ESTUDIO DE CASO \La desaparicién de Blockbuster ‘Después batallar con las dewdas y la fuerte competencia de Netflix y Redbox, Blockbuster, Inc. se declaré en quie- ‘bra en septiembre de 2010. Este fue el triste final de una ‘compaftfa que habia dominado el negocio de renta de pe- ‘culas en la década de 1990, Blockbuster, Inc. fue fundada par David Cook en 1985 con su primera tienda de renta de peliculas en Dallas. Cook plancé aprovechar el mercade de renta de video altamente fragmeatada, en el que Ia ma- ‘yorfa de las tiendas eran negacios familiares relativamente ‘modestos que contaban con una pequefa selecciGn de pe- ‘ulus exitosas debido al alto costo que normalmente co- braban Jos distribuidores (aproximadamente 365. por cinta). Con 8,000 cintas que abarcahan 6,500 titulos, Blockbuster disponfa de un inventaricr mucho més amplin {y prafundo que su més cercana compotidor. Las operacia- anes en las tiendas también se simplificaron en gran medi- da mediante sistemas computarizados para el control y salidas dol inventario. La tienda goz6 de un gran éxito, lo ‘cual originé la apertura de tres sucursales mis a mediados de 1986 EL 1986, debido problemas de liquidez, Cook se vio ‘obligado a coder toda la compa a un grupo de inversio- nistas liderado por Wayne Huizenaga. Entre 1987 y 1993, ‘Huizenaga transformé a Blockbuster en un enorme éxito. ‘Durante este perioda, Blockbuster abri tiencas alrededor del mundo a razén de mis © menos una coda 24 horas. En 1993, Blockbuster fue el proveedor global lider de entrete- aimiento en casa mediante la rena de peliculas y juegos ‘con mas de 3,400 tiendas en América, Europa, Asia y AUs- tralia. Las tiendas de Blockbuster eran um sitio arnnipresen- te en el vecindario que permanccia abierto 365 dias al ano, por Io general de 10 ama 12 pan. La seleccién, la canti- dad y los formatos de la mescancfa se personalizaban en las ‘iendas para satisfacer las necesidades y preferencias de los slientes locales. No obstante, a principios de la déicada de 2000, Block- buster comenz a enfrentar una competencia real del flare- sciente mercado de renta en Inea a medida que los DVD ‘comencaron a reemplazar a las cintas. Ademiis de ser mis hraratos que las cinlas ésios se podfan enviar por correo mis ficiimente porque eran mis ligeros y menos frigiles que Las cintas. Netflix desafié a Blockbuster en das dimensiones clave: variedad y tarifas por retrasa. Mientras que las tiondas de Blockbuster conlaban con aproximadamente 3,000 titulos, Netflix ofrecié.- mas de die? veces esa canti- dad, Ades, Netflix no cobraba las desapradables “tari- fas por retraso”; en cambin permitfa que los clientes ‘conservaran las peliculas todo el tiempo que desearan. El plan de suscripcin mensual de $9 do Netflix offecia rentas ilimitsdas por corree, el caste de dos rentas en una tienda de Blockbuster. Mientras tanto, Redbox, wna unidad de Coinstar, Inc., ‘operaba méquinas expendedoras que rentaban DVD por la minima. cantidad de $1 por noche. A pesar de sus mejores esfuerzos, las tiendas fisicas de Blockbuster no pudieron ‘igualar los modelos de operacién de bajo costs de Netflix y ‘Redhor, Io que condujs asu hancarrota (véanse los resulta- dos financieros en Ia tabla 2-5). Netflix ‘Netflix fue fundada en 1997 por Reed Hastings como una ‘compaftfa de renta de videos por eorrea mediante la macia- Jidad de pago por renta. Después de experimentar con ol Pago por renta y las suscripciones. a finales de 1999 Ja ‘companta se decidié por la estrategia hasada en las sus- ceripciones. En 2010, Netflix tonfa 13 millones de suscri tores y era el servicio de suscripciGn mas grande del mundo, el cual eaviaba DVD por correo y transmit(a peliculas y series de televisin por internet. Por $8.99 al ‘mes, los suseriptores de Netflix podian tener en sus haga- res cualquiera de los mis de 100,000 DVD y podian ver series de televisién y peliculas al instante en Sus televisio- nes y computadoras, Netflix enviaha diariamente cerca de 2 millones de discos en Estados Unidos. Netflix enfocd su estrategia en ofrecer una gran va- riedad de titulos, ayudando a los clientes a encontrarlos mediante un complojo motor de recomendaciones, lo que ‘garantiz6 que Jos tiulos llegaran a los clientes con rapide, ‘Mientras que las tiendas fisicas por lo general contaban ‘con cerca de 3,000 titulos, en 2010 Netflix offecta a sus clientes una selecciém de mas de 100,000 titutos, 13 mayoria de los cuales eran estrenos viejos. En 2009, cerca del 70% de los DVD enviados por Netflix eran tftulos con fechas de estreno de mis de trece semanas, En 2010, Netflix disponfa de cerca de 60 centros de distritueién regionales por todo Estados Unidos, con un ‘complejo sistema de rasireo de filas de clientes en espera de DVD. A medida que los procesos en el centro de distri- bbucida se vineulaban con ol software de recomendacién, se recomendaban a los clientes las peliculas que prabable- mente estaban disponibles. Cuando el centro de distribu- cin recibfa un DWD que un cliente ya habia visto, se enviaba uno nuevo tomado de la.cola de renta del cliente. ‘Estos centros de distribucién eran altamente automatiza- dos para un rapido procesamiento y estaban lacalizados a poca distancia de las instalaciones de procesamiento del Servicio Postal de Estados Unidos (UPS). Netflix estimé ‘que sus gastos de envio serian de cerca de $600 millones en 2010,TABLA 2.5. Rssultados financisros de Blockbuster, Netflix y Coinstar en 2009 [en millones de délares) Blockbuster Netflix Coinstar ingresas 2062 1,570 1145 Casta del ingresa 1884 1,079) 733 Utila ruta 2178, 81 __ 32 Gasias de operacin Ventas, generales yadminbtratives 2020 a) 80 Gastos totais de operecan 2533 na 267 ingresas de operacion (355) 192 55 Ingresa neta por las aperadiones continuas (e18) ne Bp ingresa neto (558) 6 sa ACTIVOS Cuentas por cobrar a = 6 Inventarios 5a, 37 14 ‘Actvas cortientes totales 1060 ai 391 Propledades y equipo al costa 2378 268 759) Depreclacién acumulada 2,125) (3a) (358) Propledades, plantas y equipos netas 239 132 ~~ 400 Actvas totes 1538 0 1273 La capaciead de Netflix de rentar estrenos strasados fue muy apreciada por los estudios cinematngrsficos que histéricamente habfan obtenide pocas ingresos de estos t{- tulos. Netflix comprs a los estudios DVD atrasados al cos- to ¥ a su vez les proporciond un porcentae de los ingresos ppor suscripciones con base en las rentas durante un periodo especificado (por lo general de 6 a 12 meses). En cuanto al contenido nuevo, Netftix no intent6 atender la enoeme de- ‘manda inicial de rentas. Dado el alta costo inicial de com- pe acon a ats mt cn inka de DVD (reno y prefirié esperar algunas semanas y comprar el eee aan ‘bajo. Los clientes podian poner los titulos nuevos en sus listas de repraduccion y re- ‘ibirlos cuando los DVD estuvieran disponibles. Entre 2005 y 2009, Net ris excelontes rest tados financieros @ increments sus ingresos en 150% y sus utilidades en cerca de 175%, No obstante, a pesar del gran desempeno de su negocio de renta de DVD, Ja compania se enfood en incrementar la fraccidn de contenido digital que summinisiraba, Su servicio de difusién en tiempo-real, lanza~ do en 2007, permitié a los clientes ver pelfculas y contenido selecto en el sitio web de Netflix 1 través de sus cor tudorss personales. En 2009, el servicio de Netflix ofecia més de 17,000 titules (aunque Ja mayor parte de los estrenos no estaba inctuida en Ia selecci6n) que se podtan ver en varios dispsitives. En 2013, ol servicio de difusién en tiempo real fue el principal contribuyent2 a los ingresos de Netflix, aunque Ia mayor parte de las utilidades xin pro vienen del negocio de envio de DVD par carrea. Redbox E] concepto de Redbox se origind 2002 dentro de MeDonald’s Ventures, LLC, que estaba trabajando para ddentificar nuevas formas de atracr clientes a sus restau- rantes y proporcienarles una comedidad e importancia agregadas. El primer quiosco de Redbox se abrié.en 2004 en Denver. Coinstar. Inc., adquirié Redbox a principios de 2008. La estrategia de Redbox se busaba identificar a los clientes que rentaban peliculss.a bajo-costo y que deseaban rentar un DVD con rapicez para verlo de inmediato. Red- box satisfizo esta necesiciad con la imstalacin de quioscos sutomdticos en lugares de ficil acceso, donde los clientes podian rentar peliculas por $1 por noche. Las peliculas se podian regresar a cualquier maquina de Redbox y no se requerfa membresia,A principios de 2010, Redbox tenia aproximadamente 25,000 quioscos en Estados Unidos, incluso en restaurantes, selectos de McDonald's, tiendas de comestibles lideres, Wal- mari, Walgreens, y Seven-Eleven. Redbox se habia expandi- do a més de 40,000 quinsces en 2012. Los detallistas, que estaban batallando para mantener a los clientes comprando, se dieton cuenta que tener un quiosco de DVD en una tienda creaba trifico peatonal, En algunos casos, los detallistas in- cluso ofpecian descuentos que en esencia hactan que a Red- box no le coslara instalar un quiosco. ‘Cada quinseo de Redbox contaba con apeoximada- mente 630 discos, que inclufan 200 peliculas de estrena. Un quiosco de Redbox remtaba un DVD 15 veces a un pro- medio de $2 por transaccidn. Después de eso, los DVD usados se ponfan a la venta por $7. A mediados de 2010, Redbox eta responsable del 25% del volumen de rentas de DVD, mds que Blockbuster. Lacompafifa estaba on vias de generar més $1 mil millones en ventas anuales, mais ripido que Netflix. Preguntas de estudio 1, (.Céeno logré Blockiuster una mejor alineaciée estratégica aque las tiendas Iscales? 2, { Cudinka incertidumbre implicita enfrenian Netflix y Redbox? {Qué elementos utifizan para enfrenlar esta incertigumibre? 3. {Coma lagraraa Netflix y Redbex una mejor alineacién fcstratégica que Blacktastec?