ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

PALABRAS CLAVE:

REINGENIERÍA, ORGANIZACIONES, CAMBIO, ADMINISTRACIÓN,

SISTEMAS, PROCESOS, EMPRESAS.

CARACTERIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE CALIDAD

 La evolución de enfoque de la calidad total es consecuencia de los retos de los

que tienen que enfrentarse las empresas en los mercados actuales. Estos retos
pueden sintetizarse de la siguiente manera:

 La globalización de los mercados, que ha supuesto un aumento de

la competencia al añadir a esta dimensión internacional, con una amplitud no
conocidas anteriormente.

 Los clientes exigentes con expectativas y necesidades cambiante cada vez más
elevada.

 La aceleración del cambio tecnológico, que implica ciclo de vida del producto

cada vez más cortos.

PRINCIPIO DE GESTIÓN DE CALIDAD

 En una caracterización más amplia de la gestión de la calidad total puede decirse

que este enfoque se basa en una serie de principios que, de forma explícita o
implícita, están presentes en su teoría o en su forma de aplicación, con respecto a
estos principios debemos subrayar dos aspectos.

 Que el grado de intensidad con que se debe aplicar cada uno de ellos dependerá
de las circunstancias particulares que condiciona a cada empresa y de la forma
en que esta es dirigida.

 Que este conjunto de principios forman un sistema.

1.- Principios Específicos

Son aquellos que tradicionalmente forman el sustrato más básico de los enfoques de la
gestión de la Calidad Total

La importancia para la gestión de la Calidad Total de estos principios específicos es tal,

que pueden ser identificada, definida y caracterizada en función de la aplicación que se
haga de estos principios por parte de la dirección. No puede ser por tanto caracterizada
como gestión de Calidad Total un tipo de dirección que conlleve una aplicación muy
parcial de estos principios

Los Principios Específicos son:

1. Atención a la satisfacción del cliente: Aquí el énfasis principal se pone en el

resultado que el producto o servicio obtiene en el mercado; en la satisfacción del cliente
o la adaptación de sus deseos y necesidades

 2. Liderazgo y compromiso de la dirección con calidad: En este enfoque es

indispensable, una fuerte implicación y compromiso de la alta dirección en la
implantación del sistema de calidad. Aquí no es suficiente que los directivos
reciben entrenamientos específicos en el área de la calidad, es necesario que se
transformen en verdaderos propulsores y líderes de proyectos.

 Puede afirmarse por lo tanto, que el liderazgo y el compromiso de la dirección es

un principio motor, de cuyo nivel de cumplimiento se derivarán consecuencias
para el desarrollo de otros principios.

3. Participación y compromiso de los miembros de la organización: En el enfoque

de la gestión de la Calidad Total se requiere también implicación, participación y
compromiso con la tarea de los miembros de la organización. Este principio es uno de
los más importantes sobre los que se sustenta la gestión de la Calidad Total, que como
hemos visto anteriormente, se caracteriza por la atención a las personas y supone que
los directivos y empleados, sea cual sea su nivel jerárquico, van a estar bien informados
de los objetivos y políticas desarrollada por la empresa en materia de calidad.

4. Cambio Cultural: Frecuentemente existen necesidades de cambios culturales en la

empresa, para poder iniciar el camino del compromiso y la cooperación que permita la
implantación del sistema de gestión de Calidad Total.

5. Cooperación en ámbito interno de la empresa: La cooperación es una de las

características más necesarias para aquellas organizaciones en la que se implanta la
gestión de Calidad Total. Para que exista cooperación es necesario niveles suficientes de
participación y compromiso y de relaciones de confianza que se apoyen en un liderazgo
claro de la dirección. La cooperación interna depende en gran medida de
un clima organizativo en el que predominan las relaciones de confianza

 6. Trabajo en equipo: Esta forma de organizar el trabajo facilita la

participación de los miembros de la organización en la resolución efectiva de los
problemas.

 En lo que se refiere a los distintos tipos de equipos de trabajo que podemos

observar, la realidad nos muestra un panorama estereogénico. Si bien a
principios de los 80 los grupos de trabajos más aplicados eran los conocidos
círculos de calidad, en la actualidad hay una gran diversidad de equipos, y cada
empresa que implanta un sistema con un enfoque de gestión de Calidad Total
bautiza con un nombre particular los equipos que pone en marcha

 7. Cooperación con cliente y proveedores: Se refiere al clima de cooperación

que requiere el funcionamiento de equipo de trabajo. La generalización de la
cooperación en el ámbito interno facilita la cooperación en el ámbito externo.

 8. Formación: Es la necesidad de que tanto los empleados como los directivos

reciban la suficiente formación y adiestramiento y está estrechamente
relacionada con la implantación de un sistema de gestión de calidad

9. Gestión de procesos: La orientación hacia los procesos en la gestión de Calidad

Total es importante, se parte del principio de que la forma más efectiva de obtener
buenos productos y servicios es actuando sobre los procesos que posibilitan su
obtención

Los Principios Genéricos son:

En los principios que vamos a describir, hemos distinguido entre aquellos que
tradicionalmente forman el sustrato más básico y específico de la gestión de Calidad
Total, y los que adicionalmente incorporamos en el trabajo por considerarlos necesarios
para preservar la coherencia y efectividad de la aplicación de este enfoque.

A continuación vamos a nombrar algunos principios que aunque son muy importante
para la coherencia en la aplicación de un sistema de la gestión de Calidad Total también
son conceptos importantes para la dirección de la empresa y el diseño de la
organización.

 El enfoque global de la dirección y estrategia de la empresa.

 Objetivo y propósito de la empresa.

 Visión compartida de los miembros de la organización.

 Aprendizaje organizativo.

 Asignación de los medios necesarios.

DIFERENCIA ENTRE EL ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO DE LA

CALIDAD Y LA GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL.

A partir del análisis de los diferentes enfoques de la gestión de la Calidad Total puede

aplicarse la riqueza y profundidad de los cambios que se han producido desde su inicio
hasta los enfoques más actuales. La inspección y el control de la calidad, al tener su
atención exclusivamente centrada y limitada en los procesos directivos de la
producción, no tienen impacto relevante en los procesos indirectos de gestión, y por
tanto, no pueden considerarse como enfoque de dirección general.

En realidad estos enfoques deberían ser clasificados como precursores de la gestión de

calidad. En cambio el aseguramiento de calidad y la gestión de Calidad Total si tienen
un impacto relevante en los procesos generales de dirección.

Las diferencias entre ellos podemos agruparlas atendiendo las siguientes categorías:

1. Concepto de calidad subyacente. En este enfoque la calidad es vista como un

problema a resolver a través del establecimiento de sistema de prevención.

Por otra parte, la gestión de la Calidad Total entiende la Calidad Total como una
oportunidad para competir, satisfacer las expectativas del cliente, maximizar el valor
para el usuario y la búsqueda de la excelencia son en este enfoque la clave para alcanzar
la calidad.

2. Filosofía de Gestión: En segundo lugar en los que se refiere a la gestión del

aseguramiento de la calidad está en el carácter predominante estático, el cual consiste en
mantener el cumplimiento de las especificaciones.
Respecto a la gestión de Calidad Total la filosofía de la gestión es un proceso dinámico
de mejora continua, en el que se persigue mejorar la calidad en todos los aspectos.

3. Objetivos: Aquí el aseguramiento de la calidad trata de hacer las cosas bien a la

primera.

La gestión de Calidad Total persigue una característica esencial en su enfoque, la

satisfacción de sus clientes externos e internos.

4. Alcance o globalidad del enfoque: Estos dos enfoques de gestión de la calidad

también tienen su diferencia en su alcance, el aseguramiento de la calidad implica
fundamentalmente todos los departamentos, mientras la gestión de Calidad Total
alcanza a toda la organización

IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

 El definir un sistema de gestión de Calidad Total, es un asunto muy complejo,

ya que su dimensión más importante se basa en su filosofía de gestión, definida
por una serie de principios.

 Por esta razón los modelos de implantación de gestión de Calidad Total

propuesta son múltiples, puesto que hablamos más de una filosofía que de una
técnica.

 La anterior, sin embargo no impide que a pesar de la amplia variedad de

modelos

FASES DE LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GES TION DE

CALIDAD TOTAL.

Primera Fase:

Toma de conciencia, formación y compromiso de la dirección. Esta fase consiste, en la

puesta en práctica del liderazgo y compromiso de la dirección con la calidad. Esta
primera fase tiene dos puntos claves que son: La toma de conciencia de la dirección en
la importancia de la gestión de la Calidad Total, que implica la necesidad de asumir el
compromiso de su implantación, y la necesidad de formación para los miembros de la
dirección y del comité de calidad a fin de que dispongan de
las herramientas conceptuales para comprender todos los aspectos relevantes de la
calidad, y esto posibilite un compromiso real con la implantación del sistema.
Segunda Fase:

El diseño de sistema de objetivos. Es un sistema que adquiere coherencia y relevancia

si está integrado en la estrategia global de la empresa y en su propósito estratégico, y
suele incluir como objetivos más relevantes a la satisfacción del cliente y de otros
grupos de interés.

Tercera Fase:

Planificación, organización y control del sistema de gestión de Calidad Total. En

esta fase, además de dar contenido y forma operativa a cada uno de los ítem
mencionados, ha de llevarse a cabo el correcto encaje y la articulación entre los mismos,
debiendo destacarse: a) La necesidad de diseñar y construir cada uno de ellos de tal
modo que faciliten el cumplimiento de los principios de Calidad Total; b)El hecho de
que los diferentes ítem o dimensiones de la implantación en esta fase ha de ser
construido de forma simultanea; c)Que cada uno de esos ítem es una pieza que deberá
encajar en mecanismo global.

CONSIDERACIONES GLOBALES DE LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA

GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL

1. La Gestión de Calidad Total como Proceso continuo de ajuste que es una de las
características que debemos reseñar en la implantación de un sistema de gestión de
calidad, es que un proceso continuo de ajuste, rectificación y mejora, a partir de
la retroalimentación que obtenemos de los indicadores y sistema de evolución

2. Iniciativa de mejoras que provienen de cualquier miembro de la organización.

3. Es conveniente que la organización se mantenga abierta a la posibilidad de que la

iniciativa de mejoras, rediseño de objetivo, estructura, planes procesos o indicadores
puedan partir de cualquier miembro de la organización.

Sistema de gestión de la calidad

 Un sistema de gestión de la calidad es una estructura operacional de trabajo,

bien documentada e integrada a los procedimientos técnicos y gerenciales, para
guiar las acciones de la fuerza de trabajo, la maquinaria o equipos, y la
información de la organización de manera práctica y coordinada y que asegure la
satisfacción del cliente y bajos costos para la calidad.1
  En otras palabras, un Sistema de Gestión de la Calidad es una serie de
actividades coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos
(Recursos, Procedimientos, Documentos, Estructura organizacional y
Estrategias) para lograr la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al
cliente, es decir, planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una
organización que influyen en satisfacción del cliente y en el logro de los
resultados deseados por la organización.1

 Si bien el concepto de Sistema de Gestión de la Calidad nace en la industria de

manufactura, estos pueden ser aplicados en cualquier sector tales como los de
Servicios y Gubernamentales.

Implementación

 Estrategias: Definir políticas, objetivos y lineamientos para el logro de la

calidad y satisfacción del cliente. Estas políticas y objetivos deben de estar
alineados a los resultados que la organización desee obtener.

 Procesos: Se deben de determinar, analizar e implementar los procesos,

actividades y procedimientos requeridos para la realización del producto o
servicio, y a su vez, que se encuentren alineados al logro de los objetivos
planteados. También se deben definir las actividades de seguimiento y control
para la operación eficaz de los procesos.

Implementación

 Recursos: Definir asignaciones claras del personal, Equipo y/o maquinarias

necesarias para la producción o prestación del servicio, el ambiente de trabajo y
el recurso financiero necesario para apoyar las actividades de la calidad.

 Estructura Organizacional: Definir y establecer una estructura de

responsabilidades, autoridades y de flujo de la comunicación dentro de la
organización.

 Documentos: Establecer los procedimientos documentos, formularios, registros

y cualquier otra documentación para la operación eficaz y eficiente de los
procesos y por ende de la organización

 ISO (Organización Internacional de Normalización)

 La Norma ISO 9001:2008 elaborada por la (ISO), determina los requisitos para
un Sistema de gestión de la calidad(SGC) que pueden utilizarse para su aplicación
interna por las organizaciones, sin importar si el producto o servicio lo brinda una
organización pública o empresa privada, cualquiera que sea su tamaño, para su
certificación o con fines contractuales.

Dependiendo del país, puede denominarse la misma norma "ISO 9001" de diferente
forma agregándose la denominación del organismo que la representan dentro del país:
UNE-EN-ISO 9001:2008 (España), IRAM-ISO 9001:2008, etc., acompañada del año de
la última actualización de la norma.

 ISO 9001: Contiene los requisitos del modelo de gestión.

 ISO 9004: Contiene a la antigua ISO 9001, y además amplía cada uno de los
puntos con más explicaciones y casos, e invita a los implantadores a ir más allá
de los requisitos con nuevas ideas, esta apunta a eficiencia del sistema.

 ISO 19011 en su nueva versión 2011: detalla los requisitos para la realización de
las auditorías de un sistema de gestión ISO 9001 y también para el sistema de
gestión medioambiental establecido en ISO 14001.

Estructura de ISO 9001:2008

 Capitulo 1 al 3: Guías y descripciones generales.

 Capitulo 4 Sistema de gestión: contiene los requisitos generales y los requisitos

para gestionar la documentación.

 Capitulo 5 Responsabilidades de la Dirección: contiene los requisitos que

debe cumplir la dirección de la organización, tales como definir la política,
asegurar que las responsabilidades y autoridades están definidas, aprobar
objetivos, el compromiso de la dirección con la calidad, etc.

 Capitulo 6 Gestión de los recursos: la Norma distingue 3 tipos de recursos

sobre los cuales se debe actuar: RRHH, infraestructura, y ambiente de trabajo.
Aquí se contienen los requisitos exigidos en su gestión.

 Capitulo 7 Realización del producto/servicio: aquí están contenidos los

requisitos puramente de lo que se produce o brinda como servicio (la norma
 incluye servicio cuando denomina "producto"), desde la atención al cliente,
hasta la entrega del producto o el servicio.

 Capitulo 8 Medición, análisis y mejora: aquí se sitúan los requisitos para los
procesos que recopilan información, la analizan, y que actúan en consecuencia.
El objetivo es mejorar continuamente la capacidad de la organización para
suministrar productos y/o servicios que cumplan con los requisitos. El objetivo
declarado en la Norma, es que la organización busque sin descanso la
satisfacción del cliente a través del cumplimiento de los requisitos.

ISO 9001:2008 tiene muchas semejanzas con el famoso “PDCA”: acrónimo de Plan,

Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). La norma está estructurada en
cuatro grandes bloques, completamente lógicos, y esto significa que con el modelo de
sistema de gestión de calidad basado en ISO se puede desarrollar en su seno cualquier
actividad, sin importar si el producto o servicio lo brinda una organización pública o
privada, cualquiera que sea su tamaño. La ISO 9000:2000 (Norma obsoleta) se va a
presentar con una estructura válida para diseñar e implantar cualquier sistema de
gestión, no sólo el de calidad, e incluso, para integrar diferentes versiones.

La nueva ISO 9001:2015

Desde junio del 2012 se inició la revisión de la versión actual de la norma; la intención
es hacer una renovación mayor. Se busca que con el uso y certificación de esta norma
las empresas sean más competitivas para el año 2020. Según el INLAC la norma
cambiará en un 30%, respecto a la versión 2008; teniendo una estructura de alto nivel,
incorporando dos nuevos requisitos quedando su estructura de la siguiente manera

La nueva ISO 9001:2015

 Alcance

 Referencias Normativas

 Términos y Definiciones

 Contexto de la Organización

 Liderazgo

 Planificación
  Soporte

 Operación1| Evaluación del Desempeño

 Mejora

La nueva ISO 9001:2015

El proceso de revisión de la norma ISO 9001 inicia su fase final, después de que el
pasado 3 de junio se publicara el borrador de la ISO 9001:2015, elaborado por el comité
técnico ISO/TC 176 responsable de elaborar las normas de ISO 9000 y
complementarias. Siguiendo la planificación prevista, el FDIS (borrador final) se
publicará en noviembre de 2014 para poder publicar definitivamente la nueva versión de
la norma en el otoño del año 2015

Diferencias entre la versión 2008 y la versión 2015

Según el borrador publicado por la organización ISO, se pueden apreciar cambios

sustanciales en la nueva versión con respecto a la versión de 2008. Estos cambios, según
las comparaciones que se han podido realizar al respecto, abordan los siguientes
aspectos

 Mejora la redacción hacia un enfoque más general y adaptado a las entidades de

servicios. Se centra en la planificación y el liderazgo y cambiando el término
"realización de productos" por el de "operaciones"

Diferencias entre la versión 2008 y la versión 2015

 Énfasis en el enfoque basado en procesos. La nueva versión cuenta con una

cláusula específica donde se define un conjunto de requisitos para que una
entidad adopte este enfoque basado en procesos.

 De acciones preventivas a prevención a más alto nivel. El apartado donde en la

antigua versión se habla sobre esto desaparece. Sin embargo, se habla de la
prevención a mayor escala, en coherencia con nuevos puntos sobre la gestión del
riesgo, aspecto que se aborda con más profundidad.

Diferencias entre la versión 2008 y la versión 2015

 Cambios terminológicos.
  Los términos "documento" y "registro" se sustituyen por el de
"información documentada".

 El término "cliente" pasa a denominarse "parte interesada", lo que cuadra

con un nuevo enfoque hacia la calidad total y los modelos de Excelencia
empresarial.

 Más detalle en la Gestión del Cambio: También muy relacionado con los
modelos de Excelencia está el apartado sobre "Planificación y control de
cambios", con mejoras sobre la versión actual.

DESARROLLO
La calidad de un producto es una resultante, que emerge debido a una interrelación de
un conjunto de procesos que tienen lugar dentro y fuera de
las organizaciones empresariales. Muchas veces se ignora o se subvalora las
características tan complejas que presenta tal sistema de procesos, incluso algunas
personas y en empresas se considera que el proceso de producción y/o de prestación
de servicios es el único responsable de lograr la calidad que las personas esperan y
exigen.
En este trabajo se tiene como objetivo argumentar y demostrar desde la Teoría Holístico
Configuracional (Fuentes González, H. y Álvarez Valiente, I. 2002) cómo el proceso de
la gestión de la calidad de los productos es mucho más compleja y que no basta solo con
el proceso de producción y/o servicio.
La Teoría Holístico Configuracional constituye una aproximación teórica a la
comprensión de los procesos sociales, desde la cual se interpretan dichos procesos
como: sistemas de procesos conscientes, de naturaleza holística y dialéctica.
Consciente: Por la marcada relación entre lo objetivo y lo subjetivo, traducido en la
intencionalidad y el protagonismo de los sujetos que participan.
Holístico: Por el carácter totalizador de su naturaleza, lo que impone la restricción de
no reducir su análisis al desmembramiento de sus partes, sino ampliarlo al
establecimiento de nexos entre expresiones de su totalidad.
Dialéctico: Por el carácter contradictorio de la relación que dentro de éste se producen y
que constituyen su fuente de desarrollo y transformación.
Dicha teoría opera con el siguiente sistema de categorías:
 Configuraciones del proceso.
 Dimensiones del proceso.
 Eslabones del proceso.

Configuraciones del proceso: Constituyen aquellos rasgos y expresiones dinámicas del

objeto (sistema de proceso), que al relacionarse e interactuar dialécticamente con otros
de la misma naturaleza, se integran formando un todo que va adquiriendo niveles
cualitativamente superiores de organización.
Dimensiones del proceso: Son aquellas expresiones de la totalidad que dan cuenta
del movimiento, de la transformación del proceso y que conllevan a una nueva cualidad
de carácter trascendente con la cual se identifica, y que es el resultado de dicho
movimiento.
Eslabones del proceso: Son aquellas expresiones de la totalidad que en sus relaciones
dan cuenta de la lógica interna de la misma.
Aplicando el sistema de categorías (configuraciones del proceso, dimensiones del
proceso y eslabones del proceso) de la Teoría Holístico Configuracional al estudio del
proceso de la gestión de la calidad en la producción y los servicios, se obtienen las
precisiones que se expresan y explican a continuación.
Las configuraciones del proceso de gestión de la calidad son: problema de la gestión de
la calidad, política de la calidad, objetivos de la calidad, objeto de la gestión de la
calidad, circunstancia de la gestión de la calidad, método de la gestión de la calidad y
resultado de la gestión de la calidad.
El problema de la gestión de la calidad en la producción y los servicios es la
necesidad social de productos y servicios poseedores de las características de calidad
capaces de satisfacer las necesidades específicas en materia de producto y/o servicio de
los clientes.
La política de la calidad son las intenciones globales y orientación de una organización
empresarial relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la
alta dirección.
Los objetivos de la calidad son metas de calidad que se quieren alcanzar, es algo
ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad.
El objeto de la gestión de la calidad son las necesidades y expectativas de los clientes,
en materia de productos, las cuales transitan por distintos niveles de determinación a
través de sucesivas transformaciones en los diferentes procesos que interrelacionados
propician que se genere la calidad como totalidad. Dichos niveles de determinación del
objeto son los diferentes estados en que se manifiesta el mismo, que van desde las
necesidades y expectativas potenciales de los clientes en materia de productos, pasando
luego por necesidades y expectativas reales de los clientes (requisitos del cliente),
después por especificaciones técnicas (requisitos del producto) hasta llegar a las
características de calidad del producto.
La circunstancia de la gestión de la calidad es la configuración del proceso donde se
identifica y transforma el objeto de la gestión de la calidad y donde además se resuelve
el problema. Constituye el escenario donde se ejecuta el proceso de la gestión de la
calidad formado por parte del entorno organizacional en interrelación con el nivel
estratégico interno, el cual a su vez se interrelaciona con los procesos a nivel operativo.
En esencia la circunstancia del proceso de la gestión de la calidad se manifiesta como
un sistema abierto de procesos de naturaleza dinámica de una alta complejidad, formado
por los procesos según el ciclo de vida de un producto en interrelación con el proceso de
gestión estratégica de la calidad.
En dichas circunstancias se presentan varias relaciones contradictorias siendo la
fundamental la que se da entre: la calidad como una totalidad y los procesos en que
ella se genera.
El método de la gestión de la calidad es el modo de enfrentarse al problema de la
gestión de la calidad en las circunstancia de la gestión de la calidad por parte de los
hombres que lo llevan a cabo, a través de una secuencia interactiva, hermenéutica y
dialéctica de pasos a través de la cual se transforma gradualmente el objeto de la gestión
de la calidad, con vistas a alcanzar los objetivos de la calidad.
El resultado de la gestión de la calidad es la configuración que integra a las demás. Es
la materialización en productos, del objeto de la gestión de la calidad en su último nivel
de determinación con vistas a lograr la satisfacción de los clientes.
Las dimensiones y eslabones en el proceso de gestión de la calidad surgen a partir de
las relaciones dialécticas entre las configuraciones previamente definidas (Ver figura 1)
El problema de la gestión de la calidad en la producción y los servicio constituyen la
configuración que origina el proceso de la gestión de la calidad y como antinomia de
ésta aparecen en las organizaciones empresariales la configuración política de la
calidad, siendo la configuración objetivos de la calidad la que juega un papel de
elemento mediador entre las dos primeras.
En la relación entre el problema de la gestión de la calidad y la política de la calidad, lo
primario es el problema, mientras que la política de la calidad expresa la solución del
problema, al ser esta las intenciones globales y orientación de una organización relativas
a la calidad, siendo los objetivos de la calidad la configuración que sintetiza a las
anteriores, ya que estos se enuncian y despliegan por toda la organización empresarial,
siendo coherentes con la política de la calidad.
Las anteriores relaciones contradictorias originan un movimiento en el objeto (proceso
de gestión de la calidad en la producción y los servicios), que en este caso se concreta
en el eslabón de diseño del proceso de la gestión de la calidad en la producción y los
servicios.
Las relaciones dialécticas que se manifiestan entre las tres configuraciones que
caracterizan al primer eslabón, revelan determinadas cualidades del objeto, apareciendo
una dimensión estratégica.
E l segundo eslabón del proceso de la gestión de la calidad, es el de la dinámica de
dicho proceso. En este eslabón la configuración objeto de la gestión de la calidad es lo
primario (tesis), mientras que la configuración objetivos generales de la calidad es
la antítesis de la primera, siendo la configuración método de la gestión de la calidad la
que juega el papel de elemento mediador de las dos primeras. Las diversas relaciones
contradictorias que se dan entre estas tres configuraciones antes enunciadas se
desarrollan en el contexto de otra configuración que se denomina: circunstancia del
proceso de gestión de la calidad.
En dicha circunstancia va ocurriendo, teniendo como base el método de la gestión de la
calidad, la transformación del objeto de la gestión de la calidad por diferentes niveles o
estados de determinación a partir de los objetivos generales de calidad, los cuales
necesariamente se tienen que desplegar y concretarse en las diferentes transiciones que
sufre el objeto. Las relaciones dialécticas que se manifiestan entre estas configuraciones
en este segundo eslabón, permite que se genere una dimensión transformadora.
El eslabón de la dinámica del proceso de gestión de la calidad en la producción y los
servicios a su vez posee una lógica interna determinada por los subeslabones que lo
conforman y a los que son inherentes determinadas configuraciones y dimensiones
según se muestra en la figura 1. Dichos subeslabones y dimensiones surgen debido a las
transformaciones que tienen lugar en el objeto de la gestión de la calidad a través del
método de la gestión de la calidad.
El tercer eslabón del proceso de la gestión de la calidad de la producción y los servicios
es el de control. En este eslabón la configuración objeto de la gestión de la calidad es lo
primario, siendo los objetivos generales de calidad antinomia de la primera y la
configuración resultado de la gestión de la calidad, síntesis de las anteriores. Las
relaciones dialécticas que se dan entre estas configuraciones en este eslabón dan lugar a
que se manifieste una dimensión de mejoramiento.
Conclusiones
1.
2. La Teoría Holístico Configuracional ofrece un apropiado marco teórico y
metodológico desde donde poder establecer las relaciones de la naturaleza dialéctica
entre las configuraciones de los procesos que constituyen regularidades y se
manifiesta en los eslabones del proceso.
3. La categoría configuración es la piedra angular en la interpretación y caracterización
de los procesos sociales y su unidad de análisis son las relaciones dialécticas entre
las configuraciones.
4. La aplicación de la Teoría Holístico Configuracional en la modelación del proceso
de la gestión de la calidad en la producción y los servicios, posibilitó una nueva
comprensión de este proceso a partir de la revelación de las diferentes expresiones
de su totalidad que dan cuenta de sus rasgos, cualidades transcendentes y lógica
interna.

Bibliografía
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