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“ AÑO DEL FORTALECIMIENTO Y SOBERANIA NACIONAL “

ESCUELA TÉCNICO SUPERIOR DE LA POLICÍA NACIONAL

DEL PERÚ – SEDE HUANCAYO

ALUMNO : QUISPE SOLIS ELEAZAR

CURSO : MANEJO DE CONFLITOS SOCIALES

CATEDRÁTICA : S2 PNP VARGAS LOPEZ LUIS CHRISTIAN

SECCIÓN :7

HUANCAYO – PERÚ
2022
 ¿ QUÉ ES CONFLICTO?

El conflicto es una forma de resolver las contradicciones que surgen a partir

de la incoherencia de juicios, objetivos, intereses, conclusiones, inferencias,
opiniones o puntos de vista sobre determinados aspectos.
Dicho proceso se distingue por tres rasgos principales:

1. La esencia es la confrontación de dos o más sujetos.

2. Se acompaña de la liberación de emociones negativas por parte de los
participantes, así como de acciones que pueden ir más allá de las reglas
y normas de comportamiento generalmente aceptadas.
3. Surge exclusivamente en el marco del proceso de interacción social de
los participantes entre sí.

¿QUÉ ES CONFLICTO SOCIAL?

Un conflicto social es un proceso complejo en el que sectores de la sociedad, el

Estado o las empresas perciben que sus objetivos, intereses, valores o
necesidades son contradictorios. Estamos pues ante demandas de numerosas
personas que se sienten amenazadas o perjudicadas por la contaminación de
un río, la mala prestación de un servicio público, la afectación a sus derechos
laborales u otros motivos, y que se movilizan para buscar explicaciones sobre
lo ocurrido y encontrar soluciones.

Pero ¡cuidado!, el conflicto debe ser adecuadamente canalizado para evitar que
surja la violencia.
------MMB

“ AÑO DEL FORTALECIMIENTO Y SOBERANIA

NACIONAL “

ESCUELA TÉCNICO SUPERIOR DE LA POLICÍA

NACIONAL DEL PERÚ – SEDE HUANCAYO

ALUMNO : QUISPE SOLIS ELEAZAR

CURSO : MANEJO DE CONFLITOS SOCIALES

CATEDRÁTICA : S2 PNP VARGAS LOPEZ LUIS

CHRISTIAN

SECCIÓN :7

HUANCAYO – PERÚ
2022
 ¿ LAS ETAPAS DE UN CONFLICO SOCIAL?

Etapa 1: Oposición potencial

Esta fase, está constituida por las condiciones que propician el surgimiento de
conflictos por sí solas, no son detonantes del conflicto, pero la presencia de al
menos una, es suficiente para que surja. Para simplificar el análisis, se pueden
ver como causas o fuente del conflicto, las cuales son como los síntomas detrás
de un conflicto latente.
Para efectos de simplificación las hemos reducido a tres categorías generales:
variables de tipo personal, la estructura y la comunicación.
Las variables personales, incluyen los valores, creencias, cultura, entre otras.
Por ejemplo, en los equipos de trabajo, si los miembros pertenecen a
generaciones diferentes quizá surjan mayores desacuerdos sobre cómo llevar a
cabo una tarea, los miembros estarán en una situación potencial de conflicto.
También, hay que tener en cuenta la jerarquía de valores de cada parte
integrante. Por ejemplo, si un socio prefiere los rendimientos en el corto plazo –
liquidez- y el otro la permanencia en el largo plazo –estabilidad- podrá ser semilla
para múltiples conflictos. Además, se consideran las características de la
personalidad como otro factor detonante, por ejemplo, la convivencia entre dos
personas con carácter explosivo, es caldo de cultivo de conflictos.
La estructura, hace referencia al contexto, el cual incluye variables como: el
tamaño de la organización, su filosofía, la cultura, el grado de monotonía,
especialización y estandarización de las tareas asignadas a los miembros del
equipo, heterogeneidad entre ellos, estilos de liderazgo, sistemas de incentivos
y el grado de dependencia entre los miembros entre grupos.
Ya hemos hecho mención que, entre mayor sea el tamaño del grupo y mayor la
especialización de las actividades, la propensión al conflicto es mayor. También,
si los miembros del grupo son más jóvenes y existe mayor rotación de personal,
aumentarán los índices de conflicto.
Finalmente, la comunicación, es fuente de conflicto, los problemas de semántica,
de malos entendidos y de ruido en los canales de comunicación son
potenciadores de conflictos cuando no se gestionan correctamente.
En la tabla siguiente, se muestran los factores que permiten establecer un
diagnóstico de una situación de conflicto y sus posibilidades de solución.
Para ilustrar lo anterior, analicemos la siguiente situación:
“¡A los jefes no les interesa ayudar a su gente! – le dice Rodrigo a Isabel, con
enojo-. Todos son iguales. Cuando más se les necesita más ocupados se están
Siempre lo dejan a uno plantado. ¡No sabes la vergüenza que me dio meter la
pata en mi presentación frente a los ejecutivos! Quedé como un tonto. No sé qué
consecuencias tendrá este desastre en mi carrera.
Rodrigo está amargado, después de su presentación, en la oficina de Isabel. La
presentación había ido bien, excepto por un error tonto que cometió al final, un
error obvio acerca de un tema que él debería haber manejado.
Rodrigo quedó tan descolocado por su falta, que perdió totalmente el ritmo
durante el resto de su presentación, lo que más le duele es saber que no hubiera
cometido tal error si Gonzalo, su jefe, hubiera cumplido su promesa de revisar
su trabajo con antelación.
El día anterior, Rodrigo le había dado a Gonzalo una copia de su presentación
para que la revisara y corrigiera. Gonzalo había aceptado tal solicitud: - Me voy
a quedar trabajando hasta tarde, así que revisaré la presentación esta noche
antes de irme- había dicho. Le dejaré mis comentarios en su escritorio.
Pero esa tarde, después de que Rodrigo se retiró, Gonzalo recibió la llamada de
Antonio, el presidente de la compañía, quien pidió verle inmediatamente en su
oficina. La reunión con Antonio duró tres horas. Apresurado al salir para su casa,
Gonzalo dejo el siguiente mensaje en el contestador de Rodrigo: - Habla
Gonzalo, lo siento, pero me fue imposible revisar el material de su presentación,
termínela lo mejor posible. Buena suerte-.
Cual fue la sorpresa de Rodrigo a la mañana siguiente, al escuchar el mensaje.
La presentación era muy importante, así que cuando horas más tarde cometió
su equivocación, se sintió humillado y enojado. – Si Gonzalo hubiera revisado la
presentación, habría podido corregir el error. Al final de la reunión, ninguno le
dijo una palabra al otro, en tanto se retiraron por separado.
Mientras Rodrigo hablaba con Isabel, Gonzalo explicaba a su colega José su
pesar por lo ocurrido con Rodrigo.
- ¿Qué otra cosa podría haber hecho? Antonio me llamó inesperadamente y me
tuvo en su oficina hasta muy tarde, seguramente Rodrigo está enfadado. Es que
los empleados no entienden cómo son las cosas. Piensan que lo único que
hacemos es ocuparnos de revisar su trabajo. A veces se ponen totalmente
egocéntricos y miopes. Como si ser su consejero fuera nuestra única tarea, me
gustaría que mi gente se pusiera en mis zapatos unos días, tal vez entonces
verían las cosas de otra manera.
Rodrigo por otro lado, no tiene intención de mostrarle a Gonzalo su decepción.
– ¿Para qué? – le dice a Isabel. Eso no cambiaría nada, estoy seguro de que él
rechazará su responsabilidad y me echará toda la culpa a mí – suspira- Es
evidente que no se puede contar con Gonzalo”.
Qué mal entendido. Rodrigo está enojado con Gonzalo y se siente traicionado.
Gonzalo está frustrado e intenta justificar su comportamiento ante su colega.
Rodrigo no piensa confiar en su jefe; Gonzalo se pregunta en qué medida puede
confiar en su empleado.
Ninguno piensa hablar con el otro. Su relación laboral está en peligro y, por
consiguiente, la eficiencia de su trabajo. Pero ninguno tiene idea cómo afrontar
y reparar la situación.
¿Qué sucede entre Rodrigo y su jefe?
Hay un conflicto latente debido a una interacción débil entre un jefe y su
colaborador. La pérdida de confianza entre las personas y la falta de
comunicación han dado pie a un resentimiento entre las partes.
Etapa 2: Conocimiento y personalización
La frustración generada en la primera etapa, motivan la manifestación del
conflicto, cuando una de las partes afectadas lo percibe. Ya lo mencionamos en
la definición de conflicto,
es necesario que este sea percibido. Una o más partes deben tener consciencia
de la existencia de las condiciones conflictivas, aunque no necesariamente esto
signifique que sea personalizado.
En el caso de Rodrigo, éste ha manifestado su malestar a Isabel. Por su parte,
Gonzalo sabe que le ha fallado a su subordinado y busca excusas antes de
aceptarlo. Como en este caso los individuos se involucran emocionalmente
sufriendo estados de ansiedad, tensión, frustración u hostilidad, es cuando el
conflicto se propaga a nivel de los sentimientos. Cuando un conflicto se le
adhiere un componente emocional, se convierte en un problema.
Etapa 3: Comportamiento conflictivo
El conflicto pasa a la tercera etapa cuando una de las partes se empeña en
realizar acciones con la intención de frustrar los intentos de la contraparte para
lograr sus objetivos. Estas acciones tienen un carácter intencionado, es un acto
consciente realizado para afectar al otro. En este punto el conflicto de hace
manifiesto y ya surgen acciones para manejarlo.
Volviendo al caso anterior, curiosamente la forma de afectar al otro es no hacer
nada, ignorar los hechos, no hablar, esto puede acarrear comportamiento hostil
entre ambos.
Etapa 4: Resultados
Antes hablamos de que los conflictos pueden ser funcionales, cuando tienen
resultados positivos. En el caso de Rodrigo y Gonzalo, cuando decidan
confrontar sus puntos de vista sobre el hecho, Rodrigo exprese sus sentimientos
de manera asertiva y Gonzalo quizá pida una disculpa a Rodrigo, seguramente
se fortalecerá la confianza y el compromiso entre ambos.
Sin embargo, algunos conflictos provocaran graves daños a los miembros y al
propio equipo, estos son resultados disfuncionales. En análisis de los resultados
permite determinar qué tan funcionales o no han sido las situaciones conflictivas,
que aspectos positivos han aportado. Lo anterior es útil para saber si los métodos
empleados para gestionar conflictos han sido eficientes. En la siguiente imagen,
se muestra el proceso del conflicto.

En una especie de espiral, se observan los niveles sobre los que va escalando
un conflicto. En la primera etapa se presenta una situación molesta,
mencionamos los factores desencadenantes como, diferencia en el sistema de
valores de las partes en conflicto. Sube a un segundo nivel donde, se percibe la
situación de conflicto por al menos alguno de los miembros, se pone de
manifiesto, y comienza a surgir el comportamiento conflictivo, cuando algún
miembro intenta frustrar el logro de los objetivos del otro. Es importante en este
nivel, poner en práctica estrategias para evitar que el conflicto escale hasta
convertirse en un problema de carácter violento. También es posible llegar al
último nivel con resultados constructivos.
Ante un nivel moderado de conflicto se pueden reconocer las siguientes
consecuencias constructivas:

• Aumenta la motivación y la energía para realizar las tareas demandadas

por el sistema social. El autoconocimiento desarrollado en algunas
personas, al superar el obstáculo del conflicto las lleva a estar motivadas
por un reforzado afán de logro.
• Incrementa la capacidad de innovación en los miembros del grupo, por el
reconocimiento de la diversidad en los puntos de vista.
• Las personas adquieren mayor conciencia de su identidad, a través de
descubrir sus limitaciones, defectos, habilidades y virtudes.

Ante un nivel excesivo de conflicto interpersonal las consecuencias negativas

son:
• Somatización de los problemas en los miembros, los efectos fisiológicos
afectan la estructura corporal y psíquica de los individuos. Se pueden
padecer enfermedades como úlceras, hipertensión, dermatitis o
mecanismos de defensa como la evasión, racionalización, negación de la
realidad, fantasías, entre otras.
• Disminuye la motivación y eficiencia de las partes involucradas,
repercutiendo en su productividad.
• Rigidez en el sistema donde ocurre el conflicto, distanciamiento entre las
personas que se necesitan, no se aprovechan las sinergias y los recursos
como tiempo, energía, talentos, conocimientos, instalaciones, dinero,
entre otros.
• Sentimientos negativos, odio, envidia, pesimismo entre los miembros,
incluso se puede llegar a la agresión física.