La receta de éxito de Glen Senk, de Urban Outfitters:

Cultura adecuada, variedad de opiniones y atención a las críticas de los

trabajadores

Según Glen T. Senk, el secreto del éxito consiste en contratar y cultivar las relaciones con las
personas correctas. En una reciente Charla sobre Liderazgo en Wharton, el consejero delegado del
minorista Urban Outfitters, con sede en Filadelfia, subrayó la importancia de reclutar y desarrollar un
equipo que sea adecuado para la cultura de la empresa y, a continuación, escuchar la opinión de las
personas, incluso cuando las respuestas no sean positivas. "Cuando tratan con el consejero
delegado, todos quieren decir cosas buenas; nadie quiere dar noticias malas", dijo Senk, que
comenzó a trabajar en Urban Outfitters en 1994 y asumió la dirección ejecutiva de la empresa en
2007. "Tengo que sacarles la información mala. Necesito saber lo que estoy haciendo mal".

Otro principio de la filosofía de Senk es que es importante seguir una carrera por el simple placer del
trabajo, y no por el dinero. La sabiduría de ese punto de vista se hizo evidente para Senk en 1989,
cuando le ganó la batalla al cáncer. “Te das cuenta de que tienes que asumir la responsabilidad de
hacer lo que es bueno para ti”, destacó Senk. “Tienes que vivir la vida que quieres llevar”. Senk
agregó que seguir ese camino le ha proporcionado grandes dividendos. “Muchos de mis amigos que
han resultado ser muy exitosos en la banca de inversiones o el derecho o la consultoría… no son
tan felices como yo. No hay un día en que no me levante como un resorte de la cama y no puedo
dejar de contar los minutos que me quedan para llegar a trabajar”.

El éxito de la fórmula de Senk queda patente con la rápida expansión de Urban Outfitters. En los
últimos diez años, los ingresos operativos de la empresa han crecido un 36% al año, a medida que
se ha ido construyendo un gran complejo de marcas exitosas; la línea principal de Urban Outfitters
está dirigida a mujeres de 18 a 30 años; Anthropologie, una cadena minorista de ropa y accesorios,
tiene como objetivo mujeres de 28 a 45 años; Free People, una línea de indumentaria y cadenas
minoristas a la vanguardia de la moda, se concentra en las mujeres de veintitantos; Liefsdoittir, de
indumentaria y calzado modernos inspirados en Escandinavia, se vendía anteriormente en tiendas
por departamentos de lujo pero ahora se vende de forma exclusiva en las tiendas Anthropologie; y
se están realizando nuevos esfuerzos en las áreas de jardín y novias.

Aunque Urban Outfitters haya registrado un crecimiento del 17% en las ventas netas en 2010, la
empresa se ha enfrentado a la oposición del consumidor, que es reacio a cambiar los skinny jeans
[jeans muy justos] y las túnicas anchas [tunic tops], que han estado de moda los últimos años, por
pantalones de piernas holgadas y tops justos [slimmer tops] que hoy predominan en las pasarelas.
Hace unas semanas, Urban Outfitters registró ingresos netos de 39 millones de dólares en el
trimestre que acabó el 30 de abril, frente a 53 millones de dólares el año pasado. Además, las
ventas netas de Anthropologie cayeron un 6%, mientras la marca Urban Outfitters registró unas
ganancias de sólo un 1%, aunque Free People haya tenido un crecimiento del 30%.

En marzo, la empresa tuvo una caída del 3% en los beneficios del cuarto trimestre del año fiscal de
2010, haciendo que las previsiones de los analistas se quedaran cortas por primera vez en casi dos
años. A causa de eso, el valor de las acciones de la empresa cayó un 17%. Stephen Murray,
presidente mundial de la línea de mismo nombre de la tienda, anunció en abril que dejaba la
compañía. Senk asumió sus funciones. Él dijo a los analistas por esas fechas que planeaba
involucrarse más en la elección de ítems de moda y con las mercancías en general mientras la
empresa superaba el bache.

Del Concorde a Main Street

La carrera de Senk en Urban Outfitters casi no llega a materializarse. A principios de los 90, dejó
una posición como vice presidente senior y gerente general de mercadería en la cadena minorista
de utensilios de cocina y artículos hogareños Williams-Sonoma y decidió comenzar su propio
negocio. Mientras recaudaba dinero para esa iniciativa empresarial, conoció a Hayne, el fundador
de Urban Outfitters. Cuando Hayne trató de tentar a Senk para que se uniese a su empresa, Senk al
principio declinó la oferta. En lugar de eso, Hayne acordó proporcionar respaldo financiero a Senk
para su nueva iniciativa empresarial que estaba todavía sin definir. “Yo era un desastre para
conseguir fondos”, dijo Senk con una carcajada. Pero Hayne, en última instancia, se convirtió en
mentor de Senk, y cuando Senk decidió devolver el dinero que había recaudado de sus inversores,
aceptó la oferta laboral de Hayne. Comenzó dirigiendo una tienda, el punto de venta prototipo de
Anthropologie.

“Pasé de supervisar a 200 personas, tener dos asistentes y volar en el Concorde [en Williams-
Sonoma] a dirigir una tienda que no llegaba a facturar 1 millón de dólares”, explicó Senk. “Tenía una
visión sobre mí mismo y lo que podía llegar a ser. Y creía con gran convicción en la cultura que
había creado [Hayne] en Urban”.

Senk describió esa cultura como una donde a la gente creativa, colaborativa y curiosa se le daba la
libertad para manejarse casi como empresarios. La diversidad, incluyendo la diversidad de raza,
religión y política, también es central dentro de esa visión. “Dick Hayne es un republicano”, destacó
Senk. “Soy el primer consejero delegado de una empresa que aparece en la lista Fortune 1.000
abiertamente homosexual”. Si bien Senk y Hayne pueden diferir en cuanto a política, Senk
considera que dicha disparidad de opiniones puede ser una ventaja. “Creemos como empresa en
contratar diversidad, no porque sea políticamente correcto, sino porque la diversidad nos hace más
fuertes. Busco gente que me complemente, no [gente] que vea el mundo de la misma manera que lo
hago yo”.

Senk dijo que la disposición de los gerentes de Urban Outfitters para debatir con él y entre ellos es
responsable del éxito de la empresa. Hace once años, por ejemplo, un ejecutivo de Anthropologie
solicitó recursos financieros para crear una web para la empresa. En un principio Senk no estuvo de
acuerdo con la idea argumentando que los clientes de la marca no eran de los que harían compras
online. "El día en que la empresa estrenó el segmento virtual, tuvimos unas cifras de acceso a la
Web impresionantes", recuerda Senk. "Por eso es bueno trabajar con personas que se desafían
entre ellas".

Para Senk, la cultura de Urban Outfitters siempre está poniendo a prueba el estatus quo y razona de
forma emprendedora. La empresa incentiva a los trabajadores del equipo comercial para que viajen
una vez al año a lugares no tradicionales —Brasil, África o Tailandia— en busca de nuevas ideas y
conceptos para las tiendas. Las tiendas funcionan básicamente como un negocio de pequeño
tamaño; los gerentes tienen libertad para probar los productos y la forma en que serán presentados
en las tiendas. Es verdad que la empresa sigue de cerca el rendimiento de cada una. "Estamos
siempre observando quién va en primer lugar y quién está en último lugar, y lo que podemos
aprender de las personas más exitosas", dijo. "Nos guiamos por la intuición, pero lo verificamos con
datos".

"El teatro del comercio"

Senk aprendió la importancia de la disciplina desde muy temprano en la vida. Él aprendió a montar
a caballo a los nueve años y ya competía a nivel nacional cuando era adolescente. "No importa lo
que se le diga al caballo, con tal de que no cambies de idea en medio del recorrido", dijo. Gestionar
un grupo muy grande de empleados es más o menos parecido. "No puedo despertarme un día y
pedir una cosa; después, despertarme otro día y pedir otra cosa. Las prioridades necesitan ser muy
claras y consistentes. La forma más rápida de desanimar a las personas es darles un conjunto
diferente de objetivos todos los días".

Las victorias que Senk conquistó en esas competiciones le ayudaron a financiar sus estudios
universitarios en la Universidad de Nueva York, y su MBA en la Universidad de Chicago. Cuando
cursaba la escuela de negocios, Senk decidió que quería seguir una carrera en el mundo de los
negocios. "Cuando hacía mi MBA, trabajé un poco en Avena Quaker y no me gustó. Era un ritmo
muy lento para mí. Lo que a mí me gustaba era el teatro del comercio. Es bueno para mí poder
controlar todas las partes de la experiencia: el producto en sí, el precio, el modo en que se vende el
producto, la forma en que nos comunicamos, etc".

Desde el principio, Senk tenía planes para conseguir un empleo en Bloomingdale's. Él dijo que
contactó 46 veces con la empresa pidiendo una entrevista hasta que finalmente aceptaron recibirlo.
Después de formarse en la escuela de negocios en diciembre de 1980, comenzó a trabajar en
Bloomingdale's en enero de 1981, donde permaneció durante nueve años. Él decidió dejar la
empresa cuando percibió que las tiendas de departamentos se enfrentaban a desafíos tremendos.

A continuación, trabajó algún tiempo en Hábitat, minorista londinense de muebles para el hogar, y
en Williams-Sonoma. El error, en ambos casos, fue que él no encajara en la cultura de esas dos
empresas. "Si uno no encaja en la cultura, es probable que no le salga bien. Pase un tiempo en la
cafetería de la empresa, converse con la recepcionista, pase tiempo con gente de verdad dentro de
la empresa para conocer cómo es realmente la cultura local".

Respecto al futuro, Senk vislumbra oportunidades fantásticas para Urban Outfitters. Aunque crea
que Urban Outfitters y Anthropologie tienen buena penetración en el mercado norteamericano —
crecer de forma demasiado generalizada podría manchar la reputación de ambas—, Senk espera
un crecimiento mayor en el exterior. Él también prevé que algunas de las nuevas marcas de la
compañía, inclusive Terrain, para espacios al aire libre, y BHLDN, para el segmento de novias,
podrían crecer mucho. "Nuestro objetivo es vender 10.000 millones hasta 2020", dijo. "Creo que
tendremos de seis a ocho marcas facturando más de US$ 500 millones en ventas".

Senk dice que está cautivado también por la forma en que la tecnología revolucionará no sólo el
comercio electrónico, sino también las tiendas del mundo físico. La empresa lanzó de forma reciente
un nuevo sistema de punto de venta móvil experimental en 21 tiendas que permite a los clientes
pagar las compras hechas en otros lugares de la tienda, y no sólo en la caja. Para Senk, en el futuro
las tiendas ya no tendrán cajas: las compras se harán únicamente a través de aparatos móviles, lo
que las convertirá en una experiencia más personal para el consumidor.

Frente al éxito que ha alcanzado, Senk evalúa su punto débil. "He visto cómo el ego ha destruido a
tanta gente en tantas empresas", dijo. "Hay que ser humilde y estar abierto a aprender todos los
días". Para eso, es preciso, en parte, ser paciente. "Gracias, Dick Hayne, por ser mi mentor durante
14 años, de manera que cuando me convertí en consejero delegado, no sentí el cambio. Pero
gracias a mí por haber tenido un mentor durante 14 años. Pude haber aceptado una posición de
consejero delegado en muchas otras empresas, pero fui paciente”.

*Artículo publicado en el portal Universia Knowledge Wharton – www.wharton.universia.net/