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KAIZEN

DEFINICION

Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de

manera armónica y proactiva.

Kaizen significa "El mejoramiento en marcha que involucra a todos –alta administración, gerentes y
trabajadores"

HERRAMIENTA KAIZEN

El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si misma de
forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y así ganar el sustento para una
gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la
necesidad imperiosa de mejorar día a día. La polución ambiental, el continuo incremento de la
población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales más fácilmente explotables,
hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora
continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro

Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles en una serie de factores
requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:

1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total

2. Un sistema de producción justo a tiempo
3. Mantenimiento productivo total
4. Despliegue de políticas
5. Un sistema de sugerencias
6. Actividades de grupos pequeños

El Kaizen y su meta estratégica

El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el óptimo en materia de
calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery).

Calidad no sólo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados, sino también a la
calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo
total, que incluye diseño, producción, venta y suministro de productos o servicios. Entrega significa
despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de
calidad, costo y entrega, los clientes están plenamente satisfechos.

La esencia del Kaizen

La esencia de las prácticas administrativas más "exclusivamente japonesas" ya sean de mejoramiento

de la productividad, actividades para el Control Total de la Calidad, círculo de control de calidad, entre
otros, puede reducirse a una palabra: KAIZEN. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra
numerosas prácticas y herramientas que dentro de dicho marco filosófico y estratégico, permiten una
mejora continua en la organización. Entre los instrumentos, métodos y herramientas que contribuyen
a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad se encuentran:

1. Orientación al cliente
2. Control Total de Calidad
3. Robótica
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4. Círculos de Control de Calidad

5. Sistemas de sugerencias
6. Automatización
7. Disciplina en el lugar de trabajo
8. Inteligencia colectiva
9. Mantenimiento Productivo Total
10. Kanban
11. Mejoramiento de la calidad
12. Just in Time
13. Cero Defectos
14. Función de Pérdida de Taguchi
15. Actividades en grupos pequeños
16. Relaciones cooperativas trabajadores – administración
17. Mejoramiento de la Productividad
18. Control Estadístico de Procesos
19. Benchmarking
20.Herramientas de gestión de calidad
21. Análisis e ingeniería de valor
22.Coste objetivo
23.Costeo Basado en Actividades
24.Seis Sigma
25. Sistema Matricial de Control Interno
26.Cuadro de Mando Integral
27. Presupuesto Base Cero
28.Organización de Rápido Aprendizaje
29.Curva de Experiencia
30.Sistema para la Detección, Prevención y Eliminación de Desperdicios
31. Despliegue de la Función de Calidad
32.AMFE
33. Autonomatización (Jidohka)
34.Ciclo de Deming (PREA - EREA) *
35. Las 5 S

PREA significa: "Planificar – Realizar – Evaluar – Actual", en tanto que EREA es: "Estandarizar –
Realizar – Evaluar – Actuar".

Entre las herramientas y métodos antes enumerados se encuentran aquellos que forman parte de los
clásicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas, como así también aquellos nuevos
instrumentos que generados en occidente contribuyen dentro del marco conceptual del kaizen a
mejorar de forma continua la performance de las empresas.

La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares de los sistemas
productivos y de gestión. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar constituyen la
razón de ser del kaizen. "Cuanto más simple y sencillo mejor"

Mejorar los estándares (llámense niveles de calidad, costos, productividad, tiempos de espera)
significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la
administración consiste en procurar que se observen los nuevos estándares. El mejoramiento duradero
sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos.
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El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si no se reconoce ningún

problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el archienemigo de
Kaizen.

Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona pistas para la identificación de los

mismos y es un proceso para la resolución de estos.

Características del Kaizen

Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El objetivo es que lo trabajadores
utilicen tanto sus cerebros como sus manos.

Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o la experiencia necesaria para cumplir
con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene más importancia la red de trabajo. La inteligencia social
tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo.

Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se
obtengan resultados mejorados.

Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas. Para implantarlo

sólo se necesitan técnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad.

La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o causas mas visibles.

Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos que satisfagan las

necesidades del cliente.

En el enfoque Kaizen se trata de "Entrada al mercado" en oposición a "Salida del producto".

El Control Total de Calidad (CTC) es uno de los componentes fundamentales del Kaizen y está
centrado en el mejoramiento del desempeño administrativo en todos los niveles:

 Aseguramiento de la calidad
 Reducción de costos
 Cumplir con las cuotas de producción
 Cumplir con los programas de entrega
 Seguridad
 Desarrollo de nuevos productos
 Mejoramiento de la productividad
 Administración del proveedor

El punto de partida de Kaizen es identificar el desperdicio en los movimientos de trabajo. Con

frecuencia los trabajadores no están conscientes de los movimientos innecesarios que hacen. Sólo
después que todos estos movimientos innecesarios son identificados y eliminados se puede pasar a la
siguiente fase de Kaizen en las máquinas y en los sistemas.
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Etapas en la solución de problemas

1. Conocer los hechos; los hechos precisos acerca del problema que se va a resolver.
2. Analizar los hechos; para esto son de gran utilidad los Diagramas de Ishikawa.
3. Identificar el punto clave; buscar la causa básica del problema.
4. Generar ideas; es la forma más eficiente de resolver el problema.
5. Desarrollar la idea; refinar las ideas y desarrollarlas en un diseño práctico.
6. Situar la idea; poner en práctica la solución.
7. Verificar el resultado; si no es suficiente regresar a la etapa 1.

PRINCIPALES SISTEMAS KAIZEN

Los siguientes son los principales sistemas que debe establecerse apropiadamente, con el fin de lograr
el éxito de una estrategia Kaizen.

 Control de calidad total / Gestión de Calidad Total

 Un sistema de producción justo a tiempo
 Mantenimiento productivo total
 Despliegue de políticas
 Un sistema de sugerencias
 Actividades de grupos pequeños

Gestión de Calidad Total (TQM)

El objetivo perseguido por la Gestión de Calidad Total es lograr un proceso de mejora continua de la
calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseño del producto o servicio,
proveedores, materiales, distribución, información, etc.) de forma que el producto recibido por los
consumidores este constantemente en correctas condiciones para su uso (cero defectos en calidad),
además de mejorar todos los procesos internos de forma tal de producir bienes sin defectos a la
primera, implicando la eliminación de desperdicios para reducir los costos, mejorar todos los procesos
y procedimientos internos, la atención a clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios
post-venta.

El Sistema de Producción Justo a Tiempo

El sistema de producción justo a tiempo se orienta a la eliminación de actividades de todo tipo que no
agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que de cabida a las
fluctuaciones en los pedidos de los clientes.

Los principales objetivos del Justo a Tiempo son:

a. Atacar las causas de los principales problemas

b. Eliminar despilfarros
c. Buscar la simplicidad
d. Diseñar sistemas para identificar problemas

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

TPM se concentra en el mejoramiento de la calidad de los equipos. TPM trata de maximizar la

eficiencia de los equipos a través de un sistema total de mantenimiento preventivo que cubra la vida
del equipo.Mediante el TPM se trata de racionalizar la gestión de los equipos que integran los procesos
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productivos, de forma que pueda optimizarse el rendimiento de los mismos y la productividad de tales
sistemas. Para ello se centra en unos objetivos y aplica los medios adecuados.

Despliegue de políticas

La gerencia debe establecer objetivos claros para guiar a cada persona y asegurarse de suministrar
liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia
debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales.
La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los
niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción.

El Sistema de Sugerencias

El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a individuos, y hace
énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los
empleados. No se espera con ello cosechar grandes beneficios económicos de cada sugerencia. La meta
primaria es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y auto disciplinados.

Actividades de Grupos Pequeños

Una estrategia Kaizen incluye actividades de grupos pequeños que se organizan dentro de la empresa
para llevar a cabo tareas específicas en un ambiente de trabajo. Los mismos no sólo tratan temas
vinculados a la calidad, sino también referentes a los costos, la productividad, y la seguridad entre
otros. En cualquier empresa, dejando de lado su tamaño y actividad es posible y necesario fomentar
este tipo de actividades tendientes a lograr un mejor trabajo en equipo y obtener la interacción entre
sus componentes para mejorar los estándares de la organización. Debe tenerse siempre presente que
"no hay compromiso sin participación".

Costos Kaizen

El objetivo no es la reducción de los costos totales, sino la reducción de costos por unidad monetaria
de venta. Ello puede lograrse aumentando las ventas en una mayor proporción que los costos,
aumentar las ventas sin incremento de los costos o bien aumentando las ventas con menores costos.
Cualquiera de estas opciones implica un incremento de las utilidades, pero el objetivo está siempre en
el logro de mayores rendimientos.

Kaizen y los recursos financieros

No sólo se utilizan herramientas con el objeto de eliminar desperdicios en la faz productiva, sino que
además se trabaja metódicamente en el manejo de los recursos monetarios. Para ello se hace uso del
CEP aplicado a los flujos de tesorería, saldos en caja y bancos, índices de solvencia y de liquidez, índice
de endeudamiento, entre otros, de manera tal de tener sistemas de alerta, ya sea para tratar tanto los
desvíos positivos como los negativos.

A una empresa no le basta con diseñar productos que cubran los deseos y necesidades de los clientes,
además deben producirse al menor costo, con la mejor calidad, variedad y tiempos de entrega. Pero
diseñar un buen producto o servicio y producirlo no basta es necesario venderlo, y en el sistema JIT
ello cobra gran importancia porque serán las ventas las que motoricen el proceso productivo (pull).
Ahora bien de nada habrá servido llegar a este punto sin un proceso de cobro eficiente y un margen de
liquidez que permita a la empresa funcionar sin altibajos. Es por ello que el control de los índices
financieros resulta crítico no sólo para la mayor rentabilidad de las operaciones sino para su propia
supervivencia
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CONCLUSIONES

La utilización de Kaizen conduce a la calidad mejorada y a la mayor productividad.

•Ayuda además, a bajar el punto de equilibrio, auxiliando a la administración a poner más atención a
las necesidades del cliente, construyendo un sistema que tome en cuenta los requisitos de éste.
•Tiene un enfoque humanista, porque espera que todos participen en él. Está basado en la creencia
de que todo ser humano puede mejorar su lugar de trabajo, en donde pasa la tercera parte de su vida.
•Su estrategia se esfuerza por dar atención íntegra tanto al proceso como al resultado. Es el esfuerzo
lo que cuenta cuando se habla del mejoramiento del proceso y en consecuencia, la administración
debe desarrollar un sistema que recompense los esfuerzos, tanto de los trabajadores como de la
administración misma. No se debe, sin embargo, confundir el reconocimiento de los esfuerzos con el
reconocimiento por los resultados.
•La introducción de una estrategia Kaizen, requiere de enfoques “bi-direccionales” (tanto de arriba
hacia abajo como de abajo hacia arriba): en los niveles inferiores con entrenamiento continuo en el
uso de herramientas analíticas; en los niveles superiores el enfoque de diseño establecerá las metas y
los medios para realizar su despliegue.

El Kaizen no reemplaza ni excluye la innovación: más bien, los dos son complementarios. Idealmente
la innovación debe principiar después que el Kaizen(mejoramiento) haya sido agotado; sin embargo,
Kaizen deberá iniciar nuevamente de la mano con la innovación: ambos son ingredientes
indispensables para el progreso.

CIRCULOS DE CALIDAD

Círculos de Control de Calidad fueron introducidos en los años sesenta por Kaoru Ishikawa, quien
fue uno de los primeros en utilizarlos, y desde entonces, han representado un elemento
fundamental de participación de los trabajadores en las empresas que han implantado sistemas de
mejora continua.

El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la solución de los problemas

detectados o el de la mejora de algún área funcional que en la mayor parte de las ocasiones
repercute positivamente sobre los puestos de trabajo de los propios integrantes.

Además, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena herramienta para
aumentar la concientización, sensibilización, integración y comunicación de los recursos humanos
de la empresa.

Temas a tratar en los círculos de calidad

Los posibles temas derivados de la formación de estos grupos pueden ser diversos. Algunos
ejemplos se describen a continuación:

- Aumentar la coordinación y la comunicación entre departamentos clientes/proveedores.

- Mejorar la calidad del producto o del servicio ofrecido entendiendo por calidad la que satisface las
necesidades y expectativas del cliente.

- Buscar ahorros a través de la reducción de costes innecesarios.

- Reducir la burocracia que no añade valor a los procesos.

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- Mejorar la atención al cliente en procesos como el de comunicación o atención de quejas o

sugerencias.

- Reducir plazos (de entrega de las salidas de los procesos, de ejecución de acciones o tareas, de
espera del cliente, etc…) simplificando los procesos o incluso proponiendo su modificación.

- Aumentar la comodidad, la higiene, la limpieza y la seguridad en el trabajo, mejorando así la

calidad de vida del trabajador a través del ámbito laboral.

Los Círculos de Calidad son intervenciones organizacionales que buscan incrementar la

productividad de la organización y la calidad de sus productos a través de la participación directa de
sus empleados; asumiendo que tal participación, derivará en sugerencias útiles para mejorar los
métodos de trabajo y el control de la calidad, involucrando a los mismos empleados en la
implementación de estos cambios. Los Círculos de Calidad no son programas de sugerencias, donde
se presentan quejas o sugerencias para que otros investiguen o decidan.Más bien, los Círculos de
Calidad son procesos donde el grupo identifica el o los problemas, establecen prioridades, encuentra
causas, propone soluciones, y cuando es posible, las implementa.

Los Círculos de Calidad dependen en gran parte de dos elementos

El promotor o facilitador que es responsable, de promover, difundir, medir y evaluar los resultados
del programa y el líder o conductor que normalmente es el mismo supervisor, con objeto de
mantener la estructura de la organización, pero operando de manera participativa, de tal forma que
cualquier persona del grupo, tenga la oportunidad de expresar su opinión.

Del líder se espera que desarrolle ciertas funciones tales como: presidir las reuniones, involucrar a
todos los miembros, revisar registros, establecer asignaciones y por supuesto, obtener el provecho
esperado de esas reuniones. Tanto el promotor como el líder, así como los integrantes del grupo,
son capacitados en dinámica de grupos, resolución de problemas, análisis de información, control
de calidad estadística, así como en la elaboración de reportes y presentación de recomendaciones a
la dirección, de tal manera que se facilite la efectividad de los Círculos de Calidad.

Durante el análisis de un problema, pudiera necesitarse la asesoría de expertos de la compañía, para

ayudar a solucionar un problema en particular, cuando esto suceda, es conveniente que conozca
como funcionan los Círculos de Calidad, pero si esto no fuera posible, sería recomendable su
participación en los cursos previos de capacitación para que conozcan sus fundamentos.

Es necesario que los resultados o sugerencias, sean presentados en forma clara, nítida y concisa; así
como también es sumamente importante que la dirección otorgue su reconocimiento y apoyo a los
Círculos de Calidad.

OBJETIVOS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

1. Propiciar un ambiente de colaboración y apoyo recíproco en favor d el mejoramiento de los

procesos operativos y de gestión.
2. Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisión.
3. Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral.
4. Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.
5. Concientizar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones para mejorar la calidad.
6. Propiciar una mejor comunicación entre los trabajadores y los directivos o gerentes.
7. Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una mejora constante.
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El papel de los Círculos de Calidad es

Identificar problemas.
Seleccionar el problema de mayor importancia.
Hacer que el Círculo investigue dichos problemas.
Encontrar las soluciones.
Tomar medidas, en caso de que el Círculo este autorizado a hacerlo.
Hacer una exposición de los problemas y posibles soluciones ante la dirección.
La característica esencial es el esfuerzo creativo del grupo para solventar problemas, lo cual
requiere:

Identificación del problema

Selección del problema. Debe escogerlo, entre el universo de posibles problemas.

Análisis del problema.
Solución del problema, para lo cual a veces se habrá de recurrir a ayudas externas si el grupo no
cuenta con los medios necesarios.
Presentación en dirección, previa experimentación de la solución. Es muy importante, aquí que el
grupo tenga la seguridad de que sus ideas y trabajo llegan a la dirección y de que ésta tenga en
cuenta y reconozca su valor creativo.

RESULTADOS EMPRESARIALES (QUÉ SE OBTIENE CON SU IMPLEMENTACIÓN)

Cambio en el porcentaje de producción.

• Cambio en el porcentaje de defectos.
• Cambio en el porcentaje de productos rechazados, o servicios deficientes.
• Cambio en el porcentaje de fricciones.
• Cambio en el porcentaje de tiempo perdido.
• Cambio en el porcentaje de motivos de queja.
• Cambio en el índice de accidentalidad.
• Ahorro calculado en costos.
• Proporción entre los ahorros en los costos y los gastos generados por el programa.
• Mejores resultados personales.

Finalmente, los logros de los Círculos de Calidad deben publicarse en los boletines de la empresa o
institución o fijarse en los tableros, de tal manera que los participantes reciban reconocimiento por
sus esfuerzos, tanto de la dirección o gerencia donde laboran como de sus compañeros de trabajo, y
a la vez conozcan los avances e impacto de las propuestas desarrolladas.

OBJETIVO GENERAL DEL CIRCULO DE CALIDAD

Los círculos de calidad tienen como finalidad contribuir con la mejor manera de elaborar un
producto o servició que satisfagan al cliente, optimizando el uso de los recursos humanos y
materiales

TECNICAS DE LOS CIRCULOS DE LA CALIDAD PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS

 Improvisación de ideas en grupos

 Diagramas de flujo de proceso

 Diagrama de causa – efecto

 Histogramas
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 Análisis de costos

GRAFICO DE CIRCULO DE CALIDAD

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BENEFICIOS ESPERADOS DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD.

Entre los principales beneficios que se obtienen de la operación de los Círculos de Calidad, tenemos
los siguientes:

 Mejoras en la calidad de los productos y en la productividad de la empresa.

 Reducción de costos.

 Mejora en la moral del personal.

 Promoción de la satisfacción del personal por su trabajo.

 Autodesarrollo del personal.

 Creación de conciencia por la calidad y la productividad.

 Mejora en las relaciones humanas dentro de la empresa.

 Promoción de la colaboración y el trabajo de grupo.

 Mejora en las relaciones comerciales cliente - empresa.

 Mejora en la comunicación y lealtad ante la empresa.

 Promoción de la creatividad y la inteligencia de la fuerza de trabajo.

 Incremento en la participación del mercado.

 Mejora de la reputación y prestigio de la empresa.

PROCESO PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS EN CIRCULOS DE CALIDAD

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CONCLUSIONES

Es importante subrayar los siguientes puntos: Primeramente los Círculos de Calidad son un enfoque
natural en trabajos de grupo a diferencia de procesos de trabajo por destacamento, o de grupos para
proyectos. Los grupos para proyectos tienen trabajos específicos y por lo tanto su termino de vida
efectivo tiende a guardar relación con el problema que se está solucionando.

Además, como reúnen a personas que de otra manera no estarían juntas, y por que la tarea les es
recomendada, tales grupos invariablemente pertenecen a la gerencia. Esto por supuesto no quiere
decir que no son efectivos o que sean inferiores, sino solamente que son distintos a los de los
Círculos de Calidad.

El segundo punto a subrayar es que el grupo no consiste necesariamente del personal total de esa
sección. Si en un área trabajan veinte personas y nueve de ellas se ofrecen como voluntarios,
entonces nueve forman el Círculo de Calidad. Por supuesto que los once restantes deben ser
informados sobre los asuntos que están bajo consideración y debe de alentárseles a que pongan de
manifiesto sus ideas aunque no quieran unirse al grupo.

En tercer lugar, los grupos se reúnen con regularidad una vez por semana, por una hora, y dentro de
las horas de trabajo. Una vez a la semana da un buen equilibrio práctico entre el deseo de adelantar
las cosas y la necesidad de asegurar que el desarrollo del trabajo en esa sección no se vea
adversamente afectado. Las reuniones deben de limitar su duración, ya que la experiencia
demuestra que una hora es el término adecuado en la mayoría de las circunstancias.

Finalmente a este respecto, las reuniones deben efectuarse en horas de trabajo, debido a que
constituyen trabajo y no diversión y como tal deben de remunerarse en forma normal; ni más, ni
menos. Cabe señalar que la mayoría de los Círculos de Calidad japoneses se reúnen en días
normales de trabajo.

En cuarto lugar, los grupos, en sus reuniones, no se detienen una vez identificados los problemas
con el fin de pasar ante la gerencia con su solución; utilizan el entrenamiento que reciben para
analizarlos y solucionarlos, y luego presentan sus propios hallazgos a la gerencia. Un número de
partes vitales de este procedimiento merece la pena ser reforzado. Es el grupo el que escoge el
problema a estudiar; no depende de la gerencia el asignar los problemas para su estudio, aunque si
así lo desea el grupo, puede pedir consejo. Al investigar el problema, el grupo recopila información
para que la solución esté basada en hechos y no en opiniones. Esto es esencial, ya que significa que
el grupo estará hablando el mismo idioma que la gerencia cuando presenten sus hallazgos.

Las decisiones sobre implementación son tomadas por la gerencia del nivel correspondiente, si la
solución es aceptada, el Círculo de Calidad monitorea y evalúa los resultados para tener la seguridad
de que los resultados previstos son logrados. Los Círculos de calidad, por lo tanto, son grupos de
solución total de problemas, por lo que se explica la mayor parte de la satisfacción que los grupos
obtienen del enfoque.
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BIBLIOGRAFIA

BIBLIOGRAFIA KAIZEN

Kaizen – Masaaki Imai – Editorial CECSA – 1989

Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo – Masaaki Imai – MacGraw Hill – 1998

Gestión por procesos – José A. Pérez Fernández de Velasco – ESIC – 1996

En busca de la excelencia industrial – Pierre Béranger – Limusa – 1994

BIBLIOGRAFIA WEB

http://www.monografias.com/trabajos15/sistema-kaizen/sistema-kaizen.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/kaizencostos/kaizencostos.shtml

BIBLIOGRAFIA CIRCULOS DE CALIDAD

“Una mirada a los círculos de calidad”. Amsdem, R.T. Edit. McGraw Hill.

“Círculos de Calidad en acción”. Robson, Mike. Edit. Ventura.

“Control Total de Calidad”. Felgembaum, Armand. Edit. CECSA.

BIBLIOGRAFIA WEB

http://es.wikipedia.org/wiki/C%C3%ADrculo_de_calidad

html.rincondelvago.com/circulo-de-calidad.htm

http://organizacionsegundofaca.blogspot.com/2009/01/circulo-de-calidad.html