Calidad Servicio

CURSO DE CALIDAD EN EL SERVICIO P.
REYES / JUNIO 2006
CALIDAD EN EL SERVICIO
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CURSO DE CALIDAD EN EL SERVICIO P. REYES / JUNIO 2006
CONTENIDO
1. El liderazgo en la calidad del servicio 3
2. El punto de vista del consumidor en la calidad del 5

servicio
3. Causas potenciales de deficiencias en la calidad 11

de los servicios
4. Deficiencia 1: No saber que esperan los usuarios 19
5. Deficiencia 2: Establecimiento de normas de 27

calidad equivocadas
6. Deficiencia 3: Deficiencias en la realización 35

del servicio
7. Deficiencia 4: Discrepancia entre lo que 46

se promete y lo que se entrega
8. Iniciando el viaje hacia la calidad del servicio 52
Anexo: cuestionario SERQUAL
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1. EL LIDERAZGO EN EL SERVICIO SIGNIFICA

BENEFICIOS
Sus características más importantes son las siguientes:
a) Visión de servicio
Se concibe al servicio como la clave del éxito, base de la competencia. Ven el
servicio como una tarea que nunca acaba, con mejora continua.
b) Altos estándares de calidad

Se ve al servicio con interés en los pequeños detalles, pequeñas acciones que
se pudieran considerar triviales. Las pequeñas cosas añadidas en beneficio del
usuario marcan la diferencia, en un caso “se iluminó tanto el estacionamiento,
que los clientes pudieran leer el periódico si así lo desearan.
Se sugiere que el empleado haga un compromiso por escrito como el siguiente:

“Siempre que llegue a un compromiso con un usuario o un compañero,
prometo cumplirlo a tiempo. Cumpliré mis compromisos cuando diga que lo
haré…Entiendo que una queja o equivocación es cometer errores en exceso.
Prometo hacer bien mi trabajo desde el principio y buscar continuamente
nuevas formas para mejorarlo.”
c) Liderazgo sobre el terreno

Los líderes del servicio dirigen las operaciones a donde está la acción “en el
terreno del juego” en vez de dar órdenes desde un escritorio. Están siempre
visibles para los empleados; siempre capacitando, sermoneando, observando,
preguntando y escuchando.
Utilizan un enfoque de motivación permanente para tener un clima de trabajo

en la empresa facilitando las reuniones, juntas y celebraciones.
En algunas organizaciones se realiza una reunión de cinco minutos para

intercambiar opiniones y experiencias antes de comenzar la labor.
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d) Integridad
Los líderes deben hacer lo correcto, ser justos, consistentes y fiables aún a
costa de la conveniencia o costos. La única definición de líder es el que crea
confianza y tiene seguidores.
Se entiende que el orgullo que sienten los empleados para dar un servicio
adecuado es resultado de una dirección justa.
LA CALIDAD CREA VERDADEROS CLIENTES
La calidad del servicio produce beneficios porque crea verdaderos clientes;

clientes que se sienten contentos al seleccionar una empresa después de
experimentar sus servicios, clientes que tendrán lealtad y hablarán en términos
positivos de la empresa con otras personas.
LA CALIDAD PRODUCE EFICACIA
Los errores en el servicio y su seguimiento añaden costos al sistema de

“entrega del servicio”. Desde la mayor ocupación de las computadoras hasta
más líneas telefónicas disponibles para atender a los clientes.
En general la calidad es rentable.
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Ejercicio 1.1 Liderazgo para la calidad del servicio

Reflexione sobre el liderazgo actual en la empresa hacia la calidad del servicio:
¿Cuál es la visión de servicio de la empresa?

____________________________________________________________.
¿Qué compromiso por escrito hace el empleado en relación al servicio?

____________________________________________________________.
¿Los directivos esta visibles y dirigen directamente en el lugar de la prestación

del servicio?
____________________________________________________________.
¿Los directivos hacen lo correcto, son justos y confiables en relación al

servicio?
____________________________________________________________.
¿Cuáles son los errores mas comunes en los servicios prestados a los
clientes?
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
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2. EL PUNTO DE VISTA DEL CONSUMIDOR SOBRE LA

CALIDAD DE LOS SERVICIOS
Diferencias de los productos tangibles y los servicios:
Los servicios tienen las características siguientes:
a) Son intangibles
Ya que son prestaciones y experiencias más que objetos, es difícil establecer
especificaciones para su desarrollo que permitan estandarizar su calidad. El
transporte aéreo y los ejercicios aeróbicos no pueden medidos, comprobados
y verificados para asegurar su calidad antes de la venta. Más aun los criterios
que utilizan los consumidores para evaluarlos pueden ser muy complejos y
difíciles de establecer con precisión.
b) Son heterogéneos (principalmente los que requieren mucha

colaboración humana)
Por lo general, la prestación varía de un productor a otro, de un usuario a otro,
de un día a otro. Por ejemplo la interacción de los cajeros de los bancos o los
de asistentes de vuelos. No hay comportamiento consistente como en la
manufactura de productos.
c) Su producción y prestación son inseparables

En general la calidad de los servicios se produce durante su entrega y
prestación (normalmente como resultado de la interacción entre cliente y
proveedor), en vez de ser formado en una planta para su entrega sin
alteraciones al consumidor.
Entre los aspectos más relevantes en relación con la calidad de los servicios se
tienen:
 Para el usuario, la calidad de los servicios es más difícil de evaluar que
la calidad de los productos manufacturados.
 Los usuarios no sólo evalúan la calidad de un servicio por el resultado
final que reciben (por ejemplo, la apariencia del pelo del cliente después
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de un corte de pelo), sino también toman en consideración el proceso de

recepción del servicio (por ejemplo, la aplicación, el interés y el trato
amistoso que mostró el estilista durante un corte de pelo).
 Los únicos criterios que realmente cuentan en la evaluación de un
servicio son los que establecen los clientes. Sólo los usuarios juzgan la
calidad, específicamente la percepción de la calidad del servicio se
establece en función de lo bien que el proveedor realiza la prestación del
servicio contra las expectativas que tenía el cliente respecto a lo que
esperaba del proveedor.
ESTUDIO EXPLORATORIO DE CLIENTES
Como resultado de una investigación con varios grupos de consumidores, se

obtuvieron algunos patrones sobre como definen y evalúan la calidad de los
servicios.
Definición de la calidad del servicio:

El factor clave para lograr un alto nivel de calidad en el servicio es igualar o
sobrepasar las expectativas que el cliente tiene respecto al servicio. Por
ejemplo, un usuario explicó que un técnico no sólo reparó su equipo dañado,
sino que también le explicó en que consistía el daño y cómo podía repararlo
ella misma en que caso de que volviese a suceder, sobrepasando su
expectativa. Otro cliente de un banco no pudo cambiar un cheque post fechado
para el siguiente día, no recibiendo ninguna explicación del banco, el entendió
que el banco no quería (en vez de que no podía por política) hacer efectivo el
cheque. Como resultado se produjo una percepción de mala calidad del
servicio de ese banco.
Así definieron la Calidad en el Servicio como: la amplitud de la discrepancia o

diferencia que existe entre las expectativas o deseos de los clientes y sus
percepciones.
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Factores que influyen en las expectativas:

Primero, lo que los usuarios escuchan de los otros usuarios (comunicación
boca a oído o boca a boca), por ejemplo de recomendaciones de vecinos o
amigos.
Segundo, las necesidades personales de los clientes pueden hasta cierto

punto, condicionar sus expectativas. En los límites de crédito algunos
deseaban que les ampliaran el monto, otros querían que se los restringieran.
Tercero, la extensión de las experiencias que se han tenido con el uso de un

servicio puede influir en el nivel de las expectativas del cliente. Por ejemplo, en
el caso de corredores de bolsa importan más sus conocimientos técnicos y
efectividad que su apariencia personal.
Cuarto, la comunicación externa de los proveedores del servicio juega un papel

clave en la conformación de las expectativas del cliente. Por ejemplo, anuncios
de cajeros amistosos y amables, la aceptación de la tarjeta en todo el mundo.
También el precio tiene una fuerte relación con las expectativas.
Dimensiones de la calidad del servicio

Se identificaron 10 dimensiones de la calidad en el servicio que no
necesariamente son independientes unas de otras:
Tabla 2.1 Dimensiones de la calidad del servicio

Criterio y definiciones Preguntas de los clientes
Elementos tangibles:
- ¿Son atractivas las instalaciones?
Apariencia de las instalaciones físicas, - ¿El empleado se viste correctamente?
equipos, personal y materiales de - ¿Es fácil de entender el estado de cuenta?
comunicación - ¿Los métodos usados son modernos?
Fiabilidad:
- Cuándo el empleado dice que llamará, ¿lo hace?
Habilidad para ejecutar el servicio prometido - ¿El empleado se apega a lo que ofrece?
de forma fiable y cuidadosa - ¿El servicio está exento de errores?
- ¿El equipo se reparó bien a la primera vez?
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Capacidad de respuesta:
- Cuando tengo un problema, ¿me lo resuelven en
Capacidad de ayudar a los clientes y forma rápida?
proveerlos de un servicio rápido - Los empleados, ¿están siempre dispuestos a
responder a mis preguntas?
- Cuando devuelvo algo, ¿me lo acreditan
rápidamente?
- Si requiero una reparación, ¿me dan una hora
específica de presentación del reparador?
Profesionalidad:
- El empleado ¿posee las habilidades para
Posesión de las destrezas requeridas y procesar mis requerimientos sin torpeza?
conocimiento de la ejecución del servicio - Cuando llamo a la empresa, ¿la persona que
contesta tiene la capacidad de responder a mis
preguntas?
- El reparador, ¿demuestra conocer lo que hace?
Cortesía:
- El empleado ¿se comporta amablemente?
Atención, consideración, respeto y amabilidad - El empleado ¿se abstiene de mostrarse ocupado
del personal de contacto. o de ser grosero cuando le hago una pregunta?
- Los empleados ¿son suficientemente agradables
al contestar mis llamadas?
- Los reparadores ¿se quitaron los zapatos llenos
de tierra antes de pisar mis alfombras?
Credibilidad:
- La empresa ¿tiene una buena reputación?
Veracidad, creencia, honestidad en el servicio - El empleado ¿se abstiene de presionarme para
que se provee que compre?
- Lo que me cobran ¿es proporcional al servicio
que me dan?
- ¿garantiza la empresa sus servicios de
reparación?
Seguridad:
- ¿Es seguro para mi utilizar los servicios de la
Inexistencia de peligros, riesgos o dudas empresa?
- Mi información ¿está a salvo de usos no
autorizados?
- ¿Estoy seguro que el trabajo de reparación se
llevó a cabo correctamente?
Accesibilidad:
- ¿Me resulta fácil reportar mis quejas a los altos
Accesible y fácil de contactar directivos?
- ¿Es sencillo contactar con mi ejecutivo por
teléfono?
- ¿La empresa posee líneas telefónicas sin cargo
las 24 horas?
- La empresa tiene instalaciones de atención a
clientes ¿localizadas convenientemente?
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Comunicación:
- El empleado ¿me puede explicar fácilmente los
Mantener a los clientes informados en un cargos que me hace la empresa por sus servicios?
lenguaje que puedan entender así como - ¿Evita el empleado el uso de tecnicismos?
escucharlos - Cuando hablo a la empresa ¿se muestran
encantados de oirme?
- Cuando no pueden asistir a las citas ¿la empresa
me contacta para darme explicaciones?
Comprensión del cliente:

- ¿Alguien me reconoce como un cliente regular de
Hacer el esfuerzo de conocer a los clientes y la empresa?
sus necesidades. - Los empleados ¿tratan de identificar mis
necesidades?
- ¿La empresa de reparaciones es flexible y está
dispuesta a acomodarse a mi programa?
Fig. 2.1 Evaluación del cliente sobre la calidad en el servicio
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EL SERVEQUAL COMO INSTRUMENTO PARA MEDIR LA CALIDAD EN EL

SERVICIO
Tabla 2.2 Las dimensiones del SERVQUAL

10 criterios Elementos Fiabilidad Capacidad Seguridad Empatía
iniciales para tangibles de respuesta
medir la
calidad en el
servicio
Elementos
tangibles
Fiabilidad
Capacidad de
respuesta
Profesionalidad
Cortesía
Credibilidad
Seguridad
Accesibilidad
Comunicación
Comprensión
del usuario
Definiciones:
Elementos tangibles Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y
materiales de comunicación
Fiabilidad Habilidad para realizar el servicio prometido de forma fiable y
cuidadosa
Capacidad de respuesta Disposición y voluntad para ayudar a los usuarios y
proporcionar un servicio rápido
Seguridad Conocimientos y atención mostrados por los empleados y
sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza
Empatía Atención personalizada que ofrecen las empresas a sus
consumidores o clientes
De resultados de encuestas el mensaje que envían los usuarios a los

proveedores de servicios es: ofrecer una apariencia pulcra y organizada,
responder con eficacia, mostrarse seguros, empáticos, y sobre todo fiables,
hacer siempre lo que se dice que va a hacer.
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Ejercicio 2.1 El punto de vista del consumidor

Conteste las siguientes preguntas:
¿Cuáles son los servicios principales prestados por su área o departamento?

____________________________________________________________.
¿Quiénes son sus clientes?

____________________________________________________________.
¿Cómo define a la calidad del servicio?

____________________________________________________________.
Piense en algún servicio que recibió como cliente ¿Qué factores influyeron en
sus expectativas o lo que usted esperaba del servicio?
____________________________________________________________.
¿Cuáles de las dimensiones de la calidad del servicio de la taba 2.1 le parece

que son más importantes en relación con los servicios que presta?
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
¿En relación con los servicios que presta, pensando en un ejemplo qué
identifica como elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta,
seguridad y empatía?
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
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3. CAUSAS POTENCIALES DE DEFICIENCIAS EN LA

CALIDAD DE LOS SERVICIOS
Si se desea realmente lograr calidad en los servicios, se debe establecer un

proceso continuo para: (1) controlar y verificar la percepción que tienen los
clientes sobre la calidad de sus servicios; (2) identificar las causas de las
deficiencias en la calidad de los servicios; y (3) tomar las medidas adecuadas
para mejorar la calidad de los servicios.
Con base en investigaciones se han identificado como deficiencias principales

las siguientes:
DEFICIENCIA 1. DISCREPANCIA ENTRE LAS EXPECTATIVAS DE LOS

USUARIOS Y LA PERCEPCIÓN DE LOS DIRECTIVOS
Deficiencia 5 es la deficiencia percibida por los clientes en la calidad de los

servicios. Representa las discrepancias potenciales que pueden existir, desde
el punto de vista del cliente, entre el servicio esperado y el servicio percibido.
Los factores clave que determinan las expectativas de servicio de los clientes
son las comunicaciones boca a boca, las necesidades personales, las
experiencias y las comunicaciones externas de los proveedores del servicio.
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Fig. 3.1 Discrepancia entre las expectativas del usuario y el servicio

percibido
Los ejecutivos de las empresas de servicios no siempre están conscientes de

que características representan para los clientes una alta una alta calidad en el
servicio. Pueden provocar decisiones equivocadas y usos poco eficientes de
los recursos, lo que causa una percepción de baja calidad en los servicios. Por
ejemplo los ejecutivos pueden gastar más en la apariencia de las instalaciones
físicas de la empresa, cuando es probable que los usuarios estén más
interesados por la conveniencia, comodidad y funcionalidad de las
instalaciones. O enfocarse a formar al personal en contacto con el público en
llenar formatos y documentos, cumplir las normas y reglamentos, poniendo
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poco o nulo énfasis en los aspectos que probablemente más preocupen a los
usuarios como son responder con paciencia y seguridad a sus preguntas o que
puedan explicar con precisión el servicio. Esto se esquematiza en la siguiente
figura:
Fig. 3.2 Deficiencia 1: Discrepancia entre lo que esperan los usuarios y lo que
perciben los directivos respecto a esas expectativas
DEFICIENCIA 2. DISCREPANCIA ENTRE LAS PERCEPCIONES DE LOS

DIRECTIVOS Y LAS ESPECIFICACIONES O NORMAS DE CALIDAD
La percepción correcta de las expectativas de los clientes por parte de los
directivos es necesaria pero no suficiente para lograr una alta calidad en el
servicio. Otra dificultad era que encontraron era convertir las expectativas de
los usuarios en especificaciones o normas de calidad en el servicio.
La calidad del servicio que proporciona el personal en contacto con el público

está fuertemente influenciado por las normas contra las cuales será evaluado y
recompensado. Las normas le señalan al personal de contacto cuáles son las
prioridades de la dirección y cuál es el tipo de prestación que realmente cuenta.
Por ejemplo en un Call Center, si la norma es evaluar a los operadores por el

número de llamadas de clientes que atienden al día, la calidad del servicio es
percibida por los clientes como algo que deben sufrir. Si por el contrario,
cuando existen normas que reflejan lo que los usuarios esperan (por ejemplo,
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trato amable, respuestas rápidas y promesas cumplidas) es probable que la

percepción de calidad se incremente, diminuyendo la dimensión de la
Deficiencia 2 siguiente, lo cual debe producir un impacto favorable en las
percepciones que tienen los usuarios sobre la calidad del servicio (Deficiencia
5):
Fig. 3.3 Deficiencia 2: Discrepancia entre las especificaciones de la calidad del

servicio y las percepciones de los directivos respecto a las expectativas de los
usuarios
DEFICIENCIA 3. DISCREPANCIA ENTRE LAS ESPECIFICACIONES DE

CALIDAD DEL SERVICIO Y LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO
El hecho de que existan las guías para alcanzar un buen nivel de servicio y un
trato correcto a los usuarios, no asegura la alta calidad en la prestación de un
servicio. Una deficiente prestación del servicio (Deficiencia 3) puede tener su
origen en una amplia variedad de limitaciones (por ejemplo, empleados no
suficientemente capacitados, sistemas internos incapaces de darle apoyo
necesario al personal de contacto, insuficiente capacidad para dar el servicio).
Para ser efectivos, las normas estándar no solo deben reflejar las expectativas
del consumidor, sino que también deben estar apoyadas por recursos
adecuados y apropiados (personal, sistemas y tecnología). Además para que
las normas sean efectivas deberán establecerse los mecanismos que aseguren
su cumplimiento : es decir, la actuación de los empleados debe ser medida y
compensada en base al cumplimiento de esas normas.
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Cuando el servicio no cumpla con las normas (Deficiencia 3), tampoco cumplirá
con las expectativas de los usuarios respecto a la calidad del servicio
(Deficiencia 5).
Fig. 3.4 Deficiencia 3: Diferencia entre las especificaciones de la calidad del

servicio y la prestación del servicio
DEFICIENCIA 4. DISCREPANCIA ENTRE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO Y

LA COMUNICACIÓN EXTERNA
Un factor clave en la formación de las expectativas del consumidor es la
comunicación externa de los proveedores de servicios. Las promesas que les
hace una empresa de servicios en la publicidad que realiza en los medios de
comunicación, en los mensajes que transmite su red de ventas y en otras
comunicaciones similares, incrementan las expectativas; estas, a su vez,
actúan como las normas contra las cuales los clientes evaluarán lo que
consideran un servicio de calidad.
Una discrepancia entre el servicio real percibido y las promesas de servicio

(caso de la Deficiencia 4) tienen un efecto negativo sobre la percepción de la
calidad en el servicio. Por ejemplo “… cuando llamé a la empresa de
reparación de lavadoras me dijeron que irían a primera hora en la mañana del
día siguiente… La siguiente mañana no fui a trabajar y esperé….., y esperé…..
Finalmente, por la noche les llamé y les pregunté que a que hora comenzaba el
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día para ellos”.
Fig. 3.5 Deficiencia 4: Discrepancias entre la prestación del servicio y el

contenido de la comunicación externa a clientes sobre las características de la
prestación
A veces no se les informa a los clientes el esfuerzo que se hace “detrás del
escenario” para darles un buen servicio, y las empresas pierden la oportunidad
de influir favorablemente en la percepción del servicio para parte de los
clientes. Esto puede mejorarse educando a los clientes para que sean mejores
usuarios del servicio evitando fallas como las de “nosotros no enseñamos a
nuestros usuarios cómo utilizar mejor nuestros servicios y por qué hacemos las
cosas que hacemos”.
La deficiencia 4 refleja, en esencia, una ruptura fundamental en la coordinación

que debe exitir entre los responsables de prestar el servicio y los responsables
de promocionarlo, éstos últimos pueden caer en la tentación de hacer
promesas exageradas o no comunicar a los clientes los aspectos que se han
incorporado al servicio para servirles mejor. El resultado será una baja
percepción de la calidad del servicio.
Coordinar eficazmente las características reales de la prestación del servicio

con la comunicación externa reducirá la Deficiencia 4 y, en consecuencia,
también afectará positivamente a la Deficiencia 5.
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UN MODELO DE CALIDAD EN EL SERVICIO
Fig. 3.6 Modelo conceptual de la calidad del servicio
Página 19
Fig. 3.7 Modelo del proceso para la medición y perfeccionamiento continuo de

la calidad en el servicio
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Ejercicio 3.1 El punto de vista del consumidor

Con base en el siguiente servicio proporcionado:

____________________________________________________________.
¿Cuáles son los principales factores causales que identifica que tienen
influencia en la Deficiencia 1?
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
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Ejercicio 3.2 Sugerencia para reducir la deficiencia 5


____________________________________________________________.
¿Cuáles son las recomendaciones para afrontar los principales factores

causales que identifica que tienen influencia en la Deficiencia 1?
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.

____________________________________________________________.
____________________________________________________________.

____________________________________________________________.
____________________________________________________________.

____________________________________________________________.
____________________________________________________________.

____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
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4. DEFICIENCIA 1. NO SABER LO QUE ESPERAN LOS

USUARIOS
Este es el primer y más importante paso en la prestación de un servicio de
calidad. Es decir para suministrar servicios que los usuarios perciban como
excelentes es necesario que la empresa conozca lo que los usuarios esperan.
La falta de conocimiento aunque pequeña puede significar que se inviertan
dinero, tiempo y otros recursos en cosas que no tienen importancia para los
usuarios, incluso puede significar la incapacidad de la empresa para sobrevivir.
En esta sección se analiza en detalle la primera deficiencia del modelo de

calidad en el servicio; es decir: las discrepancias que existen entre lo que los
usuarios esperan y lo que los ejecutivos creen o perciben que los usuarios
esperan. Se debe pensar de afuera hacia adentro. Los factores causales de la
deficiencia son:
Fig. 4.1 Factores causales de la deficiencia 1
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A continuación se describen los factores causales de la Deficiencia 1 y algunas

recomendaciones para su reducción.
Primer factor: Investigación de las necesidades de los usuarios
El uso de la investigación de mercados es muy reciente en muchas empresas

de servicios. Varias se orientan más bien hacia las operaciones internas, por
ejemplo los bancos que cierran en la tarde para permitir su cierre contable
diario, sin considerar la opinión del usuario.
Para corregir la Deficiencia 1 la investigación de mercado debe centrarse en los

aspectos relacionados con la calidad del servicio, identificando las
características más importantes para el usuario, cuál es el nivel de servicio que
esperan en cada una de ellas y que piensan los usuarios repacto a lo que la
empresa puede y debe hacer cuando se presenta un problema en la prestación
del servicio.
¿Cómo acabar con la Deficiencia 1?

Investigar las expectativas de los usuarios
Descubrir lo que los usuarios esperan es esencial para suministrar un servicio

de calidad. Algunos métodos para investigar las expectativas de los usuarios
son los siguientes:
 Gestión de reclamaciones, con inversión de tiempo y dinero baja

identificando problemas en la prestación del servicio. Pueden suministrar
información importante sobre los errores, si se les recopila, analiza y
realimenta a los empleados que pueden corregir los problemas, las
reclamaciones pueden convertirse en una fuente continua y económica
de ajustes y mejoras en la prestación del servicio.
Las reclamaciones también ofrecen oportunidades para que los

directivos y personal de contacto con el cliente interactúen con los
usuarios y, recopilen información detallada y rica sobre los productos y
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servicios.
 Deseos de los clientes en sectores similares, con inversión de tiempo

y dinero baja identificando expectativas en un sector específico. Por
ejemplo los pacientes de hospitales y clientes de hoteles, esperan
encontrar muchas características similares cuando utilizan esos
servicios. Esperan habitaciones cómodas, empleados amables, y
comida con buen sabor.
 Investigación de los clientes intermedios, con inversión de tiempo y

dinero moderada identificando información profunda de los clientes
finales. Los clientes intermedios son empleados de contacto,
concesionarios, distribuidores, agentes, corredores, etcétera que a su
vez prestan un servicio a los usuarios finales.
 Estudios de clientes clave, con inversión de tiempo y dinero moderada

identificando información profunda de los clientes más importantes. Los
cliente clave pueden ser distribuidores principales o usuarios grandes.
 Paneles de clientes o grupos de enfoque, con inversión de tiempo y

dinero de moderada a alta, como fuente continua de información sobre
los cambios que se producen en las expectativas de los clientes. Se
reúne a un grupo de clientes seleccionados al azar tres o cuatro veces al
año para hablar sobre los productos y servicios. Estos paneles le
permiten a la empresa recibir información regular y oportuna de los
usuarios.
 Estudios basados en transacciones individuales, con inversión de

tiempo y dinero moderada, facilitan información comparativa sobre los
distintos componentes de la calidad del servicio. Se aplica a los usuarios
inmediatamente después que han realizado una transacción específica
para medir el nivel de satisfacción que han tenido con el personal de
contacto que han tratado.
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Este enfoque también actúa como un incentivo para que los empleados
ofrezcan un mejor servicio, ya que comprenden cómo y cuándo se les
evalúa.
Por ejemplo, después que se entregan e instalan muebles se aplica un

cuestionario de cinco preguntas para medir la disposición de ayuda, trato
amistoso y profesionalidad de los empleados que dieron el servicio. Esta
información es fresca y se aprovecha.
 Estudios globales de las expectativas de los clientes, con inversión

de tiempo y dinero alta, establecen medidas basadas en los clientes;
constituyen las bases para estudios continuos que aporten una visión
dinámica de las expectativas y percepciones de los clientes.
Por ejemplo American Express identificó y utilizó información de tantas

fuentes como le fue posible: investigación de los clientes, quejas y
reclamaciones, sondeos entre empleados, estudios a nivel de detallistas.
Descubrieron que los clientes estaban más preocupados por la
puntualidad de los recibos, la exactitud y la capacidad de respuesta, con
esto la empresa pudo establecer estándares de servicio.
Las expectativas de los clientes cambian con el tiempo, en la medida

que crece la cometencia, cambian los gustos y los clientes se hacen más
conocedores, de manera que las empresas deben actualizar sus
informaciones y estrategias.
Segundo factor: Uso inadecuado de los resultados de la

investigación de mercado
La investigación de mercado constituye apenas el primer paso para lograr la

comprensión real del cliente. Es necesario también leer los reportes,
comprenderlos e interpretar los datos cuando las investigaciones sean
complicadas o técnicas o cuando no se confía en las mismas.
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Utilizar con eficacia los resultados de las investigaciones de
mercado
Los directivos deben aprender a convertir las informaciones e ideas aportadas

por las investigaciones en acciones concretas. Por ejemplo:
 Crear un buzón de sugerencias como “pulso del negocio”. Vaciarlo cada

día y distribuirlo a directivos y empleados. Recibir de corazón las críticas
y los elogios.
 Obtener información telefónica sobre el nivel de satisfacción de los

clientes. Si se detectan clientes insatisfechos, se le pregunta si desea
que el gerente o algún directivo se ponga en contacto con él para tratar
la queja o problema que aún no le ha sido solucionado. La empresa
hace un seguimiento a clientes a algunos clientes, durante más de dos
años, para verificar sus experiencias, actitudes y niveles de satisfacción,
los resultados se retroalimentan a personal involucrado.
 Los directivos interrogan a los usuarios en las instalaciones y a la salida.

Poner énfasis en utilizar la información procedente de los consumidores.
Tercer factor: Falta de interacción entre los niveles directivos y

los clientes
En las empresas pequeñas sirviendo a mercados locales, es posible que sus
directivos o dueños se mantengan en contacto con los clientes, con lo que
mantienen un conocimiento directo sobre sus expectativas y percepciones. No
es así para las grandes organizaciones, donde entre más grande sea la
empresa, más difícil es que los directivos se comuniquen con los clientes y
menor será la información de primera mano que tendrán sobre sus
expectativas.
Aún cuando lean informes de mercado, pueden perder “la realidad de los
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clientes” si nunca tienen la oportunidad de experimentar la realidad del servicio,

es decir ver que pasa en las colas, en las esperas de atención telefónica, etc.

Incrementar la interacción entre los niveles directivos y los clientes
Los directivos pueden invertir parte de su tiempo en la “línea” de contacto

directo con el público comunicándose con los clientes y experimentando
personalmente la realización del servicio.
Algunas empresas establecer programas como “adopte un establecimiento” o

que todo el personal conozca de oficinas conozca lo que realmente ocurre en
las zonas de servicio al cliente, con estancias temporales varias veces al año.
La interacción directa con la clientela añade claridad y profundidad a la

comprensión que tiene los directivos respecto a las expectativas y necesidades
de los clientes.
Cuarto factor: insuficiente comunicación ascendente desde el

personal de contacto hacia la dirección
El personal de contacto con la clientela mantiene un contacto regular con los

usuarios del servicio. Por lo que pueden tener un buen conocimiento de las
expectativas y percepciones de los clientes. Si esta información que poseen
puede ser transmitida a los altos niveles directivos, éstos podrían aprender de
sus propios clientes cómo mejorar sus servicios.
¿Cómo reducir la deficiencia 1?

Desarrollar las comunicaciones ascendentes desde el personal de
contacto hacia la dirección
Los tipos específicos de comunicación que pueden ser relevantes son los
formales (por ejemplo, los informes sobre problemas y casos excepcionales en
la prestación del servicio) e informales (por ejemplo, conversaciones entre el
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personal de contacto y los directivos de alto nivel). Los directivos que se

mantienen cerca de su personal de contacto no sólo mantienen a sus
empleados contentos sino, además, porque aprenden más sobre sus clientes.
Las formas pueden ser diversas como desayunos con empleados, comidas con
empleados, caminatas a lo largo y ancho de la empresa, inspeccionar los
servicios hasta en el más mínimo detalle. Permanecer cerca de los clientes,
enterarse de sus sugerencias y quejas.
Quinto factor: Exceso de niveles jerárquicos entre la

dirección y el personal de contacto
Entre más niveles se tengan, más se inhibe la comunicación y la comprensión
dado que se colocan barreras entre los altos directivos, que establecen las
normas para asegurar la calidad en el servicio, y el personal de contacto, que
tiene a su cargo la prestación real de la calidad del servicio a los clientes.

Reducir el número de niveles jerárquicos entre el personal de
contacto y la dirección
Sólo eliminando algunos niveles innecesarios y enseñando a los directivos a

centrarse en el exterior – los clientes y los competidores – se puede actuar
como una empresa ágil y flexible en todos los mercados que atiende.
Al eliminar niveles jerárquicos se permite que los directivos estén más cerca de
los clientes y entiendan mejor sus necesidades y expectativas. Los asociados
se benefician de la autogestión, la creatividad y la capacidad de resolver
problemas que ha generado una mayor interacción en la organización. Es un
proceso doloroso pero que a la larga vale la pena.
RESUMEN
En esta sección se analizaron los factores clave que pueden provocar la
deficiencia 1; es decir la discrepancia que existe entre lo que los clientes
esperan y lo que los directivos perciben que ellos esperan. Incluyen
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investigación de mercado insuficiente, ausencia de interacción entre la

dirección y los clientes, comunicación ascendente insuficiente del personal de
contacto con los clientes hacia los niveles directivos y exceso número de
niveles jerárquicos entre el personal de contacto la alta dirección.
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Ejercicio 4.1 Conocimiento de las expectativas del usuario


____________________________________________________________.
¿Cuáles son los métodos para investigar las necesidades de los usuarios
actuales?
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
¿Qué esperan los clientes en general de los servicios de la empresa?

____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
¿Cuáles son los métodos actuales utilizados para colectar información de las
necesidades y expectativas de los clientes?
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
¿Cómo es la interacción entre los niveles directivos y los clientes para conocer
sus expectativas y monitorear el desempeño?
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
¿Cómo es la comunicación de las personas en contacto con el cliente y los

directivos de la empresa?
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
¿Qué tanto afecta la burocracia de la empresa en la prestación del servicio?

____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
Página 31
Ejercicio 4.2 Recomendaciones para mejorar el conocimiento

de las expectativas del usuario

____________________________________________________________.
¿Cuáles son los métodos recomendados para investigar las necesidades de los
usuarios actuales?
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
¿Qué se recomienda para conocer lo que esperan los clientes en general de
los servicios de la empresa?
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
¿Cuáles son los métodos recomendados para colectar información de las
necesidades y expectativas de los clientes?
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
¿Qué métodos se sugieren para mejorar la interacción entre los niveles

directivos y los clientes para conocer sus expectativas y retroalimentar?
____________________________________________________________.
____________________________________________________________
¿Qué se recomienda para mejorar la comunicación de las personas en
contacto con el cliente y los directivos de la empresa?
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
¿Qué se recomienda para minimizar la burocracia de la empresa en la

prestación del servicio?
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
Página 32
5. DEFICIENCIA 2. ESTABLECIMIENTO DE NORMAS DE

CALIDAD EQUIVOCADAS
Muchos ejecutivos no pueden o no desean cambiar los sistemas que se aplican

para la prestación del servicio con el fin de mejorar las percepciones de los
clientes, ya que implica que se varíen los procesos que se utilizan para realizar
el trabajo.
Los cambios incluyen cambios en equipos, tecnologías y personal, así como

reciclado de ejecutivos en diferentes áreas de la empresa para que
comprendan “el gran cuadro” de la calidad del servicio desde la óptica de los
clientes. Además de tener mente abierta a formas nuevas y diferentes para
estructurar, medir y controlar las formas en se presta el servicio.
Fig. 5.1 Factores causales de la Deficiencia 2
Página 33
Primer factor: deficiencias en el compromiso que asume la

dirección con la calidad del servicio
Muchos directivos ponen más atención a otros objetivos como son: reducciones
de costos y utilidades a corto plazo que son parámetros para compensar a los
directivos y, como consecuencia descuidan el énfasis necesario para la calidad
en el servicio.
El estar comprometidos con un servicio de alta calidad significa algo más que
cumplir con las normas establecidas por la empresa o los competidores.
Significa que se les dé a los clientes un servicio que ellos perciban como de
alta calidad. Los esfuerzos para establecer sistemas que promuevan las
iniciativas para mejorar la calidad en el servicio se convertirán en una mejora
actuación financiera de la empresa.
¿Cómo reducir la Deficiencia 2?

Comprometerse con la calidad
La realización de un servicio de calidad requiere de un fuerte liderazgo y

compromiso por parte de la alta dirección, de otra forma no se produce. Debe
dirigir con el ejemplo, no con palabras.
¿Qué es un cliente?:
Un cliente es la persona más importante de la empresa…en persona o a

distancia. Un cliente no depende de nosotros…nosotros dependemos de él. Un
cliente no interrumpe nuestro trabajo. No le hacemos un favor sirviéndole…él
nos lo hace cuando nos da la oportunidad de servirle. Un cliente no es alguien
con quien se discute o pelea. Nadie le ha ganado una discusión a un cliente.
Un cliente es una persona que nos trae sus deseos. Nuestro trabajo consiste
en satisfacerlos con beneficios para él y para nosotros. (L.L. Bean).
El compromiso de la alta dirección debe ser transmitido de forma constante y

visible a las “tropas”. El cliente siempre tiene la razón.
Página 34

Lograr el compromiso de los niveles medios de dirección
El compromiso de los niveles medios de dirección constituyen el factor clave

para que las normas funcionen. Si perciben que la calidad en el servicio es
“otro programa más del mes”, se producirá una resistencia al programa, más
que de apoyo.
Deben establecerse incentivos que motiven la participación y el

perfeccionamiento por parte de los directivos medios (por ejemplo 40% del
bono en base a la calidad del servicio).
Con frecuencia es necesario formar al personal que trabaja en las áreas de

servicio en cuanto a las habilidades necesarias para realizar la prestación de
un servicio de calidad.
Segundo factor: Percepción de inviabilidad

Esta percepción puede ser el resultado de una visión muy estrecha y a corto
plazo de los directivos, caracterizada por la falta de voluntad para pensar con
creatividad y optimismo respecto a las necesidades de los clientes y que actúa
como una excusa para que los directivos puedan mantener su Status quo.

Crear posibilidades
Mantenerse abierto a las innovaciones, ser receptivos a diferentes y tal mejores
vías de hacer negocios – pensar en grande – es la clave para eliminar la
percepción de inviabilidad (SI SE PUEDE). Las empresas que crean
soluciones viables buscan activamente nuevos métodos para cumplir con su
función principal de un mejor servicio al cliente.
Por ejemplo FEDEX incluyó el software “Newcast” para conocer y pronosticar

las condiciones climatológicas del tiempo, ayudando a los empleados a
desarrollar planes de contingencia para cumplir los compromisos de entrega.
Página 35
Tercer factor: errores en el establecimiento deformas o

estándares para la ejecución de las tareas
Muchas de las labores que lleva consigo un servicio son rutinarias (como abrir
una cuenta o hacer una fumigación) y, en consecuencia para estas tareas es
fácil establecer y cumplir de manera eficaz normas estándar.
A pesar de que algunos servicios se diseñan a la medida de cada cliente,

siempre es posible normalizar algunos aspectos del servicio principalmente los
repetitivos y no técnicos. Por ejemplo la toma de la temperatura, presión y peso
de pacientes, cobro de servicios, etc. que puede ser delegada a asistentes. Así
los médicos pueden dedicar más tiempo a las áreas más especializadas del
servicio: el diagnóstico y cuidado del paciente.

Convertir las tareas en actividades estándar
La conversión de tareas en actividades estándar puede adoptar tres formas: (1)
sustitución de sistemas de tecnología “hard” (cajeros automáticos, equipos de
rayos X en aeropuertos) por sistemas donde haya más contacto personal y
esfuerzo humano; (2) perfeccionamiento de los procedimientos de trabajo (o
baja tecnología “soft” como el servicio de ensaladas); y (3) una combinación de
estos dos métodos.
La tecnología “hard” permite medir normas específicas del servicio como por
ejemplo, el tiempo de transacción, la exactitud de las operaciones, etc. La
tecnología “soft” la empresa comprende por completo el proceso necesario
para la prestación del servicio; y a partir de ese conocimiento, puede establecer
más fácilmente las normas de calidad del servicio.
¿Cómo reducir la Deficiencia 2, utilizando tecnología “hard”?
Puede simplificar mejorar el servicio al cliente, particularmente cuando libera al

personal de la empresa de las actividades rutinarias y las labores de
Página 36
transacciones repetitivas. Así el personal puede dedicar más tiempo a las

tareas que requieran una mayor intervención humana. Por ejemplo el control
automatizado para la gestión y control de los equipajes de American Airlines.
Las bases de datos informáticas, pueden contestar preguntas simples como

los ingredientes de los productos, valor nutritivo y sabores disponibles de
sopas. Permiten también prestar una atención personalizada al liberar a los
empleados de más alto nivel quienes atienden preguntas no cubiertas en la
base de datos, otro ejemplo son los Call Centres de los bancos.
Automatización de tareas, por ejemplo directorios automáticos internos que

permiten la comunicación entre empleados; servicios de paquetería
automatizada, etc.
Sistemas de entrega, por ejemplo la recepción centralizada de pedidos de

pizzas, en lugar de ser recibidos por cada establecimiento, el operador requiere
17 segundo para ingresar el pedido del cliente y después transmite la orden a
la Pizzería más cercana al cliente. Los cocineros reciben el ticket de la orden
en sus impresoras para su preparación.
¿Cómo reducir la Deficiencia 2, utilizando tecnología “soft”?

Modificando procedimientos de trabajo
Con frecuencia, normalizar algunos aspectos del proceso de prestación de

servicios es conveniente para poder suministrar una calidad estable en el
servicio. Por ejemplo servicios de limpieza desarrollados por un equipo de
cuatro personas a edificios.
Se trata de subdividir las operaciones en elementos más pequeños, se mide el

tiempo que requiere cada uno, se establecen normas estándar para su
ejecución y se definen las formas en que pueden cumplirse. Después en
equipos de trabajo se pueden reducir esos elementos más pequeños.
Página 37
Otra ventaja de normalizar las transacciones rutinarias es que la empresa

puede liberar recursos para personalizar y mejorar el servicio a sus mejores
clientes, identificándolos de manera clara. Por ejemplo “Huéspedes de honor”
que son personas que pasan al menos 75 noches en un periodo de 12 meses
en un hotel. Reciben atención especial como portero, suite, regalos, etc. en
general están recibiendo no sólo un trato normalizado sino un trato especial
normalizado.
Cuarto factor: Ausencia de objetivos

Las empresas que establecen objetivos y normas para guiar el esfuerzo de los
empleados en el logro de una alta calidad del servicio son exitosas. Los
objetivos deben estar basados en las demandas y expectativas de los clientes
y no en las normas internas de las empresas.

Establecer objetivos para la calidad de servicio
Los objetivos deben ser específicos y estar basados en las demandas de los
clientes, deben ser aceptados por los empleados y cubren las facetas del
trabajo. Se miden y revisan con apoyo de sistemas de información eficaces. Y,
finalmente los objetivos específicos son un reto, un desafío, pero son realistas.
 Concebidos para satisfacer las expectativas de los clientes: Por

ejemplo en American Express se descubrió que lo que interesaba al
cliente era puntualidad, exactitud y capacidad de respuesta como
criterios clave de calidad para los clientes. A partir de esto se
establecieron 180 objetivos para diversos aspectos de esas dimensiones
clave para los clientes.
 Son específicos: por ejemplo el tiempo para contestar llamadas

telefónicas, tiempo de atención de reservaciones, tiempo para llevr a
bordo a los pasajeros, abrir la puerta del avión cuando llega a su
destino, servicio de comida a bordo, etc.
Página 38
 Son aceptados por los empleados: los empleados cumplen las

normas de manera coherente sólo si entienden y aceptan los objetivos.
Su imposición produce una reacción de resistencia, resentimiento,
ausentismo, rotación de personal, etc. Por ejemplo para determinar las
nuevas normas o estándares deberían participar el sindicato, directivos y
personal del área financiera.
 Cubren los principales criterios que utilizan los clientes para

evaluar el servicio: es necesario que los empleados tengan mensajes
claros de la dirección sobre cuales son los aspectos más importantes del
servicio.
 Medición y revisión con un sistema adecuado de información

comparada: para ser efectivas las metas deben ser medidas y
revisadas regularmente. Los empleados hace lo que la dirección
inspecciona no lo que la dirección espera. En American Airlines: Las
solicitudes de reservaciones deben ser contestadas en 20 segundos, el 85% de los
vuelos debe despegar no más de 5 minutos de la hora establecida y aterrizar no más
de 15 minutos de la hora prevista de llegada. Las cabinas deben tener una provisión de
revistas adecuada. Cada mes la dirección revisa las operaciones de la empresa para
identificar problemas. Etc.
 Desafíos reales: Si las metas no constituyen un desafío, los empleados

no las perciben como un estímulo a sus esfuerzos para alcanzarlas. Por
otro lado metas muy altas, poco realistas, dejan en los empleados
sentimientos de insatisfacción y frustración por no haber sido capaces
de alcanzarlas.
RESUMEN
En esta sección se analizó la Deficiencia 2; es decir la discrepancia que

existe entre la percepción que tienen los directivos respecto a las
expectativas de los clientes y las normas que establecen para satisfacerlas.
Las razones más importantes son: (1) deficiencias en el compromiso que
asume la dirección con la calidad del servicio; (2) percepción de inviabilidad;
Página 39
(3) errores en el establecimiento de las normas y estándares para la

ejecución de tareas y (4), ausencia de objetivos.
Para prestar un servicio de calidad, es necesario que los directivos

desarrollen la visión y compromiso de cambiar los sistemas operacionales
de manera que permitan responder con eficacia a las percepciones de los
clientes.
Página 40
Ejercicio 5.1 Diagnóstico de las normas de calidad actuales

____________________________________________________________.
¿Qué tan fuerte es el compromiso de la dirección en la calidad en el servicio?
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
¿Qué es un cliente desde su punto de vista?
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
¿Qué tan fuerte es el compromiso de los mandos medios en la calidad en el
servicio?
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
¿Cómo es la interacción entre los niveles directivos y los clientes para conocer
sus expectativas y monitorear el desempeño?
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
¿Cómo es la percepción de inviabilidad de la mejora del servicio en la

empresa?
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
¿Cuáles son las tareas que se han convertido en actividades estándar para el
servicio tanto en equipos como en procedimientos?
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
¿Se tienen establecidos objetivos claros para la calidad en el servicio

seleccionado?
____________________________________________________________.
Página 41
Ejercicio 5.2 Establecimiento de normas de calidad

____________________________________________________________.
¿Cómo se puede fortalecer el compromiso de la dirección con la calidad en el
servicio?
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
¿Cómo se puede fortalecer el compromiso de los mandos medios en la calidad
en el servicio?
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
¿Cómo se puede mejorar la interacción entre los niveles directivos y los

clientes para conocer sus expectativas y monitorear el desempeño?
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
¿Cómo se puede cambiar la percepción de inviabilidad de la mejora del servicio

en la empresa?
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
¿Cuáles tareas se pueden convertir en actividades estándar para el servicio

tanto en equipos como en procedimientos?
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
¿Qué se recomienda para cumplir los objetivos para la calidad en el servicio

seleccionado?
____________________________________________________________.
Página 42
6. DEFICIENCIA 3.
DEFICIENCIAS EN LA REALIZACIÓN DEL SERVICIO
En algunos casos la dirección comprende correctamente las expectativas de

los clientes y establece las especificaciones correctas (formales e informales) y
aun así la prestación del servicio no se corresponde con lo que esperan los
clientes o deficiencias en la realización del servicio; es decir, cuando los
empleados no tienen la capacidad y/o disposición para que la prestación del
servicio alcance los niveles de calidad deseados.
Las empresas de servicios son altamente interactivas, con una alta

participación humana, cuando esto sucede se multiplican las oportunidades
para cometer errores y para que surjan malos entendidos: tanto los clientes
como los proveedores responden y experimentan a las peculiaridades,
actitudes, capacidades, sentido del humor y lenguaje del otro.
Las variaciones en la calidad del servicio también tienden a ser más frecuentes
en los servicios que requieren una labor humana intensa, en contraste donde
hay máquinas para el proceso de prestación del servicio (por ejemplo cajeros
manuales y automáticos).
La calidad del servicio sufre si los empleados no tienen la disposición o la

capacidad para realizar un servicio con el nivel de calidad requerido. Esta
disposición se puede definir como el esfuerzo discrecional del empleado o la
diferencia entre la cantidad máxima de esfuerzo que una persona puede
dedicar a su trabajo y la cantidad mínima de esfuerzo para evitar ser despedido
o penalizado. Los empleados pueden iniciar dando un 100% de esfuerzo
discrecional pero al cabo de algunos meses dar mucho menos, ya sea por
exceso de carga (colas, clientes no razonables, muchas reglas y regulaciones)
o por falta de “palmaditas en la espalda”. O cuando sus compañeros no estan
dando su 100% de esfuerzo.
En otros casos puede ser que los empleados no tengan las habilidades para
Página 43
proporcionar el servicio requerido que respondan a las habilidades

establecidas. Es posible que haya bajos salarios que no atraigan a empleados
capacitados, o que tenga fallas en sus programas de formación, o ambas.
En otros casos los empleados pueden ser promovidos a posiciones directivas

sin estar preparados para ello. Lo cual repercutirá en mala calida en el servicio.
Para esta deficiencia se identificaron 7 factores como sigue:
Fig. 6.1 Factores causales clave de la Deficiencia 3
Página 44
Por tanto el mantener la calidad del servicio no depende únicamente de

comprender los deseos del cliente y establecer las normas apropiadas, sino
también de mantener una fuerza de trabajo dispuesta y capacitada para
alcanzar los niveles de calidad establecidos.
Primer factor: Ambigüedad de las funciones
Cuando los empleados no poseen la información o formación suficientes para

realizar las propias de su puesto, nos encontramos ante un caso de
ambigüedad en las funciones. Los empleados muestran serias dudas respecto
a lo que los supervisores o directivos esperan de ellos y sobre cómo satisfacer
esas expectativas. No tienen ni la experiencia ni el conocimiento necesarios
para prestar un nivel tal de servicio que sea capaz de satisfacer al cliente.
Además, no saben cómo serán evaluados y recompensados por sus acciones.
En otras empresas la formación se programa después que un nuevo producto

ya salió al mercado y no se les informa a los empleados lo suficiente para
poder comprenderlos o venderlos.
El entrenamiento es esencial para eliminar la ambigüedad de funciones, pero

algunas veces los empleados carecen de una descripción precisa de sus
funciones.

Proporcionar descripciones de puestos claras
 Los empleados necesitan información precisa sobre las funciones

que deben realizar dentro de la organización. También necesitan
conocer las metas, estrategias, objetivos, filosofía, productos y servicios.
Necesitan conocer quienes son los clientes de la empresa: quienes son,
qué esperan y los tipos de problemas que afrontan al utilizar el servicio.
 Los empleados necesitan saber si sus actuaciones corresponden a
Página 45
las normas establecidas por la dirección y sus expectativas respecto a

su trabajo. La retroalimentación refuerza los comportamientos positivos,
y desmotiva los negativos, puede ser auto retroalimentación o de la
administración.
 Los empleados necesitan sentirse confiados y capacitados en sus

puestos de trabajo. Se puede lograr con formación sobre los
conocimientos que necesitan para poder satisfacer a los clientes. Entre
los aspectos principales se tiene la comunicación.
 Los empleados necesitan formación técnica sobre los servicios que

proveen, dificultado a veces por demasiados servicios nuevos, mucha
complejidad y poco tiempo para lanzar los nuevos productos al mercado.
 La formación sobre técnicas de relaciones interpersonales es

importante, ya que tratar con los clientes puede ser un trabajo duro, más
cuando los clientes son exigentes, tienen prisa y están insatisfechos y
enojados.
 Proporcionar a los empleados conocimientos sobre los clientes, a

pesar de que los empleados de contacto con el cliente en principio los
conocen, es necesario que se les forme sobre las características de los
mismos. Si los empleados de contacto conocen mejor las expectativas,
las percepciones y los problemas de los clientes, podrán darles un mejor
servicio.
Segundo factor: Conflictos interfuncionales

Con frecuencia, los empleados de las empresas de servicios experimentan
conflictos funcionales; es decir, la percepción de que no pueden satisfacer
las demandas de todas las personas a las que deben servir. A veces por
que todos quieren el servicio al mismo tiempo o por diferencias en
expectativas de los clientes y de la empresa, esto crea sentimientos de
tensión, ansiedad e insatisfacción.
Página 46
Cuando los empleados creen que deben presionar a sus clientes para
venderles servicios por requerimientos de la empresa, los confunde contra sus
deseos de servir a los clientes.
A veces mientras se atiende a un cliente llegan 10 llamadas que también se

deben atender.
A veces los niveles directivos de las organizaciones crean conflictos

funcionales a los empleados con el excesivo papeleo o creando barricadas
internas innecesarias. Se les pide llenar demasiados formatos.
Cuando el empleado se sobrecarga de contactos con demasiando clientes, a

veces les provoca una actitud fría e impersonal por exceso de trabajo
emocional.

Eliminar los conflictos funcionales
Si la empresa establece funciones para cada puesto de trabajo, y establece las

normas en función de las expectativas de los clientes, los conflictos funcionales
se minimizan. Es importante involucrar a los empleados en los cambios.
Se pueden minimizar los conflictos funcionales cuando, para reforzar los

cambios, se recurre a otros métodos de recursos humanos. Calificaciones
centradas en el cliente, establecer prioridades y administración del tiempo,
vinculación las evaluaciones de desempeño a la prestación de un servicio de
calidad (con base en la medición de su satisfacción, su lealtad, la calidad
percibida, etc.)
Para los empleados agobiados por una función sobrecargada, realizar

descansos repetidos e introducir variaciones en las tareas que realizan para
reducir la sobrecarga.
Página 47
Tercer factor: Desajuste entre los empleados y sus funciones
Un problema es que los empleados de contacto directo con el cliente tienden a

estar en los niveles jerárquicos más bajos de las empresas (por ejemplo,
agentes de renta de autos, operadores de teléfonos, técnicos reparadores,
etc.), encontrando las personas menos educadas y las peor pagadas de la
empresa. En consecuencia, es posible que carezcan del lenguaje, de las
habilidades para las relaciones interpersonales o de otras técnicas que
necesitan para servir con eficacia a los clientes.
Esto se agrava por la rotación de personal, cubriendo con personal con

educación o conocimientos deficientes por urgencias, incluso puede ser que no
se atienda adecuadamente el proceso de reclutamiento.
La opinión entre los empleados “disgustados” es que “se obtiene según lo que
se paga”, y la empresa no paga mucho.
Cuarto factor: Desajuste entre la tecnología y las funciones
La presentación de un servicio también depende de la tecnología que emplean

los empleados para realizar sus funciones. Se debe suministrar una tecnología
adecuada y segura para lograr una prestación de alta calidad en el servicio, las
fallas en el equipo pueden afectar seriamente la prestación del servicio.

Mejorar el ajuste entre los empleados, tecnología y funciones
Se debe hacer una selección cuidadosa entre los empleados, la tecnología y el

trabajo, de acuerdo a FEDEX, “Emplee a la mejor gente, déles la mejor
formación y la mejor compensación posibles, y ellos devolverán a la empresa
altos niveles de eficiencia y de servicios, que se traduce en beneficios.
Personas, servicio y beneficios, en ese orden”.
Página 48
Algunos refuerzan la lealtad con los empleados en base a “antes de pedir a

alguien que haga algo, tienes que ayudarle a ser alguien” o “ayudar a la gente
a crecer”. Algunos mecanismos son “becas para estudiar”, “salarios altos”,
“acciones”, “pago en base a conocimientos y cursos”, etc.
Quinto factor: Sistemas inadecuados de supervisión y

control
En muchas empresas de servicios se mide la “producción” del personal que

tiene contacto con el cliente (ventas realizadas por semana, unidades
producidas por hora, etc.) Estas medidas de sistema de control de la
producción no son adecuadas para motivar la prestación de un servicio de alta
calidad.

Medir y compensar la ejecución del servicio?
La prestación de los servicios se puede controlar con los sistemas de control

del comportamiento. A través de observaciones u otros informes sobre la forma
en que los empleados trabajan o se comportan. Evaluado con encuestas a
clientes y actuando como cliente “misterioso”, se mide el “tono del servicio”
proporcionado a los clientes.
El reconocimiento de la actuación de los empleados constituye un ingrediente

vital para lograr una excelente calidad en el servicio. Las actuaciones de los
empleados deben ser controladas continuamente, comparadas con las normas
de servicio y premiarlos cuando sean sobresalientes.
Cuando hay un buen sistema de recompensas, significativo, oportuno, simple,

preciso y justo, al igual que un sistema de medición y calificación adecuados,
da el mensaje a los empleados que la dirección se preocupa por la calidad del
servicio ya que está dispuesta a pagar por ello. Deben incluirse recompensas
financieras (aumentos y bonos), avances y ascensos profesionales y
Página 49
reconocimientos especiales tanto a nivel individual como a nivel grupal.
Sexto factor: Falta de control percibido
El concepto de control percibido implica la capacidad de respuesta que se tiene

ante situaciones amenazantes y la capacidad para seleccionar el resultado o la
meta que se desea alcanzar. Cuando los empleados perciben que pueden
actuar con cierta flexibilidad, y no solo rutinariamente ante situaciones
problemáticas que deben enfrentar en la prestación del servicio, aumenta la
percepción del control y, en consecuencia mejoran sus actuaciones.
Cuando los empelados no perciben un sentido de control personal sobre la

calidad del servicio prestado, se sienten incapaces de ayudar a la clientela y
poco motivados en sus puestos de trabajo.
El control percibido puede ser muy bajo cuando las reglas, procedimientos y
cultura limitan la flexibilidad que los empleados de contacto necesitan para dar
un servicio de calidad a los clientes. Lo mismo sucede cuando la autoridad para
lograr resultados específicos con los clientes se encuentra en otra parte de la
empresa, por ejemplo si es necesario pedir autorizaciones internas.

Dar Empowerment a los empleados de servicio
Dando un mayor poder a los empleados para que puedan servir mejor a los
clientes les ayuda a desarrollarse en sus trabajos y en la empresa. “Ayude a la
gente a encontrar su poder y a utilizarlo de que se sientan importantes. Déles la
oportunidad de descubrir su propio valor… el liderazgo despierta a la gente”.
Dar poder a los empleados significa trasladar el poder de decisión hasta los
niveles más bajos de la empresa. Significa otorgar al personal de contacto la
autoridad para tomar decisiones importantes con relación al servicio a los
clientes. Para lo cual se les debe proporcionar la información necesaria.
Página 50
El mismo empowerment también se otorga a los gerentes medios por parte de

la dirección, como en algunas tiendas donde los gerentes adaptan las
mercancías a las necesidades de sus barrios. Se establecen metas y normas
básicas pero se les da libertad para que las alcancen en la forma que ellos
decidan.
Séptimo factor: Falta de sentido de trabajo en equipo
El valor del trabajo en equipo (empleados y directivos colaborando hacia una

meta común) es común en estudios sobre la calidad del servicio. Un aspecto
básico del trabajo en equipo radica en la respuesta a la pregunta: ¿hasta que
punto los empleados ven a los otros empleados como clientes? En muchas
empresas, los empleados de apoyo deben proveer un buen servicio al personal
de contacto con la clientela para que éstos, a su vez, puedan prestar el servicio
a los clientes. Si a los empleados de contacto con la clientela se les da un mal
servicio interno, ellos, a su vez, prestarán un mal servicio al cliente.
Los empleados se sienten comprometidos con la empresa como consecuencia

de que la dirección “cuida” de ellos. Si el personal de servicio percibe que sus
actuaciones personales pasan inadvertidas y que no son recompensadas, su
servicio será deficiente.
¿Cómo reducir la Deficiencia 3? Desarrollar trabajo en equipo
En las empresas donde existe un espíritu de trabajo en equipo, los empleados

alcanzan sus propias metas, pero permiten que los demás miembros del grupo
participen en las decisiones y compartan los éxitos del grupo. El trabajo en
equipo es el corazón de las iniciativas orientadas a elevar la calidad del
servicio. En algunas empresas como AE en todos los niveles se les exige que
conozcan la forma como funcionan todos los departamentos, para comprender
mejor el impacto de sus trabajos en la percepción global del servicio que dan a
los clientes.
Página 51
¿Cómo reducir la Deficiencia 3? Orientar a los clientes externos
En muchos casos los empleados no prestan un buen servicio porque los

clientes no cumplen realmente el papel que les corresponde en la prestación.
Por ejemplo en McDonald’s cuando los clientes no limpian sus mesas.
Contestar las siguientes preguntas:
 Claridad de roles: ¿entienden los clientes la forma en que se espera

que se comporten en la transacción? ¿los empleados les proporcinan
instrucciones claras y suficientes, así como la retroalimentación que
refuerce los buenos comportamientos?
 Habilidad: ¿están los clientes capacitados para actuar como se espera

de ellos? ¿se han seleccionado los segmentos de clientes correctos?
 Compensación: ¿Son valiosas las recompensas que se ofrecen a los

clientes por actuar como se esperaba?
La gestión eficaz de algunas prácticas puede mejorar situaciones en las que los
clientes son coproductores, incluyendo actividades como dar “avances”
realistas sobre el servicio, entrenarles sobre como actuar, dar recompensas
visibles (pasajeros de primera clase abordaje inicial), premiar a los clientes que
estén más dispuestos a participar en la prestación (por ejemplo transacciones
bancarias por Internet).
RESUMEN
En esta sección se analizó la deficiencia 3 (deficiencia de la realización del

servicio), es decir cuando los empelados no tienen la capacidad y/o la
disposición para que la prestación del servicio alcance los niveles deseados por
la dirección. La falta de disposición que implica una reducción en el esfuerzo
discrecional de los empleados, puede ser causada por sobrecarga de clientes o
clientes poco razonables, tener muchas reglas o recibir pocas “palmadas en la
Página 52
espalda”. Los factores que contribuyen a las deficiencias incluyen: (1)

ambigüedad en las funciones; (2) conflictos funcionales; (3) desajuste entre los
empleados y las funciones; (4) desajuste entre la tecnología y las funciones; (5)
sistemas inadecuados de supervisión y control; (6) falta de control percibido por
parte de los empleados; y (7) falta de sentido de trabajo en equipo. Se
describieron los problemas y algunas sugerencias para reducirlos.
Página 53
Ejercicio 6.1 Diagnóstico de las deficiencias en la realización

del servicio
____________________________________________________________.
¿Hay ambigüedad de funciones en relación con la calidad en el servicio?
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
¿Se tienen descripciones de puesto claras?
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
¿La formación de los empleados es adecuada?
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
¿Actualmente se presentan conflictos fuertes entre áreas o departamentos?

____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
¿Los empleados de contacto con el cliente tienen los conocimientos,

experiencia y habilidades para realizar su trabajo?
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
¿La tecnología es adecuada y comprendida por los empleados?

____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
¿Los sistemas actuales de supervisión y control son adecuados?

____________________________________________________________.
¿Los empleados de contacto con clientes tienen la autoridad, libertad y
flexibilidad para cumplir con los requerimientos del cliente?
____________________________________________________________.
Página 54
Ejercicio 6.2 Recomendaciones para mejorar la realización del

servicio
____________________________________________________________.
¿Cómo se puede evitar ambigüedad de funciones en relación con la calidad en
el servicio?
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
¿Qué se recomienda para tener descripciones de puesto claras?
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
¿Qué se recomienda para mejorar la formación de los empleados?
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
¿Cómo se pueden manejar los conflictos fuertes entre áreas o departamentos?
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
¿Cómo se prepara a los empleados de contacto con el cliente en
conocimientos, experiencia y habilidades para realizar su trabajo?
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
¿Qué se recomienda para asimilar mejor la tecnología por los empleados?
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
¿Qué se recomienda para mejorar los sistemas de supervisión y control son
adecuados?
____________________________________________________________.
¿Qué se recomienda para que Los empleados de contacto con clientes tienen
la autoridad, libertad y flexibilidad para cumplir con los requerimientos del
cliente?
____________________________________________________________.
Página 55
7. DEFICIENCIA 4: DISCREPANCIA ENTRE LO QUE SE

PROMETE Y LO QUE SE REALIZA
Un elemento esencial para la prestación del servicio que los clientes perciban
como de alta calidad es una comunicación precisa y apropiada de la empresa
(mensajes publicitarios, de ventas y de relaciones públicas que no prometan en
exceso y que presenten correctamente la realidad de la empresa.
La probabilidad de que las personas produzcan promesas poco realistas es

muy alta. La estructura de los mensajes es responsabilidad de mercadotecnia y
de operaciones. Si la publicidad, las ventas personales, o cualquier otra
comunicación externa, establecen expectativas no realistas entre los clientes,
la realidad de la prestación decepcionará.
Los clientes no siempre están conscientes de lo que se hace “detrás del

escenario” para servirles bien. Los clientes que son conscientes de que la
empresa está dando pasos concretos para servir mejor sus intereses asumen
una actitud más favorable ante la prestación del servicio.
Las discrepancias entre la prestación del servicio y las comunicaciones

externas, que pudieran ser promesas exageradas y/o la ausencia de
información sobre los esfuerzos que se están haciendo para mejorar el servicio,
pueden afectar poderosamente la percepción que tienen los clientes sobre la
calidad del servicio.
Página 56
Fig. 7.1 Factores causales clave de la deficiencia 4
Primer factor: Deficiencias en la comunicación horizontal

Si la comunicación entre las distintas áreas funcionales no es efectiva (es decir
los canales de comunicación horizontal no están abiertos) peligra la calidad
percibida del servicio.
A veces los empleados del área de operaciones consideran que los

vendedores, para captar o mantener a sus clientes, constantemente prometen
más de lo que ellos pueden dar (generalmente, un plazo de entrega menor del
que pueden lograr). Los vendedores por su parte, creen que los empleados de
Página 57
operaciones no siempre están dispuestos a realizar el mayor esfuerzo posible

para satisface las expectativas de los clientes. Se puede crear un ambiente de
malos entendidos y desconfianza, que amplia la Deficiencia 4.
La función de recursos humanos es importante para tratar a los empleados

como clientes, apoyando con formación, motivación, compensación y
reconocimientos, esto tiene un impacto poderoso en la calidad del servicio que
ofrece la empresa.
¿Cómo reducir la Deficiencia 4? Abrir canales de comunicación

entre publicidad y operaciones
Cuando una empresa crea mensajes publicitarios que muestran imágenes de la

prestación del servicio, es fundamental que los mismos reflejen con precisión
las experiencias reales que tienen los clientes con el servicio. Los mensajes
falsos y exagerados ponen en riesgo la calidad del servicio principalmente si la
empresa no es capaz de ofrecer el nivel de servicio que ofrece la publicidad.
Una forma efectiva de publicidad es presentar a empleados reales haciendo su

trabajo o explicando su servicio. Sus efectos serán eficaces para los clientes y
para los empleados. Los empleados presentados llegan a ser “modelos” para
los demás empleados.
Antes de difundir la publicidad de un servicio es conveniente que los

empleados a cargo de la prestación del servicio conozcan las campañas
publicitarias de manera que puedas prepararse para servir al cliente de
acuerdo con las experiencias que se creen con ellas.
Cuando la publicidad y el personal de operaciones han logrado un nivel de

comunicación reciproca, se reduce la dimensión de la Deficiencia 4.
Página 58
entre ventas y operaciones
Se pueden abrir los canales de comunicación entre éstas áreas con encuentros
anuales, retiros de trabajo, reuniones de equipos de trabajo o talleres, en los
que interactúen estos departamentos, les permite aclarar aspectos de interés
común, comprender jusmetas, capacidades y limitaciones de los otros.
Se puede hacer que el personal de operaciones participe en encuentros

personales con los clientes externos (cara a cara), para comprender el papel de
los vendedores y las necesidades y deseo del cliente.

entre recursos humanos, mercadotecnia, y operaciones
El servicio que los empleados reciben de Recursos Humanos afecta de manera

importante a la forma en que sirven a los clientes externos. Para lo cual deben
proporcionar formación, métodos de motivación y selección coherentes con los
objetivos de calidad de servicio de la empresa. Una alternativa es poner una
posición a nivel staff que actúe como vínculo entre recursos humanos y
operaciones.
Segundo factor: Diferencias en las políticas y

procedimientos que se siguen en las diferentes
sucursales o departamentos
Las políticas y los procedimientos deben estandarizarse, preguntarse ¿Hasta

qué punto podemos normalizar las funciones en todas las sucursales sin
quitarles autonomía y el sentido de control percibido a sus directores?.
Página 59

Asegurar de prestar servicios que sean coherentes en todas las
sucursales y departamentos?
Se deben desarrollar los mecanismos para asegurar la uniformidad del servicio

para que todos los clientes reciban un servicio coherente en todas las
sucursales y departamentos.
La empresa puede establecer normas o metas de calidad del servicio que sean
visibles para los clientes, pero que permitan que los distintos establecimientos
utilicen sus propios procedimientos para alcanzar estas metas.
Tercer factor: Tendencia a prometer en exceso

Con la liberación creciente y la intensificación de la competencia en los
servicios, con frecuencia las empresas prometen en exceso en el proceso de
venta, en la publicidad en otras comunicaciones. Elevar las expectativas a
niveles irreales puede general más negocios inicialmente, pero puede generar
clientes disgustados y sin motivación a repetir la compra.

Realizar actividades de comunicación sobre la calidad del servicio
que sean apropiadas y efectivas
Centrarse en la comprensión de los aspectos de la calidad que son más

importantes para los clientes.
Las expectativas que tienen los clientes respecto al servicio afecta la

evaluación que hacen sobre la calidad, por tanto no se les debe crear
expectativas irreales.
En algunos casos es importante que los clientes acepten su responsabilidad y

funciones en la prestación del servicio para lograr una calidad del servicio
Página 60
adecuada. Por ejemplo clientes ruidosos en un restaurante familiar donde se

trata de estar en un ambiente agradable.
Resumen
Las discrepancias entre la prestación real del servicio y las comunicaciones

externas tienen un fuerte impacto en las percepciones que tienen los clientes
sobre la calidad del servicio. En esta sección se analizaron los factores que
afectan a la dimensión de la Deficiencia 4; es decir las discrepancias que
existen entre las promesas y la prestación del servicio. Entre los factores se
incluyen: (1) deficiencias en la comunicación horizontal entre operaciones,
mercadotecnia y recursos humanos, así como entre sucursales y (2) tendencia
a prometer en exceso en la publicidad y las comunicaciones con el cliente. Se
describieron los factores y se ofrecieron recomendaciones para enfrentarlos y
reducir la Deficiencia 4.
Página 61
Ejercicio 7.1 Diagnóstico de las deficiencias en el cumplimiento

de promesas del servicio

____________________________________________________________.
¿Cómo es la comunicación entre compañeros y entre departamentos?

____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
¿Qué diferencias hay en la calidad del servicio en las diferentes sucursales y

cuales son las razones?
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
¿Qué tanto se promete en exceso a los clientes? Describir con ejemplos.

____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
¿Qué tanta cooperación y coordinación hay entre las diferentes áreas o

departamentos para prestar el servicio?
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
Página 62
Ejercicio 7.2 Recomendaciones para mejorar la efectividad de

lo prometido en calidad del servicio

____________________________________________________________.
¿Cómo se puede mejorar es la comunicación entre compañeros y entre

departamentos?
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
¿Cómo se pueden minimizar las diferencias que hay en la calidad del servicio
en las diferentes sucursales y cuales son las razones?
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
¿Cómo se puede hacer una publicidad justa del servicio sin que genere clientes
descontentos por fallas en el servicio.
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
¿Qué se recomienda para mejorar la cooperación y coordinación entre las

diferentes áreas o departamentos para prestar el servicio?
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
Página 63
8. INICIANDO EL VIAJE HACIA LA CALIDAD DEL

SERVICIO
La principal razón por la que muchas empresas no logran afrontar con éxito el
desafío del servicio es porque no disponen de un liderazgo suficientemente
fuerte.
Las empresas fracasan en sus intentos por mejorar el servicio debido a que los
altos directivos, los gerentes medios y los empleados de primera línea
proveedores del servicio, carecen de la voluntad, los conocimientos y/o las
habilidades necesarias para cumplir con su responsabilidad.
En una empresa de servicios, todos son responsables de la calidad del

servicio. Algunos empleados suministran servicios internos y otros sirven a los
clientes externos o a ambos.
Cada uno de los empleados encaja en una de las cuatro casillas siguientes:
Fig. 8.1 Matriz de voluntad/capacidad para servir
Para que la empresa pueda alcanzar la calidad del servicio debe tratar de
atraer a los empleados hacia la casilla Uno.
Página 64
Los directivos apoyado por los gerentes medios deben:
 Comunicar una fuerte visión a toda la empresa

 Ser consistentes en exigir normas altas de servicio interno y externo
 Afrontar eficazmente a los que se oponen a la actitud de servicio
 Proporcionar los recursos y herramientas a los empleados para que
hagan bien sus trabajos
 Reconocer y recompensar las actuaciones ejemplares
Los pasos necesarios para lograr el desarrollo de la calidad del servicio son los
siguientes:
Fig. 8.2 Pasos necesarios para lograr el desarrollo de la calidad del servicio
 Prepararse para trabajar duro: cambiar los patrones de hábitos y

conveniencias actuales en la empresa. Los directivos deben tomar el
liderazgo para alcanzar la calidad del servicio.
 Basar las decisiones en hechos: Las decisiones se deben tomar en base

a los conocimientos que tengan las personas en relación a lo que los
clientes esperan del servicio, la percepción que tienen los clientes sobre
Página 65
el servicio y lo que realmente se logra en el proceso la empresa para

satisfacer las expectativas de los clientes:
o Utilizar diferentes métodos de investigación: cualitativa (sesiones
de grupo, llamadas telefónicas a clientes, etc.) y cuantitativa
(investigación de expectativas y percepciones, comprador
“misterioso”, encuestas a clientes después de recibir el servicio).
o Realizar investigaciones continuas.
o Realizar investigaciones entre los empleados: ¿Cuál es el mayor
problema que afronta día a día cuando trata de prestar un servicio
de alta calidad a los clientes?
o Si fuese el director de esta empresa por un día y pudiese tmar
una única decisión para mejorar la calidad del servicio ¿qué
decisión tomaría?
o Compartir los resultados de la investigación con los empleados.
 Organizarse para el cambio: crear funciones específicamente orientadas

al perfeccionamiento del servicio formales e informales (defensores y
campeones del servicio); estructurar un mecanismo integrador
(coordinador); elaborar una declaración de la dirección; crear una gran
cantidad de equipos de trabajo orientados al servicio; y pensar en
evolución no es revolución.
 Desarrollar el factor libertad: “disminuir el grosor del libro de reglas”;

demasiadas políticas y procedimientos le quitan sabor a la acción de
servir y la flexibilidad. Eliminar las barreras que impiden a los empleados
poner en juego su juicio y creatividad al realizar sus trabajos.
 Establecer símbolos para la calidad del servicio: pueden ser rumores,

objetos, comportamientos, historias, etc. que transmita el compromiso
que ha establecido la dirección en la calidad del servicio. Por ejemplo
encerar diario el piso de la recepción; empleado del mes; “hacerlo bien a
la primera”; etc.
Página 66
 Poner en los puestos de dirección a las personas correctas: la mejor

forma de predecir como se comportarán las personas es analizando
como se comportaron en el pasado (Prueba de las huellas de arena);
analizar hasta que punto una persona despliega sobre la mesa, de
manera visible para todos, sus creencias y prioridades individuales.
Página 67
Ejercicio 8.1 Plan de acción para mejorar la calidad de servicio

en ASA.
Página 68
Cuestionario SERQUAL
Página 69
SERVQUAL
Instrucciones: Basado en su experiencia como usuario de los servicios que ofrecen las
empresas que operan en el sector de aeropuertos piense, por favor, en el tipo de empresa de
servicios aeroportuarios que podría ofrecerle un servicio de excelente calidad. Piense en el tipo
de empresa de Servicios aeroportuarios con la que usted de sentiría complacido de negociar.
Por favor indiquemos hasta qué punto piensa que una empresa de Servicios aeroportuarios
debería tener las características descritas en cada declaración.
Si cree, en relación con la idea que usted tiene en mente, que una característica no es
esencial para considerar como excelente a una empresa operadora de Servicios
aeroportuarios, haga un circulo alrededor del numero 1.
Si cree que una característica es absolutamente esencial para considerar como excelente a
una empresa de Servicios aeroportuarios; haga un circulo alrededor del número 7. Si sus
convicciones al respecto no son tan definitivas, haga un círculo alrededor de los números
intermedios. No hay respuestas correctas o incorrectas; solo nos interesa que nos indique un
número que refleje con precisión lo que piensa respecto a las empresas que deberían ofrecer
un servicio de excelente calidad.
Fuertemente Fuertemente
en de acuerdo
desacuerdo
1. Las empresas de Servicios aeroportuarios
excelentes tienen equipos de apariencia 1 2 3 4 5 6 7
moderna
2. Las instalaciones físicas de empresas de
Servicios aeroportuarios excelentes son 1 2 3 4 5 6 7
visualmente atractivas
3. Los empleados de las empresas de Servicios
aeroportuarios excelentes tienen apariencia 1 2 3 4 5 6 7
pulcra.
4. En una empresa de Servicios aeroportuarios
excelente, los elementos materiales
relacionado con el servicio (folletos, manuales, 1 2 3 4 5 6 7
trípticos, catálogos, etc.) son visualmente
atractivos.
5. Cuando las empresas de Servicios
aeroportuarios excelentes prometen hacer algo 1 2 3 4 5 6 7
en cierto tiempo, lo hacen.
6. Cuando un cliente tiene un problema, las
empresas Servicios aeroportuarios excelentes 1 2 3 4 5 6 7
muestran un sincero interés en solucionarlo.
excelentes realizan bien el servicio la primera 1 2 3 4 5 6 7
vez.
excelentes concluyen el servicio en el tiempo 1 2 3 4 5 6 7
prometido
excelentes, insisten en mantener registros 1 2 3 4 5 6 7
exentos de errores.
excelente, los empleados comunican a los
1 2 3 4 5 6 7
clientes cuándo concluirá la realización del
servicio.
excelente, los empleados ofrecen un servicio 1 2 3 4 5 6 7
rápido a sus clientes.
Página 70
en de acuerdo
desacuerdo
excelente, los empleados siempre están 1 2 3 4 5 6 7
dispuestos a ayudar a los clientes.
excelente, los empleados nunca están
1 2 3 4 5 6 7
demasiados ocupados para responder a las
preguntas de los clientes.
14. El comportamiento de los empleados de las
empresas de Servicios aeroportuarios 1 2 3 4 5 6 7
excelentes transmite confianza a sus Clientes.
15. Los clientes de las empresas de Servicios
aeroportuarios excelentes se sienten seguros 1 2 3 4 5 6 7
en sus transacciones con la organización.
excelente, los empleados son siempre amables 1 2 3 4 5 6 7
con los Clientes.
excelente, los empleados tienen conocimientos
1 2 3 4 5 6 7
suficientes para responder a las preguntas de
los clientes.
excelentes dan a sus Clientes una atención 1 2 3 4 5 6 7
individualizada.
excelentes tienen horarios de trabajo 1 2 3 4 5 6 7
convenientes para todos los Clientes.
20. Una empresa de Servicios aeroportuarios
excelente tiene empleados que ofrecen una 1 2 3 4 5 6 7
atención personalizada a sus Clientes.
excelentes se preocupan por los mejores 1 2 3 4 5 6 7
intereses de sus Clientes.
22. Los empleados de las empresas de Servicios
aeroportuarios excelentes comprenden las 1 2 3 4 5 6 7
necesidades específicas de sus clientes.
Parte 1.
Comentarios:
Página 71
SERVQUAL
Instrucciones: En la lista de aparece a continuación incluimos cinco características que

corresponden a empresas de Servicios aeroportuarios y los servicios que ofrecen. Nos gustaría
saber qué nivel de importancia le atribuye usted a cada una de esas características cuando
evalúa la calidad del servicio de una empresa de Servicios aeroportuarios.
Por favor, distribuya un total de 100 puntos entre las cinco características de acuerdo con la
importancia que tiene para usted cada característica (cuando más importante sea para
usted una característica, más puntos le asignará). Por favor, asegurese de que los puntos que
asigne
A las cinco características sumen 100.
1. Apariencia de las instalaciones físicas, equipos,

personal y material de comunicación que utiliza
una empresa de Servicios aeroportuarios. puntos
2. Habilidad de una empresa de Servicios
aeroportuarios para realizar el servicio prometido
(mercancía y know-how) de forma segura y
precisa. Puntos
3. Disposición de una empresa de Servicios
aeroportuarios para ayudar a los Clientes y darles
un servicio rápido. Puntos
4. Conocimientos y trato amable de los empleados
de una empresa de Servicios aeroportuarios y su
habilidad para transmitir un sentimiento de fe y
confianza Puntos
5. Cuidado, atención individualizada que una
empresa de Servicios aeroportuarios le da a los
Clientes. Puntos
TOTAL de puntos asignados 100 Puntos
De las cinco características señaladas

previamente ¿Cuál es la más importante para
usted? (Por favor, indique el número de la
característica)
¿Qué característica es la segunda más importante

para usted.)
¿Cuál es la característica menos importante para
usted?
Parte 2
Comentarios:
Página 72
SERVQUAL
Instrucciones: El siguiente grupo de declaraciones a lo que usted piensa sobre la empresa de

Este Aeropuerto, para cada declaración indiquemos, por favor, hasta qué punto considera que
la empresa Posee las características descritas en cada declaración. También en este caso,
trazar un circulo alrededor del número 1 significa que usted esta fuertemente en desacuerdo
con que la empresa tiene esa característica y rodear el número 7 significa que está
fuertemente de acuerdo con la declaración. Usted puede trazar un círculo alrededor de
cualquiera de los números intermedios que mejor representen sus convicciones al respecto.
No hay respuestas correctas o incorrectas, sólo nos interesa que nos indique un número que
refleje con precisión la percepción que usted tiene de los servicios de este aeropuerto.
en de acuerdo
desacuerdo
1. Los equipos de Este Aeropuerto tienen la
1 2 3 4 5 6 7
apariencia de ser modernos.
2. Las instalaciones físicas de Este Aeropuerto
1 2 3 4 5 6 7
son visualmente atractivas
3. Los empleados de Este Aeropuerto tienen una
1 2 3 4 5 6 7
apariencia pulcra.
4. Los materiales relacionados con el servicio que
utiliza Este Aeropuerto (folletos, manuales,
1 2 3 4 5 6 7
trípticos, catálogos, volantes etc.) son
visualmente atractivos.
5. Cuando en Este Aeropuerto, prometen hacer
1 2 3 4 5 6 7
algo en un determinado plazo y lo hacen.
6. Cuando usted tiene un problema, en Este
Aeropuerto., muestran un sincero interés en 1 2 3 4 5 6 7
solucionarlo.
7. En Este Aeropuerto, realizan bien el servicio la
1 2 3 4 5 6 7
primera vez.
8. En Este Aeropuerto, terminan el servicio en el
1 2 3 4 5 6 7
tiempo que prometen hacerlo.
9. En Este Aeropuerto, insisten en mantener
1 2 3 4 5 6 7
registros exentos de errores.
10. Los empleados de Este Aeropuerto., informan a
1 2 3 4 5 6 7
los Clientes cuándo concluirá cada servicio.
11. Los empleados de Este Aeropuerto, le sirven
1 2 3 4 5 6 7
con rapidez.
12. Los empleados de Este Aeropuerto, siempre se
muestran dispuestos a ayudarle.
13. Los empleados de Este Aeropuerto, nunca
están demasiado ocupados para responder a
sus preguntas.
14. El comportamiento de los empleados de Este
Aeropuerto, le trasmite confianza.
15. Usted se siente seguro en sus transacciones
con Este Aeropuerto.
Página 73
en de acuerdo
desacuerdo
16. Los empleados de Este Aeropuerto, son
1 2 3 4 5 6 7
siempre amables con usted.
17. Los empleados de Este Aeropuerto, tienen
conocimientos suficientes para contestar las 1 2 3 4 5 6 7
preguntas que les hace.
18. En Este Aeropuerto., le dan una atención
1 2 3 4 5 6 7
individualizada.
19. En Este Aeropuerto., tienen horarios de trabajo
1 2 3 4 5 6 7
convenientes para todos sus Clientes.
20. Los empleados de Este Aeropuerto, le dan
1 2 3 4 5 6 7
una atención personalizada.
21. En Este Aeropuerto., se preocupan por sus
1 2 3 4 5 6 7
mejores intereses.
22. Los empleados de Este Aeropuerto,
1 2 3 4 5 6 7
comprenden sus necesidades específicas.
Parte 3
Comentarios:
Página 74

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CURSO DE CALIDAD EN EL SERVICIO P.

REYES / JUNIO 2006

1. El liderazgo en la calidad del servicio 3

2. El punto de vista del consumidor en la calidad del 5

3. Causas potenciales de deficiencias en la calidad 11

4. Deficiencia 1: No saber que esperan los usuarios 19

5. Deficiencia 2: Establecimiento de normas de 27

6. Deficiencia 3: Deficiencias en la realización 35

7. Deficiencia 4: Discrepancia entre lo que 46

8. Iniciando el viaje hacia la calidad del servicio 52

Anexo: cuestionario SERQUAL

1. EL LIDERAZGO EN EL SERVICIO SIGNIFICA

Sus características más importantes son las siguientes:

b) Altos estándares de calidad

Se sugiere que el empleado haga un compromiso por escrito como el siguiente:

c) Liderazgo sobre el terreno

Utilizan un enfoque de motivación permanente para tener un clima de trabajo

En algunas organizaciones se realiza una reunión de cinco minutos para

LA CALIDAD CREA VERDADEROS CLIENTES

La calidad del servicio produce beneficios porque crea verdaderos clientes;

LA CALIDAD PRODUCE EFICACIA

Los errores en el servicio y su seguimiento añaden costos al sistema de

En general la calidad es rentable.

Ejercicio 1.1 Liderazgo para la calidad del servicio

¿Cuál es la visión de servicio de la empresa?

¿Qué compromiso por escrito hace el empleado en relación al servicio?

¿Los directivos esta visibles y dirigen directamente en el lugar de la prestación

¿Los directivos hacen lo correcto, son justos y confiables en relación al

2. EL PUNTO DE VISTA DEL CONSUMIDOR SOBRE LA

Los servicios tienen las características siguientes:

b) Son heterogéneos (principalmente los que requieren mucha

c) Su producción y prestación son inseparables

de un corte de pelo), sino también toman en consideración el proceso de

ESTUDIO EXPLORATORIO DE CLIENTES

Como resultado de una investigación con varios grupos de consumidores, se

Definición de la calidad del servicio:

Así definieron la Calidad en el Servicio como: la amplitud de la discrepancia o

Factores que influyen en las expectativas:

Segundo, las necesidades personales de los clientes pueden hasta cierto

Tercero, la extensión de las experiencias que se han tenido con el uso de un

Cuarto, la comunicación externa de los proveedores del servicio juega un papel

También el precio tiene una fuerte relación con las expectativas.

Dimensiones de la calidad del servicio

Tabla 2.1 Dimensiones de la calidad del servicio

Comprensión del cliente:

Fig. 2.1 Evaluación del cliente sobre la calidad en el servicio

EL SERVEQUAL COMO INSTRUMENTO PARA MEDIR LA CALIDAD EN EL

Tabla 2.2 Las dimensiones del SERVQUAL

De resultados de encuestas el mensaje que envían los usuarios a los

Ejercicio 2.1 El punto de vista del consumidor

¿Cuáles son los servicios principales prestados por su área o departamento?

¿Quiénes son sus clientes?

¿Cómo define a la calidad del servicio?

¿Cuáles de las dimensiones de la calidad del servicio de la taba 2.1 le parece

3. CAUSAS POTENCIALES DE DEFICIENCIAS EN LA

Si se desea realmente lograr calidad en los servicios, se debe establecer un

Con base en investigaciones se han identificado como deficiencias principales

DEFICIENCIA 1. DISCREPANCIA ENTRE LAS EXPECTATIVAS DE LOS

Deficiencia 5 es la deficiencia percibida por los clientes en la calidad de los

Fig. 3.1 Discrepancia entre las expectativas del usuario y el servicio

Los ejecutivos de las empresas de servicios no siempre están conscientes de

DEFICIENCIA 2. DISCREPANCIA ENTRE LAS PERCEPCIONES DE LOS

La calidad del servicio que proporciona el personal en contacto con el público