ENSAYO.

IMPORTANCIA DE LOS INDICADORES DE GESTION COMO HERRAMIENTAS DE INFORMACION DEL

DESEMPEÑO DEL PERSONAL EN LA CONSECUCION DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.

En la teoría organizacional moderna, un indicador de gestión es aquella información que refleja

las consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una estrategia organizacional
y que permite fundamentar acciones futuras, a corto, mediano y largo plazo. La competitividad
empresarial actual se refiere a dos aspectos fundamentales: el plan y el control del plan. El
primero hace alusión a la visión, la misión, los objetivos, y las estrategias corporativas trazadas a
partir de un diagnóstico de la situación; por su parte, el control del plan tiene que ver con un
conjunto de actividades encaminadas a la medición, la evaluación, el ajuste y la regulación del
plan.

En el escenario general del control del plan empresarial, la importancia de los indicadores de
gestión radica en que muestran información vital sobre las condiciones y la sintomatologías en el
desarrollo de la actividad empresarial. Toda empresa debe establecer un mínimo de indicadores
que permitan hacer un seguimiento en tiempo real a aspectos como la efectividad, la eficiencia,
eficacia, los niveles de productividad, los sistemas de calidad, la ejecución presupuestal, la
repercusión de la gestión. En otras palabras, los objetivos organizacionales deben poder
expresarse en términos susceptibles de medición, de evaluación de sus avances.

Dentro de este conjunto de indicadores de gestión empresariales, los indicadores de gestión del
desempeño del personal en la consecución de objetivos organizacionales, tiene una especial
importancia básicamente por tres razones: primero, permiten diagnosticar problemas e integrar
elementos administrativos y operativos a la organización para implementar estrategias de corto,
mediano y largo plazo( Matus,2018); segundo, por que facilitan procesos de capacitación y de
desarrollo de competencias que tienen incidencia clave en la transformación organizacional y
permiten entender la relación entre el desarrollo del talento humano y el desarrollo empresarial
(Pardo y Díaz, 2014); como tercera medida porque según Cuesta (2014) estos indicadores de
gestión humana se “enfocan en las personas que trabajan y que son portadoras del capital
humano, acogiendo además la materialización de ese capital humano en la organización, reflejada
en procedimientos de trabajo o know how, estructuras organizativas, software, sistemas
informativos, relaciones con los clientes y documentos.

Con respecto a la primera razón que argumentamos con base en el estudio de Matus (2018) las
mipymes en el país centroamericano no obstante tener la capacidad para identificar y categorizar
las problemáticas de ventas, producción, operacionalidad, planificación y control, aún presentan
los más altos índices de fracaso a nivel mundial por que desconocen que “diagnosticando
adecuadamente el problema e incorporando diversos elementos administrativos y operativos a la
organización e implementando estrategias de corto, mediano y largo plazo, se puede mejorar el
desempeño organizacional en las pymes y así disminuir el porcentaje de fracaso.” (Pàg.71)

Matus (2018) propone un modelo de implementación operativo que mejora el desempeño

organizacional al integrar integra los factores administrativos y operativos para hacer frente a las
más importantes fuentes de fracaso del desempeño operacional, haciendo énfasis en el
desempeño financiero y en el desempeño operativo. (Pàg.72) Para Matus, la implementación de
este modelo mejora las variables inherentes al concepto de desempeño organizacional al
agruparlas en administrativas y operativas, lo cual permite mayor flexibilidad en su manejo y una
redirección de los esfuerzos. De esta manera, el sistema operativo brinda apoyo para la
implementación de un modelo de mejoramiento del desempeño organizacional, con la gran
ventaja de que aporta la “capacidad de autogestionarlo internamente y no requerir de un equipo
consultor de tiempo completo para su adecuada implementación.” (pàg.83)

En relación con la segunda razón a favor de la importancia de, los indicadores de gestión del
desempeño del personal, adherimos a las tesis de Pardo, E. y Díaz (2014) según las cuales los
“procesos de capacitación y de desarrollo de competencias se convierten en factores clave para la
transformación organizacional”. Para estas autoras, citando a Colegio de bachilleres (20059
afirman que el desarrollo organizacional trata de cambiar “las estructuras, creencias y valores de
los individuos que conforman las organizaciones, ya que los grupos están irremediablemente
sujetos a un proceso de cambio veloz en todos sus ámbitos” (Colegio de Bachilleres, 2005).

De acuerdo con lo anterior, el cambio organizacional surge de una necesidad determinada que
busca a su vez modificar la estrategias administrativas enfocadas en procesos y metas, crear un
mejor clima organizacional, crear una nueva cultura, reducir los impactos de fusiones o divisiones
empresariales, y persigue la participación efectiva de sus integrantes en las metas
organizacionales. (Pardo, E. y Díaz, 2014, Pàg. 39) De esta manera el papel del capital humano en
todo proceso de cambio organizacional “se enmarca en una visión centrada en analizar, prever y
potencializar el comportamiento, así como en las dinámicas internas de las relaciones, el
conocimiento y el que hacer de las personas en su contexto”. (Pàg. 40)

En relación directa con lo anterior, es posible entender la conexión entre el desarrollo del talento
humano y el desarrollo empresarial, siendo de vital importancia la obtención de información
suministrada por los líderes de talento humano o de quién haga sus veces, es relevante para medir
la efectividad del mismo, el impacto de las acciones y la contribución de los programas en los
resultados organizacionales.

Para Pardo, E. y Díaz (2014) de acuerdo con los resultados de su investigación, los líderes de
talento humano notan una disminución en el impacto producido por los cambios cuando
desarrollan proyectos de capacitación y desarrollo de competencias, lo cual favorece el clima
organizacional, aminora la incertidumbre y beneficia la participación de los equipos. Estos mismos
líderes de talento humano plantean la necesidad de hacer seguimiento a los sistemas de gestión
de conocimiento debido a que aunque se comprueba un efecto positivo sobre los colaboradores
de la empresa, se descuidan aspectos tales como “la sensibilización de los procesos para
desarrollar competencias previas al cambio, así como la socialización y la transmisión de
conocimientos y la medición permanente de del impacto de la retroalimentación de la
capacitación sobre los resultados del cambio organizacional”.

Finalmente, es importante observar el rol del líder de talento humano en los objetivos de la
empresa debido a que en su interrelación con las políticas y las metas organizacionales fijará el
tipo de competencias a desarrollar y reforzar para valorizar al capital humano de la compañía que
deberá desarrollar y potenciar para contribuir a agregar valor al capital humano que conforma la
empresa. Este líder de gestión de talento humano brinda garantías al proceso pues conoce de
cerca los detalles de la cultura y del clima organizacional, sabe de sus beneficios y conoce las
competencias de los colaboradores.

La tercera razón con la cual se argumenta la importancia de los indicadores de gestión del
desempeño del personal en la consecución de objetivos organizacionales, tiene que ver con la
consideración de que la “gestión humana y del conocimiento se enfoca en las personas que
trabajan y que son portadoras del capital humano, acogiendo además la materialización de ese
capital humano en la organización, reflejada en procedimientos de trabajo o know how,
estructuras organizativas, software, sistemas informativos, relaciones con los clientes y
documentos.”(Cuesta,2014, pág. 2)

En la búsqueda del mejoramiento del desempeño empresarial, que implica un mejoramiento

humano también, tiene gran importancia la contrastación de indicadores de gestión previos y
posteriores a la introducción de cambios n la organización. Esto lleva consigo la necesidad de
técnicas, procedimientos y modelos transdisciplinarios que abracan diferentes áreas del
conocimiento como la psicología, la ingeniería, la economía. Para Cuesta (2014), es fundamental el
“tratamiento holístico de esa unidad biopsicosocial que es la persona que trabaja —asumida como
el centro de esa gestión humana y de conocimiento, lo cual obliga no pocas veces a considerar el
entramado de modelos, técnicas y procedimientos que permite aprehender un indicador
determinado para medirlo y evaluarlo.” (Pág. 1) Para este autor, lo que no es susceptible de
medición tampoco lo es de gestión y al establecer las diferencias entre indicadores tangibles e
intangibles, hace énfasis en los últimos de los cuales cuestiona su poco tratamiento por su reciente
aparición en el escenario del desempeño laboral y la evaluación empresarial. No obstante, para
Cuesta (2014) en la medición que hacen los indicadores intangibles “se tienen en cuenta a su vez
los distintos enfoques de la investigación científica para la obtención del conocimiento, hoy bajo
las denominaciones de “enfoques cuantitativos, cualitativos y mixtos”2 De este modo somos
conscientes de que los activos intangibles serán cada vez más preponderantes en las evaluaciones
del accionar de la gestión humana y del conocimiento en las empresas”.

En el lenguaje del mundo empresarial referido a la gestión humana se le denomina con diferentes
acepciones: gestión de recursos humanos, del talento humano, del capital humano, gestión de
personal, entre otras, siendo aquí lo importante, no su denominación sino su consideración del
individuo en su integridad, en su ámbito humano y social, no considerado como un medio sino
como un fin. De las anteriores denominaciones de la gestión humana, para Cuesta (2014)
cualquiera de ellas debe referirse al “todo holístico que es la persona trabajadora —concebida
como una unidad biopsicosocial— e incluir también la gestión del conocimiento, que engloba en la
actualidad, además de conocimiento, expresiones psicológicas como motivación, actitudes,
sentimientos y valores, entre otras. Y la finalidad de esta gestión es el mejoramiento humano con
una perspectiva ética, así como el alcance y desarrollo de una persona y de un trabajo decentes”.
(Pág. 2)
En esta concepción holística del colaborador de la empresa se plantea la indivisibilidad de la
gestión del conocimiento y la gestión del recurso humano, centradas ambas en los trabajadores
portadores y materializadores del capital humano en la organización y percibidas como
procedimiento laborales, estructuras organizativas, software, sistemas informativos, relaciones
con los clientes y documentos. (Cuesta (2014)

Lo más importante en la implementación de estos sistemas de gestión humana y del

conocimiento, es su realización desde una perspectiva estratégica que contemple, entre otros,
enfoques sistémicos, interdisciplinarios transdisciplinarios, participativo, proactivos de proceso y
de competencias laborales. De esta manera, los indicadores de gestión del desempeño del
personal en la consecución de objetivos organizacionales son muy importantes en cuanto
permiten y facilitan, primero, que el desempeño individual de los colaboradores aporte al
desempeño de las estrategias de la empresa; segundo, que la gestión humana va mucho mas allá
de ser un agregado de partes y se consolida como un aspecto cualitativo fundamental a la hora de
la modelación en la organización. Tercero, que diferentes disciplinas del conocimiento diferentes a
la economía y la psicología entren a hacer sus aportes en esta área; cuarto, su aplicación
transversal en las diferentes áreas funcionales de la empresa; quinto, la participación de los
empleados en la toma de decisiones empresariales; sexto, la actitud proactiva, enfrentar los
problemas antes o durante su presentación y no de manera reactiva; por último, el enfoque por
competencias laborales, gestiona en consideración y con fundamento en las habilidades laborales
de los trabajadores.

En conclusión, son muchos los factores inherentes a la gestión del desempeño personal en la
obtención de los objetivos empresariales en medio de su dependencia de tres aspectos
organizacionales cruciales: (i) la capacidad de articulación entre los sistemas tecnológicos,
fundamentalmente de las tecnologías de la información y las comunicaciones, (ii) la arquitectura
organizacional y (iii) el desarrollo del capital humano. En esa estructuración, lo determinante es la
competencia laboral expresada en el puesto de trabajo y manifestada por ese capital humano.

BIBLIOGRAFIA.

Cuesta, Santos Armando. (2014) Indicadores de gestión humana y del conocimiento en la

empresa. Edición: ECOE Ediciones, Bogotá ISBN: 978-958-771-089-2. Universidad Tecnológica de la
Habana, José Antonio Echeverría. Recuperado de
https://www.researchgate.net/publication/293653132_Indicadores_de_gestion_humana_y_del_c
onocimiento_en_la_empresa

Matus, Pérez Daniel. (2018) Implementación operativa de un modelo de intervención para

la mejora del desempeño organizacional*. Universidad Iberoamericana León, México. Signos, vol.
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https://www.redalyc.org/journal/5604/560459866004/html/

Pardo Enciso, Claudia Esmeralda, & Díaz Villamizar, Olga Lucia. (2014). Desarrollo del
talento humano como factor clave para el desarrollo organizacional, una visión desde los líderes
de gestión humana en empresas de Bogotá D.C. Suma de Negocios, 5(spe11), 39-48.
https://doi.org/10.1016/s2215-910x(14)70018-7