Innovación En La Gestión Pública

Martin Elias Aguilar Hurtado

Fundación General De La Universidad De Salamanca

Politécnico Grancolombiano.
Especialización En Contratación Estatal Y Negocios Jurídicos De La
Administración
Diplomado En Política Y Gestión Pública

Febrero de 2020
 TABLA DE CONTENIDOS

Capítulo 1 Introducción e información general...................................................................1

Planteamiento del Problema................................................................................................1

Objetivos..............................................................................................................................1
General.................................................................................................................................1
Especificos...........................................................................................................................1
Capitulo 2
Justificacion………………………………………………….............................................1
Capítulo 3 Marco Teorico...................................................................................................2
Capítulo 4 Conclusiones.....................................................................................................5
List of References................................................................................................................6
AGRADECIMIENTOS
Al finalizar este trabajo investigativo debemos agradecer
primero que todo al Dios Todo poderoso, quien nos dio me
dio la fuerza, voluntad, paciencia, talento y conocimiento para
tomar la decisión en cursar esta especialización y adquirir
todos los ilustraciones requeridas para lograr este objetivo tan
importante en nuestras vidas.
A todos nuestros docentes que tuvimos el privilegio de
recibir sus conocimientos y experiencias profesionales, tanto
en la especialización como también en el diplomado, los
cuales dedicaron todo el tiempo necesario para compartir
dichos conocimientos y capacitarnos.
A nuestros compañeros y compañeras de estudio de la cohorte
14ª y de las otras cohortes de nuestra especialización y
compañeros de diplomado, con los cuales compartimos tantos
momentos académicos, personales, intercambiamos
experiencias y conocimientos.
A nuestras Universidades Politécnico Grancolombiano y la
Fundación General de la Universidad de Salamanca por
habernos admitido en dicha especialización y diplomado en
convenio y permitir el desarrollo y culminación de nuestros
estudios, los cuales son importantes para nuestra formación
académica y capacidad laboral.
INTRODUCCION
El desarrollo de la humanidad está asociado con la actitud
innovadora de sus protagonistas, individuales o colectivos.
Esta cualidad presente en los pensadores de la antigua Grecia
es un ejemplo de ello. A pesar del status quo de su época, se
atrevieron a intentar explicar de manera racional y no a través
de lo sobrenatural, el comportamiento del ser humano y de la
naturaleza, hechos que marcaron la configuración del
pensamiento y la ciencia occidental, junto con la influencia de
otras culturas antiguas como la árabe y la china. En la realidad
actual, impactada por crisis de diversa índole (energética,
financiera, social, política, de valores, climática, ambiental,
guerras, entre otras), es incuestionable la necesidad de
innovar, tanto para crear oportunidades de progreso como
para concebir nuevos caminos para alcanzarlo. El proceso de
innovación en una organización puede influir, directa o
indirectamente, en su sector de actividad y en el país donde se
encuentre porque implica, en términos de Schumpeter, un
proceso de “destrucción creativa”, es decir, destrucción de lo
antiguo para crear continua y sistemáticamente elementos
nuevos que permitan a la organización crear condiciones que
refuercen su capacidad de adaptación al medio dinámico y
favorezcan su capacidad de innovar. Los individuos y las
organizaciones, desde las más simples a las más complejas,
han innovado, de manera consciente o no, para mantenerse en
el tiempo. Por tal motivo, y aunado a la diversidad de los
procesos organizacionales, el significado del término
innovación también ha tenido que ampliarse aunque de
manera progresiva y concebirse desde distintas perspectivas
en función de lo que se innova. Este concepto ha sido foco de
análisis en eventos especializados y en mesas de discusión por
parte de gobiernos y organismos internacionales, donde
producto de la reflexión y estudio de experiencias en distintas
partes del mundo, se ha llegado a la conclusión de que la
innovación no solo debe asociarse a la innovación tecnológica
proveniente de la actividad científica de punta y que tampoco
existe correlación absoluta entre la capacidad para la
innovación de las organizaciones y el presupuesto asignado
para ello, porque innovar no necesariamente requiere de
grandes presupuestos (González, 2013). Lo que sí
consideramos determinante para estimular este interesante
proceso, entre otros aspectos, son organizaciones flexibles
dirigidas por gerentes con cualidades como la actitud abierta a
explorar nuevas experiencias que potencien el talento
innovador de su gente; visión de futuro; disponibilidad de
tiempo para reflexionar junto con el personal sobre posibles
innovaciones; visualización de los errores como
oportunidades de aprendizaje y capacidad para asumir riesgos
calculados. Todo lo anterior implica que se requiere de una
cultura organizacional donde la innovación forma parte de la
cotidianidad; lo que favorecerá, pudiéramos decir de forma
casi absoluta, que la organización, independientemente de su
actividad, naturaleza y tamaño, se posicione en su entorno
como una referencia de éxito teniendo como principal activo
el conocimiento y la capacidad de innovación de su gente. Por
todo lo anterior y considerando que la actitud innovadora de
la gente en toda la estructura de la organización es
determinante para el éxito de la misma, presentamos en este
trabajo un análisis teórico y reflexivo de la innovación, no
desde el punto de vista técnico económico, sino como cultura
de trabajo sustentada principalmente en procesos.

PLANTAMIENTO DEL PROBLEMA

Plantea que a pesar de la complejidad de las exigencias del
entorno de las organizaciones, predominan las respuestas de
tipo cuantitativo (Ejemplo: reducción de costos de factores de
producción) sobre las de tipo cualitativo (Ejemplo:
aprovechamiento de la capacidad innovadora del talento
humano). González (2013) señala que es importante medir los
resultados de la innovación para conocer sus avances, aportes
a la organización (crecimiento, costos, eficiencia, entre otros)
y la ruta hacia los objetivos que se persiguen. No obstante, se
considera que enfocarse solo en lo cuantitativo se opone a la
expansión de lo cualitativo en las organizaciones si se
convierte en el enfoque predominante. Pero, no se trata de
contraponer lo cuantitativo a lo cualitativo, porque ambos se
complementan, sino de evitar el desequilibrio entre las
posibilidades reales de los dos. Cuando hablamos de cultura
en las organizaciones nos referimos a aquellos
comportamientos que surgen de manera natural, espontánea,
sin que nadie nos lo imponga ni nos recuerde que lo tenemos
que hacer porque forma parte intrínseca de nuestro ser, de
nuestra forma de trabajar y de vivir. En este artículo
asumiremos la definición de cultura de innovación en la
Gestión Pública como el conjunto de conocimientos, prácticas
y valores (individuales y colectivos), que determinan
disposiciones y formas de hacer las cosas y que promueven,
en la sociedad, la generación de nuevos conocimientos y la
creación de innovaciones. Cada organización tiene su propia
cultura constituida por determinados valores y actitudes que
determinan comportamientos, facilitarán u obstaculizarán los
procesos innovadores. Es allí donde los gerentes y directivos
deben estar alerta. Por tal razón, es que los cambios de cultura
organizacional pueden considerarse difíciles e incluso
imposibles, por la tendencia natural de hacer las cosas como
siempre la hemos hecho si nos sentirnos cómodos y hemos
tenido éxito con ellas. Pero cuando el entorno cambia, es
prácticamente inevitable que las personas tengan que cambiar
sus formas de trabajar si quieren que la organización donde
laboran permanezca en el tiempo y se posicione como un
sólido referente de éxito. Para lograrlo, no es suficiente poseer
una infraestructura tecnológica y física de avanzada ni
tampoco ingentes recursos económicos. Es determinante una
cultura de innovación, con un fuerte respaldo de su directiva.
Aun cuando los países y empresas más innovadores son los
que mayores medios financieros y productivos tienen,
también existen casos que matizan la importancia del factor
económico como único motor de la innovación

INNOVACION EN LA GESTION PÚBLICA

Las organizaciones con un mayor perfil innovador,
independientemente de su tamaño y su naturaleza (pública,
social o privada), son aquellas que son capaces de gestionar
de manera más inteligente sus dos principales funciones:
explorar y explotar. En primera medida, explotar es buscar un
beneficio en el presente dentro de un marco de seguridad para
“crear valor hoy”. En segunda medida, explorar es la
búsqueda permanente de oportunidades futuras dentro de un
marco de incertidumbre para “crear valor mañana” (Cornella
2013). Estas organizaciones, también llamadas ambidiestras,
han logrado balancear estas dos funciones en una permanente
tensión dinámica entre el presente y el futuro para así crear
valor. Una organización ambidiestra es la que explota un
negocio de la mejor manera y al mismo tiempo explora uno
nuevo, sin que su actividad principal de explotación se
resienta. Lograr esa simultaneidad es el gran reto de la
innovación. Por ello, estas organizaciones han entendido que
sus esfuerzos por innovar no pueden ser aislados y
esporádicos, sino que tienen que ser integrados de manera
permanente y sistemática como funciones y habilidades
dentro de la organización. No se construyen organizaciones
innovadoras situando la innovación en la periferia de la
organización como un complemento retórico donde, por la
presión del mercado, se ponen en escena fragmentos de
modernidad y tecnocracia para lograr la imagen y etiqueta de
innovador. Para generar valor es necesario enraizar una
cultura en la mayor parte de la organización, en la que se
conciba la construcción de futuro como una experimentación
sin tregua de nuevas formas de generar valor y el presente
como una búsqueda para entregarlo de una manera más
significativa y eficiente. “Las organizaciones de alto perfil
innovador saben encajar un liderazgo comprometido con
estructuras poco jerárquicas en las que todo el mundo es
invitado para aportar ideas que permitan generar nuevas
soluciones. Del mismo modo, combinan creatividad con
mecanismos de ejecución de proyectos y consiguen que sus
equipos vivan la tensión de responder a su día a día y a la vez
guardar agenda y energías para innovar. Entienden que
innovar es crear espacios donde sea posible crear, arriesgar e
implementar, donde domine la lógica del aprendizaje
responsable por sobre el éxito, pero sobre todo donde se
alienta el liderazgo, la confianza y el compromiso que
soporten la incertidumbre”.
Las entidades públicas no pueden ser indiferentes a esta
aproximación. Ellas son un agente clave en la construcción de
competitividad en una sociedad, y aunque mucho se ha dicho
de su rol frente al ecosistema como dinamizadoras de la triple
o cuádruple hélice (universidad, empresa, estado y tercer
sector), en la práctica se han cosechado más fracasos que
éxitos y una de las principales razones es que las
administraciones no son organizaciones innovadoras. No es
suficiente con desplegar políticas bien orientadas hacia la
promoción de la innovación, sino que también las entidades
públicas deben ser agentes de innovación en sí mismas. No se
puede vivir en la contradicción de “recetar la innovación” sin
ser capaz de aplicarla, pues si no se adoptan culturas
innovadoras, no se dará la palanca de impulso competitivo
que se precisa. Es importante tener en cuenta que para hablar
de cultura de innovación se debe empezar por reconocer que
las organizaciones son sólo construcciones abstractas. Detrás
de ellas siempre hay personas y éstas constituyen el activo
estratégico más importante de cualquier organización. Es por
ello que la capacidad innovadora de una organización
dependerá de la capacidad y motivación de los individuos que
la configuran; es decir, el sistema de valores, creencias y
comportamientos compartidos por los individuos condicionan
y diferencian la manera en que una organización se
desempeña a la hora de innovar. La cultura se constituye
entonces en el ADN de la organización y determina la manera
en que se viven y hacen las cosas en ella. Muchos aspectos de
una organización pueden influir al respecto, el ambiente que
propicie la creatividad en la resolución de problemas, la
historia y las ortodoxias heredadas, su capacidad de tolerancia
al fracaso, su sistema de reconocimiento e incentivos, su
sistema de gobernanza y toma de decisiones y el
empoderamiento de sus miembros. Ahora bien, si nos
centramos en las organizaciones públicas, éstas
tradicionalmente no han sido instituciones que se hayan
caracterizado por su cultura innovadora. La excesiva
burocratización, una jerarquía muy marcada, un sistema de
incentivos donde se premia la continuidad y se castiga el
cambio y error, la intolerancia a la incertidumbre, la alta
presión por resultados, el cortoplacismo, entre otros, nos
demuestran que la administración pública no se ha distinguido
por su ADN innovador”. MODELO DE INNOVACIÓN No
obstante, se considera que una cultura organizacional
favorable a la innovación en el sector público es susceptible
de ser transformada y se puede hacer objeto de intervención.
Esto quiere decir que la cultura se puede alimentar, incentivar,
fomentar y gestionar, como ya se ha hecho en el pasado con
otras corrientes dominantes como la cultura de la calidad o la
seguridad. Así pues, para evolucionar en esta dirección es
necesario trabajar potenciando los talentos individuales en
combinación con una inteligencia colectiva que integre la
innovación como parte integral de sus dinámicas. Para
algunos autores la cultura no es algo que se pueda gestionar
de manera directa. Estos proponen que la cultura es sólo una
proyección de otras dimensiones de la organización; es decir,
se puede observar y medir, pero no se puede actuar sobre ella
de manera directa. Sin embargo, desde la experiencia de estos
equipos, entendemos que la dimensión cultural de la
organización sí puede ser intervenida de manera directa,
aunque no puede ser gestionada de manera aislada y abstracta.
En este sentido, para hacer esto posible es necesario integrar
la dimensión estratégica y de gestión de la organización para
encontrar las palancas y sinergias del cambio. Ahora bien, la
cultura no es algo estático, es un sistema operativo dinámico
en constante cambio y evolución (insumos, activadores y
salidas), y por ello las acciones dirigidas al cambio cultural no
pueden ser enfrentadas de una manera lineal y deductiva. Por
tal razón, la complejidad de la cultura implica incorporar
lógicas de adaptación emergente continua, donde el
aprendizaje se dé en la acción a través de la experimentación.
¿PARA QUE SIRVE LA INNOVACIÓN?
En la búsqueda permanente por parte del gobierno y de las
entidades públicas de proporcionar servicios directos que
generen valor a los ciudadanos, promover un gobierno abierto
y aprovechar cada una de las tecnologías que faciliten la
relación del ciudadano con el Estado, surge la necesidad de
crear un modelo para la transformación de una cultura que
promueva la innovación y le permita a las entidades públicas
gestionar sus proyectos e iniciativas de forma innovadora. La
innovación, entendida como la capacidad de generar novedad
eficiente que agregue valor desde la perspectiva de los
clientes y destinatarios de la misma, se considera una de las
principales fuentes de diferenciación, riqueza y valor en el
mundo de las organizaciones productivas y de las
instituciones públicas. Así mismo, es considerada un factor
clave para la competitividad, y en el caso de Colombia con la
firma de los TLC, está catalogada como una de las
locomotoras para el fomento de la competitividad que más
puede aportar al desarrollo socioeconómico del país y a su
posicionamiento en el entorno global. El desarrollar una
cultura de la innovación es un trabajo de toda la organización,
desde la alta dirección hasta los funcionarios de menor grado.
Para cambiar una cultura de innovación al interior de una
entidad tenemos que verlo como un proceso de cambio a
mediano y largo plazo, pues no sucede de inmediato ni
depende de acciones puntuales. Los beneficios principales de
tener una cultura de innovación son: • Canalizar el talento de
las personas que forman parte de la entidad constituye un
beneficio directo en los resultados de la entidad.
Adicionalmente, las personas sienten mayor pertenencia a la
entidad cuando están empoderados, lo cual hace que estén
mayormente dispuestos a contribuir con la misión de la
misma. • Otro beneficio es que una cultura de innovación
madura alinea la estrategia de sus productos y servicios con la
agenda política de la entidad. Una cultura bien canalizada es
una herramienta estratégica para posicionar los intereses de la
entidad. • Tener una cultura de innovación desarrollada
promueve la integración de la innovación en los procesos de
la entidad. Esto hace que la innovación no dependa de
personas puntuales, sino que se desarrolle a lo largo del
tiempo, consiguiendo así que ésta no se dé de forma
intermitente sino constante.
¿PARA QUÉ UNA CULTURA DE INNOVACIÓN?
MODELO DE CULTURA DE INNOVACIÓN
• La cultura de innovación se debe orientar a resultados y
proyectos concretos. Por tal razón, tener una cultura de
innovación desarrollada mejora el impacto de los proyectos
clave que se estén desarrollando en la entidad.
• Las entidades del Estado se orientan principalmente a servir
a sus grupos de interés (ciudadanos, empresas, universidades,
entre otros). Una cultura de innovación desarrollada facilita la
generación de productos y servicios que cubren mejor las
necesidades y deseos de dichos grupos de interés, mejorando
así los vínculos con estos.
• El cambio es una constante en las necesidades de los grupos
de interés, en la tecnología, en las formas de trabajo. Una
cultura de innovación desarrollada nos ayuda no sólo a
adaptarnos al cambio, sino también a ser capaces de proponer
nuevas realidades y direccionar la entidad por el camino que
quiere ir.
• La eficiencia administrativa busca la calidad en los procesos
y procedimientos al interior de la entidad. Ésta no es estática y
tiene que adaptarse a las nuevas formas de trabajo y
generación de valor de la entidad. Una entidad con una
cultura de innovación desarrollada facilita que estos cambios
se den de forma orgánica y armónica, teniendo siempre en
cuenta los usos y valores aportados por los procesos y
procedimientos. Los siguientes aspectos son determinantes
para lograr con éxito el objetivo de transformar la cultura de
innovación:
• Un aspecto esencial para un cambio de cultura de
innovación exitoso en cualquier entidad es que la Alta
Dirección esté involucrada, y que este cambio esté alineado
con la estrategia de la misma. Estos cambios son profundos en
la forma de pensar y operar de la entidad, por lo que tienen
que estar sintonizados con la estrategia planeada por la
entidad.
• Otro aspecto esencial para el éxito de esta acción es que la
entidad haya involucrado a las áreas y personas adecuadas
para conseguir el objetivo. Este es un cambio de cultura, por
lo cual el éxito depende de que la organización esté alineada
con dicho objetivo (los actores involucrados). La cultura de
innovación involucra a todas las áreas, desde planeación o
recursos humanos a tecnologías y servicio al cliente.
• El proceso se centra el producir cambios, precedido por un
buen diagnóstico y análisis. En este sentido, para lograr el
éxito de este tipo de acciones es esencial analizar los
resultados y diseñar un plan de acción en conjunto con toda la
entidad y en el que las diferentes áreas y personas se
comprometan a ejecutar.
 • De igual forma, es clave que estas acciones de
transformación se vean como un proceso a corto plazo, en el
que después del autodiagnóstico exista un plan de acción y
cambios que deberán ser llevados a cabo para mejorar la
cultura de innovación en la entidad. Los siguientes son
posibles riesgos que pueden dificultar el proceso de
transformación de la cultura de innovación:
• No conseguir que la Alta Dirección se involucre en el
proceso y que por lo tanto las acciones no lleguen a ser
estratégicas para la entidad.
• El hecho de que las personas de la entidad no se involucren
en el proceso,
• El hecho de que el autodiagnóstico no esté seguido de un
plan de acción creado colaborativamente con las principales
áreas.
• No realizar un seguimiento adecuado en la implementación
de las acciones diseñadas.
• La falta de liderazgo en el cambio.
• El hecho de que se procrastine en la implementación de las
acciones.
• El objetivo de este modelo es ayudarnos a reducir estos y
otros riesgos que pueden presentarse en el camino,
orientándonos así para lograr el éxito en la transformación de
la Cultura de Innovación de la entidad.

APRENDIZAJES DE OTROS MODELOS

Los aprendizajes que se recogieron se asocian, por un lado, a
una esfera de conocimiento asociada a los conceptos, los
lenguajes, las historias y las visiones de futuro de iniciativas
en Cultura de Innovación y, por otro lado, a una esfera de
práctica relacionada con las estructuras, roles, recursos,
procesos e indicadores relacionadas con tales iniciativas.
Dado lo anterior, se diseñaron e implementaron cuatro
sesiones de trabajo, en las que se comenzó por buscar un
acuerdo sobre conceptos para poder sostener una
conversación con un lenguaje común, se continuó con
compilar las historias que detonan la aparición de las
iniciativas, se profundizó sobre los proyectos adelantados y
sus aprendizajes, y se finalizó con perspectivas de futuro.
Como resultado de este proceso se pudieron generar insumos
muy valiosos en la práctica sobre cómo las entidades públicas
en este momento están implementando programas de cultura
de innovación.
Los aprendizajes que se recogieron se asocian a los conceptos
los indicadores y la forma de abordar la cultura de innovación
en este modelo. Algunos de los modelos que se analizaron
fueron: “Seis bloques para la cultura de innovación” (Rao &
Weintraub, 2012), “Mapa de Cultura” (David Grey, 2012) y
“Modelo C3: Culturas Creativas Corporativas” (Pablo Correa,
Francisco Martínez y José Morales, 2012). Por lo general, los
modelos de cultura de innovación sugieren la necesidad de un
cambio, que incluye a las personas (cultura), los procesos
(gestión) y los planes de la organización (estrategia). El
cambio por definición es pasar de un estado A un estado B
que es diferente. Esto hace que los modelos por lo general
propongan un modelo de evolución donde las organizaciones
pueden escalar, o descender en su defecto, según como
cultiven (o no) su cultura de la innovación. Por ejemplo, el
Modelo C3 propone un modelo para pasar de la cultura
cerrada a la innovadora mediante diferentes niveles. Los
aprendizajes principales de los modelos analizados ponen
mucho énfasis en el diagnóstico y la necesidad de proponer
una serie de acciones para el cambio. En el modelo que aquí
proponemos sigue esa tesis pero dándole más énfasis a la fase
de implementar las acciones.
BASES DEL MODELO
Las bases de este modelo se centran en tres elementos:
actores, pilares e indicadores. En este modelo, el proceso de
transformación de la cultura está guiado por las personas,
pues son éstas las encargadas de implementar las acciones que
darán lugar a los cambios. Por esta razón, en este modelo las
personas tienen un rol imprescindible. Son tres los roles
necesarios para acompañar el proceso de transformación: la
persona líder de la iniciativa, la Junta Asesora que apoya al
líder en difundir y conseguir la visibilidad de la innovación, y
el grupo de trabajo que es al cual se le aplica el diagnóstico y
con base en los resultados en el nivel de madurez implementa
las actividades pertinentes. Ahora bien, para abordar los
cambios las personas precisan de focos de acción que en este
caso se tratan de tres pilares. Cada uno de estos juega un rol
clave para lograr que la entidad esté generando continuamente
soluciones innovadoras. Los tres pilares son: Estrategia de
Innovación, Gestión de innovación y Cultura de Innovación.
La educación modela creencias, comportamientos y
capacidades de la organización para que la innovación exista.
Dichas creencias, comportamientos y capacidades son los que
dan pie al surgimiento de la necesidad de una estrategia de
innovación para crear planes y una gestión para poder
estructurarla. La innovación que proponemos desde el modelo
está centrada en y por las personas, sin olvidar la necesidad de
los planes y estructuras para que ésta suceda. Para poder
observar, medir y transformar cada uno de los pilares se han
diseñado nueve indicadores. Estos buscan generar los
insumos, establecer activadores y dar las salidas necesarias
para generar cambios en el modelo. Por esta razón, son
necesarios para la fase del diagnóstico y definición de
acciones para el cambio.

.
PROCESO DE CAMBIO
A diferencia de otros modelos en los que el foco se encuentra
en el diagnóstico, el Modelo de Cultura de Innovación se
centra en las acciones y aprendizajes clave para el cambio. En
este sentido, proponemos un proceso focalizado e iterativo
que asegure dichos cambios. En primera medida, el hecho de
que sea aplicado a grupos específicos es importante porque la
experiencia nos ha permitido aprender que trabajar con la
entidad en su totalidad y simultáneamente no es efectivo, pues
se trata de muchos retos para abordar. En este sentido, trabajar
con grupos de trabajo compuestos por áreas es lo
recomendado. En segunda medida, el hecho de que sea un
proceso iterativo es relevante porque se trata de un proceso
constante en el que se implementa las acciones, se aprende de
sus resultados y nuevamente se implementan nuevas acciones.
En conclusión, este es un modelo flexible según las
estructuras de las entidades y focalizado en la implementación
de acciones para el cambio.
Las fases principales del proceso son:
Convocar: fase preparatoria para el proceso en la que se
integran las personas que van a liderar el proceso de cambio y
las expectativas sobre lo que se espera del mismo. El
resultado es una Junta Asesora, uno o varios grupo(s) de
trabajo, y un líder de iniciativa seleccionados.
1. Diagnóstico: primera fase en la que se inicia el proceso
para entender, a través de encuestas y talleres, el estado actual
de la cultura de innovación de uno o varios grupos de trabajo.
El resultado de esta fase es una hoja de ruta clara y
consensuada a partir de las acciones sugeridas según el nivel
de madurez del grupo o grupos que haya arrojado el informe
del diagnóstico.
2. Implementación: segunda fase en la que se llevan a cabo
las acciones de cambio. Se trata de la fase más larga e
importante de todo el proceso, pues es en la cual suceden los
cambios.
3. Aprendizaje: tercera fase en la que se analiza todo lo
sucedido en la fase de implementación. El resultado es una
tabla de logros, aprendizajes y recomendaciones para el
siguiente ciclo. Posteriormente, se reinicia el proceso desde la
fase de diagnóstico.
MODELO DE MADUREZ
A partir del informe de resultados de la encuesta realizada a
los grupos de trabajo en la fase de diagnóstico, se evidencia el
nivel de madurez en el que se encuentra cada uno. Ahora
bien, el modelo de madurez muestra el proceso de cambio que
han de vivir las entidades para ir evolucionando su cultura de
innovación. Este proceso tiene diferentes niveles, cada uno de
los cuales constituye una fotografía de la situación actual del
grupo participante de la entidad.
https://centrodeinnovacion.mintic.gov.co/sites/default/files/m
odelo_conceptos.pdf

Objetivos General
Determinar los principales avances y limitaciones en la
cultura e innovación en la Gestión Publica
Objetivos Específicos:
Caracterizar conceptual y empíricamente el concepto de
Cultura innovación en la gestión pública -Describir
iniciativas de innovación en la administración pública
Colombiana -Evaluar la percepción respecto a la innovación
de directivos de los entes del Estado Colombiano , Concluir
respecto de los principales avances y limitaciones en la
innovación que se presentan en los organismos estatales

Justificación:
Tradicionalmente, el Estado no ha establecido convenciones
en lo que respecta a la innovación, lo que desemboca en la
ausencia de una correlación explicita, ya que “el Estado tiende
a analizarse como un factor que limita y ahoga la Cultura
innovadora en la Gestión Publica más que un promotor e
impulsor de la misma” hacemos un parangón con el País
Chileno que a través del tiempo ha logrado posicionarse como
un país con estabilidad económica, con un crecimiento
sostenible en comparación al resto de América Latina,
manifestado, por ejemplo, en los tratados de libre comercio.
El desarrollo tecnológico y la innovación, son los
protagonistas principales para el crecimiento sustentable de
muchas economías ya que han incorporado dentro de sus
programas de gestión gubernamental algunos conceptos
como: capital humano, desarrollo humano, emprendimiento,
TIC'S entre otros. En este campo, gran parte de la creciente
brecha existente entre los países ricos y pobres se ha debido a
su nivel de desarrollo en el área tecnológica y en el fomento
de la capacidad de innovación en su capital humano. El sector
público, satisface necesidades que el mercado no es capaz de
integrar ya que sería imposible para los ciudadanos satisfacer
sus necesidades por consecuencia del alto precio que tendrían
estos productos y/o servicios. Lamentablemente, “éste es el
argumento que se utiliza para justificar el mantenimiento en el
tiempo sin necesidad de ningún tipo de innovación
administrativa del Sector Público, hoy en día.
El problema surge cuando a pesar de crearse leyes que
modifican ciertos comportamientos y parámetros de algunas
situaciones y/o hechos, a favor de la ciudadanía, estas leyes
no alcanzan a adaptarse a los requerimientos y exigencias a
largo plazo de la mano de la globalización, los avances
tecnológicos y cambios sociales, que son cada vez más
abruptos y cambiantes. Ahora bien, no es posible omitir los
obstáculos que se presentan en el sector público al momento
de innovar.
MARCO TEORICO
Hasta hace poco tiempo, el concepto de Cultura e innovación
en la Gestión Pública no había sido abordado de manera
concreta y profunda en el campo de la administración pública,
manifestándose, más bien, como un asunto secundario dentro
de otros temas de mayor relevancia, tales como: el cambio
organizacional, la creatividad o los avances tecnológicos.
Comprender la terminología que se abordará en la
investigación es fundamental para producir un efectivo
acercamiento al objeto de estudio. Es necesario conocer y
analizar la multiplicidad de definiciones y campos en los que
se sitúa la innovación, indagando en el origen conceptual
desde un enfoque etimológico. La Cultura e innovación
proviene de los vocablos latinos innova e innovare, que
significan “renovar o cambiar” y que se combina con los
componentes léxicos: in “en” y novus “nuevo”. El concepto
adquiere una especial trascendencia al suponer que en la
actualidad un elemento diferencial de competitividad entre
distintas organizaciones es la innovación, sin embargo, un
primer problema de acercamiento al tema es la diversificación
de definiciones del concepto en función del autor que la
realiza y el campo de especialización que éste aborda. Uno de
los factores que mayor incidencia tiene en las dificultades
para unificar el concepto innovación es la paulatina aparición
de un sin número de apreciaciones que las distintas
organizaciones y Estados generan a partir de sus
 problemáticas y crisis internas, muchas veces alejándose de
un significado objetivo.
Todo esto se define la innovación como “Creación o
modificación de un producto, y su introducción en un
mercado”. Al respecto, se considera que esta definición
solamente se sustenta en parámetros de un bien material
destinado a satisfacer necesidades dentro de un mercado
económico, dejando de lado factores sociales y culturales, lo
que limita las acepciones que se desean estudiar y comprender
dentro de los parámetros de la gestión pública.
Todo lo anterior va enmarcado en un solo contenido que
cierran las 5 preguntas que a continuación detallamos para
darle en sentido de los que es la cultura innovadora de la
Gestión Publica

1) Identifique el tema ,el planteamiento y la política Pública ( si

se esta formulando)
Cuando abordamos el tema de la innovación pública, parece
asentada la idea de que es la respuesta (a través de diversos
mecanismos y procesos) a la necesidad de las organizaciones
del Sector Público de hacer más con menos y adaptarse a un
contexto complejo de cambio permanente, con la finalidad de
generar valor público y conectar mejor con la sociedad.
Aunque este primer acercamiento nos ayuda a situarnos en el
objeto de estudio, se hace necesario profundizar en el
concepto para aclarar a qué nos referimos exactamente
cuando hablamos de innovación pública, o dicho de otro
modo, ser capaces de diferenciar los procesos de innovación
de los que no lo son, abordando los elementos clave que
perfilan la noción de innovación pública así como sus
características esenciales, para terminar posteriormente
perfilando la idea más amplia de innovación pública abierta y
que da título y significado a este estudio.
La innovación en el contexto de lo público tiene que ver con
el aprovechamiento de los estímulos internos (personas y
entorno organizativo), externos (demandas de la sociedad y
colaboración ciudadana y de otros actores), laterales en el
sector público) y superiores (nuevas corrientes sociopolíticas
como el Gobierno Abierto, reformas e imperativos legales,
etc.).
2) Identifique si pertenecen a la agenda sistemática o al a
agenda política
La agenda pública implica un proceso a través del cual
determinados asuntos o problemas públicos se posicionan,
adquieren un interés general, y son trasladados al nivel de la
decisión gubernamental mediante distintas estrategias y
políticas públicas para su atención. En el presente artículo
revisamos la producción académica actual sobre el tema,
describiendo los enfoques, conceptos y categorías más
utilizadas, así como las metodologías y contextos geográficos
de los casos en la literatura revisada. Considerando elementos
teóricos y metodológicos que están detrás de los autores
revisados, se propone una novedosa clasificación de la
cuestión como principal aporte del artículo. En esta,
destacamos los que consideramos son los factores más
relevantes: los actores sociales y sus nuevos recursos de
difusión, las coaliciones políticas y las oportunidades, así
como los marcos valorativos y los sentimientos compartidos
para la definición de los problemas. Por último, señalamos
algunos vacíos investigativos en el tema, Cada una de las
demandas ciudadanas motivadas por razones políticas,
sociales, ambientales o culturales se incorporan al espacio
amplio del interés general cuando son expresadas por un
grupo de personas, como un asunto de urgente resolución, a
través de distintos medios. En la sociedad global actual,
existen situaciones en las que las diversas demandas
confluyen de forma dramática como problemas relevantes y
fundamentales para los ciudadanos. Las preguntas que
enfrentan los decisores públicos son más o menos las
siguientes: ¿Qué asuntos deben ser atendidos antes que
cualquier otro? ¿Cuáles tendrían que ser relegados para una
atención secundaria o al olvido? ¿Cuáles tendrían que ser los
criterios de actuación? ¿Cuáles son los factores definitorios de
la agenda de gobiernos concretos? La forma en la que se
resuelven esas cuestiones es lo que constituye el material para
los investigadores especialistas, los cuales, a través de análisis
e inferencias, hacen propuestas que permiten una de dos cosas
posibles: mejorar los procesos o entender de mejor manera el
desarrollo de los mismos. Lo que vamos a hacer en este
artículo es una especie de observación de segundo orden,
donde lo que constituye nuestro material de análisis es
precisamente lo que los investigadores hacen, intentando
destacar aquellos elementos que les son comunes o les
distinguen en sus formulaciones analíticas. En este sentido,
proponemos examinar lo que se ha escrito sobre agenda
pública a través de las aportaciones que teórica y
empíricamente han realizado las variadas perspectivas de
 aproximación, empezando por los diferentes nombres que esta
ha recibido: agenda de gobierno, agenda pública LA
AGENDA PÚBLICA EN SUS TEORÍAS Y
APROXIMACIONES METODOLÓGICAS... poder contar
con un panorama amplio y útil de las principales
orientaciones teóricas y sus recursos metodológicos.
Asumimos por supuesto que nuestra revisión tiene límites,
que no es posible incorporar aquí a todos los autores que
hayan hablado sobre el tema o alguna de sus variantes:
fijación de la agenda, identificación y/o definición de
problemas públicos, la formación de la agenda, la ventana de
oportunidades, la agenda mediática o los más novedosos.
3) Señale los factores que han hecho que el problema tenga
relevancia como problema público.
Los diferentes autores que han identificado las características
y los factores determinantes de los procesos de innovación en
diferentes partes del mundo, haciendo énfasis en
Latinoamérica. La revisión muestra que los factores
relacionados con los sistemas de innovación tienen un
impacto considerable al interior de las organizaciones, así
mismo se identifica que en general, en los países
latinoamericanos se desarrollan procesos propios de
reconocimiento y formas de hacer innovación, hecho que
puede ser explicado por la complejidad de las condiciones en
las que emergen. La importancia que ha tenido en las últimas
décadas la innovación como factor potencial de
competitividad, ha impulsado a los gobiernos a implementar
políticas macroeconómicas y sociales que repercutan en las
capacidades estratégicas de las organizaciones, que como
resultado de su fortalecimiento generen procesos de
innovación internos que les permitan competir en el mundo
globalizado. Sin embargo, dadas las trayectorias tecnológicas
y económicas de los diferentes países, se evidencian brechas
en la aplicación y apropiación de la innovación, asociadas a
las condiciones internas de las organizaciones y al contexto en
el que se desenvuelven. El objetivo de este artículo es
presentar una revisión de literatura sobre varios aportes
enfocados en la identificación de los factores que inciden en
los procesos de innovación en diferentes partes del mundo,
haciendo especial referencia a los países de América Latina,
desde una mirada interna y externa del contexto de las
organizaciones. El documento está dividido en cuatro partes:
la primera muestra una revisión del concepto de innovación,
su evolución como fenómeno, la intervención de diferentes
agentes y su relación con los procesos de las organizaciones;
la segunda parte identifica los factores internos y externos que
afectan los procesos de innovación; posteriormente se
presentan las divergencias entre los factores de países
industrializados y economías latinoamericanas, y finalmente
se exponen algunas consideraciones y reflexiones.
Las crisis económicas mundiales forjaron sistemas de
producción alternativos y diferentes a la producción en cadena
o los llamados sistemas fordistas, impulsando procesos de
innovación en los que no necesariamente las actividades de
I+D son los que la generan, con lo cual las actividades de
gestión, administración, implementación y comercialización
que impulsan los nuevos desarrollos, pasaron a considerarse
no sólo como actividades de innovación sino como
innovaciones mismas. De la misma manera, se introdujo la
innovación en los planes estratégicos a través de un análisis
más profundo de adopción, implementación y adaptación de
los diferentes procesos. Con lo anterior, el impacto económico
y social de las innovaciones, también se empieza a examinar
no solo en cuanto a su resultado sino a la forma en que se
crea, el efecto y alcance en el sistema económico, el cambio
de paradigmas en cuanto al desarrollo y apropiación
tecnológica, así como los factores económicos se redefinen
para abrir un nuevo ámbito hacia el campo social

4) Señale los actores que han intervenido para que se fije la

agenda política-publica
Los actores que intervienen en el proceso de políticas públicas
considerando las corrientes teóricas dominantes del enfoque
de análisis de políticas. La investigación es no experimental
bibliográfica, con un estudio descriptivo. Dentro de este
enfoque se escogieron: el ciclo de la política pública de Jones;
la configuración de actores y el referencial de política pública
de Muller; el marco de las coaliciones promotoras de Sabatier
y JenkinsSmith y el modelo decisional de Dente y Subirats.
Un aporte importante del enfoque de análisis de políticas es
que identifica a los actores que intervienen en las decisiones
públicas.
Los actores que intervienen en el proceso de políticas públicas
considerando las corrientes teóricas dominantes del enfoque
de análisis de políticas. La investigación es no experimental
bibliográfica, con un estudio descriptivo. Dentro de este
enfoque se escogieron: el ciclo de la política pública de Jones;
la configuración de actores y el referencial de política pública
de Muller; el marco de las coaliciones promotoras de Sabatier
y JenkinsSmith y el modelo decisional de Dente y Subirats.
Un aporte importante del enfoque de análisis de políticas es
que identifica a los actores que intervienen en las decisiones
públicas
5) Señale si en el mismo han intervenido los medios de
comunicación
La comunicación ha marcado la evolución de la humanidad a
través del tiempo. El ser humano siempre ha sentido la
necesidad de buscar, saber, obtener la información creada,
expresada y transmitida por otros. La creación, búsqueda y
obtención de información son pues acciones esenciales a la
naturaleza humana. Tal vez por eso los grandes saltos
evolutivos de la humanidad tienen como hito la instauración
de algún nuevo instrumento de comunicación. Este proceso ha
estado marcado en los últimos cien años por las grandes y
profundas transformaciones producidas en el campo de la
tecnología, lo cual abre posibilidades infinitas de
comunicación y ahonda la influencia en la vida social de una
manera decisiva. Los comportamientos de los grupos sociales
y las actitudes de los mismos no se comprenden actualmente
sin la existencia de los más modernos medios de
comunicación, cuyo primer resultado ha sido una
aproximación de los hombres del mundo. Es comprensivo
entonces que la revolución tecnológica introducida en las
comunicaciones influya en el comportamiento de los
hombres. A partir de la premisa de que las tecnologías han
introducido cambios en los modos de comunicación entre los
seres humanos y por ende en su vida social, este trabajo tiene
como objetivo realizar un análisis sobre el proceso de
comunicación mediado por las tecnologías, en diferentes
esferas de la vida social.

La comunicación es el mecanismo por medio del cual existen

y se desarrollan las relaciones humanas, es decir todos los
símbolos de la mente junto con los medios para trasmitirlos, a
través del espacio y preservarlos en el tiempo, “fenómeno
transaccional en que se influyen o afectan recíproca o
mutuamente los miembros integrantes.

La comunicación ha marcado la evolución de la humanidad a

través del tiempo.

Se reconoce en el ser humano la necesidad de buscar, de

saber, de obtener información creada, expresada y transmitida
por otros. La creación, búsqueda y obtención de información
son pues acciones esenciales a la naturaleza humana. Tal vez
por eso los grandes saltos evolutivos de la humanidad tienen
como hito la instauración de algún nuevo instrumento de
comunicación.
Este proceso es, sin lugar a duda, un medio importante por el
cual los hombres expresan sus ideas, pensamientos y
sentimientos, es tan esencial comunicarse que el hombre se ha
visto en la necesidad de crear nuevos medios para mejorar en
este campo; es por este motivo que se han utilizado los
conocimientos tecnológicos para inventar, innovar y
perfeccionar diversos medios para progresar en el ambiente de
la comunicación. La tecnología se ha visto implícita en cada
paso que se dio hacia el desarrollo y modernización de la
comunicación.2

Las grandes y profundas transformaciones producidas en los

últimos cien años en el campo de la tecnología han influido en
la formación de la opinión pública y en la vida social de una
manera decisiva. Los comportamientos de los grupos sociales
y las actitudes de los mismos no se comprenden
modernamente sin la existencia de esos medios cuyo primer
resultado ha sido una aproximación de los hombres del
mundo. El mundo se ha reducido, las distancias se han
acortado, los países más lejanos son próximos gracias a las
comunicaciones.

Es comprensivo entonces que la revolución tecnológica

introducida en las comunicaciones influya en el
comportamiento de los hombres, ya que nadie deja de recibir
el impacto que las noticias ejercen sobre su mente, sus
sentimientos, sus opiniones y sus creencias.

Al partir de la premisa de que las tecnologías han introducido

cambios en los modos de comunicación entre los seres
humanos y por ende en su vida social, se debe tener en cuenta
también que, como expresa Arana Ercilla “ la apropiabilidad
de las tecnologías no es intrínseco, o endógeno de ellas, es
una condición determinada por el hombre, de ahí la
necesidad de valorar un grupo de factores a la hora de
llevarla a la práctica, se convierte en una necesidad incluir el
factor social para saber qué hacer con una tecnología, es el
desarrollo tecnológico acorde con las necesidades de la
sociedad específica”. En total con lo plasmado en la
investigación podemos deducir que los medios de
Comunicación siempre han sido un eje fundamental y han
intervenido en todo tiempo y lugar
Conclusiones:

La Cultura e innovación en la Gestión Publica supone un

entramado de interrelaciones que requieren de actores
diversos en permanente reorganización. La innovación es un
fenómeno complejo en proceso de estudio y evolución en
función de un entorno igualmente complejo que ha abierto la
posibilidad de analizarla desde distintos enfoques. Por lo
tanto, es multi causal así como lo es la cultura de innovación,
comportamiento humano que tiene repercusión en las
organizaciones y en el país donde se lleve a cabo. Por tal
motivo, necesita sustentarse en condiciones favorables de
distinta naturaleza como jurídica, organizativa, financieras y
políticas, pero sobre todo humanas. Facilitar las condiciones
para que se genere una cultura de innovación en la gente en
todos los niveles de la organización es responsabilidad de su
directiva pero en plena comunicación con todo el personal de
manera sinérgica. La innovación puede darse en cualquier
organización, independientemente de la actividad que realice,
no necesariamente en organizaciones con tecnología de punta;
puede no estar orientada hacia el mercado como la innovación
social ni ser únicamente responsabilidad del departamento de
la innovación debe convertirse en la cultura de la
organización, en un proceso estratégico asociado a lo social y
lo cultural de toda la organización, y al compromiso con la
preservación del medio ambiente en el cual está inmersa con
el fin de fomentar en su gente la responsabilidad participar
activamente en la construcción de un mundo mejor basado en
la cooperación con otros. Es allí donde entran a jugar un
importante papel, no solo los conocimientos formales y
económicos, sino también lo social, lo organizativo, lo
cultural y las redes de relaciones entre los agentes de
innovación. Esto implica una tarea ardua que tiene que ver
con cambios de comportamiento, formas de pensar, acciones a
seguir, hábitos, rutinas, patrones de trabajo y prioridades. Pero
como la innovación es un proceso humano que no es fácil de
asumir, es importante que los responsables de llevarlo a cabo,
sean capaces de hacerle entender a su equipo de trabajo las
razones que lo motivan, permitirles procesar dicho cambio,
aportar sus ideas y expresar sus temores, en fin, acompañarlos
de manera sincera en el proceso. Esta será la diferencia entre
que prospere o fracase la incorporación de cambios en las
organizaciones. La estructura de la organización puede influir
en la calidad de los resultados del trabajo innovador. Mientras
más flexible sea la estructura organizativa y menos rígidos
sean los procesos mejorará la coordinación de acciones que
favorezcan la implementación de estrategias de innovación.
Esta flexibilidad se asocia con la posibilidad de que
empleados de distintos departamentos puedan migrar
libremente a otros para intercambiar ideas y generar proyectos
de manera conjunta; mejorar en la integración organizativa y
aumentar los niveles de autonomía del personal en la toma de
decisiones. Esto favorece el interés por el aprendizaje, el
rediseño de rutinas de trabajo y prácticas organizacionales lo
suficientemente flexibles como para adaptarse a la
complejidad del entorno, a la organización en sí misma y a las
relaciones dentro y fuera de ella. Transformarse en una
organización fluida y flexible motiva a los individuos a
formular nuevas ideas y procedimientos que a futuro se
pudieran materializar en productos y servicios exitosos. Todo
esto requiere tanto del personal como de sus directivos una
actitud abierta hacia la innovación y una mentalidad flexible
como la organización a la cual se quiere llegar. Esto nos lleva
a lo que anteriormente comentamos sobre ecosistemas de
innovación y cooperación y redes para la innovación. Para
que se implemente exitosamente la cultura de innovación en
la organización es importante pensar en red, no como entes
aislados. Es transcendental tener conciencia de que formamos
parte de otros sistemas

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