Capitulo 09

Planificación y Control de
Proyectos de Construcción
CLASE 33
Indicadores del Sistema Last Planner y sus
3 niveles de planificación
Mauricio Toledo V.
LEED A.P.
Ingeniero Civil, U. de Chile
MSc /PhDc, Stanford University
mjtoledo@gmail.com
Agenda
• Resumen clase anterior

• Descripción del LPS
• Programa Maestro
• Programa de Fases
• Planificación intermedia en detalle
• Planificación semanal en detalle
Mauricio Toledo © 2015

• Asignaciones de calidad
Planificación y Control de Proyectos de Construcción 2

RESUMEN
Metodología de Implementación
•Preparación
•Sólo lo que se
•Plan Maestro del trabajo Plan de
Plan Inicial Lookahead puede
•Programación Corto Plazo
•Plan Semanal
4 a 6 semanas

RESUMEN
Sistema Last Planner
Plan Maestro
Lookahead 3
Lookahead 2
Lookahead 1
Corto Corto Corto Corto Corto Corto Corto Corto

Plazo 1 Plazo 2 Plazo 3 Plazo 4 Plazo 5 Plazo 6 Plazo 7 Plazo n

Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana n
Instalación OG
de Faena Subterráneo OG Piso 2 OG Piso 4
Excavación OG Piso 1 OG Piso 3 Terminacion

es

RESUMEN
Indicadores Last Planner
¿Cómo se mide el PPC (Porcentaje del Plan

Cumplido?
• PPC: N° de compromisos cumplidos/ N° total de compromisos.
• PPC es binario el resultado es cumplido o no cumplido
Consideraciones

• Si una tarea se hizo pero no estaba planificada no cuenta para el
PPC. A excepción de que sea una actividad colchón.
• Un PPC muy alto puede indicar compromisos muy fáciles por el
contrario un PPC muy bajo indica compromisos imposibles o
impuestos.

RESUMEN
Reunión Semanal: Motor del Sistema
Es fundamental para el éxito la existencia de una reunión semanal :
Asistentes:
• Administrador de Obras
• Encargado de Suministro
• Encargado de Planificación
• Últimos Planificadores
• Otros
Principales Acciones:

• Planificación Intermedia (Restricciones y responsables, ITE, etc.)
• Planificación Semanal (Comprometida por los últ. planificadores)

RESUMEN
Implementación Last Planner
Agenda de la reunión sugerida
•Revisar compromisos de avance del Plan de Corto Plazo anterior, definir CNC y
Plan de Medir PPC.
Corto Plazo •Se revisan restricciones que se vencen en el período de Corto Plazo.
Anterior
•Revisar el cumplimiento de las restricciones de las próximas semanas.

Lookahead
Anterior
•Incorporar nuevas restricciones, se hace un análisis previo a la reunión para

levantar las nuevas restricciones, en la reunión se define responsable y fecha de
Lookahead liberación.
Actual

•Generar compromisos para el Corto Plazo, se planifican las actividades de
Plan de transformación (ejemplo: disparos, ml avance).
Corto Plazo
Actual

RESUMEN Causas de No Cumplimiento ME
N° Sigla Descripción Definición
1 PNC Producto NO Conforme Trabajo mal hecho, Rehacer trabajos, calidad del producto final defectuosa.
2 MER Mala estimación del rendimiento Estimación Optimista de Rendimientos, No se visualizan interferencias, programa muy exigente
Teniendo todos los recursos disponibles y con todas las restricciones liberadas no se alcanzan los
3 BRE Bajo rendimiento en la ejecución
rendimientos comprometidos
4 CPR Cambio en el Programa Cambio en el Programa por condiciones de terreno o por requerimientos del cliente.
5 MATC Materiales Cliente Sin Material, Material no Conforme (no cumple especificaciones)
6 MATP Materiales Propios Sin Material, Material no Conforme (no cumple especificaciones)
7 MAQ Maquinaria Equipo No Disponible, No hay, Compartido, Bajo rendimiento de equipo
Equipo No Disponible, No hay Equipo, Equipo Compartido con otra área, Bajo rendimiento de
8 EME Equipo Menor
equipo (equipos menores y herramientas)
9 MO Mano de Obra Falta de Personal, Personal sin Experiencia, Bajo Estado Anímico.
Cambio Diseño, Falta de Detalle, Diseño Defectuoso, Retraso en entrega del Diseño, Información
10 DSÑ Diseño / Especificaciones Técnicas
no Actualizada.
Diseño, Instalación Defectuosa, Flujo de Aire Fresco, Mangas Dañadas, Ventilador Fuera de
11 PDV Problemas de Ventilación
Servicio, etc.
Corte de suministro (agua, aire,

12 CSU NOTA: Es necesario identificar y respaldar cuando sea atribuíble al Cliente.
eléctrico)

Pre-Requisito Administrativo No No se cumple con: procedimientos, autorizaciones, documentos, registros, protocolos,
13 PRQ
Cumplido certificaciones, etc.
Intervención por parte de la ITO / Detención o Cambio de Trabajo por mandato del Mandante, ITO, Sernageomin, Inspección del
14 ITO
MANDANTE / OTRO Trabajo,etc
15 INC Incidente Detención de Trabajos por Incidente.

16 FDC Falta de Cancha Área de Trabajo Disponible es menor que la requerida.
17 CLM Clima Problemas Climáticos

RESUMEN Plan de Corto Plazo
FECHA DE
ACTIVIDAD RESPONSABLE UN CANT CUMPLI. CNC OBSERVACIONES
COMPROMISO
Jumbos y Camiones con baja

EXCAVACIONES TOTALES 28-05-08 N.N. ml 76,8 0 MAQ disponibilidad
RAMPA FASE III SUR 28-05-08 N.N. ml 23,8 0 MAQ Jumbo en Panne
Falta de camiones produjo acum. de

CRUZADO GEOTÉCNICO N° 2 ESTE 28-05-08 N.N. ml 15,00 0 MAQ marina
CRUZADO GEOTÉCNICO N° 3 28-05-08 N.N. ml 8,40 1 Frente alternativa
CRUZADO GEOTÉCNICO N° 4 28-05-08 N.N. ml 14,00 0 CPR Cambio la condión del terreno MALO
Falta de camiones produjo acum. de

ACCESO A CHIMENEA N° 5, EST. N°48 28-05-08 N.N. ml 13,60 0 MAQ marina
SS/EE KM 1,6 28-05-08 N.N. ml 2,00 1
FORTIFICACIÓN
535,5
PERNOS GROUTING DE 2,4 MTS 28-05-08 N.N. un 0 0 MATC
297,5
PERNOS GROUTING DE 2,7 MTS 28-05-08 N.N. un 0 0 MATC
853,9
MALLA BISCOCHO 100/06 28-05-08 N.N. un 1 1

PROYECCIÓN DE SHOTCRETE EN
TALLER DE MAQ. 28-05-08 N.N. m3 21,00 1
N° Total de Compromisos 11
N° de Compromisos Cumplidos 4
PPC 36%

RESUMEN
Restricciones ME
N° Sigla Descripción Definición
1 OT Diseño / Ingeniería
Materiales
2 GL
Exámenes, Licencias, Charlas,

3 RH Mano de Obra
Contratación, Certificación.
4 MQ1 Equipos Mayores
5 MQ2 Equipos Menores
6 OP Cancha

Seguridad y Salud Procedimientos, Charlas, EPP y
7 SSO
Ocupacional Autorizaciones.
Procedimientos, Control de Calidad,

8 GC Calidad
Certificaciones.

RESUMEN
Estadísticas Last Planner
Evolución PPC en el tiempo:

• PPC operaciones
• PPC áreas de apoyo
CNC acumuladas:
• Obra
• Último mes
• Última semana
Tomar una acción correctiva sobre la CNC más importante.

Publicar PPC, CNC y Plan semanal.

Descripción del LPS
• Posee cuatro niveles de planificación para afinar plan de
trabajo y reducir la incertidumbre: plan maestro, programa de
fases, planificación intermedia (lookahead) y planificación
semanal
• Consideración cuidadosa de lo que DEBERÍA hacerse y lo que
PUEDE hacerse
• Se mantinen los objetivos presentes y se identifican y
remueven obstáculos (restricciones) para lograrlo
• Proceso continuo de obtener y cumplir compromisos para la
acción.

• Flujo de trabajo confiable, reduce pérdidas, simplifica
planificación posterior y entrega mayor valor al cliente.

Programa Maestro
• Planificación inicial que genera el

presupuesto y programa del proyecto.
• Mapa de coordinación de actividades
• Vital para lograr que LPS logre los objetivos
esperados
• Subdivisión en partes (WBS), determinar
secuencia y generar hitos de control

Programa de Fases
• Todas las actividades del programa maestro

eventualmente deben explorarse y ponerse
en el lookahead
• Para proyectos largos y complejos, el
programa maestro puede separarse en
fases (conjunto de tareas o proximidad
espacial o temporal)

• División que debe realizarse en la
planificación inicial (luego lookahead)

Programa maestro y de fases

Planificación Intermedia
(Lookahead)
• Su objetivo es controlar el flujo de trabajo
• Se entiende como la coordinación de diseño (planos y EETT),
proveedores (materiales y equipos), recurso humano,
información y requisitos previos para realizar la producción
• Ajusta y detalla el presupuesto y el programa, arrastra
recursos a la obra y protege actividades para las que los
recursos no están disponibles.
• Su función es determinar el flujo de trabajo para el último
planificador.
• Implica planificar lo que debiera hacerse, evaluando lo que

se puede hacer (basado en la recepción real de recursos, y
cumplimiento de compromisos previos).
• Típicamente 4 a 6 semanas (incertidumbre no justifica plazos
mayores)

Planificación intermedia
(lookahead)

Planificación Semanal
• Representa el mayor nivel de detalle antes de realizar un
trabajo.
• Desarrollada por diseñadores, supervisores de terreno,
capataces, y otros participantes de la ejecución directa del
trabajo
• Se materializa en un programa común a todos los
involucrados.
• Actividades son identificadas, duraciones estimadas y
organizadas secuencialmente para cumplir objetivos del
proyecto

• Supuestos de planificación tradicional son ahora verificados y
solo si se cumplen se incluyen en la planificación semanal
(liberación restricciones).

Implementación de la
planificación semanal
• Selección de tareas
dentro del ITE
• Asignación de
calidad
selección del ITE
• Protección del flujo
– Incertidumbre

– Flujo confiable de
trabajo
Campero & Alarcón (2008)

¿Último planificador?
• El que fija tareas específicas a los que hacen el

trabajo
• Supervisión de las unidades de producción
• Responsable de la capacidad, rendimiento y
calidad de las unidades de producción
• Principal rol es la asignación de trabajo a las
cuadrillas
• Capataces, jefes de obra, supervisores, jefes de

terreno, subcontratistas, jefes de sección,
administradores de terreno, etc.

Asignación de calidad
Criterio de Calidad 1. Asignaciones son específicas?
1. Definición Puede coordinarse con otras
2. Legitimidad tareas? Puede decirse cuando
termina?
3. Secuencia
2. Se entiende lo requerido?
4. Tamaño
Materiales disponibles? Completo
5. Retroalimentación el plan? Requisitos?
3. De acuerdo a relaciones de
precedencia? Existen tareas de
calidad de respaldo?

4. De acuerdo a capacidad
individual o grupal de la unidad
de producción?
5. CNC y acciones tomadas?

Medición de desempeño – PPC
• Necesidad de medir desempeño semanal
calidad
• Aprendizaje de las fallas mejoras
• Porcentaje del Plan Completado (PPC)
– Asignaciones completadas / asignaciones
comprometidas (1 wk)
• Refleja fiabilidad del sistema de

planificación

Paper CNC
• Sabbatino, D.; Alarcón, L. F.; and Toledo, M. (2011).

“Análisis de Indicadores Claves para una Exitosa
Implementación del Sistema Last Planner en
Proyectos de Edificación.” Proceedings of the IV
Encuentro Latino-Americano de Gestión y
Economía de la Construcción (ELAGEC). Santiago,
Chile, October 4-5, 2011.

CNC Constructora

CNC Subcontartistas

CNC Mandante

CLASE 34
Reunión de planificación, el motor de LPS y
4D Last Planner (BIM-Lean)
Mauricio Toledo V.
LEED A.P.
mjtoledo@gmail.com
Agenda
• Resumen clase anterior

• Reunión de planificación semanal
• Estructura sugerida de reuniones semanales
(dependiendo del tipo de proyecto)
– 4D Last Planner
– 4D Restricciones
– 4D Excavaciones

RESUMEN
Último planificador?
• El que fija tareas específicas a los que hacen el
trabajo
• Supervisión de las unidades de producción
• Responsable de la capacidad, rendimiento y
calidad de las unidades de producción
• Principal rol es la asignación de trabajo a las
cuadrillas
• Capataces, jefes de obra, supervisores, jefes de

terreno, subcontratistas, jefes de sección,
administradores de terreno, etc.

RESUMEN
Asignación de calidad
Criterio de Calidad 1. Asignaciones son específicas?
1. Definición Puede coordinarse con otras
2. Legitimidad tareas? Puede decirse cuando
termina?
3. Secuencia
2. Se entiende lo requerido?
4. Tamaño
Materiales disponibles? Completo
5. Retroalimentación el plan? Requisitos?
3. De acuerdo a relaciones de
precedencia? Existen tareas de
calidad de respaldo?
4. De acuerdo a capacidad
individual o grupal de la unidad
de producción?
5. CNC y acciones tomadas?
Planificación y Control de Proyectos de
Mauricio Toledo © 2015 4
Construcción
RESUMEN
Medición de desempeño – PPC
• Necesidad de medir desempeño semanal

calidad
• Aprendizaje de las fallas mejoras
• Porcentaje del Plan Completado (PPC)
– Asignaciones completadas / asignaciones
comprometidas (1 wk)
• Refleja fiabilidad del sistema de

planificación

RESUMEN
Paper CNC
• Sabbatino, D.; Alarcón, L. F.; and Toledo, M. (2011).
“Análisis de Indicadores Claves para una Exitosa
Implementación del Sistema Last Planner en
Proyectos de Edificación.” Proceedings of the IV
Encuentro Latino-Americano de Gestión y
Economía de la Construcción (ELAGEC). Santiago,
Chile, October 4-5, 2011.

Reunión de planificación semanal
…el motor del LPS
• Participan todos los relacionados con producción

– Prerrequisitos
– Recursos compartidos
• Objetivos:
– PPC semana anterior
– CNC
– Mitigaciones (CNC)
– Objetivos alcanzados vs. propuestos (proyecto)
– Determinar actividades entrantes de la planificación intermedia:
responsables de liberar restricciones?

– Análisis de restricciones
– ITE próxima semana
– Formular plan de trabajo semanal

Estructura sugerida…
• Mostrar PPC
• Analizar CNC
• Analizar tareas pendientes semana anterior
• Analizar liberación de restricciones
• Crear ITE
• Usando planificación intermedia e ITE, cada UP propone
tareas a realizar
• Coordinador compila y entrega tareas a cada UP (+1 d)
• Discutir estado de otras tareas en P. Intermedia

• PI vs. Programa Maestro
• Responsables de liberar restricciones de nuevas PI
• Coordinador entrega PI a cada UP (+1 d)

REUNION DE PLANIFICACIÓN
Planificación y Control de Proyectos de Construcción

10

REUNION DE PLANIFICACIÓN

11

Implementación Last Planner
Agenda de la reunión sugerida
• Revisar compromisos de avance del Plan de Corto Plazo anterior, definir CNC y Medir PPC.
Plan de Corto
Plazo
• Se revisan restricciones que se vencen en el período de Corto Plazo.
Anterior
• Revisar el cumplimiento de las restricciones de las próximas semanas.

Lookahead
Anterior
• Incorporar nuevas restricciones, se hace un análisis previo a la reunión para levantar las
Lookahead nuevas restricciones, en la reunión se define responsable y fecha de liberación.
Actual

• Generar compromisos para el Corto Plazo, se planifican las actividades de transformación
Plan de Corto (ejemplo: disparos, ml avance).
Plazo Actual

González & Toledo (2012)

Uso modelos VDC: Last Planner-4D González & Toledo (2012)

Toledo et al. (2014*)
IGLC 2014

Uso de modelos 4D para planificar
excavaciones
Toledo, Matabenítez & Mora (2015)

Comunicación información de
proyectos



Planificación real vs. propuesta
PLAN MAESTRO

24

Planificación semanal

CLASE 35
Resumen Final I
Mauricio Toledo V.
LEED A.P.
mjtoledo@gmail.com
Agenda
• Camino recorrido
• Organización del curso
• Desarrollo histórico planificación
• Ciclo de vida de proyectos
• Teorías básicas para abordar la
planificación
• WBS, actividades y acontecimientos

• Mallas (flecha-actividad y nodo-actividad)
• Carta Gantt

El camino recorrido…

Sinopsis
Organización del curso
• Orígenes de la planificación
• Familiaridad con vocabulario de planificación y control de
obra INTRODUCCIÓN
• Estructura de Subdivisión del Trabajo (WBS)
• Mallas flecha-actividad y nodo-actividad
• Método de la Ruta Crítica (CPM)
• Programación Lineal PLANIFICACIÓN
• Programación Rítmica TRADICIONAL
• Modelo de Procesos (Microsoft Project)

• Modelación 4D
• Lean Construction PLANIFICACIÓN
• Variabilidad y Last Planner MEJORADA

Master Builders - arkhitecton
• Ictinus and Callicrates

– Parthenon (Atenas)
• Filippo Brunelleschi
– Domo de la Catedral de

Florencia

Desarrollo histórico
• Revolución Industrial
cambio de paradigma
– Artesanía trabajo hecho por una persona
(artesano)
– Producción en serie
• Especialización de las labores
• Especificaciones (diseño separado de ejecución)
• División del trabajo

• Emprendimiento
• Necesidad de financiamiento

Línea de ensamblaje (Ford)

Antecedentes históricos de la
planificación
• Organización científica del trabajo
– Frederick Taylor (1856-1915)
– Primer “consultor”
– Primera publicación formal en programación
– Principios de “scientific management”:
• Reemplazar “recetas” por métodos basados en
el estudio científico de las tareas
• Selección, entrenamiento y desarrollo de los
empleados, en lugar de auto-entrenamiento

• Proveer instrucciones detalladas y supervisión
para cada tarea específica de los trabajadores
• Dividir el trabajo entre empleados y supervisores

Antecedentes históricos de la
planificación
• Henry Gantt (1861-1919)
• Discípulo de Taylor
• Propone el uso de un diagrama que
permite coordinar la secuencia de
actividades de un proceso: Carta Gantt
• Las columnas representan el tiempo y las
filas las distintas actividades del proceso
• Tareas poseen duración conocida
(producción en serie)

• Relaciones de precedencia no explícitas
entre las tareas

Carta Gantt

Evolución histórica de la
programación
• Gantt apoya al gobierno de EE.UU. Al inicio
de la Primera Guerra Mundial (1914) para
coordinar el esfuerzo industrial bélico
– Guerra de trincheras
– Mano de obra productiva en la guerra
– Mujeres y niños a cargo de la producción
– Ancianos supervisores (experiencia)

– Coordinación exitosa métodos de Gantt-
Taylor se comienzan a usar en construcción de
obras complejas

Evolución histórica de la
programación
• Características comunes PERT / CPM
– Proyecto se divide en actividades (flecha-
actividad)
– Relación secuencial de actividades
representadas gráficamente en forma de mallas
– Plazo del proyecto resultado de duración de
actividades y sus relaciones de precedencia

Aplicación en construcción…
• 1961 – Stanford
– Prof. John Fondahl
– A non-computer approach to CPM for the
Construction Industry
– Este paper describe el método de diagramas de
precedencia base de programación actual

Desarrollo de un proyecto
• Etapa preliminar
• Etapa de diseño
• Materialización
• Operación
comercial

Evolución de la Planificación
durante el Diseño
Planificación
Necesidad
Inicial
Diseño
Planificación Conceptual
Conceptual
Diseño Planificación
Preliminar de Control

Diseño Planificación
Detallado de Construcción

Teorías básicas
• Teoría general de
sistemas
• Teoría de modelos
• Teoría de
decisiones

• Teoría de las
comunicaciones
Breakdown Structures (NASA 1995)
Estructuras de subdivisión/jerarquización del proyecto
• Origen en Ingeniería de Sistemas

• División Jerarquizada
• Estrategia: “dividir y conquistar”
• Sistemas complejos se descomponen en
sistemas menos complejos hasta que son lo
suficientemente simples para ser
conquistados (abordados)

• Resulta en varias estructuras para describir
el producto, organización y proceso

WBS – Proceso
Work breakdown structure
• Estructura jerárquica (árbol)
• Contiene las partes de obra y trabajo necesarios para
completar el proyecto
• Representa las actividades que la organización realiza
para diseñar, construir y gestionar el proyecto de la PBS
• Define los tipos de entregables de diseño y construcción
• Los entregables pueden ser productos físicos como
elementos a construir, productos abstractos como
reportes de diseño o servicios como supervisión

contínua.

WBS Haas Center
UC Berkeley
• L1: Build Haas Project
• L2: Build Admin Bldg
• L3: Build Roof
• L4: Install Stucco on Soffit
• L5: Install Scaffolding
• L6: Install Scaffolding on South Side
• L7: Deliver Scaffolding to Site
• L7: Erect and Secure Scaffolding
• L7: Inspect Scaffolding for Safety and Stability
• L6: Install Scaffolding on East Side
• L6: Install Scaffolding on North Side
• L6: Install Scaffolding on West Side
• L5: Place Stucco on Soffit
• L6: Place Stucco on South Side
• L7: Deliver Materials to Site
• L7: Place Stucco Support Mesh
• L7: Place Stucco
• L7: Finish Stucco
• L7: Inspect Stucco
• L5:Dismantle Scaffolding
• L6: Dismantle Scaffolding on South Side

• L7: Take down Scaffolding
• L7: Remove Scaffolding from Site
•

Export standardized WBS if
needed

Sistemas de programación más
adecuados
• O. Complejas trayectorias críticas
• O. Repetitivas líneas de balance (y

programación rítmica)
• O. Lineales gráfico tiempo camino
• O. en Altura

obra gruesa: treyectorias críticas
terminaciones: líneas de balance

Programa Maestro
• Programa más importante disponible para

el administrador de obra.
• Identifica las variables de alcance, plazo y
costo.
• Es la base para realizar programas más
detallados.
• Contempla el programa en su totalidad

desde el objetivo (producto final) pasando
por los productos intermedios.

Hitos de un proyecto

Sistema FLECHA-ACTIVIDAD
• Características
– Actividad representada por medio de una flecha
– Forma de la flecha no tiene importancia
– Sentido de la flecha es importante
– Las flechas se extienden de un vértice a otro (entre
nodos)
– Los nodos representan acontecimientos
i k
– i: representa el instante en que se puede comenzar

la actividad (flecha)
– k: acontecimiento que indica el instante en que
debe estar terminada la actividad

Formas de numeración
• NODO A NODO
– No se puede numerar un nodo si no se han
numerado con anterioridad los nodos de inicio
de las actividades que llegan a ese nodo
C
E
D
A G

B H
F

Sistema NODO-ACTIVIDAD
• Representación
– Las actividades se representan por medio de un
rectángulo en el cual su costado izquierdo
representa su acontecimiento de inicio y su
costado derecho, su acontecimiento de término
TÉRMINO
INICIO

ACTIVIDAD

Relaciones de anterioridad
• TÉRMINO-COMIENZO (FS)
A B
• COMIENZO-COMIENZO (SS)
A B
• TÉRMINO-TÉRMINO (FF)
A B

• COMIENZO-TÉRMINO (SF)
A B

Cómputo de mallas FLECHA-ACTIVIDAD
EE NOMBRE EE
ES EF
ACTIVIDAD n
m
LS DURACIÓN LF
EL ACTIVIDAD EL
(OD)

Ts = 20 d


Cómputo de mallas Nodo-Actividad
ACTIVIDADES CONTÍNUAS / ININTERRUNPIBLES
Ts = 30 días
Inicio
A D G
2 5 8
1 4
Término
B E H J K
6 2 3 4 2
-1

C F I
3 1 5

Cronograma actividades
ACTIVIDAD F. TEMPRANAS F. TARDIAS FLOTAMIENTOS
Nombre OD ES EF LS LF Fi Ft
A 2 0 2 3 7 3 5
B 6 1 7 4 10 3 3
C 3 1 4 7 10 6 6
D 5 2 7 7 12 5 5
E 2 7 9 10 12 3 3
F 1 4 7 19 20 15 13
G 8 9 17 12 20 3 3
H 3 9 21 20 24 11 3

I 5 9 14 20 24/30 11 16
J 4 21 25 24 28 3 3
K 2 25 27 28 30 3 3

Carta Gantt

Carta Gantt

CLASE 36
Resumen Final II
Mauricio Toledo V.
LEED A.P.
mjtoledo@gmail.com
Agenda
• Análisis de recursos
• Curvas de recursos acumuladas
• Optimización por nivel de recursos
• Modelos de Proceso Project y 4D
• Seguimiento, control y pronóstico al final del proyecto
• Obras repetitivas:
– P. Rítmica
– Líneas de balance
– Diagrama Tiempo-Camino

• Lean Construction
• Variabilidad
• Last Planner
• BIM-Lean

El camino recorrido…

Sinopsis
Organización del curso
• Orígenes de la planificación
• Familiaridad con vocabulario de planificación y control de
obra INTRODUCCIÓN
• Estructura de Subdivisión del Trabajo (WBS)
• Mallas flecha-actividad y nodo-actividad
• Método de la Ruta Crítica (CPM)
• Programación Lineal PLANIFICACIÓN
• Programación Rítmica TRADICIONAL
• Modelo de Procesos (Microsoft Project)

• Modelación 4D
• Lean Construction PLANIFICACIÓN
• Variabilidad y Last Planner MEJORADA

Curva de demanda de recursos
Tempranas

10
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
11
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Tardías

10
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
11
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Curvas “S” ASAP / ALAP

10
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
11
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Comparación y comentarios
Curvas “S”

RESUMEN
Caso 1
Factible

RESUMEN
Caso 2
No Factible

RESUMEN
Caso 3
Cambio Estrategia

RESUMEN
Caso 4
Optimizable

Ejercicio de optimización
Plazo: Ts = 18 días
Restricción de recursos: Rd = 7 h/d

Ruta Crítica: Inicio – B – D – G – I – Término

Cronograma (fechas tempranas) y
demanda de recursos

(antes de optimizar)

Optimización

después de optimización

MS-Project (2007)
Vista Carta Gantt

MS-Project (2007)
Malla (relaciones de precedencia)

MS-Project
• WBS
• Información de proyecto
• Crear actividades
• Crear acontecimientos
• Crear relaciones de precedencia
• Incluir columnas
• Desfases

• Ruta Crítica
• Cronograma de actividades

Introducción a la modelación 4D
Modelo 4D (Producto + Proceso)
3D CAD
4D

SCHEDULE

¿Cómo funciona un modelo 4D?
• Crear objeto 4D
1. Vincular objeto 3D (producto)
2. Vincular actividad (proceso)
3. Indicar cómo se despliega visualmente el
objeto 4D
• Ajustar vistas, información sobrepuesta, etc.

Ejemplos de modelos VDC
Modelo de Producto
Walt Disney Imagineering
(WDI)
Space Mountain, CA


Ejemplo ponderación
ACT OD R|MO $ P(OD) P(MO) P($)
h/d h-d
A 2 6 | 12 8
B 5 3 | 15 2
C 4 1|4 4
D 1 10 | 10 8
TOTAL 12 41 22 100% 100% 100%

Ponderación
ACT OD Pond (OD) %
A
B
C
D
E
F
G
H
I

J
K

Carta Gantt
A
B
C
D
E
F
G
H
I

J
K

Datos de gestion capturados
DIA = 10
ACT OD INICIO (AS) TERMINO % AVANCE DR

[d] (AF)
A 2 1 4 100
B 5 3 8 100
C 3 4 99
D 4 3 50
E 2 10 0

RESUMEN
Ponderación
ACT OD Pond (OD) % %avance(10) Av. Pond %
A
B
C
D
E
F
G
H
I

J
K

Curva S (día 10)

Actualización Malla
Actividades Discontinuas, Ts = 25 d
A D G
2 4 6
1 1
B E H J K
5 2 3 2 1

2
C F I
3 1 4

Obras repetitivas
• Programación Rítmica
• Líneas de Balance
• Diagrama tiempo-camino

Construccción de 10 elementos
Cada uno de 6 operaciones (A F)

RESUMEN
Desarrollo(1)

RESUMEN
Desarrollo(2)

RESUMEN
Líneas de Balance

Desarrollo (3)

LEAN & LAST PLANNER

Introducción a Lean Construction
Definiciones
• Lean Production/Manufacturing
• Concepto desarrollado al alero de la industria
automotriz (Toyota, Ohno)
• Busca eliminar la grasa (waste).
• Se busca una producción sin pérdidas.
• Atención se enfoca al sistema de producción en su
totalidad
• Se deja a un lado el foco estrecho de producción
por especialidad enfocándose en la productividad
del trabajador, o en la producción masiva

(realizada por máquinas).
Womack, J.P., Jones, D.T., and Roos, D. (1991). The Machine That Changed
The World: The Story Of Lean Production. New York. 1st Harper Perennial Ed.

Lean Production
¿Cómo se materializa?
• Lean Production sigue evolucionando, pero mantiene sus
principios básicos muy claros. La idea es diseñar un sistema de
producción para el producto, que se fabrica de forma
instantánea, de acuerdo a especificaciones del cliente (on
demand), pero sin mantener inventarios.
• En la práctica, significa abordar aspectos como:
– Identificar y aportar valor al cliente (valor: eliminar cualquier cosa que no
aporta valor al producto).
– Organizar la producción como un flujo contínuo (de insumos e
información).
– Perfeccionar el producto y crear flujos confiables. Paralizar la producción

de ser necesario, crear inventario según la demanda (pull), y
descentralizar y distribuir el manejo de información y la toma de
decisiones.
– Buscar la perfección: entregar los productos a los clientes cuando son
requeridos, de acuerdo a sus especificaciones y sin inventarios.

Teoría de Producción
• Debe ser descriptiva

– Debe mostrar como las acciones contribuyen a las metas de la
producción
• A nivel general existen tres acciones posibles:
– Diseñar del sistema de producción
– Controlar del sistema de producción de modo de cumplir las
metas de producción establecidas.
– Mejorar el sistema de producción.
• Lean Production busca avanzar hacia la

eliminación de las pérdidas, la perfección, y
cambiar el enfoque de las mejoras desde la
actividad hacia el sistema completo – realizando
las 3 acciones anteriores.
Introducción a Lean Construction
Definiciones
• Lean Construction
Lean construction acepta los criterios de diseño de Ohno de
los sistemas de producción. Ese es el standard de la
perfección. Construcción sin pérdidas.
• El manejo de un proyecto de construcción bajo la filosofía
Lean significa:
– Tener un set de objetivos claros para el desarrollo del proyecto
– Enfocarse en maximizar el desempeño para el cliente a nivel de
proyecto.
– Diseñar en forma simultanea tanto el producto como el proceso

– Aplicar controles de producción a lo largo del ciclo de vida del
proyecto.
Howell (1999). What is Lean Construction. IGLC7

Waste
(eliminar el desperdicio/pérdidas)
• Waste: lo opuesto a valor (“muda”). Todas aquellas
actividades que no agregan valor al proceso. Hay
7 tipos básicos de desperdicio, incluyendo:
– defectos
– esperas
– transporte de partes
– movimiento (de trabajadores)
– inventarios
– sobreproducción

– etapas del proceso innecesarias.
Lean Construction Institute - Glossary

Defectos
Ejemplo
• Mala instalación canaleta (perímetro del

techo).
• Requiere intervención de muro (demolición

parcial)
• Retraso en tiempo de entrega y sobrecosto.

Esperas
Ejemplo
• Vaciado losa aligerada a primera hora de

la mañana.
• Espera hasta la tarde por problemas de

coordinación y logística.
• Tiempo perdido para trabajadores.

Transporte de
partes
Ejemplo
• Acceso a obra por puente angosto

(camión no cabe).
• Transporte manual de hormigón
premezclado y con minicargador (mixer no cupo)

• Cambio en todos los tiempos de planificación por este
problema de abastecimiento.
• No considerado al momento de licitación.

Trabajadores
Movimiento
Ejemplo
• Gran desorden en obra.

• Trabajadores pierden tiempo buscando las
herramientas para cada partida.

• Maderas (materiales) desorganizadas.
• Problema que permeaba al desorden de los frentes
de trabajo.

Inventarios
Ejemplo
• Gran cantidad de sobrantes de tuberías al terminar la obra.

Almacenadas en obra y luego en bodega centralizada al
finalizar proyecto.

• Mala estimación de cantidades de obras requeridas por
proyecto.
• Refleja enfoque habitual: “más vale que sobre a que falte”.

Sobreproducción
Ejemplo
• Sobreproducción de elementos estructurales (armadura de

refuerzo)

• Congestión del sitio.
• Posterior detención de cuadrilla de habilitación del acero a la
espera de izaje de columnas.
• Pérdida de mano de obra.

Etapas Innecesarias
del Proceso
Ejemplo
• Planta tratamiento de agua contaba con 3 partes.

• 2 costados con niveles por sobre terreno y parte media nivel bajo terreno.

• Ejecución de los costados en primer lugar, que debilitó parte media
excavada.
• Se generan asentamiento en cimientos de estructuras laterales durante
ejecución de parte media.
• Se demolieron los laterales y se volvieron a ejecutar.

Variabilidad e Incertidumbre
Variabilidad Incertidumbre
• Rendimientos • Recursos
esperados disponibles (MO,
• Variación precio de Maquinaria,
los insumos Materiales)
• Calidad roca • Cancha disponible
• Cantidades de • Factores climáticos
obra • Huelgas

¿Tenemos la certeza que las actividades se desarrollarán como las planificamos?
¿Cuál es nuestro PPC?

Variabilidad e Incertidumbre
No es un estado excepcional
Depende del intervalo de tiempo, a

más tiempo mayor incertidumbre.

Análisis de variabilidad de Flujos
(Jugando a los dados)
Act. C
Act. D
Act. A Act. B Colocación Act. E
Emplantillado Colocación
Excavación de Hormigonado
de moldaje
100 m3 100 m2 Enfierradura 100 m3
100 m2
100 kg
Instrucciones
•El objetivo es mover 100 unidades al último contenedor

•Para cada actividad se rueda el dado y se mueve el número correspondiente a su
producción (dado) hasta el número disponible en el contenedor anterior
•Registre en la hoja el número acumulativo de unidades que pasan a la próxima
actividad en cada rodada de dados
•Entregue el dado a la siguiente actividad (Ej. Act. A a Act. B)
•Continúe hasta que haya pasado las 100 unidades. Calcule el No. de rodadas
requeridas y calcule la productividad media

EJEMPLO 1
Variability X2=0 / Buffer X1=0
120
100
80
Units
60
40
20 Avance
Variability X2=10 / Buffer X1=0
0
120
con y sin
100 Variabilidad
80
Units
60
40
20
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
Days
63
Lecciones juego
• A mayor variabilidad, mayor número de “jugadas”

/ sesiones de trabjo para terminar el proyecto.
• A mayor variabilidad, mayores niveles de inventario
(muda)
• Necesidad de asumir compromisos confiables.
• No basta un buen desempeño “promedio”… debe
ser confiable!
• Dividir el trabajo en partes más pequeñas y de

duración menor para reducir incertidumbre.

Cambios de estrategia (1)
• Como guiar el proyecto
Debe
Debe
Puede
Se Hará Se

Hará
Puede

Planificación Planificación
sólo de que considera el
actividades de efecto de los
transformación flujos.
Transporte Espera Moldaje Inspección

Inspección Hormigón Espera Transporte

Planificación en
base a supuestos
Planificación en
con alta
base a compromisos
incertidumbre
de corto plazo y
confiables
Recursos
Disponibles
Rendimientos
esperados Pre- requisitos
listos
(cancha)
67
Programa según
criterio del
planificador
Involucramiento
del personal

clave en la
producción.

No saber
cuáles son
los
problemas
Acciones correctivas
Causas de no
inmediatas y
cumplimiento (CNC) y
oportunas
Cumplimiento de la plan
(PPC)
Planificación y Control de Proyectos de

69
Construcción
Metodología de Implementación
•Preparación
•Sólo lo que se
•Plan Maestro del trabajo Plan de
Plan Inicial Lookahead puede
•Programación Corto Plazo
•Plan Semanal
4 a 6 semanas

Sistema Last Planner
Plan Maestro
Lookahead 3
Lookahead 2
Lookahead 1
Corto Corto Corto Corto Corto Corto Corto Corto

Plazo 1 Plazo 2 Plazo 3 Plazo 4 Plazo 5 Plazo 6 Plazo 7 Plazo n

Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana n
Instalación OG
de Faena Subterráneo OG Piso 2 OG Piso 4
Excavación OG Piso 1 OG Piso 3 Terminacion

es

Generación del Inventario de Trabajo
Ejecutable (ITE)
Recursos
Diseño Materiales M. O. Equipos Pre-Requi.
Actividad #1
Actividad #2
Actividad #3

Actividad #4
Debe Puede

Estadísticas Last Planner
Evolución PPC en el tiempo:

• PPC operaciones
• PPC áreas de apoyo
CNC acumuladas:
• Obra
• Último mes
• Última semana
Tomar una acción correctiva sobre la CNC más importante.

Publicar PPC, CNC y Plan semanal.

BIM-LEAN

Uso modelos VDC: Last Planner-4D González & Toledo (2012)

Uso de modelos 4D para planificar
excavaciones




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Planificación y Control de

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¿Cómo se mide el PPC (Porcentaje del Plan

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Planificación y Control de Proyectos de Construcción 5

Es fundamental para el éxito la existencia de una reunión semanal :

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Planificación y Control de Proyectos de Construcción 6

•Revisar el cumplimiento de las restricciones de las próximas semanas.

•Incorporar nuevas restricciones, se hace un análisis previo a la reunión para

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Planificación y Control de Proyectos de Construcción 7

Corte de suministro (agua, aire,

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15 INC Incidente Detención de Trabajos por Incidente.

Planificación y Control de Proyectos de Construcción 8

Jumbos y Camiones con baja

Falta de camiones produjo acum. de

CRUZADO GEOTÉCNICO N° 3 28-05-08 N.N. ml 8,40 1 Frente alternativa

Falta de camiones produjo acum. de

Mauricio Toledo © 2015

Planificación y Control de Proyectos de Construcción 9

N° Sigla Descripción Definición

Exámenes, Licencias, Charlas,

4 MQ1 Equipos Mayores

5 MQ2 Equipos Menores

Mauricio Toledo © 2015

Procedimientos, Control de Calidad,

Planificación y Control de Proyectos de Construcción 10

Evolución PPC en el tiempo:

Tomar una acción correctiva sobre la CNC más importante.

Mauricio Toledo © 2015

Planificación y Control de Proyectos de Construcción 11

Mauricio Toledo © 2015

Planificación y Control de Proyectos de Construcción 12

• Planificación inicial que genera el

Mauricio Toledo © 2015

• Todas las actividades del programa maestro

Mauricio Toledo © 2015

Planificación y Control de Proyectos de Construcción 14

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Mauricio Toledo © 2015

Planificación y Control de Proyectos de Construcción 16

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Planificación y Control de Proyectos de Construcción 18

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Planificación y Control de Proyectos de Construcción 19

• El que fija tareas específicas a los que hacen el

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Planificación y Control de Proyectos de Construcción 20

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Planificación y Control de Proyectos de Construcción 21

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Planificación y Control de Proyectos de Construcción 22

• Sabbatino, D.; Alarcón, L. F.; and Toledo, M. (2011).

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