relación

entre las distintas áreas, indirectamente beneficiará la obtención de un mejor ambiente de

trabajo para los colaboradores, así como la mejora del desempeño en sus actividades

diarias.

4
 La autogestión hospitalaria, modalidad que se implementa de acuerdo a las

posibilidades de cada institución, contribuye a cierta complejidad en el sistema, pues las

necesidades de salud de la creciente población dominicana son prioridad nacional, de

manera que en esta investigación donde se hace un análisis de los modelos organizacionales

de los hospitales en mención, se explora también la autogestión hospitalaria en uno u otro

de dichos centros médicos.

El presente contenido tiene una importante relevancia social, más cuando se trata

del sector salud, de forma sistemática se analizan los modelos organizacionales de dos de

los principales hospitales públicos de la nación dominicana, dejando plasmado un

documento enriquecido en su contexto el cual sirve de fuente de consulta a autoridades y

profesionales del sector salud, así como a la sociedad en general.

A nivel académico servirá como base para investigaciones futuras, tratando el tema

de manera más específica, evidenciado lo encontrado en esta investigación, así como sus

posibles mejoras.

5
1.4 Alcance y Limitaciones
La investigación es exploratoria ya que se necesita que los resultados obtenidos sean

acordes a la realidad de estas dos instituciones de servicio de salud.

No se puede descartar el uso de la investigación exploratoria cuando se presente una

novedad en la Institución o un fenómeno nuevo, además, se puede aplicar cuando el

analista no cuenta con suficiente información que le permita emitir un criterio o resultado

frente a un fenómeno investigado dentro de una Institución.

Por lo que, se aplicará encuestas dirigidas tanto al personal de nivel de jefaturas y al

personal operativo, es decir, asistentes, de las áreas más relevantes y que fueron

seleccionadas del organigrama actual de ambos hospitales.

6
 CAPÍTULO II:
MARCO TEORICO
2.1 Antecedentes
Es importante enumerar que existen algunos estudios e investigaciones sobre

Modelo Organizacional de los Hospitales, casi todos realizados con una visión gerencialista

y fraccionaria, y con resultados disímiles, que abarcan el espectro de existir buenas o

pésimas condiciones de clima o cultura organizacional.

Análisis De La Estructura Organizacional Del Hospital Clínica San Francisco De La

Ciudad De Guayaquil, Darío Javier Tierra Gusqui & Lourdes Lissette Navarrete Alcívar,

objetivo general Evaluar la estructura organizacional del Hospital Clínica San Francisco en

función de las responsabilidades de cada unidad organizacional para el logro de los

objetivos.

Estructura Organizacional Del Departamento De Enfermería De Institución

Hospitalaria, LIC. en Enf. Sofía Gpe Medina Ortiz, objetivo general Determinar los

elementos de la estructura organizacional del departamento de enfermería de la Institución

Hospitalaria, que se realizan en base a los principios generales de la teoría organizacional.

Perspectiva existencial del clima y cultura organizacional del Hospital “Dr. Tulio

Carnevali Salvatierra” del Instituto Venezolano de los Seguros Sociales, Ramón Alberto

Nieves Contreras, para el Hospital Metropolitano” Se propone un abordaje existencialista

del clima y cultura organizacional del hospital tipo II Dr. Tulio Carnevali Salvatierra del

Instituto Venezolano de los Seguros Sociales (IVSS), con los supuestos teóricos del modelo

heurístico “Trabajo-Carrera-Llamado”, el existencialismo organizacional y la logoterapia

organizacional. Se pretende visualizar el efecto de la actividad laboral sobre las personas,

sobre la formación del ser existencial, y la búsqueda de estrategias que permitan la creación

8
de un ser auténtico. Por ello, se tomó como referente teórico, la Teoría de Competencia en

Valores, cuya aplicación práctica bajo el Modelo de Competencias en Valores de Quinn y

Rohrbaugh, para el hospital del IVSS, ubicado en la ciudad de Mérida.

Morazán, (2016), “Diagnóstico y estrategias de comunicación organizacional”,

examinar el problema que puede afrontar el Hospital Metropolitano y se debe considerar

con claridad y precisión qué se pretende conseguir con el desarrollo del diagnóstico.

9
2.2 Marco Teórico
2.2.1 Estructura Organizativa

Una estructura organizativa se define como el modo en que la responsabilidad y el

poder están distribuidos y en que los procedimientos de trabajo son llevados a cabo entre

los miembros de la organización. Se trata de los diferentes patrones de diseño a seguir para

organizar una empresa con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo

deseado. Para seleccionar una estructura adecuado es necesario comprender que cada

empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que más se acomode a

sus prioridades o necesidades.

El contexto estratégico competitivo (entorno competitivo, objetivos estratégicos,

estrategias competitivas o de negocio) condiciona el diseño de la estructura operativa de

cada unidad organizativa básica. Esta influencia se manifiesta tanto sobre las variables

básicas de diseño (diferenciación de actividades, ámbito de control, delegación de

autoridad), como sobre la forma de funcionamiento interno de la unidad organizativa

(estructuras mecánicas u orgánicas).

Modelos: es un bosquejo que representa un conjunto real con cierto grado de

precisión y en la forma más completa posible, pero sin pretender aportar una réplica de lo

que existe en la realidad.

Factores:

Elemento o causa que actúan junto con otros.

10
 Factores ambientales

Los factores ambientales son aquellos factores externos que podemos dividir en dos

subcategorías, los factores ambientales físicos y los factores ambientales sociales.

Factores ambientales físicos

Los factores ambientales físicos agrupan los factores que podemos percibir

mediante nuestros sentidos y que suelen hacer referencia a los efectos de la contaminación

y cambios meteorológicos. Estos puedes ser:

 Radiaciones solares

 Variaciones de temperatura y/o humedad

 Ruido

 Contaminación aérea

 Contaminación del agua

Factores ambientales sociales

Los factores ambientales sociales son aquellos que podemos experimentar debido a

situaciones y experiencias que podemos vivir y que nos afecten tanto de manera física

como psicológica, afectando a nuestra integración social y bienestar. En este sentido

podemos encontrar los siguientes:

 Pobreza

 Desempleo

 Falta de educación

11
  Religión

 Raza

 Género

 Condición sexual

 Ideología

Factores conductuales

Los factores conductuales o del estilo de vida son aquellos factores que se basa en

decisiones individuales y personales sobre la práctica de hábitos saludables o nocivos.

Estos factores representan cerca del 45% de la salud y entre ellos encontramos los

siguientes:

 Alimentación

 Ejercicio físico

 Adicciones

 Conductas de riesgo (sexuales, viales…)

Factores biológicos

Los factores biológicos o relativos a la genética son inherentes a cada ser en

particular y en la mayoría de los casos no se pueden controlar. Pueden hacer que un

individuo sea más o menos proclive a presentar cierta enfermedad y se considera que

influyen hasta en un 20% en el estado de salud general. Un ejemplo de ello serían las

personas inmunodepresoras de nacimiento o con enfermedades congénitas, es decir,

anteriores al nacimiento.

12
 Factores asistenciales

Finalmente, la calidad, accesibilidad y presteza de la atención médica que recibamos

puede influir hasta en un 10% a nuestra salud.

Como veis, más allá de los factores biológicos, los cuales no podemos controlar

directamente pero sí tener en cuenta, el cuidado de nuestra salud está en nuestras manos y

podemos actuar en ello.

Ya sea para prevenir como para tratar cualquier patología los seguros de asistencia

médica son una gran opción, puesto que permiten acceder a cualquier especialidad, visita o

prueba con mayor rapidez y disponibilidad.

Riesgos

Son factores que pueden causar incertidumbre en cualquier organización. Se tratan

de circunstancias o sucesos que afectan al desarrollo de una empresa y pueden tener

enormes consecuencias económicas.

Medio ambiente:

Es un sistema formado por elementos naturales y artificiales que están

interrelacionados y que son modificados por la acción humana. Se trata del entorno que

condiciona la forma de vida de la sociedad y que incluye valores naturales, sociales y

culturales que existen en un lugar y momento determinado.

13
 Es el espacio en el que se desarrolla la vida de los distintos organismos

favoreciendo su interacción. En él se encuentran tanto seres vivos como elementos sin vida

y otros creados por la mano del hombre.

Condiciones de seguridad

Se consideran condiciones de seguridad aquellas condiciones materiales que pueden

dar lugar a accidentes de trabajo. Son factores de riesgo derivados de las condiciones de

seguridad los elementos que, estando presentes en las condiciones de trabajo, pueden

producir daños a la salud del trabajador.

2.2.2 Modelo organizacional

Refiere Chinn (2021) que un modelo organizacional o estructura organizacional,

define a una organización a través de su marco de trabajo, incluyendo las líneas de

autoridad, las comunicaciones, los deberes y las asignaciones de recursos, éste afirma que

el modelo ideal depende de la naturaleza del negocio y los desafíos que enfrenta y que a su

vez, el modelo determina el número de empleados necesitados y sus grupos de habilidades

requeridas.

Chinn, indica que los modelos organizacionales están clasificados como

funcionales; las organizaciones funcionales son negocios con jerarquías tradicionales cuyas

tareas están agrupadas por áreas funcionales, como las ventas, la administración, la

producción, servicios al cliente, entre otros no menos importante. En ese sentido, los

modelos funcionales son más efectivos en un negocio donde se realizan a tiempo unos

procesos de rutina o donde hay solo unos cuantos productos o líneas de servicio. Tal es el

14
caso de una empresa de contabilidad que atiende a empresas con menos de 50 empleados

tendría un modelo funcional.

Por otra parte Chinn detalla que en los modelos divisionales, los empleados son

agrupados por un factor común como el producto, la ubicación o la población de clientes.

Como el caso de un servicio de limpieza que puede tener divisiones separadas para

servicios de oficina, restaurantes o escuelas. Sistema de Información Hospitalaria La

problemática de encontrar un sistema de información hospitalario nace de la necesidad que

tienen los centros de salud de seleccionar adecuadamente una herramienta de software que

los ayude a contrarrestar posibles negligencias médicas, retrasos en la atención, cirugías,

robos y desperdicios, e ineficiencias operativas, etc. Así, todos los profesionales de salud

tendrán acceso al expediente completo del paciente al momento de tomar decisiones

clínicas.

Como en cualquier otro rubro, toda implementación de software implica un proceso

de transformación y redefinición de los procesos de un hospital, incluso sin importar que la

institución haya tenido experiencias previas de automatización de procesos mediante

herramientas tecnológicas.

El funcionamiento exitoso de una empresa parte de una adecuada estructura

organizacional que la sostenga, es decir que, es necesario que exista una armonía dentro de

las labores diarias que se realizan en pos de lograr los objetivos planteados por el Directorio

Ejecutivo.

15
 Un componente clave para entender claramente la definición de estructura

organizacional lo desarrolla Daft, (2010) “La estructura de la organización designa las

relaciones formales de mando, incluso el número de niveles jerárquicos y el tramo de

control de gerentes y supervisores”.

El mismo autor, Daft, (2010) resalta que “La estructura de la organización incluye el

diseño de sistemas para asegurar la comunicación, coordinación e integración efectiva de

los esfuerzos en todos los departamentos”.

Medellín Cabrera, (2013) resaltan un concepto básico de estructura: “la división y el

agrupamiento de tareas, autoridades y responsabilidades: La estructura determina la

posición de los miembros de la organización y las relaciones entre ellos”.

Realmente, la estructura organizacional se convierte en los tiempos actuales en la

columna vertebral de la empresa, sin una estructura organizacional bien establecida y

analizada que favorezca el rendimiento de la compañía difícilmente se podrán cumplir con

los propósitos planteados por el Directorio Ejecutivo.

También, Medellín Cabrera, (2013) recuerda que es importante no olvidarse de las

teorías clásicas acerca de la estructura, “los principios fundamentales de la organización

formal son: división del trabajo; especialización; jerarquía; y distribución de la autoridad y

responsabilidad”.

Sin duda, al poner en práctica las teorías clásicas de organización y estructura en los

actuales tiempos nos lleva a pensar en una organización funcional, que se encuentre

competitivamente frente a las exigencias del mercado mundial, frente a ello Donet y Juárez

16
(2014) mencionan que: “organización funcional trata de estructurar de la forma más

adecuada los recursos humanos e integrar estos con los recursos materiales y financieros,

con el fin de aplicar eficazmente las estrategias elaboradas y los medios disponibles y,

conseguir los objetivos propuestos”.

Es importante que los administradores o gerentes de las compañías o empresas

conozcan a fondo los conceptos de estructura organizacional, en vista que, esto coadyuva al

logro de las metas y objetivos institucionales de igual manera es de gran aporte para decidir

sobre las mejores operativas o administrativas. Daft, (2010) menciona:

Las decisiones que toman los altos directivos respecto a las metas, las estrategias y

el diseño organizacionales influyen en gran medida en la efectividad organizacional.

Recuerde que las metas y la estrategia no están fijas ni se dan por un hecho. Los gerentes de

niveles alto y medio deben elegir metas para sus respectivas unidades y la capacidad de

tomar buenas decisiones determina ampliamente el éxito de la empresa. El diseño

organizacional se utiliza para implementar las metas y la estrategia, además de que

determina el éxito organizacional.

Una evaluación efectiva de los diseños estructurales de la organización puede

ayudar a que se tomen medidas que mejore el desarrollo de las actividades, y frente a esto,

los administradores o altos mandos deben prestar mucha atención, así lo refiere Daft,

(2010) “Los gerentes determinan los indicadores que se medirán a fin de indicar la

efectividad de sus organizaciones”.

Entre los indicadores de evaluación efectiva se destaca el indicador del proceso

interno que, de acuerdo a lo estudiado por Daft, (2010) incluye lo siguiente:

17
 “• Una cultura corporativa sólida y adaptable y un clima laboral positivo, La

eficiencia operativa, como el uso de recursos mínimos para obtener resultados,

Comunicación horizontal y vertical sin distorsiones, Crecimiento y desarrollo de los

empleados”.

2.2.2.1 Unidad organizacional

Es importante mencionar que al hablar de unidad organizacional también se refiere

a departamentalización, por tanto, Gómez y Gil (2015), refiere que: “departamentalización

constituye las bases para agrupar las tareas, de modo tal que se puedan coordinar aquellas

que sean comunes. Los empleados se agrupan en departamentos siguiendo una lógica

determinada”.

El contar con una estructura organizacional armónicamente funcional a la realidad y

visión de la compañía nos adentra en una alta competencia a nivel internacional, buscando

siempre estándares de calidad en cada uno de nuestros procesos internos, pero aquello solo

puede verse realizado con unidades organizacionales también funcionales, que aporten

grandemente al logro de los objetivos corporativos o empresariales.

De cualquier manera, la unidad organizacional debe abarcar las tareas que se

consideran como indispensables para el logro de los objetivos planteados por el titular del

área, estos a su vez deben ir ligados a los objetivos corporativos o empresariales.

2.2.2.2 Administración de recursos humanos

El autor Griffin, resalta un concepto del también referente Chiavenato en su obra

denominada Administración:

18
 La administración de recursos humanos (ARH) es el conjunto de actividades

organizacionales dirigido a atraer, desarrollar y mantener una fuerza de trabajo efectiva. La

administración de recursos humanos tiene lugar dentro de un entorno complejo y siempre

cambiante. Tres componentes particularmente vitales de este entorno son la importancia

estratégica de la ARH y los entornos legal y social de la ARH. (Griffin, 2011).

La rentabilidad de una empresa expuesta en los estados financieros es producto en

casi el 80% por la participación, el proceso de selección y, la experiencia de cada uno de

los trabajadores. Por lo tanto, es importante ver que esta administración de recursos

humanos inicie un proceso con una acertada convocatoria, calificación y selección del

personal, posterior la Dirección o Jefatura de Recursos Humanos debe constantemente

realizar una evaluación a cada uno de los trabajadores a fin de obtener los mejores

resultados dentro de la productividad diaria de la compañía a la que se represente.

Jiménez (2016) resalta al grado de importante integrar al concepto de

administración de recursos humanos y gerencia de talento humano, dos aspectos que

impactan grandemente el desarrollo eficaz de un diseño organizativo:

La diferenciación o división de trabajo, que desglosará las actividades en tantas

partes como se pueda, a fin de resolverlas mejor.

La integración, supone coordinar esfuerzos de las distintas partes para garantizar el

cumplimiento de los objetivos generales de la organización.

La cultura de unas buenas prácticas laborales y relaciones humanas dentro de una

organización también marca y facilita la administración de los recursos humanos, esto debe

19
ayudar a que los Gerentes de Talento Humano o el Directorio de una Institución refuercen

sus esfuerzos en mitigar los aspectos negativos dentro de las relaciones laborales y

humanas de sus trabajadores, Jiménez (2016) detalla las siguientes variables:

a) Motivación: La motivación de una persona es el motor interno o el porqué de

determinados comportamientos.

b) Estructura organizacional: Dispones de una descripción de puestos de trabajo y

conocer cuáles son las competencias necesarias para llevar a cabo un determinado trabajo.

c) El análisis de recompensas: Abarca tanto los sistemas de remuneración

normativos como los sistemas de incentivos asociados a un desempeño superior.

d) Desarrollo directivo: El estilo de dirección que el mando ejerza, determinara en

grado medida el desarrollo organizativo y para ello será clave su capacidad de liderazgo.

e) Cultura: Como conjunto de valores queridos y deseados, que necesariamente en

nuestro modelo relacional deberá impulsar y guiar a las variables anteriores.

La administración de recursos humanos (ARH) camina estrechamente con las

variables arriba definidas, porque el éxito de una Institución es conseguido con la

participación de un conjunto de trabajo que no escatima esfuerzos para lograr los objetivos

planteados, tanto trabajadores operativos o de niveles de mando como los altos ejecutivos o

directores.

20
2.2.3 Elementos de la Estructura Organizacional.
Un hospital es una organización social formal con funciones de asistencia médica y

sanitaria tanto curativa como preventiva, centro de formación de personal del área de la

salud y de investigación bíosicosocial. Se caracteriza administrativamente por estructura,

funciones y recursos para alcanzar metas. El concepto de estructura tiene que ver con la

manera en que las tarca de la organización se dividen en unidades operativas, se

distribuyen, integran y coordinan, Dessler , (1979).

La estructura desempeña tres funciones básicas; la primera para producir resultados

y alcanzar objetivos organizacional es; la segunda para minimizar las influencia de las

diferencias individuales sobre la organización y la tercera es el medio en el cual se ej erce

el poder, se toman las decisiones y en el cual se llevan a cabo las actividades de la

organización.

La estructura organizacional del departamento de enfermería en las instituciones de

salud, resultan ser un elemento indispensable para que se garantice una óptima y continua

atención de enfermería. Vargas, (1988), considera la estructura organizacional de

enfermería como la forma en que se precisan los puestos, las obligaciones y la

responsabilidad de cada integrante, al permitir eliminar obstáculos, confusión e

incertidumbre en la toma de decisiones y en la comunicación.

A la vez apoya los objetivos de la institución y del propio departamento de

enfermería. A este respecto Dessler, (1979), señala que los distintos elementos que

conforman la estructura organizacional tienen varias funciones, éntrelas que se menciona,

la reducción déla incertidumbre externa e interna en la toma de decisiones, la eficiencia al

21
realizar una gran cantidad de actividades y la coordinación adecuada de estas actividades

para que la organización pueda alcanzar sus objetivos.

A fin de formar conceptos para el análisis de una estructura organizacional es

imperativo que se conozcan los elementos que la conforman. En este sentido Dessler,

(1979), divide la estructura organizacional en elementos horizontales y verticales. Respecto

a los horizontales considera: la división del trabajo y especialización, además la relación de

línea. En los verticales: la delegación, descentralización y tramo de control.

Al considerar la relación de línea, la refiere como el grado de autoridad, que se le

asigna a un puesto en cuanto a su naturaleza y extensión por medio de la cual se puede

coordinar un conjunto de recursos, a fin de lograr el cumplimiento de propósitos

determinados. Por su naturaleza puede ser: jerárquica autoridad do equipo y funcional.

La autoridad jerárquica de lincha es el derecho que se tiene por competencia

administrativa, dentro de la estructura de la organización, para requerir, ejecutar y

supervisar a las unidades que dependen en forma directa del nivel inferior en su área, para

mayor coherencia de éstas. La autoridad de equipo es el derecho que se concede a las

unidades asesoras ó de equipo, para proponer soluciones y efectuar asesorías a los

diferentes niveles de la organización a partir de le« conocimientos de especialidad.

La autoridad funcional, es el derecho que se delega para proponer y emitir

directrices además de controlar acciones sol»« una materia específica, en otras unidades

diferentes de la inferiores en la línea normal de mando.

22
 Referente a los elementos verticales, considera a la delegación como la asignación

de autoridad forma y de responsabilidad formal que se le otorga a la persona para que lleve

acabo determinadas actividades.

La delegación significa conferir autoridad de un puesto a otro para cumplir con

trabajos específicos. Respecto a la descentralización tomada como nivel intermedio ó bajo,

donde se toman las decisiones por diferentes personas. Con relación al tramo de contrallo

refiere al número de subordinados que se pueden dirigir correcta y eficientemente. Se

considera de 10 a 11 subordinados en los niveles operativos y en tramos de 3 a 5 en los

niveles ejecutivos.

2.2.4 Principios de la Teoría Organizacional

El diseño organizacional es la elección del mejor tipo de estructura organizacional

en una situación determinada, ha sido desde hace mucho tiempo preocupación importante;

ya que los primeros autores de temas administrativos trataron de encontrar la manera

óptima o el enfoque universal de diseñar organizaciones, además intentaron establecer un

conjunto de principios que dieran como resultado una estructura organizacional eficiente y

eficaz.

Weber, (1947), Taylor, (1949), Fayol, (1949), fueron quienes realizaron las

primeras aportaciones más notables al llamado enfoque clásico de diseño organizacional.

La teoría clásica de la organización nació de la necesidad de dirigir organizaciones

complejas. Se reconoce a Fayol como el fundador de esta escuela, quién señala que una

buena gestión administrativa se caracteriza por ciertos patrones que pueden ser

23
identificados y analizados; para esto desarrolló una lista amplia de principio que establece

los lincamientos para el administrador.

Destaca que el proceso y los principios desarrollados son aplicables a las

organizaciones, y si se llevan a cabo en forma debida, se garantiza el éxito y el buen orden

del trabajo de la organización.

Los 14 principios propuestos por Fayol son:

1.- División del trabajo: El principio de especialización del trabajo con el fin de

concentrar las actividades para lograr mayor eficiencia.

2.-Autoridad y responsabilidad: como el derecho para dar órdenes, y el poder para

exigir la exacta obediencia.

3.-Disciplina: los miembros de la organización necesitan respetar las reglas y los

acuerdos que la rigen.

4.-Unidad de Mando: Un empleado debe recibir órdenes de un solo superior.

5.-Unidad de dirección; Debe haber un solo gerente que dirija las operaciones que

tengan el mismo objetivo.

6.-Subordinacióndel interés individual al bien común: el interés de un empleado ó

de un grupo no debe prevalecer sobre los de la organización.

7.-Remuneración Personal: La compensación debe ser justa y en lo posible, debe

satisfacer tanto al personal como a la empresa.

24
 8.-Centralización: Los gerentes deben conservar la responsabilidad suprema, aun

cuando también es necesario que se dé, a los subordinados suficiente autoridad para realizar

bien su trabajo.

9. - Jerarquía: línea de autoridad que va desde los niveles superiores hasta los

niveles más bajos.

10.-Orden: materiales y personas deben estar en lugar ordenado para cada quien.

11.-Equidad: la igualdad y sentido de justicia deben prevalecer en la organización.

12.-Estabilidad del personal: una alta rotación de empleados no favorece el

funcionamiento eficiente de una organización

13. -Iniciativa: les subordinados deberán tener la libertad de idea y poner en práctica

sus planes,

14.-Espíritu de equipo: este principio destaca la conveniencia del trabajo de grupo y

el mantener las relaciones personales.

Al correr el tiempo han surgido diferentes enfoques de pensamiento administrativo.

Los expertos de los años anteriores a 1940 Gulick, Mooney, Reiley, Urwick, generaron los

principios básicos de planificación de organizaciones. Los más conocidos y empleados son:

Unidad de mando, Igualdad de responsabilidades, alcance limitado de control y delegación

de funciones.

Es importante señalar, que el enfoque clásico ha sido criticado al considerarlo que

descuida el elemento humano de la organización. Por otra parte el estudio de Woodward,

25
(1973), con el propósito de conocer si los principios clásicos de la administración

enseñados en las escuelas británicas, eran realmente aplicados por los gerentes y si su

aplicación influía en el éxito de una empresa, y observó que no había relación alguna entre

el éxito de la empresa y el grado en que se adherían a los principios clásicos. Así en algunas

compañías prósperas los gerentes no cumplieron con el tramo de control y en cambio los

gerentes de otras compañías poco exitosas si lo cumplieron.

Martínez, (1990), señala que al analizar la estructura organizativa de una empresa se

deben considerar por un lado los principios generales y pea: otro las características

cualitativas y cuantitativas; este señalamiento con lleva a tomar en cuenta los principios

generales de organización en el que se encuentran: el principio de orden y formalización; el

escalar, unidad de mando; descentralización y tramo de control aceptable. Los cuáles serán

considerados en este estudio.

Respecto al principio de orden y formalización; el que cada trabajador ocupa el

puesto que le corresponde en función de sus peculiares características. Además de estar

perfectamente definido por escrito y ser conocido por cada trabajador. A este respecto en el

estudio de la estructura organizacional de Aston, (1960), se encuentra que la mayoría de las

actividades son estructuradas y formalizadas por escrito.

Además Child, (1986), estima que estos hallazgos implican para la organización un

mejor control de la conducta de sus miembros, al realizar las actividades uniformes y

congruentes con los objetivos de la organización Simms, (1986), refiere que la falta de

identificación del puesto, pueden ser el resultado de una deficiente comunicación y a la

falta en la delimitación de funciones.

26
 Respecto al principio de autoridad escalar, establece que debe haber vina línea clara

de autoridad desde el nivel más alto al más bajo de la organización. Esto facilita que el

personal conozca a quién puede delegar; quien puede delegarla y ante quién es responsable.

Lo anterior permite que la línea de autoridad se identifique, además de ser asumida por

todos y cada uno de los componentes del grupo. Con relación al principio de la unidad de

mando, se establece que cada integrante de la organización debe ser responsable ante un

sólo superior.

En lo particular Weber refiere que el estar bajo las órdenes de más de uno, dificulta

al individuo a saber ante quién es responsable y quién tiene derecho de darle órdenes.

Servir a más de un superior impulsa a las personas a evadir la responsabilidad, ya que esto

facilita un desempeño deficiente por el hecho de que, con tantos jefes, el personal tiene

mucho que hacer.

Referente a la descentralización; para la administración significa la delegación de

autoridad en la toma de decisiones por un grupo de individuos, quienes están regularmente

en rangos más bajos. De este enfoque se han discutido ventajas y desventajas y se

considera, como un poderoso motivador para los subordinados porque esto satisface las

necesidades más altas de poder, autonomía y trabajo más importante y responsable; además

de liberar a los altos administradores de decisiones relativamente rutinarias, para atender a

los problemas estratégicos.

Por otra parte los oponentes de la descentralización consideran que ésta crea

resistencia para aplicar cambios en la organización, además de hacerla más vulnerable a

una crisis organizacional. El estudio de Aston de la estructura organizacional, revela que la

27
descentralización es una estrategia administrativa importante, donde los jefes pueden

eficientizar la moral de los empleados de la organización, aún con el riesgo de perder la

coordinación de las actividades de los administradores.

Faoning y Cois. (1985), al analizar la estructura organizacional del departamento de

enfermería con el fin de reducir costos de personal, encontraron ambigüedad en el rol de las

enfermeras y supervisaras, por lo que establecieron un plan, que incluyó la implementación

de una estructura descentralizada dando como resultado lo siguiente: el rol de las

enfermeras se mejoró, la ambigüedad del rol se eliminó, así mismo la dependencia de los

otros departamentos de la división de enfermería.

En este sentido Hoelzel, (1989), plantea que el futuro demanda una estructura

organizacional descentralizada que pueda responder a nuevos cambios en la enfermería.

Al igual que Toohey y cois (1985), coinciden con tal aseveración, al reconocer que

la estructura organizacional descentralizada es una estrategia para ayudar al departamento

de enfermería a responder más rápido a las contrariedades ecónomicas y a los cambios del

medio ambiente.

También Hannah y Cois (1990), se inclinan al modelo de organización

descentralizada; ya que la consideran más efectiva, en cuanto a volver operativo el

concepto de la práctica de enfermería profesional dentro de un hospital ya que promueve la

participación del personal en la toma de decisiones. Sin embargo Fay y Cois. (1985),

enfatizan que la estructura organizacional descentralizada en el departamento de enfermería

puede provocar que le« jefes realicen procesos arbitrarios en la aplicación de las políticas

28
que norman al personal, lo cual impacta el disminuir la moral en el departamento de

enfermería.

Un tramo de control aceptable, se fundamenta en la cantidad de supervisión y el

acceso que - tienen los subordinados con sus supervisores. Se estima que un tramo de

control pequeño, hace posible a los subordinados tener acceso con los superiores. Además

estimula la formación de pequeños grupos de trabajo y por consiguiente facilita la

interacción entre los miembros, ya que tienden a ser más cohesivos y demuestran un alto

nivel de moral Así un pequeño tramo de control puede provocar grupos de trabajo; pero al

mismo tiempo sobrecarga a cada subordinado, de una supervisión muy estrecha.

Un largo tramo de control puede provocar una supervisión pobre con los grupos de

trabajo que se convierten en grupos de poder dentro de cada uno. La idea de que un

supervisor pueda controlar sólo cierto número de subordinados radica en dos razones: en

primer lugar, el tramo de control puede afectar a una utilización eficiente de los

supervisores y al buen desempeño de los subordinados, por lo que un tramo demasiado

extenso puede significar que los supervisores están abarcando demasiado y que los

subordinados reciben muy poca orientación o control, y uno demasiado pequeño, podría

denotar que se está subutilizando a los supervisores.

En segundo lugar, significa que hay una relación entre el tramo de control a a través

de la organización y la estructura de ésta. Los tramos pequeños producen organizaciones

altas, con muchos niveles de supervisión entre la alta gerencia y los niveles más bajos. Los

tramos grandes, para un mismo número de empleados significan menos niveles gerenciales

entre la parte superior de la jerarquía y la inferior. En este sentido VanFleet y Cois. (1983),

29
llegaron a la conclusión de que posiblemente no hay un nexo entre el tramo de control y la

eficacia organizacional, sin embargo tiene influencia en la productividad y los costos,

brindando la oportunidad de mejorar el desempeño organizacional.

En la actualidad la teoría de contingencia reconoce que existen varios factores

prácticos que afectan el tramo de control como: La competencia del supervisor y de los

subordinados» la semejanza o diferencia de las actividades a supervisar, el grado de

normalización de los procedimientos y el grado de dispersión física. Stieglitz, (1971).

2.2.5 Organización Hospitalaria

2.2.5.1 Administración y Organización Hospitalaria

La administración hospitalaria es una especialidad de la administración en salud

enfocada a la autonomía de la gestión de los servicios y de las instituciones hospitalarias.

2.2.5.1 Historia

A principios de siglo los encargados de la administración de los hospitales eran los

religiosos. Cuando no estaba a cargo de un religioso se confiaba en el médico notable de la

localidad o al profesional amigo de la junta directiva cuando esta existía.

A raíz de la segunda guerra mundial la actividad de dirección hospitalaria fue

tomando un carácter más formal y en países desarrollados se fue imponiendo el criterio de

competencia profesional para dirigir este tipo de establecimiento. Historia Hospitales

modernos

30
 La gestión en el hospital moderno implica características diferentes a los hospitales

de antes. Estos se mantienen constantemente luchando para mejorar la calidad de sus

servicios

Departamentos hospitalarios modernos constan de:

 Administración /Computación.

 Admisión.

 Central esterilización.

 Comunicación.

 Emergencia.

 Mantenimiento / Energía

 Nutrición

 Limpieza.

 Unidad de Tratamientos Intensivos (UTI).

 Laboratorios.

 Lavandería.

 Materiales.

 Registros médicos.

 Enfermería.

 Fisioterapia.

 Planificación

 Radioterapia.

 Radiología.
31
  Servicio social.

 Servicio quirúrgico

La administración radica en la necesidad de coordinar esfuerzos de un grupo

humano. La calidad de la administración de los servicios de salud, se rige por los mismos

principios generales que orientan el funcionamiento de cualquier actividad creada para

realizar determinada tarea.

Clasificación del personal El personal de las instituciones médico-hospitalarias se

clasifican en:

• Personal médico

• Personal para médico

• Personal administrativo

• Personal de servicios o intendencia.

Que incluye los médicos cirujanos, clínicos, auxiliares de diagnóstico y tratamiento,

administrativos, especialistas, generales y residentes, internos y estudiantes de medicina.

2.2.6 Personal Médico

Se consideran como para médicos aquellos profesionales o trabajadores

especializados en realizar sus funciones u oficios relacionados con la medicina. Así se tiene

dentro de este grupo. Enfermeras generales, especialistas, trabajadores sociales, jefe de

archivo. Personal paramédico.

32
 Es aquella que desarrolla funciones determinadas indirectas como: Archivistas y

bibliotecarios no clínicos, almacenistas, oficinistas, secretarias, técnicos de estadísticas.

Personal Administrativo

Están considerados los trabajadores u operarios manuales como: Motoristas,

cocineras, lavanderas, jardineros, vigilantes. Personal de Intendencia

2.2.7 Sistema Económico y Financiero en Salud

La Economía de la Salud promueve el uso óptimo de los recursos para el

tratamiento y prevención de enfermedades. Conozca los principales retos que enfrenta esta

especialidad en nuestra región.

La relación entre la salud y la economía, y la importancia de esta para el desarrollo

de un país, ha sido motivo de varios estudios desde el siglo XIX. A finales de dicho

periodo, el economista Alfred Marshall realizó la siguiente sentencia: "la salud y la

fortaleza física, espiritual y moral, son la base de la base de la riqueza social; al mismo

tiempo, la importancia fundamental de la riqueza material radica en que, si se administra

sabiamente, aumenta la salud y la fortaleza física, espiritual y moral de género humano".

De estas palabras podemos aprender que existe una dependencia recíproca entre la salud y

riqueza, y que ambas contribuyen al fortalecimiento de la sociedad desde diversos aspectos.

Tomando esto en cuenta, en los últimos años se han venido desarrollando,

investigaciones que buscan impulsar el uso óptimo de los recursos en beneficio tanto de la

economía como de la población. De este modo, surge la especialidad conocida como

Economía de la salud, la cual, a grosso modo, busca mejorar el acceso y eficiencia de los

33
servicios de salud, reduciendo costos y combatiendo las barreras técnicas, económicas,

geográficas, culturales y organizacionales.

La necesidad por lograr la equidad en la distribución de los recursos y servicios es

más evidente en países en desarrollo, donde las características epidemiológicas y el rezago

en la cobertura de servicios inciden en la insuficiencia de recursos y el costo elevado de los

mismos. Por ello, lograr una homogenización en los avances de la economía de salud a

nivel mundial es todavía una tarea pendiente en la agenda de esta especialidad.

Otro reto importante es concientizar a los responsables de tomar decisiones en el

sector sobre la importancia de esta especialidad como una herramienta necesaria para la

organización de los servicios de salud y la mejora de servicios.

La financiación de la salud se ha convertido en un problema cada vez más

importante para la población y para los gobiernos en todo el mundo. En muchos países, las

barreras financieras excluyen a los pobres de los servicios, y los costos de la atención son

causa de graves problemas financieros para los pacientes y sus familias.

En algunos países, los planificadores de políticas intentan modificar la manera de

remunerar a los trabajadores sanitarios o las modalidades de pago por los servicios

prestados mediante fórmulas que incentiven la eficiencia y la calidad. En todos los

escenarios, ricos y pobres, la demanda de servicios de salud por la población supera la

financiación disponible, pero el problema reviste especial gravedad en los entornos de

ingresos bajos.

34
2.2.7.1 Departamento de Financiación de los Sistemas de Salud (HSF)

El Departamento de Financiación de los Sistemas de Salud (HSF) colabora con las

oficinas regionales y de país de la OMS para apoyar a los países que intentan fortalecer sus

sistemas de financiación de la salud. Su trabajo está orientado por una visión mundial

resumida en una resolución adoptada por todos los Estados miembros de la Organización

(resolución WHA58.33), en la que se insta a los países a desarrollar sistemas de

financiación de la salud que permitan a la gente acceder a los servicios necesarios evitando

los gastos catastróficos y el empobrecimiento que puede acarrearles la búsqueda de

atención.

El Departamento procura actuar como asociado de confianza en el desarrollo de

sistemas e instituciones equitativo, eficiente y sostenible de financiación de la salud. Lo

hace prestando apoyo técnico y normativo a los países, suministrando e intercambiando

información, datos y experiencias de los países y fomentando la creación de capacidad y los

lazos de colaboración.

2.2.7.2 Planificación y Programación Estratégica en Salud La Planificación Sanitaria

Toda actividad humana consciente está orientada hacia un fin cuyo logro implica

estudiar los antecedentes del caso y la situación actual, hacer pronósticos, sopesar

necesidades y posibilidades, e idear actividades para alcanzar los objetivos trazados.

Planificar es anticipar cambios en la dirección deseada.

La planificación sanitaria debe basarse en las necesidades de salud sentidas por la

población y en su situación de salud, teniendo en cuenta que la salud obedece a múltiples

causas y se ve influida por factores determinantes de índole socioeconómica y por factores

35
biológicos relacionados con el medio ambiente, el estilo de vida y la organización de los

servicios de salud. Otros factores no dependen del sistema sanitario: las posibilidades de

financiamiento, las necesidades y problemas sociales, y el grado de desarrollo tecnológico.

La planificación a menudo se concibe como un proceso continuo compuesto de

momentos encadenados sistemáticamente.

Dicho proceso consiste en un ciclo de cuatro fases: a) la explicativa (los

antecedentes de la situación, la situación actual, las tendencias observadas); b) la normativa

(la situación deseada); c) la estratégica (lo que es factible); y d) la táctica operacional (lo

que se va a hacer).

En relación con los costos, la planificación requiere un concepto más allá de la

cantidad de dinero que el sector de la salud gasta en bienes y servicios. El concepto de

costo que más comúnmente se usa en la planificación es el costo de oportunidad. La

planificación de las decisiones y orientaciones que tendrán consecuencias a largo plazo se

conoce por planificación estratégica y consiste en un esfuerzo por tomar decisiones y

emprender acciones para orientar a una organización en su quehacer, en su manera de hacer

las cosas y en las razones que tiene para hacerlas, enfocado todo hacia el futuro. Tres son

los pilares fundamentales de la planificación estratégica los valores, la misión y la visión, y

todos contribuyen a definir la viabilidad política, económica e institucional de un programa.

En septiembre de 1978 se reconocieron en Alma-Ata el derecho y la responsabilidad

de las personas de participar individual y colectivamente en la planificación e

implementación de su propia atención sanitaria. El método propuesto en el marco de la

planificación local para mejorar la salud en el ámbito comunitario se basa en los siguientes

36
pasos: identificar los problemas y establecer prioridades; concebir y poner en marcha

proyectos y programas, y evaluar el impacto de las intervenciones. Una vez que la

comunidad identifica sus problemas, pone en marcha las estrategias nacionales adecuadas a

la luz de su propia realidad, moviliza recursos, y fomenta la participación social y

comunitaria, donde la salud comunitaria sirve de concepto integrador.

Los procesos de descentralización han puesto de manifiesto que es posible potenciar

la gestión local con una participación más consciente y activa por parte de los distintos

sectores, los líderes locales formales e informales y la comunidad en general. En Cuba, las

estructuras del gobierno vienen funcionando de forma descentralizada desde 1976. El

Ministerio de Salud Pública, en su afán por incrementar el alcance de sus acciones, ejecuta

desde 1996, en colaboración con la Representación de la OPS/OMS en Cuba, proyectos de

desarrollo municipal. Estos proyectos han dado origen a una amplia estrategia de desarrollo

sostenible.

2.2.8 Planificación
Utilizar un conjunto de procedimientos mediante los cuales se introduce una mayor

racionalidad y organización Planificar: en un conjunto de actividades y acciones articuladas

entre sí que, previstas anticipadamente, tienen el propósito de influir en el curso de

determinados acontecimientos, con el fin de alcanzar una situación elegida como deseable,

mediante el uso eficiente de limitados o escasos recursos y medios (E. Ander Egg, 1993).

“Proceso continuo de provisión de recursos y de servicios necesarios Planificar...

para conseguir los objetivos determinados según un orden de prioridad establecido,

permitiendo elegir la o las soluciones óptimas entre muchas alternativas. En esta elección se

37
toman en cuenta el contexto de dificultades internas y externas, conocidas actualmente o

previsibles en el .“futuro (Pineault,R.; Daveluy, C. 1990).

2.2.8.1 Departamento Planificación Normativa

Aparece en la década de los 60 como respuesta a necesidades de desarrollo

económico y social de los países subdesarrollados, pone énfasis en los fines perseguidos y

en los medios necesarios para obtenerlos, analiza lógicamente un conjunto de problemas y

propone objetivos a mediano y largo plazo. El planificador tiene gran habilidad técnica,

científica y económica.

Se basa en la concepción verticalista, centralista, en manos de los cuerpos técnicos.

Se centra en reglas no obtenidas por consenso, sin participación comunitaria ni de

los equipos de salud.

Se planifica a nivel central el resto del sistema cumple lo planificado • Lo político se

consideraba ajeno a la planificación.

2.2.8.2 Planificación Estratégica

Surge en la década de los 70 Es una forma de relacionar los problemas y

necesidades de salud en espacios delimitados, con los conocimientos y recursos

institucionales y comunitarios, donde se definan prioridades, se busquen alternativas reales

de acción y asignar recursos, es una metodología que ayuda a la organización a adaptarse a

entornos sociales estables o cambiantes con la mayor participación de actores sociales

posible.

“El análisis estratégico acompaña al ser humano desde la infancia, para aprender a

llamar la atención de los padres, en la escuela, en el juego, en la relación madura con los

38
padres, en la conquista de la primera novia, es parte de la vida humana, aunque no se tenga

conciencia de ello.

La planificación normativa es de carácter fuertemente normativo. Prescriptiva,

rígida, lineal, hay un solo actor que planifica, supone una realidad estática, hay un sujeto

planificador y un objeto planificado.

La Planificación Estratégica Situacional supone lo normativo es solo parte de un

proceso escenario dinámico, proceso abierto, en la situación coexisten diferentes

explicaciones de la realidad, reconociendo la existencia de otros escenarios.

2.2.8.3 Planificación local participativa

Es una herramienta que permite a las personas y comunidades conocer su realidad y

explicarla en conjunto siendo capaces de actuar sobre ellas Es un proceso continuo de

involucramiento en todos y cada uno de los elementos de la P.L.P

2.2.8.4 Planificación preventiva

La planificación de la prevención es un proceso mediante el cual se formulan

objetivos y se establecen los medios necesarios para alcanzarlos. Para que esta

planificación tenga el resultado pretendido es necesario que sea sistemática y con

proyección de futuro.

La planificación es uno de los principios de la actividad preventiva según establece

la Ley de Prevención de Riesgos Laborales.

El Plan General de Prevención de Riesgos Laborales constituye el documento guía

de base que regulará todas las actividades y acciones en materia de Prevención de Riesgos

laborales (PRL). Dichas actividades respetaran siempre los principios establecidos en este

39
Plan y que se recogerán, en los planes anuales, objetivos, medios y procedimientos precisos

para alcanzar la meta propuesta.

El Plan General de Prevención de Riesgos se revisará, con carácter general cada tres

años o cuando las circunstancias lo requieran. Los instrumentos operativos que lo

desarrollan se concretarán en Planes Anuales, persiguiendo objetivos alcanzables. Los

planes anuales se concretarán en Programas Específicos que podrán referirse a un riesgo

concreto, a una zona, un servicio o departamento o a un puesto de trabajo.

2.2.9 Auditoria

Existen diferentes definiciones sobre auditoría, entre las cuales se cita que es: Una

investigación crítica para llegar a conclusiones ciertas sobre la contabilidad de aspectos

financieros y de operaciones de una organización económica. Una investigación crítica

implica una acumulación ordenada de evidencias. Las conclusiones ciertas implican la

interpretación de la evidencia acumulada por el Contador Público y Auditor.

Las conclusiones de auditoría deberán ser presentadas para su mejor uso en un

informe escrito. Se define también como El examen de todas las transacciones del sistema

contable, informes financieros y la evaluación del cumplimiento de la legislación aplicable;

además, la Auditoría incluye una revisión de la eficiencia económica en la aplicación de los

recursos y la evaluación del cumplimiento de metas y resultados programados.

No obstante, para efectos de este trabajo se definirá como “un proceso sistemático

para obtener y evaluar evidencia de una manera objetiva respecto de las afirmaciones

concernientes a actos económicos y eventos para determinar el grado de correspondencia

40
entre estas afirmaciones y criterios establecidos y comunicar los resultados a los usuarios

interesados”. (9:22, Párrafo 3)

Para profundizar en la definición anterior, es conveniente tomar en cuenta cada uno

de los elementos y analizar lo siguiente:

1) “Proceso sistemático para obtener y evaluar objetivamente la evidencia” (9:22,

Párrafo 4), constituye una serie de pasos o procedimientos lógicos, estructurados y

organizados con el objeto de examinar las bases para las afirmaciones; asimismo, y de

manera juiciosa, evaluar los resultados sin prejuicio de estar a favor o en contra del

individuo o entidad responsable de la información financiera.

2) Las afirmaciones acerca de “actos y eventos económicos” (9:22, Párrafo 5) lo

conforma el material que se habrá de auditar; en tal sentido, las afirmaciones o

informaciones incluidas en los estados financieros; además, informes sobre operación

interna y declaraciones de impuestos.

3) “El grado de correspondencia entre las afirmaciones y los criterios establecidos”

(9:22, Párrafo 6). Se refiere al grado de cercanía con el cual las afirmaciones se pueden

identificar con las reglas específicas, dictadas por un cuerpo legislativo o bien con Guías de

Auditoría Interna promulgadas por la Comisión de Auditoría Interna del Instituto

Guatemalteco de Contadores Públicos y Auditores, que en Guatemala es el organismo

autorizado para tal efecto.

4) La última parte de la definición, al indicar que “los resultados acerca del grado de

correspondencia contra los criterios establecidos deben ser comunicados a los usuarios

41
interesados” (9:23, Párrafo 1 y 2) se entiende que el Contador Público y Auditor, da fuerza

o debilita el grado de confianza de las afirmaciones vertidas por otras personas, al elaborar

un reporte por escrito en el que se manifiestan los hallazgos obtenidos de una auditoría, el

cual puede ser de utilidad para las personas que confían en el informe del auditor.

2.2.9.1 Teorías sobre auditoria según autores

En 1862, se reconoce “la auditoría”, bajo la Ley británica de Sociedades Anónimas,

siendo interpretada “como un sistema metódico y normalizado de contabilidad era deseable

para una adecuada información y para la prevención del fraude”.

Asimismo, indicaba como fundamento de la importancia de la auditoria, que es

“Una aceptación general de la necesidad de efectuar una versión independiente de las

cuentas de las pequeñas y grandes empresas”.

A inicios del siglo XX, la profesión de la auditoría tomó relevancia en Europa y

además inició su desarrollo en los Estados Unidos. En 1912 Montgomery señaló: “En los

que podría llamarse los días en los que se formó la auditoría, a los estudiantes se les

enseñaban que los objetivos primordiales de ésta eran: La detección y prevención de

fraude”. Asimismo, señalaba que “el auditor podía y debería no ocuparse primordialmente

de la detección de fraude, siendo el objetivo primordial de una auditoría independiente, la

revisión de la posición financiera y de los resultados de operación como se indica en los

estados financieros de los clientes, de manera que pueda ofrecerse una opinión sobre la

adecuación de estas presentaciones a las partes interesadas”.

Paralelamente al desarrollo de la auditoría en Norteamérica, florece la auditoría

interna y del Gobierno. A su vez, en 1921, se reconoce “la auditoría gubernamental” la cual

42
refiere “la importancia de un buen sistema de control interno y su relación con el alcance de

las pruebas a efectuar en una auditoría independiente, mostrando el crecimiento de los

departamentos de auditoría dentro de las organizaciones de los clientes, que se encargaría

del desarrollo y mantenimiento de unos buenos procedimientos del control interno,

independientemente del departamento de contabilidad general”.

En 1929, ante la crisis de Wall Street de Estados Unidos, se creó Securities and

Exchange Commission (SEC), siendo un órgano regulador y controlador de la Bolsa, cuyo

objetivo era “conseguir las cotas de desarrollo que los profesionales de la auditoría han

alcanzado en aquel país”.

En 1943, en España toma importancia la profesión de la auditoría, creándose el

Instituto de Cuentas de España (ICJCE) y, en 1982, el registro de Economistas Auditores

(REA) en 1982 y el Registro General de Auditores (REGA) en 1985, donde se señala “la

armonización contable internacional consiste en que la informaciónmfinanciera

proporcionada por las empresas que actúan en un mismo mercado sea útil para sus

destinatarios, sin necesidad de una traducción, por lo que es necesario un acercamiento de

las legislaciones contables”.

El International Accounting Standards Board (IASB), menciona “la importancia de

la tarea de elaborar un cuerpo de normas contables que pudieran ser aceptadas en los

mercados financieros internacionales”.

Estas fueron: las Normas Internacionales de Contabilidad (NIC) y las Normas

Internacionales de Información Financiera (NIIF), las cuales fueron adoptadas

progresivamente en las empresas.

43
 La Ley de Auditoría de Cuentas (LAC) y su Reglamento definen a la auditoría

como “La actividad consistente en la revisión y verificación de las cuentas anuales, así

como de otros estados financieros o documentos contables, elaborados con arreglo al marco

normativo de información financiera que resulte de aplicación, siempre que aquélla tenga

por objeto la emisión de un informe sobre la fiabilidad de dichos documentos que puede

tener efectos frente a terceros” (Artículo 1.2).

El Reglamento enfatiza que “será realizada por persona cualificada e independiente,

utilizando técnicas de revisión y verificación idóneas”.

El Instituto de Contabilidad y Auditoría de Cuentas (ICAC), define lo siguiente:

“El objetivo de la auditoría de cuentas anuales de una entidad, considerada en su

conjunto, es la emisión de un informe dirigido a poner de manifiesto una opinión técnica

sobre si dichas cuentas anuales expresan, en todos sus aspectos significativos, la imagen

fiel del patrimonio y de la situación financiera de dicha entidad así como el resultado de sus

operaciones en el periodo examinado, de conformidad con principios y normas de

contabilidad generalmente aceptados”.

Estos informes son diseñados para alcanzar las metas de la institución, más no para

detectar irregularidades cometidas.

Por su parte, el Instituto de Censores Jurados de Cuentas de España (ICJCE), señala

que se puede definir la auditoría “como la investigación y evaluación independiente de la

información contenida en los estados contables, con la expresión de una opinión sobre los

mismos a la que se ha llegado aplicando normas y procedimientos aceptados”.

44
 Asimismo, el Registro de Economistas Auditores (REA) enfatiza que la auditoría

“es la expresión de una opinión sobre si unos estados financieros representan

adecuadamente la situación financiera y patrimonial”.

El Instituto de Contabilidad y Auditoría y Cuentas define algunas características de

la auditoría: “a) Es una actividad desarrollada por persona cualificada e independiente; sin

intereses o influencias que menoscaben la objetividad; b) Para realizarla se utilizan técnicas

de revisión y verificación idóneas, con ellas se planifica el trabajo de auditoría y se

establecen programas y procedimientos documentados; c) Consiste en el examen de las

cuentas que han de expresar la imagen fiel del patrimonio y de la situación financiera, así

como el resultado de las operaciones y el sistema de control interno; d) Debe hacerse de

conformidad con principios y normas de contabilidad generalmente aceptados; e) Todo ello

tiene por objeto la emisión de un informe que tenga efectos frente a terceros. La opinión del

auditor se pronuncia sobre la razonabilidad de los estados financieros (balance, cuenta de

pérdidas y ganancias, y memoria) y se basa en su análisis, siguiendo los principios y las

normas de contabilidad generalmente aceptados”

2.2.9.2 Clasificación de las auditorias

Dependiendo de la necesidad empresarial de establecer controles o pautas en el

cumplimiento de las actividades que se desenvuelven en el ámbito de la organización la

auditoría puede clasificarse en auditoría externa y auditoría interna.

Auditoría externa

Que la auditoría externa es el examen crítico sistemático y detallado de un sistema

de información de una unidad económica realizado por un auditor externo sin vínculos

45
laborales con la misma utilizando técnicas determinadas y con el objeto de emitir una

opinión independiente sobre la forma Cómo opera el sistema el control interno del mismo y

formular sugerencias para su mejoramiento.

El dictamen u opinión independiente tiene trascendencia a los terceros pues da plena

validez a la información generada por el sistema ya que se produce bajo la figura de la fe

pública que obliga a los mismos a tener plena credibilidad en la información examinada.

La auditoría externa o independiente tiene por objeto averiguar la razonabilidad

integridad y autenticidad de los estados expedientes y documentos y toda aquella

información producida por los sistemas de la organización una auditoría externa se lleva a

cabo cuando se tiene la intención de publicar el producto del sistema de información

examinado con el fin de acompañar al mismo una opinion independiente que le de

autenticidad y permite a los usuarios de dicha información tomar decisiones confiando en

las declaraciones del auditor externo dicha auditoría debe hacerla una persona o firma

independiente de capacidad profesional reconocida esta persona o firma debe ser capaz de

ofrecer una opinión Imparcial y profesionalmente experta acerca de los resultados de la

auditoría basándose en el hecho de qué su opinión a de acompañar el informe presentado al

término del examen y concediendo que pueda expresarse una opinión basada en la

veracidad de los documentos y de los estados financieros y en que no se interpongan

restricciones al auditor en su trabajo de investigación.

Auditoría interna

Es el examen crítico sistemático y detallado de un sistema de información de una

empresa realizado por un profesional con vínculos laborales con la misma utilizando

46
técnicas determinadas y con el objeto de emitir informes y formular sugerencias para el

mejoramiento de la misma estos informes son de circulación interna Y no tienen

trascendencia a los terceros pues no se producen bajo la figura de la fe pública las

auditorías internas son hechas por personal de la empresa 1a de historia interno tiene a su

cargo la evaluación permanente del control de las transacciones y operaciones y se

preocupa en sugerir el mejoramiento de los métodos y procedimientos de control interno

que refunden en una operación más eficiente y eficaz.

Cuando la auditoría está dirigida por contadores públicos profesionales

independientes la opinión de un experto desinteresado e Imparcial constituye una ventaja

definida para la empresa y una garantía de protección para los intereses de los accionistas

los acreedores y el público la auditoría interna es un servicio que reporta el más alto nivel

de la dirección de la organización y tiene características de función asesora de control por

tanto no puede Ni debe tener autoridad de línea sobre ningún funcionario de la empresa a

excepción de los que forman parte de la planta de la oficina de auditoría interna ni debe en

modo alguno involucrarse o comprometerse con las operaciones de los sistemas de la

empresa pues su función es evaluar y opinar sobre los mismos para que la alta dirección

tome las medidas necesarias para su mejor funcionamiento.

Ver viene en las operaciones y decisiones propias de su oficina pero nunca en las

operaciones y decisiones de la organización a la cual presta sus servicios o es como se dijo

es una función asesora.

Objetivos de la auditoría interna entre los objetivos prioritarios para instrumentar la

de manera consistente tenemos los siguientes de control destinados a orientar los esfuerzos

47
en sus aplicaciones y poder evaluar el comportamiento organizacional en relación con

estándares preestablecidos de productividad en causan las acciones para optimizar el

aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinámica administrativa instituida por la

organización.

De organización

Determinan que su curso apoye la definición de la estructura competencia funciones

y procesos a través del manejo efectivo de la delegación de autoridad y el trabajo en

equipo.

De servicio

Representan la manera en que se puede constatar que la organización está inmersa

en un proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamente con las expectativas y

satisfacción de sus clientes.

48
De calidad

Disponen a Elevar los niveles de actuación de la organización en todos sus

contenidos y ámbitos para que produzcan bienes y servicios altamente competitivos

De cambio

La transforman en un instrumento que hace más permeable y receptiva a la

organización

De aprendizaje

Permiten que se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional para que

la organización pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en

oportunidades de mejora.

Es asegurar que cada paciente reciba el conjunto de servicios diagnósticos y

terapéuticos más adecuados para conseguir una atención sanitaria óptima teniendo en

cuenta todos los factores y los conocimientos se paciente y del servicio médico y lograr el

mejor resultado con el mínimo riesgo iatrogénico y la máxima satisfacción del paciente con

el proceso.

Para el paciente características como la cálida y pronta atención las instalaciones del

hospital o clínica La reputación de los médicos y la imagen de la institución son atributos

que determinan un valor para la calidad.

Para el prestador de servicios de salud sin desmerecer la importancia de lo anterior

la valoración de la calidad se basa en los aspectos que podríamos denominar científicos

49
técnicos y tecnológicos involucrados en el proceso tales como la experiencia de Los

profesionales y la tecnología disponible.

Para quién paga el servicio la relación entre el costo de cualquier intervención y su

efectividad para evitar la enfermedad o para recuperar la salud es la característica que más

valora.

Estos conceptos sirven para demostrar Cómo la calidad en salud no depende de una

sola característica sino de múltiplex aspectos qué se forman desde cada punto de vista y son

valorados de manera diferente según el rol que cumple en el proceso.

Calidad absoluta es aquella que establece el grado en que se ha conseguido restaurar

la salud del paciente teniendo en cuenta el componente científico-técnico este concepto se

basa en el concepto de salud enfermedad en el estado de la ciencia y la tecnología por lo

tanto también es llamada calidad científica técnica o profesional.

Calidad individualizada desde una perspectiva individual es el usuario el que define

la calidad de la atención sanitaria intervendrían sus expectativas y valoración sobre los

costos los beneficios y los riesgos que existen este enfoque obligaría al paciente a

implicarse en la toma de decisiones a partir de la información proporcionada por el

profesional sanitario es decir exige que sea el paciente quien decida sobre su proceso el

profesional informará y el paciente y o familiar decidirá.

Calidad social desde esta perspectiva habría que valorar el beneficio a la utilidad

netos para toda una población el modo de distribución del beneficio a toda la comunidad.

50
2.2.9.3 Característica de la auditoria
El médico auditor evalúa, mide, analiza los datos, identifica problemas y hace

recomendaciones. En algunas circunstancias, autoriza prestaciones.

“La auditoría debe ser completa, analizar todas las fases del proceso y los resultados

de la atención médica a través de los registros médicos”, expresa Néstor Feldman, médico y

auditor del Hospital Alejandro Posadas, Buenos Aires.

Feldman señala que la auditoría médica permite el desarrollo de un ciclo virtuoso,

que consiste en monitorear, medir, controlar y mejorar, continuamente, la calidad de la

atención médica.

Consecuentemente, se realizan Hallazgos y Recomendaciones para garantizar el

óptimo desempeño de los servicios del sistema de salud.

“La Auditoría Médica cumple funciones de evaluación, verificación, fiscalización y

perfeccionamiento de la atención médica en beneficio de los pacientes-usuarios-clientes”,

subraya el especialista.

Sin embargo, destaca que no es su labor ejecutar cambios, sino impulsarlos. “Las

observaciones realizadas deben sustentarse en evidencias científicas y ser desarrolladas a

partir de Sistemas de Evaluación de Desempeño y Guías de Práctica Clínica o Manuales de

Procedimiento”, agrega Feldman.

51
Auditorías en salud

Es la que aborda todo el conjunto de acciones derivadas de la estructura, proceso,

resultado e impactos de equipos multidisciplinario de salud. Está orientada a diseñar,

implantar y desarrollar sistema de garantía de calidad, establecer criterios de acreditación

de hospitales, diseñar indicadores y estándares de calidad, evaluar eficiencia, eficacia y

efectividad de la administración, evaluar calidad de la atención médica y sus impactos. En

ese sentido, esta auditoria deber ser abordada por un equipo de auditores que incluya:

médicos, enfermeras, obstétricas, tecnólogos médicos, nutricionistas, odontólogos y

administradores.

Auditoria Clínica

Es la revisión de todos los aspectos de la actividad del cuidado clínico de los

pacientes, realizado por profesionales de la salud (médico o no médico), cuya finalidad es

mejorar la calidad de atención con la participación de los diversos grupos de profesionales.

Auditoria de Caso

Son aquellas en las que por su implicancia en las políticas de la institución, su

carácter legal, o su complejidad requieren un manejo especial que obliga a la participación

de diferentes especialidades médicas. La participación de los integrantes de este tipo de

Auditoria se fundamente en el análisis de la Historia Clínica y sus anexos y en el consenso

técnico-científico basado en el conocimiento académico legal y que regula el trabajo

profesional. En ocasiones, exige le manejo de cargos y descargos por quienes participaron

en el proceso de atención.

52
 Será llevada a cabo por un equipo conformado por tres integrantes del Comité de

Auditoria y un perito en el tema médico que es materia del caso.

Auditoria de Historia Clínica:

También llamada “Análisis de la Calidad de las Historias Clínicas” es aquella

Auditoria cuyo objeto de estudio es la Historia Clínica y sus resultados dependerá de la

forma como se encuentra organizada la información existente en ella.

2.2.9.4 Comité de Auditoría:

Es el órgano constituido en la organización de salud, dependiente de la Oficina o
Unidad de Gestión de la Calidad, ubicado dentro del Área de Garantía y Mejora de la
Calidad, encargado de realizar Auditorías de modo regular y continuo de las historias
clínicas de los servicios y de los casos de eventos centinelas y de otros de interés para la
institución o que sean solicitados por la Dirección General de la organización de salud por
alguna razón en particular.

Conformación y Organización de Equipos Auditores:

Los Equipos Auditores serán constituidos por los servicios finales e intermedios de
quienes dependen las unidades funcionales y operativas del hospital en coordinación con la
Unidad de Gestión de la Calidad. Cada Equipo Auditor tendrá una composición
multiprofesional, de acuerdo a la naturaleza e intereses del hospital.

El número de Equipos Auditores conformado dependerá del criterio organizacional

de acuerdo al número de unidades funcionales con las que cuenta, conforme a la estructura
funcional de la institución Los Equipos Auditores podrán organizarse en un comité de
Auditoria si así lo decide el hospital. La Constitución de los Equipos Auditores deberá
contar con la aprobación del Coordinador de Auditoria del Hospital "San José" - Callao a
fin de que pueda procederse a su formalización por Resolución Directoral.

53
2.3 Contexto Sociodemográfico

2.3.1 Herrera (Hospital Regional Doctor Marcelino Vélez Santana)

Uno de los lugares económicamente más activos de Santo Domingo Oeste es la

zona industrial de Herrera, integrada por la Asociación de Empresas Industriales de Herrera

(AEIH). Esta zona está actualmente en más de un 60% cerrada debido a los problemas de

importación textil y de otras manufacturas que eran producidas por la misma. La gran

mayoría de las naves industriales que en la década de los 80 y 90 eran grandes galpones

llenos de empleados, hoy son sólo almacenes de bebidas, baterías, metales, entre otros.

2.3.1.1 Centros de salud:

 El Hospital General Regional Marcelino Vélez Santana en la Isabel Aguiar.
 El hospital Engobe en ese mismo sector que lleva su nombre.
 El Centro Comunal El Café en el mismo sector que lleva su nombre en la calle
No. 19.
 En Las Palmas calle Altagracia está el Centro Comunal Las Palmas.
 El Centro Médico Medicina Avanzada en la Antigua Carretera Duarte.
 Clínica dermatológica Herrera en la calle San Antón de Herrera, y otros más.

Santo Domingo Oeste está conformado por los poblados de Herrera y Manoguayabo

con sus respectivos sectores o barrios:

 Bayona
 Buenos Aires
 El Abanico
 El Café
 El Iván Guzmán
 Las Caobas
 Las Palmas
 Loyola

54
 El tema de la contaminación es un poco extenso pero aquí tenemos

algunos detalles: en un total de 4,971 tenemos un 744 de aguas estancadas,

basura 701, cañada 1,853, ruido vehículo 1,423, pocilga/granja 97, humo o gas

62, ruidos fábrica o taller 114, desechos fábricas 70, ruido planta 228,

envasadora de gas 39, bomba gasolina 10, música alta 1,040, y ninguna

contaminación 1,353.

Entre lo que concierne a la categoría ocupacional, contamos con un total de 8,263

personas, donde el 4,009 es empleado a un salario, 314 es empleador, 138 es trabajador

familiar no pagado, 1,057 trabajada por su cuenta, un 22 es miembro de una cooperativa,

241 en otras áreas y 2,482 es no definida.

La energía eléctrica no es muy buena al igual que en el resto del país, 4,976 de la

población utiliza la energía del tendido eléctrico, el 2 % tiene planta propia, el 6 % tiene

lámparas de gas propano, y el 1 % de gas kerosene, y así por el estilo.

En cuanto al tema del agua en un total de 4.989 solo el 2.274 % se abastece del

acueducto dentro de la vivienda, el 1.759 % del acueducto fuera de la vivienda, el .786 de

las llaves públicas, solo un 1 % de los arroyos, .9 % de pozos, 1% de la lluvia, un 72 de

camiones cisternas y / o tanques, 87 de otros utensilios.

El servicio sanitario tiene un total de 4.989, el 4.042 tiene inodoro en su vivienda,

otro 879 tiene letrina y el 68 no tiene.

55
 Con el tema de la basura para un total de 4.989, solo el 4.179 la recoge el

ayuntamiento, el 25 es recogida por empresas privadas, un 3 la queman, el 4 la tira al patio,

el 30 la tira al vertedero, un 735 la tiran al río o cañada, y un 13 otras cosas.

Cuenta con varias farmacias

 Farmacia Edward
 Farmacia Rosalba
 Farmacia Buenos Aires
 Farmacias del pueblo, entre otras.

2.3.2 Ensanche Luperón (Hospital Docente Dr. Francisco E. Moscoso Puello)

El ensanche Luperón es un sector de clase media alta, donde viven personas que

pueden mantener una calidad de vida estable, en el cual la mayoría de sus residentes

cuentan con casas propias y vehículos propios para poder desplazarse a sus lugares de

trabajo temprano en la mañana.

El ensanche Luperón es un sector ubicado en el cuadrante de las calles 17, Nicolás

de Ovando, Albert Thomas y Juan Pablo Duarte. El significado de Ensanche según el

diccionario se aplica por lo general a las partes más ´´modernas´´ de la ciudad.

Aunque es un sector moderno como lo define el diccionario, porque tiene la mayor

parte de sus calles asfaltadas y gran parte de sus casas se caracterizan por una estructura de

la época antigua, las cuales han sido remodeladas por sus dueños, son grandes, con techo de

plato y patios que permiten criar animales y sembrar árboles.

56
 El sector a pesar de que lleva en su nombre la palabra ´´Ensanche´´, lo moderno no

es aplicable en todos los casos, el Ensanche Luperón todavía cuenta con algunas

precariedades en algunos de sus servicios básicos.

El servicio de agua es inestable, la cual llega solo algunos días de la semana según

explica Hugo Calderón, presidente de la junta de vecinos, ´´ los jueves no hay agua, el agua

viene como a las 6:00 am y después se va como a las 10:00 pm y no vuelve hasta el otro

día, ´´un desastre´´.

2.3.2.1 Historia
El Ensanche Luperón en sus principios perteneció al Consejo Estatal del Azúcar

(CEA) y estaba sembrado de caña y luego paso a manos de Rafael Leónidas Trujillo, según

narra Orlando Arias, residente en el barrio exactamente 52 años, ´´cuando llegue a vivir al

Ensanche Luperón con mi papá a la edad de 26 años, en el sector las calles no estaban

asfaltadas y los vehículos llegaban hasta la normal de la av. Duarte y después de ahí tenía

que subir en bicicleta´´.

Cuenta que el sector Primero se llamaba ´´Faría´´ y luego se le puso el nombre de la

madre de Trujillo ´´Julia Molina´´, que después de la desaparición del dictador se le

cambio el nombre a ´´Ensanche Luperón´´

En un artículo realizado por Cecilia Elena Bala, publicado en su portal ´´Red

Comunitaria´´, dice que el sector fue fundado durante los años de la dictadura de Trujillo y

el nombre de Ensanche Luperón se debió al afán de los dominicanos de borrar todo aquello

que estuviera vinculado con la dictadura.

57
 ´´El Ensanche Luperón lo hizo Trujillo para los tenientes, de los tenientes pa´rriba y

allá en el Ensanche Ozama eso era de los capitanes pa´rriba, primero terminaron el

Ensanche Ozama y luego hicieron este´´, así lo recuerda Hugo calderón, que ha vivido en

el Luperón durante 40 años.

En una comparación realizada por el señor Calderón, hace 40 años el sector era un

lugar de ´´ cierta categoría´´, en la actualidad es un ´´arrabal´´.

Según el arquitecto Joaquín Jerónimo en su obra “Ciudad & Campo”, el Ensanche

Luperón fue construido a finales de la década del 50 y sirvió para reconstruir nuevos

espacios de mayor consumo.

2.3.2.2 Ensanche Luperón Actual

El sector cuenta con diversas áreas, en sus áreas verdes, tiene solo dos parques de

recreación para grandes y adultos. En el área de la salud cuenta con el Hospital Francisco

Moscoso Puello como centro de asistencia principal, además de dos clínicas privadas, la

clínica Panamericana y la clínica Luperón.

Aproximadamente hace dos años que en la zona se encuentra la estación Horacio

Vásquez de la segunda línea del metro de Santo Domingo, que ha facilitado la vida de los

jóvenes universitarios del ensanche.

Ente los negocios del sector se enumeran alrededor de 20 bancas de lotería, una

banca deportiva, al menos 10 centros de bebidas alcohólicas, colmados y farmacias.

58
 En el ámbito de la justicia, en el sector se encuentra la tercera circunscripción de la

Junta Central Electoral y cuenta además con un juzgado de paz, una fiscalía y un

destacamento policial, el cual realiza patrullajes diario por las calles del sector.

En el ámbito religioso en el sector existen más de siete templos evangélicos,

presididos por pastores residentes en la zona. Perteneciente a la religión católica solo se

encuentra la iglesia María Inmaculada, ubicada en la calle Barney Morgan del Ensanche.

2.3.2.3 Limites
Entre las calles que pertenecen al Ensanche Luperón se encuentran: calle Josefa

Brea, Calle 29ª, 29 oeste, 14 norte, central, la 31, 35, 37, 39, 33 oeste, la 23, la 25, la 18, la

José Dolores Cerón, entre otras.

Entre los límites del sector se encuentran al norte: el ensanche Capotillo y la Zurza,

al sur: Mejoramiento Social y María Auxiliadora, al este: Villas Agrícolas y al oeste:

Espaillat.

59
2.4 Contexto Institucional

2.4.1 Hospital Regional Doctor Marcelino Vélez Santana

2.4.1.1 Origen y descripción de la institución:

El Hospital General Regional “Dr. Marcelino Vélez Santana”, es una institución de

tercer nivel de atención en salud; Entidad sin fines de lucro creada bajo el decreto del Poder

Ejecutivo 148-02 e inició sus operaciones el 12 de enero de 2003.

Luego del decreto, se inicia el trabajo y se forma un patronato compuesto por nueve

integrantes de la sociedad, entre ellos representantes de las Iglesias Católica y Evangélica,

de la mediana y pequeña empresa, de las juntas de vecinos, así como de diversas

organizaciones sin fines de lucro de la zona de Herrera, decididos a trabajar todos juntos a

fin de eficientizar el buen funcionamiento de la entidad. Dicho patronato fue derogado

posteriormente por el entonces presidente de la República, Dr. Leonel Fernández Reyna.

Está ubicado en el Municipio Santo Domingo Oeste, específicamente en la avenida

Isabel Aguiar #141, sector de Herrera. Actualmente pertenece a la Red Pública de

Prestación de Servicios de Salud.

Desde el inicio de sus operaciones la población mostró gran interés por utilizar los

servicios del hospital. Esto debido a que desde un principio fue equipado con los más

modernos avances tecnológicos, y que cuenta, además, con un personal altamente

calificado. Conjuntamente, es considerado como un modelo de salud innovador por enfocar

sus objetivos en los conceptos de Humanización, Calidad, Eficiencia y alta Tecnología.

60
2.4.1.2 El nombre del hospital
Se le designa el nombre de Marcelino Vélez Santana en honor a ese ilustre

profesional de la medicina dominicana.

Además, de cosechar grandes logros en la medicina dominicana y ser fundador de la

Asociación Médica Dominicana (AMD) hoy Colegio Médico Dominicano (CMD). El

doctor Marcelino Vélez Santana, desde muy joven, se comprometió con la lucha por las

libertades democráticas y la justicia social.

La vida de este ejemplar Maestro de la Medicina Dominicana y Profesor Meritísimo

se agotó el primero de septiembre de 1995, cuando muere en la ciudad de Santo Domingo a

los 74 años.

Esta institución es pionera en la implementación del modelo “Hospital del Futuro”,

que ha sido utilizado por otras organizaciones del sector salud, tanto públicas y privadas en

nuestro país, lo que ha hecho ser merecedora de varios premios y reconocimientos a nivel

nacional e internacional.

2.4.1.3 Misión
Garantizar la asistencia de la salud como un bien social, brindando el mayor

beneficio a los usuarios, manteniendo la cantidad, humanización y eficiencia de los

servicios ofertados utilizando tecnología adecuada, asegurar la autogestión del centro,

contribuyendo con la mejoría de la calidad de vida de los (as) miembros de la comunidad.

61
 Visión

El HGRDMVS es una institución sin fines de lucro que oferta servicios de salud con

calidad, humanizada y eficiente, utilizando tecnología adecuada, donde las decisiones están

sustentadas en base al análisis de la información.

2.4.1.4 Valores Corporativos

Humanización: Garantizar el trato humano, digno y de respeto a los usuarios

internos y externos.

Calidad: Garantizar el máximo beneficio para el usuario mediante la aplicación del

conocimiento y tecnología adecuada, tomando en cuenta los requerimientos del paciente,

así como las capacidades y limitaciones de recursos de la institución, de acuerdo con los

valores sociales imperantes.

Eficiencia: Lograr los mejores resultados con los recursos existentes.-

Tecnología: Garantizar tecnología adecuada y de seguridad.

Otros valores: Equidad, Responsabilidad Social, Participación, Ética.

2.4.2 Hospital Docente Dr. Francisco E. Moscoso Puello

El Hospital Dr. Francisco E. Moscoso Puello fue inaugurado el 24 de octubre de

1959 por orden de Rafael Leónidas Trujillo Molina.

En 1978 nace la primera residencia de Gastroenterología en el país y situada en el

Hospital Moscoso Puello fundada por los doctores Sócrates Montás y Leopoldo González

Brache.

62
 En el año 1981 surgen las residencias de Medicina Interna, siendo el Dr. Víctor

Perrota su primer coordinador y la residencia de Urología coordinada por el Dr. Franz

Minino Marlon-Landais.

En el 1982 fue fundada y coordinada por el Dr. Sergio Sarita Valdez la residencia

de Anatomía Patológica en el Laboratorio Nacional Dr. Defilló, y en 1993 fue trasladada al

Hospital Dr. Moscoso Puello fungiendo como coordinador el Dr. Guaroa Lora Vicente.

El interés de formar nuevos especialistas motiva la creación en el 1988 de la

residencia de Cirugía General, teniendo al Dr. Eric Pimentel Shaper como su primer

coordinador y en el 1989 la residencia de anestesiología asumiendo la responsabilidad de

ser el primer coordinador el Dr. Félix Mercado.

La residencia de Medicina Familiar y Comunitaria fue la última en incorporarse a la

cartera de residencias del Moscoso Puello, creada en el año 2000 y coordinada por la Dra.

Rafaela Castillo Montás.

En Agosto de 2012, fue aperturada la Unidad de Hemodiálisis y Diálisis Peritoneal

del centro cubriendo así las necesidades de esta población de pacientes afectados por las

enfermedades renales en su etapa crónica.

A partir de diciembre del 2014, con la demolición y paso a nuevas infraestructuras

del Hospital Luis E. Aybar, el Moscoso Puello asume el rol de soporte a este personal de

salud y administrativo. Siendo así como el servicio de Ginecología y Obstetricia pasa a este

centro hospitalario. La residencia de Ginecología y Obstetricia así como también Medicina

63
Familiar y Comunitaria y Anestesiología, también se han añadido al personal del Moscoso

Puello mientras se complete la construcción de su hospital.

Las otras residencias médicas son: Medicina Crítica Terapia Intensivista (2019),

Psiquiatría Forense (2020), Emergenciología (2020) y Diabetología y Nutrición (2020).

Suman un total de 13:

• Anatomía Patológica

• Anestesiología

• Cirugía General

• Diabetología y Nutrición

• Emergenciología

• Gastroenterología

• Medicina Crítica Terapia Intensivista

• Medicina Familiar y Comunitaria

• Medicina Interna

• Obstetricia y Ginecología

• Psiquiatría Forense

• Psiquiatría General

• Urología

Hospital de tercer nivel, miembro de la red pública de salud que brinda una atención

humanizada con calidad y calidez. Nuestro norte es prestar servicios de salud con

64
eficiencia, atendiendo a la demanda de atención que requieran los usuarios. Formamos

recursos humanos especializados con las competencias científicas y técnicas que exige el

mundo actual.

2.4.2.1 Misión
Somos un hospital público, docente, de tercer nivel, que presta servicios de salud

personalizados, atendiendo a las demandas requeridas por los usuarios de la red pública,

formando recursos humanos especializados, con las competencias científicas y técnicas

actuales.

2.4.2.2 Visión
Ser la institución modelo dentro de la red pública de servicio de salud, cuya filosofía

principal sea el mejoramiento continuó, la calidad de la atención, con una gestión auto-

sostenible apoyada en un sistema de información oportuno, confiable, en donde se garantice

la satisfacción del usuario, con recursos humanos comprometidos, que estimule la

investigación y la excelencia profesional.

2.4.2.3 Valores Institucionales

Servicio

Humanización

Responsabilidad

Equidad

Compromiso

Calidad

Solidaridad

65
Satisfacción

Eficiencia

Transparencia

Eficacia

66
2.5 Definición de términos

Situación actual: es el estado en el que se encuentran los sistemas de información

existentes en el momento en el que se inicia su estudio.

Teniendo en cuenta el objetivo del estudio de la situación actual, se realiza una

valoración de la información existente acerca de los sistemas de información afectados.

Unidad: Es procedente del latín “Unitas”, está definido como todo aquello que se

presenta de manera homogénea, compacta, algo que no permite la división ya que

significaría la deformación de su esencia.

Organizacional: Se denomina organizacional a todo lo referido al establecimiento

de un orden para llegar a conseguir un objetivo específico. Lo organizacional se refiere a

innumerables circunstancias o ámbitos, como la empresa, las instituciones públicas, la

sociedad, etc. Refiere a todas aquellas consideraciones que deben tenerse en cuanta a la

hora de tener una determinada estructura que garantice la consecución de metas específicas.

En este sentido es importante tener presente que toda forma de organizar un conjunto de

personas y las tareas que estas llevan a cabo implica establecer un determinado nivel de

eficiencia, esto es, que los objetivos se alcanzarán de la mejor manera posible haciendo uso

de la menor cantidad de recursos o tiempo.

La estructura organizacional es la forma cómo se asignan las funciones y

responsabilidades que tiene que cumplir cada miembro dentro de una empresa para alcanzar

los objetivos propuestos.

67
 Hospital: Instalación que brinda servicios de internación y que cuenta con

facilidades para la observación, diagnóstico, tratamiento y rehabilitación de larga o corta

duración de personas que padecen o que son sospechosas de padecer enfermedades y

traumatismo, o de parturientas (mujeres que van a dar luz).

Estructuras: La palabra estructura se refiere a la disposición y distribución de las

partes de un todo, cuyo orden y relación entre sí permiten el funcionamiento de un

determinado sistema. Proviene del latín structus, que quiere decir 'construido', y la partícula

ura, que quiere decir 'resultado' o 'actividad'.

En una estructura, cada elemento tiene una función específica y una correlación con

los demás elementos que componen la estructura. Eso hace posible que el sistema sea

eficaz en su propósito. Por lo tanto, una estructura está diseñada para cumplir una función.

Es la distribución de las partes de un cuerpo, aunque también puede usarse en

sentido abstracto. El concepto, que procede del latín structura, hace mención a la

disposición y el orden de las partes dentro de un todo.

68
 2.6 Operacionalización de variables e indicadores
Objetivo general

Analizar el modelo organizacional de los hospitales Dr. Marcelino Vélez Santana y

Dr. Francisco Moscoso Puello en Santo Domingo, durante el período 2019- 2020.

Preguntas de Objetivos Variables Indicadores Escala de

investigación específicos medición
1. ¿Cuál es la Analizar la El modelo -Leyes Cualitativa
situación actual de las situación actual de organizacio -Decretos
unidades las unidades nal -Resoluciones
organizacionales de los organizacionales de -Ordenanzas
hospitales Dr. Marcelino los hospitales Dr.
Vélez Santana y Dr. Marcelino Vélez
Francisco Moscoso Santana y Dr.
Puello con relación a sus Francisco Moscoso
estructuras Puello con relación
organizativas? a sus estructuras
organizativas.
2. ¿En qué se Comparar los El modelo -Estructura Cuantitativa
diferencian los modelos modelos organizacio jerárquica
organizacionales de los organizacionales de nal del -Administración de
hospitales Dr. Marcelino los hospitales Dr. los recursos
hospital
Vélez Santana y Dr. Marcelino Vélez humanos
Francisco Moscoso Santana y Dr. Marcelino -Calidad de equipos
Puello? Francisco Moscoso Vélez médicos
Puello. El modelo -Calidad del
organizacio servicio brindado
nal del -Procedimientos
internos
hospital -Métodos de
Moscoso trabajo
Puello -Especialidad de
los médicos
-Competencias de
las enfermeras

3. ¿Cuáles son Describir los El modelo -Estructura Cuantitativa

los conocimientos que conocimientos que organizacio jerárquica
tienen los empleados tienen los nal del -Administración de
acerca de la estructura empleados acerca los recursos
hospital
Organizativa y funcional de la estructura humanos
de los hospitales Dr. Organizativa y Marcelino -Calidad de equipos

69
Marcelino Vélez Santana funcional de los Vélez médicos
y hospitales Dr. -Calidad del
Dr. Francisco Moscoso Marcelino Vélez El modelo servicio brindado
Puello? Santana y -Procedimientos
organizacio
Dr. Francisco internos
nal del -Métodos de
Moscoso Puello.
hospital trabajo
Moscoso -Especialidad de
Puello los médicos
-Competencias de
las enfermeras
4. ¿Detectar Identificar El modelo -Estructura Cuantitativa
factores de riesgos del factores de riesgos organizacio jerárquica
medio ambiente: factores del medio nal del -Administración de
físicos, químicos, ambiente: factores los recursos
hospital
biológicos y las físicos, químicos, humanos
condiciones de seguridad biológicos y las Marcelino -Calidad de equipos
a los que está expuesto el condiciones de Vélez médicos
personal? seguridad a los que -Calidad del
está expuesto el El modelo servicio brindado
personal. organizacio -Procedimientos
internos
nal del
-Métodos de
hospital trabajo
Moscoso -Especialidad de
Puello los médicos
-Competencias de
las enfermeras

70
 CAPÍTULO III:
DISENO METODOLÓGICO

71
3.1 Tipo de investigación
Se realizó un estudio observacional, comparativo, descriptivo y de corte transversal

con recolección retrospectiva de datos con la finalidad de analizar los modelos

organizacionales de los Hospitales Marcelino Vélez Santana y Francisco Moscoso Puello

en Santo Domingo durante el período 2019-2020.

3.2 Métodos de investigación

Este estudio utiliza un método deductivo. Según Bernal Torres, (2006 citado por

Prieto, 2017); especifica que: el método deductivo que en términos de sus raíces

lingüísticas significa conducir o extraer está basado en el razonamiento, al igual que el

inductivo. Sin embargo, su aplicación es totalmente diferente, ya que en este caso la

deducción intrínseca del ser humano permite pasar de principios generales a hechos

particulares. Lo anterior se traduce esencialmente en el análisis de los principios generales

de un tema específico: una vez comprobado y verificado que determinado principio es

válido, se procede a aplicarlo a contextos particulares.

3.3 Técnicas de recolección de datos

El instrumento empleado para la recolección de datos en la presente investigación

será la ficha de encuesta que es definido por Hernández (2006) como “un conjunto de

preguntas respecto a una o más variables a medir”, el mismo que se elaborará utilizando

preguntas con alternativas para responder; su aplicación se realizará a empleados de

diversas áreas de los Hospitales Marcelino Vélez Santana y Francisco Moscoso Puello.

Técnica de tabulación estadística: se aplicará este procedimiento a los hallazgos que

resultaron del cuestionario guía utilizado en la comunidad. En síntesis, con las técnicas y el

72
instrumento aplicado, se pretendió ir construyendo informaciones directas del lugar de la

investigación, las cuales contribuirán al conocimiento cabal de la realidad en el lugar y

estas servirán para el análisis de los resultados.

3.4 Descripción y validación de los instrumentos de recolección

Validez se desarrolló bajo la modalidad de juicio de expertos, tomando a tres

docentes y un asesor quienes validaron a través de una ficha de evaluación proporcionada

por la investigadora, acompañando el proyecto y matrices de investigación. Al respecto nos

dice Caballero (2013) “El proceso de validación de es eminentemente lógico, si bien

pueden utilizarse jueces expertos en el tema para valorar la congruencia entre los diversos

ítems y los diversos objetivos.

La prueba piloto como una de las validaciones usadas se realizó en base a un

cuestionario realizado en Google Formularios, eligiendo al azar una población similar, lo

cual ayudó grandemente a consolidar los instrumentos originales.

3.5 Procedimiento
El procedimiento de ambos cuestionarios se realizó por google formulario, donde

los empleados de distintas áreas de ambos hospitales, llenaron el cuestionario, luego se

realizó la tabulación estadística en SPSS, donde al correlacionar los datos se pudo hacer un

análisis comparativo para determinar dichos resultados.

3.6 Universo, población y muestra

3.3.1 Universo
El universo estuvo formado por todos los empleados operativos de los hospitales

Marcelino Vélez Santana y Francisco Moscoso Puello

73
3.3.2 Población
La población está conformada por Auxiliares de enfermería, Doctores y Enfermeras

de ambos hospitales.

3.3.3 Muestra
Se tomó una muestra aleatoria simple de 30 empleados de los hospitales Marcelino

Vélez Santana y Francisco Moscoso Puello, con un margen de confianza de un 93% y un

margen de error de un 7%.

3.7 Plan de análisis de los datos

Se procedió a encuestar a la muestra de n: 30 colaboradores de distintos

departamento de ambos hospitales, Hospital Regional Marcelino Vélez Santana y Francisco

Moscoso Puello.

Los datos serán tabulados utilizando el programa de SPSS donde se crearán las

tablas y gráficos para mayor comprensión de los resultados se presentarán los datos en

frecuencia y promedio se aplicó la estadística descriptiva donde se utilizó la media y el

promedio.

74
 CAPITULO IV:
PRESENTACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE LOS RESULTADOS

75
4.1 Resultados obtenidos en el Hospital Francisco Moscoso Puello

Tabla No. 1. Cargo

Cargo Total Porcentaje

Auxiliar de enfermería 12 40%
Doctor 7 23%
Enfermera 11 37%
Total general 30 100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados operativos del Hospital Francisco Moscoso Puello.

Gráfico No. 1. Cargo

Auxiliar de enfermería
37% Doctor
40%
Enfermera

23%

Fuente: Tabla No. 1

En cuanto al cargo se observa que el 40% de los encuestados corresponde a

Auxiliares de Enfermería, el 23% corresponde a los Médicos y el 37% restante pertenece al

personal de Enfermería.

76
Tabla No. 2. Sexo

Sexo Total Porcentaje

Hombre 4 13%
Mujer 26 87%
Total general 30 100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados operativos del Hospital Francisco Moscoso Puello.

Gráfico 2. Sexo

13%

Hombre

Mujer

87%

Fuente: Tabla 2

Los datos encontrados en la gráfica anterior señalan que según el sexo el 87% de los

encuestados corresponde a las mujeres y el 13% restante a los hombres.

77
Tabla No. 3. Edad

Edad Total Porcentaje

31-40 años 12 40%
41-50 años 6 20%
51 y más años 10 33%
Menos de 31 2 7%
Total general 30 100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados operativos del Hospital Francisco Moscoso Puello.

Gráfico 3 Edad

7%

40%
33% 31-40 años
41-50 años
51 y más años

20% Menos de 31

Fuente: Tabla 3

Según la gráfica anterior muestra que el 40% de los encuestados posee edades

comprendidas entre los 31-40 años, el 33% de 51 y más años, el 20% de 41 y 50 años y el

7% corresponde a los menores de 31 años.

78
Tabla 4. Experiencia laboral

Experiencia laboral  Total Porcentaje

11-15 años 11 37%
1-5 años 4 13%
16-20 años 13 43%
6-10 años. 2 7%
Total general 30 100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados operativos del Hospital Francisco Moscoso Puello.

Gráfico 4. Experiencia laboral

7%

37% 11-15 años

1-5 años
43%
16-20 años
6-10 años.
13%

Fuente: Tabla 4

Según los datos recopilados en la encuesta se el 43% de los encuestados afirma

tener una experiencia laboral de 16 a 20 años, el 37% de 11-15 años, el 13% de 1-5 años y

el 7% restante de 6-10 años.

79
Tabla 5. Reglamento interno

Reglamento interno Total Porcentaje

Si 30 100%
No 0 0%
Total general 30 100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados operativos del Hospital Francisco Moscoso Puello.

80
Tabla 6. Funciones que desempeñan de acuerdo a las normas establecidas

Funciones que desempeñan Total Porcentaje

De acuerdo 23 77%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 7 23%
Desacuerdo 0 0%
Total general 30 100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados operativos del Hospital Francisco Moscoso Puello.

Gráfico 6. Funciones que desempeñan de acuerdo a las normas es-

tablecidas

23% De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en
desacuerdo

Desacuerdo
77%

Fuente: Tabla 6

Los datos recopilados evidencian que el 77% de los encuestados está de acuerdo con

que se desempeñan acuerdo a las normas establecidas y el 23% restante no está de acuerdo

ni desacuerdo, por lo que se encuentra en un punto de decisión imparcial,

81
Tabla 7. Perfeccionamiento y capacitación del personal

Perfeccionamiento y capacitación Total Porcentaje

De acuerdo 18 60%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 11 37%
Desacuerdo 1 3%
Total general 30 100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados operativos del Hospital Francisco Moscoso Puello.

Gráfico 7. Perfeccionamiento y capacitación del personal

3%

37% De acuerdo
60%
Ni de acuerdo, ni en
desacuerdo

Desacuerdo

Fuente: Tabla 7

En la gráfica anterior se muestra que el 60% de los encuestados afirma que existe

una preocupación constante por la capacitación y el perfeccionamiento del personal, el 37%

afirma no estad de acuerdo ni en desacuerdo y el 3% restante está en total desacuerdo.

82
Tabla 8. Recursos necesarios

Recursos necesarios Total Porcentaje

De acuerdo 18 60%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 12 40%
Desacuerdo 0 0%
Total general 30 100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados operativos del Hospital Francisco Moscoso Puello.

Gráfico 8. Recursos necesarios

De acuerdo

40%
Ni de acuerdo, ni en
desacuerdo
60%

Desacuerdo

Fuente: Tabla 8

De acuerdo a los datos arrojados por las encuestas se puede notar que el 60% de los

encuestados están de acuerdo con que el hospital cuenta con los recursos necesarios en

cuanto a cantidad necesaria para su funcionamiento y el 40% restante está en desacuerdo.

83
Tabla 9. Conocimiento de la estructura organizacional

Estructura organizacional Total Porcentaje

De acuerdo 23 77%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 5 17%
Desacuerdo 2 7%
Total general 30 100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados operativos del Hospital Francisco Moscoso Puello.

Gráfico 9. Conocimiento de la estructura organizacional

7% De acuerdo
17%
Ni de acuerdo, ni en
desacuerdo
Desacuerdo
77%

Fuente: Tabla 9

La grafica anterior muestra que el 77% de los encuestados conoce la estructura

organizacional del hospital, el 17% no está ni de acuerdo ni en desacuerdo y el 6% restante

no la conoce.

84
Tabla 10. Cree usted que la estructura del organigrama del hospital están todos los
cargos de los colaboradores del hospital

Cargos de los colaboradores del hospital Total Porcentaje

De acuerdo 29 97%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 1 3%
Desacuerdo 0 0%
Total general 30 100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados operativos del Hospital Francisco Moscoso Puello.

Gráfico 10. Cree usted que la estructura del organigrama del hospital
están todos los cargos de los colaboradores del hospital

3%
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en
desacuerdo
Desacuerdo
97%

Fuente: Tabla 10

De acuerdo con lo mostrado en el gráfico y la tabla 10 se puede observar que el 97%

de los encuestados está de acuerdo en que en la estructura del organigrama del hospital

están todos los cargos de los colaboradores del hospital y el 3% restante está en desacuerdo.

85
Tabla 11. Ventilación e iluminación en Santo Domingo

Ventilación e iluminación Total Porcentaje

Adecuados 18 60%
Inapropiados 6 20%
Ni adecuados, ni inapropiados 6 20%
Total general 30 100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados operativos del Hospital Francisco Moscoso Puello.

Gráfico 11. Ventilación e iluminación

20%
Adecuados
Inapropiados
20% 60% Ni adecuados, ni in-
apropiados

Fuente: Tabla 11

De acuerdo con los datos representativos mostrados se observa que el 60% de los

encuestados afirma que el hospital cuenta con los sistemas adecuados de ventilación e

iluminación y el 20% afirma que son inapropiados o se mantienen en la imparcialidad.

86
Tabla 12. Demanda de jornadas laborales

Demanda de jornadas laborales Total Porcentaje

A veces 16 53%
Siempre 14 47%
Total general 30 100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados operativos del Hospital Francisco Moscoso Puello.

Gráfico 12. Demanda de jornadas laborales

47%
53% A veces
Siempre

Fuente: Tabla 12

En cuanto a los datos suministrados recopilado, se tiene que el 53% está de acuerdo

con que a veces le demanda jornadas laborales con tiempos prolongados de pie y el 47%

restante afirma que sucede siempre.

87
Tabla 13. Sobrecarga laboral

Sobrecarga laboral Total Porcentaje

De acuerdo 28 93%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 2 7%
Total general 30 100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados operativos del Hospital Francisco Moscoso Puello.

Gráfico 13. Sobrecarga laboral.

7%

De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en
desacuerdo

93%

Fuente: Tabla 13

En el gráfico anterior se muestra que el 93% de los encuestados considera que posee

sobrecarga laboral físico o mental que le produzca fatiga, u otros síntomas y el 7% restante

se mantiene en la imparcialidad.

88
4.2 Resultados obtenidos en el Hospital Marcelino Vélez Santana

Tabla 1. Cargo
Cargo Total Porcentaje
Auxiliar de enfermería 22 73%
Doctor 8 27%
Enfermera 0 0%
Total general 30 100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados operativos en el Hospital Marcelino Vélez Santana

Cargo

27%

Auxiliar de enfermería
Doctor
73%
Enfermera

Fuente: Tabla 1

En cuanto al cargo se observa que el 73% de los encuestados corresponde a

Auxiliares de Enfermería, el 27% restante corresponde a los Médicos.

89
Tabla 2. Sexo

Sexo Total Porcentaje

Hombre 6 20%
Mujer 24 80%
Total general 30 100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados operativos en el Hospital Marcelino Vélez Santana

Gráfico 2. Sexo

20%

Hombre

80% Mujer

Fuente: Tabla 2

De acuerdo con los datos recopilados según el sexo, se observa que el 80% de los

encuestados corresponde a las mujeres y el 20% restante a los hombres.

90
Tabla 3. Edad

Edad Total Porcentaje

31-40 años 14 47%
41-50 años 7 23%
51 y más años 0 0%
Menos de 31 9 30%
Total general 30 100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados operativos en el Hospital Marcelino Vélez Santana

Edad

30% 31-40 años

47% 41-50 años

51 y más años
Menos de 31
23%

Fuente: Tabla 3

La grafica anterior muestra que el 47% de los encuestados posee edades

comprendidas entre los 31-40 años, el 23% de 41 y 50 años y el 30% corresponde a los

menores de 31 años.

91
Tabla 4. Experiencia laboral

Experiencia laboral Total Porcentaje

11-15 años 10 33%
1-5 años 9 30%
16-20 años 3 10%
6-10 años. 8 27%
Total general 30 100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados operativos en el Hospital Marcelino Vélez Santana

Gráfico 4. Experiencia laboral.

27%
33%

11-15 años

10% 1-5 años

16-20 años
30% 6-10 años.

Fuente: Tabla 4

Los datos recopilados en la gráfica anterior evidencian que el 10% de los

encuestados afirma tener una experiencia laboral de 16 a 20 años, el 33% de 11-15 años, el

30% de 1-5 años y el 27% restante de 6-10 años.

92
Tabla 5. Modelo Organizacional de los Hospitales Marcelino Vélez Santana y
Francisco Moscoso Puello, según reglamento interno en Santo Domingo, período
2019-2020.

Reglamento interno Total Porcentaje

Si 30 100%
No 0 0%
Total general 30 100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados operativos en el Hospital Marcelino Vélez Santana

93
Tabla 6. Funciones que desempeñan aplicando las normas .

Funciones que desempeñan Total Porcentaje

De acuerdo 8 27%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 22 73%
Desacuerdo 0 0%
Total general 30 100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados operativos en el Hospital Marcelino Vélez Santana

Gráfico 6. Funciones que desempeñan aplicando las normas .

27%
De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en
desacuerdo

73% Desacuerdo

Fuente: Tabla 6

La grafica anterior se puede evidenciar que el 27% de los encuestados está de

acuerdo con que se desempeñan acuerdo a las normas establecidas y el 73% restante no está

de acuerdo ni desacuerdo, por lo que se encuentra en un punto de decisión imparcial. (Tabla

6).

94
Tabla 7. Perfeccionamiento y capacitación del persona

Perfeccionamiento y capacitación del personal Total Porcentaje

De acuerdo 15 50%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 4 13%
Desacuerdo 0 0%
Total general 30 100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados operativos en el Hospital Marcelino Vélez Santana

Gráfico 7. Perfeccionamiento y capacitación del personal.

21%

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en
desacuerdo
79%
Desacuerdo

Fuente: Tabla 7

Según los datos suministrados el 79% de los encuestados afirma que existe una

preocupación constante por la capacitación y el perfeccionamiento del personal, el 21%

afirma no estar de acuerdo ni en desacuerdo.

95
Tabla 8. Recursos necesarios.

Recursos necesarios Total Porcentaje

De acuerdo 24 80%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 6 20%
Desacuerdo 0 0%
Total general 30 100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados operativos en el Hospital Marcelino Vélez Santana

Gráfico 8. Recursos necesarios

20%

De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en
desacuerdo
80%
Desacuerdo

Fuente: Tabla 8

De acuerdo a los recursos necesarios el 80% de los encuestados están de acuerdo

con que el hospital cuenta con los recursos necesarios en cuanto a cantidad necesaria para

su funcionamiento y el 20% restante está en desacuerdo.

96
Tabla 9. Conocimiento de la estructura organizacional

Conocimiento de la estructura organizacional Total Porcentaje

De acuerdo 19 63%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 11 37%
Desacuerdo 0 0%
Total general 30 100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados operativos en el Hospital Marcelino Vélez Santana

Gráfico 9. Cconocimiento de la estructura organizacional

37% De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en
63% desacuerdo

Desacuerdo

Fuente: Tabla 9

En la gráfica anterior según el conocimiento de la estructura organizacional se

muestra que el 63% de los encuestados conoce la estructura organizacional del hospital, el

37% no está ni de acuerdo ni en desacuerdo.

97
Tabla 10. Cree usted que la estructura del organigrama del hospital están todos los
cargos de los colaboradores del hospital

Conocimiento de la estructura organizacional Total Porcentaje

De acuerdo 19 63%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 11 37%
Desacuerdo 0 0%
Total general 30 100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados operativos en el Hospital Marcelino Vélez Santana

Gráfico 10. Cree usted que la estructura del organigrama del hospital
están todos los cargos de los colaboradores del hospital

De acuerdo
37%
Ni de acuerdo, ni en
desacuerdo
63%
Desacuerdo

Fuente: Tabla 10

De acuerdo con lo mostrado en el gráfico anterior se observa que el 63% de los

encuestados está de acuerdo en que en la estructura del organigrama del hospital están

todos los cargos de los colaboradores del hospital y el 37% restante está en desacuerdo.

98
Tabla 11. Ventilación e iluminación

Ventilación e iluminación Total Porcentaje

De acuerdo 26 87%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 3 10%
Desacuerdo 1 3%
Total general 30 100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados operativos en el Hospital Marcelino Vélez Santana

Gráfico 11. Ventilación e iluminación

3%
10%
De acuerdo

Ni de acuerdo, ni en de-
sacuerdo

Desacuerdo

87%

Fuente: Tabla 11

La grafica anterior evidencia que el 87% de los encuestados afirma que el hospital

cuenta con los sistemas adecuados de ventilación e iluminación, el 10% afirma que son

inapropiados o se mantienen en la imparcialidad y el 3% restante está en desacuerdo.

99
Tabla 12. Demanda de jornadas laborales

Demanda de jornadas laborales Total Porcentaje

A veces 4 13%
Siempre 26 87%
Total general 30 100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados operativos en el Hospital Marcelino Vélez Santana

Gráfico 12. Demanda de jornadas laborales

13%

A veces
Siempre

87%

Fuente: Tabla 12

Según los datos recopilados en las encuentra el 87% está de acuerdo con que a veces tienen

jornadas laborales demasiadas largas y con tiempos prolongados de pie y el 13% restante afirma

que sucede siempre.

100
Tabla 13 Sobrecarga laboral

Sobrecarga laboral Total Porcentaje

De acuerdo 26 87%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 4 13%
Total general 30 100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados operativos en el Hospital Marcelino Vélez Santana

Gráfico 13. Sobrecarga laboral

13%

De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en
desacuerdo

87%

Fuente: Tabla 13

En la gráfica anterior se muestra que el 87% de los encuestados considera que posee

sobrecarga laboral físico o mental que le produzca fatiga, u otros síntomas y el 13%

restante se mantiene en la imparcialidad.

101
Conclusión

Luego de haber plasmado los resultados obtenidos se llegó a las siguientes

conclusiones:

En relación al primer objetivo específico que pretende describir los conocimientos

que tienen los empleados acerca de la estructura Organizativa y funcional de los hospitales

Dr. Marcelino Vélez Santana y Dr. Francisco Moscoso Puello, más de la mitad de los

empleados de ambos hospitales conocen la estructura organizativa y su funcionalidad.

En cuanto al segundo objetivo específico que trata de Identificar factores de riesgos

del medio ambiente: factores físicos, químicos, biológicos y las condiciones de seguridad a

los que está expuesto el personal, los datos recopilados muestran que más de la mitad de los

encuestados afirma que el hospital cuenta con los sistemas adecuados de ventilación en el

caso del Hospital Francisco Moscoso Puello, también están de acuerdo con que a veces le

demanda jornadas laborales con tiempos prolongados de pie y casi todos concordaron en

considerar que posee sobrecarga laboral físico o mental que le produce fatiga, u otros

síntomas.

En relación al Hospital Marcelino Vélez Santana ellos casi en su totalidad afirman

que los sistemas adecuados de ventilación e iluminación, así como están de acuerdo con

que a veces tienen jornadas laborales demasiadas largas y en su gran mayoría estos

encuestados consideran que posee sobrecarga laboral físico o mental que le produce fatiga,

u otros síntomas.

102
 Al comparar estos resultados existe gran similitud, por lo que es notable que los

empleados se están enfrentando a situaciones en trabajo muy parecidas, pudiéndose

imaginar todo en su gran parte, a la situación actual con la pandemia Covid-19.

En cuanto al tercer objetivo específico que persigue determinar las características

sociodemográficas de los Colaboradores operativos del hospitales Dr. Marcelino Vélez

Santana y Dr. Francisco Moscoso Puello, casi la mitad de los encuestados del Hospital Dr.

Francisco Moscoso Puello corresponde a Auxiliares de Enfermería, la mayoría son mujeres,

casi la mitad se encuentra en una edad comprendida entre los 31-40 años, y el 43% de los

encuestados afirma tener una experiencia laboral de 16 a 20 años.

En el Hospital Dr. Marcelino Vélez Santana, en el cargo los datos recopilados

señalan que tres cuartas partes de los encuestados corresponde a Auxiliares de Enfermería,

la mayoría corresponde a las mujeres, casi la mitad en edades comprendidas entre los 31-40

años y un tercio con una experiencia laboral de 11-15 años.

Al comparar estas informaciones la única diferencia clara es en cuanto a la

experiencia laboral de los empleados, por lo que se entiende que los empleados del Hospital

Marcelino Vélez Santana tiene mayor dominio de los recursos del mismo.

103
Recomendación

Brindar estabilidad de las condiciones de empleo en el hospital.

Definir y aplicar estrategias nacionales relativas al personal sanitario.

Promover la ratificación y la aplicación efectiva de las normas internacionales del

trabajo relativas al sector de los servicios sanitarios, así como el respeto de los principios y

derechos fundamentales en el trabajo.

Mejorar las condiciones de los trabajadores implementando jornadas laborales

menos extensas y exigentes.

Invertir presupuestariamente en la mejora de la infraestructura de los hospitales para

así brindar mejores condiciones tanto en la iluminación como en la ventilación con la que

se trabaja.

Brindar estrategias de atención primaria de salud y que tome en cuenta las

necesidades a nivel de grupos poblacionales y los miembros del sector salud.

104
Bibliografías

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107
 Anexos

Cuestionario para el Hospital Marcelino Vélez Santana

1. Cargo
a) Enfermera___
b) Auxiliar de enfermería __
c) Doctor___
2. Sexo:
a) Hombre __
b) Mujer __
3. Edad:
a) Menos de 31__
b) 31-40 años __
c) 41-50 años __
d) 51 y más años _

4. Experiencia laboral:
a) 1-5 años___
b) 6-10 años.__
c) 11-15 años__
d) 16-20 años__
e) 21 y más años___
5. ¿Existe un Reglamento Interno?
a) Si
b) No
6. Entiende usted que sus compañeros desempeñan sus funciones conforme a las
normas establecidas
a) De acuerdo
b) Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
c) En desacuerdo

108
 7. Entiende usted que existe una preocupación constante en el perfeccionamiento
y capacitación del personal
a) De acuerdo
b) Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
c) En desacuerdo
8. Entiende usted que el hospital cuenta con los recursos necesarios en cuanto a
cantidad necesaria para su funcionamiento
a) De acuerdo
b) Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
c) En desacuerdo
9. Conoce usted la estructura organizacional del hospital
a) De acuerdo
b) Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
c) En desacuerdo
10. Cree usted que la estructura del organigrama del hospital están todos los
cargos de los colaboradores del hospital
a) De acuerdo
b) Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
c) En desacuerdo
11. ¿Los sistemas de ventilación e iluminación del hospital son?
a) Adecuados
b) Ni adecuados, ni inapropiados
c) Inapropiados
12. ¿El proceso laboral que usted desarrolla con qué frecuencia se le demanda
jornadas laborales con tiempos prolongados de pie?
a) Siempre
b) A veces
c) Nunca

109
 13. ¿Considera que tiene sobrecarga laboral físico o mental que le produzca fatiga,
u otros síntomas?
a) De acuerdo
b) Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
c) En desacuerdo

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Cuestionario para el Hospital Francisco Moscoso Puello
1. Cargo
d) Enfermera___
e) Auxiliar de enfermería __
f) Doctor___
2. Sexo:
c) Hombre __
d) Mujer __
3. Edad:
e) Menos de 31__
f) 31-40 años __
g) 41-50 años __
h) 51 y más años _

4. Experiencia laboral:
f) 1-5 años___
g) 6-10 años.__
h) 11-15 años__
i) 16-20 años__
j) 21 y más años___
5. ¿Existe un Reglamento Interno?
c) Si
d) No
6. Entiende usted que sus compañeros desempeñan sus funciones conforme a las
normas establecidas
d) De acuerdo
e) Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
f) En desacuerdo

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 7. Entiende usted que existe una preocupación constante en el perfeccionamiento
y capacitación del personal
d) De acuerdo
e) Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
f) En desacuerdo
8. Entiende usted que el hospital cuenta con los recursos necesarios en cuanto a
cantidad necesaria para su funcionamiento
d) De acuerdo
e) Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
f) En desacuerdo
9. Conoce usted la estructura organizacional del hospital
d) De acuerdo
e) Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
f) En desacuerdo
10. Cree usted que la estructura del organigrama del hospital están todos los
cargos de los colaboradores del hospital
d) De acuerdo
e) Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
f) En desacuerdo
11. ¿Los sistemas de ventilación e iluminación del hospital son?
d) Adecuados
e) Ni adecuados, ni inapropiados
f) Inapropiados
12. ¿El proceso laboral que usted desarrolla con qué frecuencia se le demanda
jornadas laborales con tiempos prolongados de pie?
d) Siempre
e) A veces
f) Nunca

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 13. ¿Considera que tiene sobrecarga laboral físico o mental que le produzca fatiga,
u otros síntomas?
d) De acuerdo
e) Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
f) En desacuerdo

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