Balcones Plan

PLAN ESTRATEGICO DE RESTAURANT LOS “LOS BALCONES DE PUNO”
Índice
CAPITULO I.....................................................................................................................................1
1.1 SITUACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN....................................................1
CAPITULO II : MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y CÓDIGO DE ÉTICA..............................12
2.1. ANTECEDENTES...........................................................................................................12
2.2. VISIÓN............................................................................................................................13
2.3. MISIÓN...........................................................................................................................13
2.4. VALORES.......................................................................................................................14
2.5. CÓDIGOS DE ÉTICA...................................................................................................14
2.6. CONCLUSIONES..........................................................................................................15
CAPITULO III: EVALUACION EXTERNA............................................................................15
3.1. ANALISIS TRIDIMENCIONAL DE LAS NACIONES.............................................15
3.1.1. INTERESES NACIONALES................................................................................15
3.1.2. POTENCIAL NACIONAL....................................................................................16
3.1.3. PRINCIPIOS CARDINALES................................................................................16
3.2. ANALISIS COMPETITIVO DEL PAIS......................................................................17
3.2.1. CONDICIONES DE FACTORES.........................................................................17
3.2.2. CONDICIONES DE LA DEMENDA...................................................................17
3.2.3. ESTRATEGIAS Y RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS.....................................18
3.2.4. SECTORES RELACIONADOS Y GRUPOS DE APOYO.................................18
3.2.5. INFLUENCIA DE ANALISIS DE LA ORGANIZACIÓN.................................18
3.3. ANALISIS DEL ENTORNO PESTE............................................................................19
3.3.1. FUERZAS POLÍTICAS (P)...................................................................................19
3.3.2. FUERZAS LEGALES (l).......................................................................................20
3.3.3. FUERZAS ECONÓMICAS (E).............................................................................21
3.3.4. FUERZAS SOCIOCULTURALES (S).................................................................21
3.3.5. FUERZAS TECNOLÓGICAS (T)........................................................................22
3.3.6. DEMOGRAFICO...................................................................................................23
3.4. MATRIZ E EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (EFE)........................23
3.5. LA ORGANIZACIÓN Y SUS COMPETIDORES......................................................25
3.5.1. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES.................................25

3.5.2. PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES................................26
3.5.3. AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS....................................................................28
3.5.4. AMENAZA DE LOS ENTRANTES.....................................................................29
3.5.5. RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES..........................................................29
3.6. MATRIZ PERFIL COMPETITIVO (PC) Y MATRIZ PERFIL REFERENCIAL
(PR)31
3.7. Conclusiones...................................................................................................................32
CAPITULO IV: EVALUACION INTERNA.............................................................................32
4.1. ANÁLISIS INTERNO AMOFHIT.................................................................................32
4.1.1. ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA (A)...................................................................32
4.1.2. MARKETING Y VENTAS (M)..................................................................................32
4.1.3. OPERACIONES Y LOGISTICA-INFRAESTRUCTURA (O)...............................33
4.1.4. LOGÍSTICA.................................................................................................................33
4.1.5. RECURSOS HUMANOS (H).....................................................................................33
4.2. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (MEFI).......................36
4.3. CONCLUSION...............................................................................................................37
CAPITULO V: INTERES DE LA ORGANIZACION Y OBJETIVOS A LARGO PLAZO
............................................................................................................................................................37
5.1. OBJETIVOS A CORTO PLAZO.................................................................................37
5.2. OBJETIVOS DE LARGO PLAZO...............................................................................38
5.3. ESTRATEGIAS..............................................................................................................38
5.4. TÁCTICAS.....................................................................................................................40
5.5. Conclusiones...................................................................................................................40
CAPITILO VI: EL PROCESO ESTRATÉGICO.....................................................................40
6.1. Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA).............................40
6.2 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)................................42
6.2.1 CONCLUSIÓN..............................................................................................................43
6.3 MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)....................................................43
6.4 MATRIZ INTERNA EXTERNA (MIE).......................................................................45
6.2.1. CONCLUSION.......................................................................................................45
6.5 MATRIZ GRAN ESTRATEGIA (GE).........................................................................46
6.5.1 CONCLUSION.......................................................................................................46
6.6 MATRIZ DE DECISIÓN ESTRATÉGICA (MDE)....................................................47
6.6.1 CONCLUSION.......................................................................................................48
6.7 MATRIZ RUMELT.......................................................................................................48

6.8 ESTRATEGIAS RETENIDAS Y DE CONTINGENCIA...........................................49
6.8.1 Estrategias retenidas..............................................................................................49
6.8.2 Estrategias de contingencia....................................................................................49
6.9 MATRIZ DE ESTRATEGIAS VS. OBJETIVOS LARGO PLAZO..........................50
CAPITULO VII: EVALUACION ESTRATEGICA.................................................................51
7.1. BALANCEAD SCORECARD...............................................................................................51
CAPITULO VIII: COMPETITIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN....................................54
8.1 Análisis competitivo de la organización..........................................................................54
8.2 Identificación de las ventajas competitivas de la organización.....................................55
8.3 Identificación de y análisis de los potenciales clústeres de la organización................55
8.4 CONCLUSIONES..........................................................................................................56
CAPITULO IX: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES............................................56
9.1 PLAN ESTRATÉGICO INTEGRAL (PEI)...................................................................56
9.2 Conclusiones Finales......................................................................................................60
9.3 Recomendaciones Finales...............................................................................................60
9.4 Futuro de la Organización.............................................................................................60
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................................61
WEB GRAFÍA.....................................................................................................................................61
Lista de Tablas
Tabla 1: Población 2006- 2015.............................................................................................8
Tabla 2: Intereses nacionales.............................................................................................20
Tabla 3: Potencial Nacional...............................................................................................20
Tabla 4: Principios cardinales...........................................................................................21
Tabla 5: Condiciones de los factores del país...................................................................21
Tabla 6 : (MEFE)................................................................................................................28
Tabla 7: Arribo de turistas al PERU.................................................................................31
Tabla 8: DISTRIBUION DE POBLACION.....................................................................31
Tabla 9: RESTAURANTES CATEGORIZADOS..........................................................34
Tabla 10 : (MPC).................................................................................................................35
Tabla 11: (PR).....................................................................................................................35
Tabla 12: (MEFI)................................................................................................................40
Tabla 13: Matriz PEYEA...................................................................................................47
Tabla 14: Matriz Boston Consulting Group (BCG)........................................................49
Tabla 15: Matriz Interna Externa (IE).............................................................................50
Tabla 16: Matriz Gran Estrategia (GE)...........................................................................51
Tabla 17: Matriz de Decisión estratégica (MDE).............................................................52
Tabla 18: Matriz Rumelt....................................................................................................53
Tabla 19: Matriz de Estrategias vs. Objetivos Largo Plazo............................................55
Tabla 20: SCORECARD....................................................................................................56

PLAN ESTRATEGICO DE RESTAURANT TURISTICO “LOS BALCONES DE PUNO”
CAPITULO I
1.1 SITUACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN
a) Ubicación Geográfica.
“Restaurant los balcones de puno” está ubicado en jr. Libertad 354 en la ciudad de puno
que se encuentra ubicado entre las coordenadas
geográficas 15°50′15″S 70°01′18″O. Su extensión abarca desde el centro poblado de
Uros Chulluni al noreste, la zona urbana del distrito de Paucarcolla al norte, la
urbanización Ciudad de la Humanidad Totorani al noroeste (carretera a Arequipa) y
se extiende hasta el centro poblado de Ichu al sur y la comunidad Mi Perú al
suroeste (carretera a Moquegua).
El espacio físico está comprendido desde la orilla oeste del lago Titicaca, en la bahía
interior de Puno (antes Paucarcolla), sobre una superficie ligeramente ondulada (la
parte céntrica), rodeada por cerros. La parte alta de la ciudad tiene una superficie
semiplana (Comunidad Mi Perú, Yanamayo). Oscilando entre los 3.810 a 4.050
msnm (entre las orillas del lago y las partes más altas). Puno es una de las ciudades
más altas del Perú y la quinta del mundo.
 clima: frio y seco.

 temperatura: promedio anual 8 grados centígrados
b) límite, latitud, longitud
 Norte : Provincia de San Román, Huancané y parte del Lago Titicaca

 Sur : Provincia de El Collao y Dpto. Moquegua
 Este : Provincia de El Collao y el lago Titicaca
 Oeste : Dpto. de Moquegua y Provincia de San Román
C) Latitud y longitud
 3827 m.s.n.m., lago navegable más alto del Mundo.

 Se encuentra en la región de la sierra a los 15º 50' 26" de latitud sur,
1
 70º 01' 28" de longitud Oeste del meridiano de Greenwich.
Imagen 1: Ubicación y límites del departamento de puno
Imagen 2: Ubicación del restaurant LOS BALCONES DE PUNO
2
Jr. Libertad 354 | between la Plaza de Armas and el Parque Pino, Puno, Perú
FUENTE: los balcones de puno
d) Demografía
En el aspecto demográfico, se tiene gran importancia en la toma de decisiones estratégicas,

en donde no están conscientes de los cambios que podrían afectarlos. La demografía es un
factor clave pues, los pobladores del lugar constituyen los mercados para atenderlos.
Los cambios demográficos modifican la estructura de consumo y entre las tendencias

demográficas podemos destacar el cambio de la estructura cronológica o de edad de la
población consumidora de Puno, la población de tercera edad en los restaurantes se
muestran moderada cantidad de consumidores.
Del origen étnico, algunas familias son cambiantes, familias que se retiran emigran de la
ciudad por el trabajo, por la educación de sus hijos, por regresar a su lugar de origen.
La población urbana con un 4.77% está establecida principalmente en la ciudad de Puno; la

población rural con un 7.93% estos datos muestran que la provincia de Puno continuará con
el proceso de desarrollo urbano.
La ciudad de Puno según el (Instituto Nacional de Estadística e Informática) es la vigésima

ciudad más poblada del Perú y albergaba en el año (2006 - 2015) una población actual de
141,064 habitantes en la ciudad de PUNO.
3
Tabla 1: Población 2006- 2015
Año Población
2006 128,993
2007 130,463
2008 131,856
2009 133,218
2010 134,578
2011 135,933
2012 137,256
2013 138,548
2014 139,816
2015 141,064
Fuente: INEI población 2006 - 2015
f) geografía
El Departamento de Puno está ubicado en la parte sureste del territorio peruano entre los
13° 00' y 17° 08' latitud Sur y en los 71° 08' y 68° 50' longitud Oeste del meridiano de
Greenwich,
La capital del departamento es la ciudad de Puno, a orillas del mítico Lago Titikaka, el lago
navegable más alto del mundo, a 3,827 m.s.n.m. Es el centro de conjunción de dos grandes
culturas: quechua y aymara; las que propiciaron un patrimonio incomparable de
costumbres, ritos y creencias. Las principales ciudades son: Puno, Juliaca, Juli, Azángaro,
Lampa y Ayaviri.
La región Puno se encuentra en el altiplano entre los 3,812 y 5,500 msnm y entre la ceja de
selva y la Selva alta entre los 4,200 y 500 msnm. Cabe mencionar que la capital, Puno, está
ubicada a orillas del Titicaca, y la ciudad más importante llámese Juliaca a 65km de esta
última a una altura de 3825msnm. En un territorio de aproximadamente 72,000 km²,
representa el 5.6% del territorio peruano, con una población de 1'200,000 habitantes, de los
cuales el 60% es rural y el 40% es urbano.
El 70% del territorio está situado en la meseta del Collao y el 30% ocupa la región
amazónica.
4
Ciudad Puno se encuentra localizado en la sierra del sudeste del país en la meseta del
Collao a: 13°0066'00" y 17°17'30" de latitud sur y los 71°06'57" y 68°48'46" de longitud
oeste del meridiano de Greenwich
El Departamento de Puno, es uno de los pocos departamentos andinos que se caracteriza

por poseer un relieve plano
La Ciudad de Puno, también conocida como "Capital Folklore Peruano" o "Cuna del
Imperio Incaico", se encuentra ubicada en la bahía Puno, a orillas del Lago Titicaca y a
aproximadamente 3,827 m.s.n.m.
g) Clima
En general el clima de Puno se halla frío y seco, al ubicarse a orillas del lago el clima es
temperado por la influencia del lago. Las precipitaciones pluviales son anuales y duran
generalmente entre los meses de diciembre a abril, aunque suelen variar en ciclos anuales,
originando inundaciones y sequías, generalmente las precipitaciones son menores a 700 m.
La temperatura es muy digna, con marcadas diferencias entre los meses de junio y
noviembre y con oscilaciones entre una temperatura promedio máxima de 21 °C y una
mínima de -22 °C.
La ciudad de Puno descansa a orillas del lago Titicaca y es de clima frío y semi-seco. La
temporada de lluvias se inicia en octubre y concluye en abril. La temperatura media anual
máxima es 14 °C y la mínima 3 °C. Tiene un frío moderado en los márgenes del Lago
Titicaca y en los valles interandinos. Gracias a ello se puede desarrollar distintos tipos de
ambientes mejorando la calidad del servicio.
La ecología en Puno mantiene un rol importante al estar relacionada con la biodiversidad de

plantas y flores que existen el cual facilita su adquisición y su utilización para decoraciones
de interiores con nuevos estilos, por lo tanto se convierten en una herramienta de
decoración que influirá en aspectos psicológicos y emocionales.
En la ciudad de puno se aprecia una contaminación acústica diariamente causada por el

tráfico vehicular, el que afecta a la población de la ciudad afectando de manera significativa
al no contar con zonas de recreación ecológica.
5
En años anteriores estas variables ambientales no afectaban tanto comúnmente como son en
el transporte y la energía, ya que ahora se necesita más personal para el constante
mantenimiento de las instalaciones y para las construcciones;
Ahora ya es una necesidad elaborar estrategias empresariales que lleven incluidas las
variaciones ambientales con la finalidad de que los gastos sean menores contra las
reparaciones de daños ambientales, o incluso los procesos por delito ecológico.
Con la aparición del concepto de desarrollo sostenible que se refiere a la coordinación entre
los factores sociales económicos y ambientales, se han de establecer nuevas prioridades
ambientales que se especializan principalmente en la construcción y el transporte para saber
qué es lo que sucederá a mediano y largo plazo siendo categorizado como uno de los
principales que contaminan el medio ambiente el sector restaurantes y hotelería a nivel
mundial.
f) Ecología
La ciudad de Puno descansa a orillas del lago Titicaca y es de clima frío y semi-seco. La
temporada de lluvias se inicia en octubre y concluye en abril. La temperatura media anual
máxima es 14 °C y la mínima 3 °C. Tiene un frío moderado en los márgenes del Lago
Titicaca y en los valles interandinos. Gracias a ello se puede desarrollar distintos tipos de
ambientes mejorando la calidad del servicio.
La ecología en Puno mantiene un rol importante al estar relacionada con la biodiversidad de

plantas y flores que existen el cual facilita su adquisición y su utilización para decoraciones
de interiores con nuevos estilos, por lo tanto se convierten en una herramienta de
decoración que influirá en aspectos psicológicos y emocionales.
En la ciudad de puno se aprecia una contaminación acústica diariamente causada por el

tráfico vehicular, el que afecta a la población de la ciudad afectando de manera significativa
al no contar con zonas de recreación ecológica.
En años anteriores estas variables ambientales no afectaban tanto comúnmente como son en
el transporte y la energía, ya que ahora se necesita más personal para el constante
mantenimiento de las instalaciones y para las construcciones;
6
Ahora ya es una necesidad elaborar estrategias empresariales que lleven incluidas las
variaciones ambientales con la finalidad de que los gastos sean menores contra las
reparaciones de daños ambientales, o incluso los procesos por delito ecológico.
Con la aparición del concepto de desarrollo sostenible que se refiere a la coordinación entre
los factores sociales económicos y ambientales, se han de establecer nuevas prioridades
ambientales que se especializan principalmente en la construcción y el transporte para saber
qué es lo que sucederá a mediano y largo plazo siendo categorizado como uno de los
principales que contaminan el medio ambiente el sector restaurantes y hotelería a nivel
mundial.
h) Puno turístico.
Puno es considerada como la Capital Folklórica del Perú y de América, Puno es

inmensamente rica en danzas, música, costumbres y leyendas, sus danzas superan las 350.
Puno es célebre por lo variado y colorido de su folklore, sin duda el más rico y
deslumbrante del continente, cuya máxima expresión es la Fiesta de la Virgen de la
Candelaria, que se realiza en febrero.
El mayor atractivo de Puno es el lago Titicaca cuya extensión abarca parte del Perú y de
Bolivia, con una superficie de 8.560 km, una profundidad de 227 metros y a 3.812 m.s.n.m.
Aquí se encuentra las famosas islas Flotantes de los Uros, un sorprendente archipiélago de
islas de totora, habitadas por los Uros, descendientes de una de las culturas más antiguas
del continente. También es recomendable visitar la Isla de Taquile y disfrutar de un
auténtico turismo vivencial
A poca distancia de allí, está la isla Amantani, que cuenta con miradores naturales desde
donde se puede apreciar el Titicaca a plenitud. Suasi, en la comunidad de Cambría, a orillas
del Titicaca, es una isla privada y única, un lugar de descanso donde se puede disfrutar de
la diversidad de flora y fauna silvestre. Tambien es recomendable conocer el archipielago
de Anapia.
2. ATRACTIVOS TURISTICOS DE PUNO

2.1. La Ciudad de Puno
En la ciudad de Puno encontramos muchos lugares interesantes:
7
• Catedral de Puno, la construcción data del siglo XVIII. La configuración física del
monumento en cuanto a la planta y cúpula, es de estilo Barroco. El interior del templo es
imponente y podemos encontrar cuadros de la escuela cusqueña.
• Iglesia San Juan, se encuentra ubicada en el Parque Pino. La construcción data de la
época repúblicana. En el altar mayor se encuentra la imagen de la Virgen de la Candelaria,
patrona de Puno. Este templo tiene tres altares con esculturas y cuadros de estilo gótico.
• Plaza de Armas, está el Monumento de Bolognesi héroe de Arica. Encontramos
diversos restaurantes donde podrá probar los platos típicos de Puno.
• Balcón de Lemos, es de construcción de madera al estilo colonial, cuenta la historia que
allí se alojó el Conde de Lemos.
• Cerrito de Huajsapata, se encuentra al oeste de la ciudad a 45 metros de altura. Al subir,
podrá disfrutar de la ciudad de Puno hasta el lago Titicaca.
• Arco de Deustua, se encuentra a tres cuadras del Parque Pino. Se construyó en honor de
los héroes de las batallas de Junín y Ayacucho .
2.2. Mirador Kuntur Wasi
Se encuentra ubicado al sur este de la ciudad. Tiene un Mirador impresionante, al subir las
personas pueden tener una visión panorámica de toda la región. Los viajeros pueden
acceder a este sitio privilegiado por la carretera o subir 620 escalones que lo llevarán a la
base del monumento construido en honor al cóndor andino.
2.3. Mirador Puma Uta
Está en la zona del alto Puno, es la imagen de un puma que custodia la ciudad. Se encuentra
a 3815 metros de altura este dique artificial permite a los viajeros tener una vista de punta a
punta sobre la bahía de Puno, a lo largo del Lago Titicaca.
2.4. Chullpas de Sillustani
Se encuentra en el distrito de Atuncoya, a orillas de la laguna Umayo, a 34 kms de la
ciudad de Puno. Es uno de los cementerios más grandes e imponentes de América,
peretenció a la cultura Kolla. Las Chullpas son edificaciones consideradas monumentos
funerarios, llegan a pasar los 12m de altura. La forma en que fueron construidas establece
un reto a las leyes de equilibrio, por tener menor diámetro en la base que en la parte
superior. Destaca la llamada Chullpa del Lagarto.
2.5. Restos arqueológicos de Inca Uyo
8
Su nombre significa en aymará,Morada o lugar del Inca. Se encuentra ubicado en Chicuito

a 18 km de Puno. Este lugar forma parte de lo que fue unTemplo de la Fertilidad. El origen
de este lugar arqueológico ha sido catalogado como incaico.
El Inca Uyo se distingue por sus esculturas líticas en forma de falo, consta de 2 piedras
grandes en forma de miembro viril masculino, y en su interior otras 80 figuras similares.
Según la tradición oral, las mujeres estériles tenían que traer nueve hojas de coca y chicha
para hacer un ritual.
2.6. El Lago Titicaca

Es el lago navegable más alto del mundo y tiene una profundidad máxima de 227 metros.
Este lago es importante a nivel histórico porque cuenta la leyenda que de allí surgieron los
primeros incas Manco Cápac y Mama Ocllo, con ellos se inició el incanato. En las orillas
del lago crece la totora, donde se refugian diversas aves y peces como carachis, ispis,
bogas, umantos, suches ya se encuentran en peligro de extinción, pejerreyes y truchas;
especies de gran valor nutricional.
El lago Titicaca tiene varias islas, islas naturales tal como Amantaní, Taquile, Soto, Anapia
y la isla artificial Los Uros.
2.7. La isla flotante de los Uros

Es un conjunto de islas flotantes de totora, habitada por pobladores indígenas
descendientes, cuya actividad principal es la pesca y la caza; también se dedican a la
elaboración de tejidos de tapices de lana y al disecado de animales. Los hombres son
hábiles constructores, conductores de balsas de totora y pescan carachi y pejerrey, en
cambio, las mujeres son expertas tejedoras. Según la leyenda, se cree que el pueblo de Los
Uros descendía de los Pukinas, una de las comunidades más antiguas de América
2.8. Isla Amantanti

Está ubicada a 36 km al noreste del puerto de Puno. En la parte alta se encuentran dos picos
elevados "Pacha Tata" y "Pacha Mama" en los que se pueden observar restos
arqueológicos, centros de adoración y culto. Se distingue por su riqueza en flora en especial
sus plantas naturales comomuña, salvia y tola; asímismo, conviven ocho comunidades que
se dedican al cultivo de papa, quinua, haba, maíz y arvejas.
2.9. Isla Taquile
9
Está a 30 Km. de la ciudad de Puno. Los vestigios de la isla proceden de la época pre inca.
La isla se caracteriza por la amabilidad de sus pobladores, quienes todavía mantienen sus
tradiciones, costumbres, tradiciones y vestimenta a la época antigua. La gente de Taquile se
destaca por su trabajo textil lleno de símbolos y color.
2.10. Malecón ecoturístico, Bahía de los Incas.

Es un pasaje peatonal con una bella vista del lago, donde se encuentran las sukankas o
intihuatanas, cuya función principal era la de servir como relojes solares. Pertenece a la
época pre inca y según la historia, lo utilizaban para señalar donde ocurrían los sacrificios y
los actos rituales o ceremoniales.
3. PBI DE PERU
La economía peruana en el consolidado del primer cuatrimestre del 2015, la economía

peruana obtiene un avance de 2,39% y de 1,74% en los últimos 12 meses.
POR SECTORES
En abril, la pesca avanzó 154%, un factor gravitante fue la captura de más de 1 millón de

toneladas de anchoveta. Asimismo, la minería creció 18,15%, su mayor avance en los
últimos 86 meses.
En tanto, el sector construcción retrocedió un 8,75% por el menor avance físico de obras
del sector privado y público, y el sector agrícola cayó un 2,22%.
El resultado de los demás sectores fue el siguiente: manufactura (6.10%),

telecomunicaciones (6.30%), finanzas y seguros (10.45%), electricidad, gas y agua (5.42%)
y comercio (3.53%).
Imagen 3: crecimiento PBI PERUANO para el 2015
10
FUENTE: INEI
4. PBI DE PUNO
Al cierre del primer semestre de 2013, la economía regional de Puno, registró un

crecimiento de 4,8%, que a comparación de los primeros meses del año, hay una gradual
recuperación de la misma; mientras que la contribución económica de la región al PBI
Nacional representa el 1,9%.
4.1. ECONOMÍA - PUNO
Como parte del relegado cinturón del sur andino, Puno es una región por la que el gran
empresariado no suele apostar, dadas las inclemencias del clima y los escasos incentivos
para la constitución de una sólida industria. “A los capitales foráneos les interesa estar
donde haya mayor ventaja económica y estén más cómodos”, explica Hernán Fuentes,
presidente del Gobierno Regional de Puno. Agrega que incluso la ley de creación de una
zona franca de Puno no se ha concretado. A pesar de ello, de acuerdo con Ricardo Álvarez,
alcalde interino de Puno, ya se ha destinado un terreno de 134 hectáreas ubicado en la
carretera entre Juliaca y Puno, donde los inversionistas de ambas ciudades tendrán
exoneraciones tributarias para fabricar, procesar e industrializar productos para la
exportación como los granos (quinua y cañihua), los productos orgánicos, la trucha y las
prendas de alpaca.
4.2. LA PEA EN PUNO
11
Según datos proporcionados por la Dirección Regional de Trabajo y Promoción del Empleo
En Puno, el crecimiento de este indicador fue de 7,3%. El sector servicios ascendió 10,1%.
Le siguieron la industria manufacturera y la extractiva con 2,9%, cada uno.
Esta PEA representa el 83,3% de toda la población en edad de trabajar (PET), que suma
940 mil 213 personas en la región. De la PEA el 81.4% están en condición de ocupados y el
1.9% están buscando activamente trabajo (desocupados).
Por otro lado, la población económicamente inactiva (PEI) está conformada por 157 mil
203 personas, representando el 16,7% de la PET.
4.3. OCUPACION DE LA PEA
En la región Puno, 5 de cada 10 personas realiza labores relacionadas a la rama de actividad

económica extractiva. Asimismo, las ramas servicios (18,0%) y comercio (14,6%)
concentran grupos importantes de trabajadores. De otro lado, la menor cantidad de
ocupados se concentra en la rama construcción.
Imagen 4: ocupación de la PEA
FUENTE: INEI – ENCUESTA NACIONAL DE HOGARES DE CONDICIONES DE

VIDA Y POBREZA
12
4.4. INGRESO PROMEDIO
En el período 2011 se evidencia una tendencia positiva de los ingresos de los trabajadores
puneños, registrándose aumentos sustanciales en las ramas de actividad económica
servicios y construcción ascendía a 1002 nuevos soles. Asimismo, es la rama servicios la
que prevalece sobre las demás. En el 2013 el ingreso promedio ascendía 1350 nuevos soles.
Esto quiere decir que el ingreso promedio aumenta cada año.
CAPITULO II : MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y CÓDIGO DE ÉTICA

2.1. ANTECEDENTES
El manager de este restaurante es Oscar Peña Díaz, joven emprendedor que llego a Puno
en Octubre de 1992 con muchos sueños e ilusiones y ganas de superación, como un
sencillo vendedor ambulante en las céntricas calles de la ciudad de Puno, cuya actividad
duro aproximadamente alrededor de 10 años, entre malos tratos de los vecinos, policías, y
otros problemas además del propio clima, dificultades propias de esta actividad, y con
mucho esfuerzo y perseverancia se logró de un pequeño capital y con apoyo de entidades
financieras se logró inaugurar nuestro primer emprendimiento en Agosto del 2002,
planteando una pollería con un servicio distinto a las que existían en el momento, el cual
logro que nos posesionáramos con rapidez en el mercado local y esta se llama“ Gran
Pollería La Choza de Oscar”, y estaba ubicado en el Pasaje Grau, posterior a este en
diciembre del 2003 ya estábamos inaugurando nuestro segundo local en el Jr. Libertad 340,
y más adelante a mediados del 2004 en el mismo local en su parte delantera inauguramos
nuestro Restaurante Espectáculo “La Choza de Oscar”, el cual por el valor agregado que
significa ofrecer show de música en vivo además de danzas de la región, hizo que
tuviéramos que ampliar nuestro local en el servicio de restaurante , con lo cual el 2005
inauguramos el Restaurante Café Pizzería “Balcones de Puno” ubicado al costado de
nuestro otro establecimiento, y gracias a la calidad de servicio y atención hemos crecido y
ampliado este último hasta en tres oportunidades para satisfacer la demanda de nuestros
comensales.

A la fecha hemos recibido innumerables reconocimientos y galardones que no hacen más
que motivarnos y seguir con fuerza en la senda del éxito
2.2. VISIÓN
Hacia el 2025 la Gastronomía puneña será reconocida como una opción gastronómica
diversa, sana, sabrosa desarrollando e impulsando la gastronomía a nivel nacional, con el
fin de generar mayores ingresos y promover en su entorno de estilo de vida sana en el Perú,
13
con la participación de los agentes de la cadena productiva e industrias complementarias;

satisfaciendo la necesidad de alimentación equilibrada de los consumidores nacionales e
internacionales mediante una propuesta de calidad,
Que no tiene que envidiarle a ninguna capital del mundo y que cada manjar que elaboramos
lo hacemos con talento y mucho cariño e identidad por nuestras raíces.
2.3. MISIÓN
Propiciamos el desarrollo de la gastronomía de la ciudad de puno ,satisfaciendo a nuestros
clientes nacionales e internacionales, la necesidad de alimentación sana ,sabrosa y variada
de los consumidores buscando integrar a las industrias complementarias y a los agentes de
la cadena productiva con el fin de lograr sinergias que mejoren la productividad por el
bienestar de todos los actores de la comunidad vinculada, con la cual se lograra una
identidad cultural revalorando el talento de su gente no solo en la gastronomía sino también
el folklore que comienza con cena show.
2.4. VALORES
 Vocación de servicio
 Creatividad de innovación culinaria
 El Respeto y cordialidad
 Comunicación
 La puntualidades el respeto al tiempo
 Profesionalismo
 Responsabilidad social
 Conciencia ecológica
 Entusiasmo
 Compromiso con la organización
 Humildad
 Creatividad
 Honestidad
 Cooperación
14
2.5. CÓDIGOS DE ÉTICA

 Identidad nacional y promoción de la cultura
 Seguridad alimentaria y compromiso con aspecto nutricional
 Compromiso con la buena alimentación en el Perú
 Rescatar la cultura culinaria de la región
 Garantizar al satisfacción del cliente
 Mantener la calidad nutricional y salubridad de los alimentos
 Atención al cliente personalizado para generar confianza
 Vocación de servicio dando lo mejor al cliente
 Contribuir al desarrollo económico sostenible de los recursos y productos de la
región
 Asumir y promover una conciencia de cuidado y conservación del medio ambiente
 Responsabilidad en la preparación y la elaboración de platos de gran calidad según
la solicitud del cliente
2.6. CONCLUSIONES
La correcta definición de la visión del sector gastronómico de Puno será importante para el
logro de los objetivos del restaurante.
La misión del restaurante será necesario para lograr el propósito planteado para el 2025
futuro deseada plasmada en su visión.
CAPITULO III: EVALUACION EXTERNA
3.1. ANALISIS TRIDIMENCIONAL DE LAS NACIONES

Es importante analizar los intereses nacionales y relaciones internacionales en los diferentes
aspectos como lo considera Hartmann, por lo cual plantearemos el cuadro de matriz de
intereses nacionales.
3.1.1. INTERESES NACIONALES
15
Es importante analizar los intereses nacionales y relaciones internacionales en los diferentes

aspectos como lo considera Hartmann, por lo cual plantearemos el cuadro de matriz de
intereses nacionales.
Tabla 2: Intereses nacionales.
INTENCIDAD DEL INTERES

SUPERVIVENCIA VITAL IMPORTANTE PERIFERICO
INTERES NACIONAL
(critico) (peligroso) (serio) (molesto)
Defensa del país x
Bienestar económico x
Orden mundial favorable x
Promoción de valores occidentales x
Fuente: elaboración propia
3.1.2. POTENCIAL NACIONAL
D’Alessio (2008) indicó que los factores del potencial nacional son los factores de fortaleza
y debilidad del país. Corresponde al análisis interno del país, determinar en qué se es fuerte,
y en qué se es débil y para determinar el potencial nacional, es necesario analizar los
dominios.
Tabla 3: Potencial Nacional.
POTENCIAL NACIONAL ATRIBUCION

Geografía Acceso a mares abiertos
Conformación física Puertos idóneos
Extinción del territorio Riqueza interior
Población Cercanía y llegada al mar
Carácter del gobierno Regular apoyo a políticas marítimas
3.1.3. PRINCIPIOS CARDINALES
Los principios cardinales son importantes para poder ubicar la posesión geográfica de un
país y cada una de los cuadrantes tienen características distintos, de tal manera estos
cuadrantes nos dan una referencia de todos los países, el Perú se encuentra en el cuarto
cuadrante, esto quiere decir que el Perú es un país expectante y tiene la posibilidad de ser la
puerta del hemisferio sur a la cuenca del pacifico.
16
Tabla 4: Principios cardinales.
1 CUADRANTE NOROCCIDENTAL 3 CUADRANTE NORORIENTAL

 Tercera parte de la población mundial  Dominado por estados unidos y sus
 Critico en la economía mundial dos vecinos: México y Canadá
 Maquiladores mundiales  Poder económico enorme
 Eje de la triada
2 CUADRANTE SUROCCIDENTAL 4 CUADRANTE SURORIENTAL
 Escasa superficie y población  Cuadrante perdido
 Elevados niveles de vida y desarrollo  Región poco importante
 Cercanía al suroeste asiático  Perú con posesión expectante
 Aislados relativamente del mundo  Chile capitalización mejor
 Solo tres países (Chile, Perú,
Ecuador)
3.2. ANALISIS COMPETITIVO DEL PAIS

3.2.1. CONDICIONES DE FACTORES
Tabla 5: Condiciones de los factores del país.
FACTORES CONDICIONANTES DEL PAÍS ALTO MEDIO BAJO

 Ubicación geográfica, terrestre y marítima x
 Distancias entre países x
 Diversidad de territorios internos x
 Tiene antigüedad histórica x x

x
 Densidad poblacional
x
 Vías de comunicación interior como exterior
 Facilidad de explotación de recursos naturales
x
 Conocimientos y capacidades de población
3.2.2. CONDICIONES DE LA DEMENDA
El comportamiento de la demanda en turismo es variable y depende del rango de edad para

los principales países emisores: de 15 a 35 años la demanda es elástica, ya que uno de los
17
factores que influye en la elección de destino se basa en el precio del servicio y en el poder
adquisitivo de cada turista, y esta elasticidad es mayor si el entorno presenta una crisis
económica como la que se tiene en Europa y Estados Unidos. El segmento de 45 a 60 años
presenta un mayor poder adquisitivo, y el precio del servicio es un factor considerable, pero
no tan influyente para el momento de elegir un destino. La coyuntura del entorno
económico actual frena temporalmente los viajes de este segmento, pero no impide que,
después de un tiempo, retome su tendencia a viajar. El último segmento está conformado
por turistas de 60 años de edad a más, este grupo siempre está predispuesto a realizar viajes
sin tomar en cuenta el entorno económico de su país.
3.2.3. ESTRATEGIAS Y RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS
El sector del turismo tuvo un desarrollo importante en la última década, y la estabilidad

económica y social dieron base para empezar con el crecimiento positivo que ha
experimentado este sector y cuya tendencia marca un incremento constante: para el año
2015, se proyectan 2’591,236 turistas y, para el año 2012, se proyectan 2’324,995, una tasa
de crecimiento de 3.68%.
Por otro lado, la dinamización del turismo interno, a través de campañas de promoción a
nivel nacional, ayuda a un incremento en el desarrollo económico de provincias y demás
ciudades del interior del país, y campañas publicitarias desarrolladas en los principales
países emisores de turismo posicionan a Perú como un destino exótico revalorando el
patrimonio e identidad cultural como la gastronomía, la cultura viva, la industria
vitivinícola, y dando como resultado un proceso de revaloración del patrimonio e identidad
cultural
3.2.4. SECTORES RELACIONADOS Y GRUPOS DE APOYO
El TRC se relaciona con diversos sectores, como son el sector de transportes y

comunicaciones, hotelería y hospedaje, salud (hospitales y clínicas para atención del
turista), actividad cultural, actividad social en el aspecto de inclusión de las comunidades
en la economía del país, así como en el aspecto comercial, la ecología, la conservación del
medioambiente y, finalmente, las políticas de Estado que la rigen. La heterogeneidad del
conglomerado del turismo y de las actividades que lo componen o que lo apoyan se puede
18
considerar como servicios de red. Es más, precisamente sería la capacidad del turismo de
generar redes entre actividades y productos lo que le daría un impacto mayor y sostenible
en la economía.
3.2.5. INFLUENCIA DE ANALISIS DE LA ORGANIZACIÓN
En el Perú, se impulsó la inversión en varios factores para el desarrollo integral del sector
turismo, y se derivó presupuesto a entidades públicos privadas para la construcción de
infraestructura turística. Esto repercute positivamente en el desarrollo del TRC dentro de la
región de puno.
El comportamiento de la demanda en turismo es variable, pues depende del rango de edad

para los principales países emisores y la elección del destino está basada en el precio del
servicio. Siempre que la coyuntura político social del Perú sea favorable, el Perú seguirá
teniendo un incremento en el arribo de viajeros con motivo de recreación y esparcimiento e
interculturalidad, favoreciendo así al TRC en la localidad; sin embargo, en un escenario
negativo de coyuntura político económica, ahuyentará las inversiones y también la visita de
viajeros.
3.3. ANALISIS DEL ENTORNO PESTE

3.3.1. FUERZAS POLÍTICAS (P)
Los factores políticos que pueden afectarnos son las medidas macroeconómicas que tomará
el gobierno elegido, a pesar de las buenas señales iníciales existe la incertidumbre sobre las
directivas a tomar en los primeros años de este periodo.
El Perú ha tomado un rumbo de crecimiento de económico y estabilidad política y jurídica

nunca antes vista, lo cual ha incentivado la inversión privada en un 6% hasta 7% y el
consumo nacional creciendo en un 7% en estos últimos años.
Esto muestra que el poder legislativo, a pesar de seguir fragmentado, sea un poco más
coherente y acertado que en anteriores oportunidades al generar factores que inhiban en el
cambio y en desarrollo mediante esta área en un 80%.
En lo que respecta al nivel municipal, el efecto podría ser importante, como nulo
dependiendo de la ubicación del restaurant actualmente la alcaldía de Puno no está
19
otorgando ciertos tipos de licencias al ser mal utilizadas o destinadas para otros fines por lo
cual puede afectar el funcionamiento del Restaurant Campestre.
Sin embargo es temporal ya que recién se están trazando nuevamente los lineamientos
municipales y debería solucionarse pronto, ya que existe apoyo de promulgadas por el
sector de comercio exterior y turismo en un 13 % regional.
Políticamente en Puno existen grupos o gremios que siguen a su líder siendo un 96,5% de
varones y un 3,5% mujeres los cuales acostumbran a desarrollar sus reuniones en ambientes
donde puedan compartir es por ello que preferencial mente concurren a un Restaurantes
favoreciendo al desarrollo de nuestra organización.
3.3.2. FUERZAS LEGALES (l)
En la actualidad en el Perú se desarrolla legalmente un régimen constitucional de derechos.

La Constitución Política del Perú con sus leyes, normas y reglamentos es la máxima
autoridad por la cual protege el derecho a la libertad de crear empresa, trabajo y la libre
contratación, dichos preceptos forman parte sustancial de la protección que obtendremos al
iniciarnos en la actividad empresarial; conocedores de esta actividad, el estado a través de
los planes de gobierno promueven la actividad empresarial.
En base a esta actividad surge la necesidad de formalizarnos, y obtener la licencia

correspondiente para el permiso de apertura del negocio. Con los tributos estatales y
municipales, que cumpliremos forma parte de nuestra obligación y un derecho por cumplir
al formalizar al restaurante como empresa jurídica, constituyéndola como S.R.L. Sociedad
Comercial de Responsabilidad Limitada.
Trabajaremos incluidos dentro un régimen tributario, puesto que las pequeñas empresas que
así lo prefieran, acogidas al Decreto Legislativo N° 1086-Ley de PYMES y su reglamento.
Cambios en los reglamentos municipales sobre seguridad en locales públicos o sobre

instalaciones adecuadas para personas con discapacidades físicas dan como resultado la
limitación del número de locales disponibles en el mercado y el encarecimiento de las
inversiones para la puesta en marcha de un restaurante.
20
Por lo tanto, es obvio que estos factores deben ser también tomados en cuenta al ser
aprobado el Aprueban Reglamento de Restaurantes D. S. Nª 025-2004-MINCETUR
mediante órganos regionales competentes para la aplicación del presente reglamento.
El órgano Regional podrá delegar sus funciones a otras entidades, cuyo personal debe ser
previamente capacitado y evaluado para tal efecto; la delegación se sujetará a las normas
establecidas por la Ley N° 27444, Ley del Procedimiento Administrativo General y sus
normas modificatorias y complementarias.
3.3.3. FUERZAS ECONÓMICAS (E)
Se aprecia claramente que la economía de cambio a través de nuestra moneda el sol se ha

orientado a una revaloración de ella dado que, la tasa de cambio ha descendido desde
aproximadamente S/.3.7 a S/.3.0 en los últimos años del dólar lo que indica que es un factor
importante para adquisición de maquinaria, equipos y otros en caso de importar algunos
equipos siendo cocinas industrializadas que reduzcan la contaminación o de instrumental
que no dañen el medio ambiente entre otros.
Lo cual implicaría un bajo costo de adquisición convirtiéndose en un factor favorable para

la empresa al adquirir su maquinara a un costo mínimo y sin mucha inversión. En los que
concierne al préstamo de dinero a través de las empresas como los bancos, las cajas, estas
cuentan con tasas de intereses regulada por la SBS al mercado Puneño, este factor no
afectaría, puesto que existe la aceptación de un crédito monetario, para financiar la
adquisición de todo lo requerido, considerando un costo efectivo anual del 13.5% para
financiamiento bancario, que parte de una Tasa Efectiva Anual de 12.4%.
La estratificación de la población económica, está conformada por tres categorías la

población medio alto, medio y bajo. Ante la reciente apertura de un centro comercial
aumento el nivel de vida, siendo un factor que nos favorece, cabe mencionar que a nivel
nacional el PBI tiene una gran en la región de Puno se aprecia una crecida del aporte al PBI
promedio un 17,10% el cual ha aumentado significativamente en los últimos años.
El PBI a nivel nacional del área de Restaurantes y Hoteles ha crecido al lograr ocupar una
posición a nivel nacional estando encabezado por Lima con un 63% de participación Puno
esta con un 17,10% de participación superando a seis departamentos a nivel nacional
21
durante estos diez últimos años. Al tener una economía en desarrollo se espera alcanzar una
mayoría en la participación para lograr un aumento en el PBI de la región.
3.3.4. FUERZAS SOCIOCULTURALES (S)
La gastronomía contribuye a la afirmación de los procesos de identidad colectivos,

regionales y nacionales y enriquece la diversidad cultural de los pueblos. En nuestro país,
como resultado de excepcional diversidad natural y de proceso histórico marcado por
confrontación y encuentro de múltiples tradiciones culturales con un aporte del 6% al PBI
nacional.
La gastronomía esta alcanzado un desarrollo que permite destacar entre renombradas

culinarias del mundo por su variedad y originalidad numerosos especialistas e
investigadores se han abocado en los últimos años a la publicación de recetarios y estudios
alusivos, al tiempo que algunos centros académicos locales dedican esfuerzos al tema y
expertos de otros países empiezan también a interesar por la cocina peruana contribuyendo
al desarrollo en un 54%.
En la cual se observa un amplio mercado laboral que está apto en desempeñar funciones en
el área gastronómica, actualmente se tiene un nivel educativo elevado al estar una gran
mayoría en los sectores educacionales superiores permitiendo el aumento del desarrollo
mejorando la imagen del Peru en un 44%.
Cabe también resaltar que gracias a la construcción de un supermercado el cual ha

aumentado significativamente la calidad de vida, la forma de vivir dándole otro sentido a la
calidad de vida cambiando las preferencias y los gustos de las personas a un nivel mejorado
reduciendo la pobreza al 20% del total 60%.
La cultura de la región es mega diversa al poseer una amplia variedad de costumbres, mitos
y leyendas que son recordadas en sus fechas festivas es por el cual al festejar concurren a
un restaurante o quinta para festejar, compuesto por la familia y amistades manejando un
ambiente cordial con 29% de crecimiento familiar. Puno es una región con instituciones
que incentivan al desarrollo de aspectos culturales y sociales sean en eventos y actividades
de compromiso por lo que requieren organizaciones que satisfagan sus necesidades
teniendo un ingreso del 9,6% del sector turístico en distintas temporadas del año.
22
3.3.5. FUERZAS TECNOLÓGICAS (T)
La oferta de tecnología que brinda el mercado permitiría un adecuado y rápido manejo de

insumos, dando como resultado un servicio eficiente a través de los procesos de atención
optimizados. Mediante la implementación de sistemas automatizados en el área de cocina
fría y caliente, se cuenta con distintas líneas de cocinas industriales, hornos industriales
hechos en acero quirúrgico de distintas empresas ubicadas en nuestra capital.
Cual tiene como propósito fundamental al desarrollo de nuevas tecnologías en el área de

logística de producción, almacenamiento y de servicio se cuenta con softwares altamente
especializados y actualizados a las nuevas tendencias especializadas con un sistema de fácil
comprensión y manipulación en respecto al área de atención al cliente que estará a
disposición de los mozos contaran con un sistema de la línea operativa sistematizada
permitiendo una reducción significativa en el tiempo de espera.
La introducción de la tecnología supone una inversión tanto en materiales como en

formación de empleados lo que nos permite generar un aumento en beneficios, reducción
en los costos operativos y sobre todo reducción de los costos de mano de obra para la
obtención de la fidelización de los clientes del servicio de restaurante.
La tecnología es uno de los factores que más cambios ha introducido en los últimos años
en el mundo de la restauración. Desde la llegada de los nuevos sistemas de elaboración,
conservación y regeneración se han variado los procesos de trabajo e incluso se han
separado las zonas de producción de las de servicio.
Se ha reducido el homo-dependencia, y se han incrementado la capacidad de servicio. Por

otro lado, la aparición de productos de cuarta y quinta gama, así como los condimentos ya
preparados para la cocina se ha convertido en un avance tecnológico que ha propiciado
variaciones en los procesos y en la organización de las cocinas.
3.3.6. DEMOGRAFICO
La tendencia del incremento del turismo en la región Puno es positiva, y explica por
ejemplo que en el 2004 el total de turistas que arribaron a Puno eran de 185 mil 353
turistas, nacionales y extranjeros, que en comparación a la cifra obtenida el 2009, muestra
un incremento de 92 mil 799 turistas.
23
En lo que va del 2013, las cifras son alentadoras, hasta el mes de febrero se han registrado
un total de 122 mil 948 turistas en Puno, de los cuales 40 mil 611 son turistas nacionales,
mientras que 74 mil 117 son turistas extranjeros.
3.4. MATRIZ E EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (EFE)
La siguiente matriz de evaluación externa nos permite evaluar las oportunidades que
podrían beneficiar al restaurant BRASAS de Titicaca, así como también las amenazas que
se pudieran evitar. Se ha asignado una calificación de 1 al 4 cada factor clave externo
como:
 responde muy bien

 responde bien
 responde promedio
 responde mal
Tabla 6 : (MEFE)
FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACION
OPORTUNIDADES:
1 Las experiencias y aprendizajes de técnicas innovadoras del personal 0.10 4 0.4
2existencia de materia prima en cantidades disponibles 0.08 3 0.24
3 La existencia de un mercado en crecimiento incrementara el número de consumidores 0.09 4 0.36
4 Presencia de turista gracias al destino turístico que es puno. 0.1 3 0.3
5 Incremento de cultura de comer fuera de casa. 0.05 3 0.15
SUBTOTAL 0.42 1.45
AMENAZAS:
1 La posibilidad de competencia en la zona. 0.11 2 0.22
2 Entrada de nuevos competidores a precios cada vez más bajos. 0.09 1 0.09
3 Incertidumbre económica, política y social. 0.08 1 0.08
4 Conflictos sociales. 0.09 2 0.18
5 Alta fiscalización de entidades reguladoras que pudieran poner trabas o implementar normas que nos
0.05 2 0.1
perjudiquen.
6 Competencia desleal por parte de nuestra competencia 0.07 2 0.14
7 Cambios climáticos como la lluvia. 0.09 1 0.09
SUBTOTAL 0.58 0.9
TOTAL 1 2.35
24
Fuente: elaboración del grupo
CONCLUSION
Según la matriz realizada podemos decir que la organización BALCONES DE PUNO ha

obtenido un ponderado de 2.35, esto quiere decir que la empresa está respondiendo bien a
las oportunidades y aprovechándolas, y frente a las amenazas está tratando de neutralizar.
3.5. LA ORGANIZACIÓN Y SUS COMPETIDORES
3.5.1. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores, quienes trabajarán conjuntamente con nosotros, se identificaron mediante

la investigación en el mercado peruano dentro de la ciudad de Puno, es decir se realizó
visitas personales y/o virtuales a sus respectivos establecimientos.
Para evaluar las condiciones de entrega e inocuidad alimentaria, para pedir información,
poder realizar la cotización y establecer distintas relaciones interpersonales, de ello
detallaremos los siguientes proveedores que se mencionaran y se colocara una breve
descripción del producto o servicio que realizara o venderá para nuestra empresa:
 Harman’s: Equipamiento de cocinas industriales, refrigeración y aire

acondicionado, lavaderos industriales y parrillas automáticas y grill.
 El Tauro: Proveedor de carnes de res, carnes de carnero y carnes de cuy, de manera
unitario o por mayor contando con su reserva de carnes.
 C. Los Incas: Proveedor de carne de cerdo por cantidades unitarias y al por mayor
y venta de verduras con una calidad y sanidad.
 Rico Pollo: Proveedor de carne de pollo.
 Sol gas: Proveedor de balones de gas para cocinas industriales.
 B&M seguridad: Proveedor de extintores y equipos de seguridad.
 Turismo Classic: Brinda servicio de transporte a los clientes
25
3.5.2. PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES
Los turistas extranjeros que visitan la ciudad lacustre, en gran porcentaje provienen de
Francia 30,613 (13%), seguido de EE. UU. 27,752(12.4%), Reino Unido 18,173 (8.6%),
Alemania 18,134 (8.1%), Canadá 11,595 (5.1%), Italia y Japón en menor porcentaje.
Entre los latinoamericanos que prefieren visitar Puno, se encuentran los argentinos 12,722
(5,6%), seguidos de los turistas de Brasil 9,997(4.4%), Colombia 4,241(1.9%), Chile con
1.3%, además de Bolivia y México.
De los turistas nacionales que llegaron a Puno, en su gran mayoría arribaron de la capital de
la República (Lima) 32,521; Arequipa 16,704; Cusco 11,532 y Tacna con 4,424 hasta
octubre de 2012.
Los turistas nacionales visitaron Puno en un buen número el mes de febrero de 2012, por la
Festividad de la Virgen de la Candelaria (16,437), mientras que el mes con menor afluencia
turística ha sido marzo, con 10,433.
Los meses de mayor presencia de turistas extranjeros han sido: octubre con 28,821 turistas
extranjeros y mayo con 26,889; y los de menor afluencia: febrero con 15,506 y enero con
16,506.
No dejando de la lado la población local ,Teniendo en cuenta el total de la población de

Puno es de 139 816 habitantes la cual se toma la población económicamente activa siendo
50 344 habitantes representando el 36 % información brindada por ENAHO siendo para
nuestra organización los clientes al tener una disponibilidad económica adecuada.
Realizando un análisis simple se determinó que de la población general del distrito de Puno
el 27 % es consumidor de este tipo de servicios y el 36 % es cliente de este servicio el cual
se realizó en función al censo del año 2007 al no tener una información actualizada. Por lo
tanto se dice que el 9% que representa la variación es aquel sector que se encuentra entre
ambos rubros sea de cliente y consumidor local.
26
Tabla 7: Arribo de turistas al PERU
Mes 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 P/ 2014 P/
Enero 123,935 141,238 154,371 178,584 179,817 205,578 228,313 246,858 255,983 266,299
Febrero 125,936 147,813 158,895 184,045 180,674 181,769 211,765 241,127 263,144 268,118
Marzo 125,245 141,457 159,010 168,463 171,702 166,503 206,020 228,614 253,180 266,479
Abril 112,924 134,210 140,036 155,412 162,388 164,353 196,464 215,975 236,237 241,635
Mayo 117,976 131,540 141,483 164,605 158,088 180,127 194,701 215,592 256,187 264,283
Junio 121,831 135,782 154,958 173,881 172,915 185,399 204,188 225,036 258,511 245,733
Julio 157,451 167,021 188,929 207,437 199,608 227,724 255,468 268,788 302,309 299,154
Agosto 146,818 150,563 168,584 187,349 184,093 202,606 229,943 242,986 276,730 291,276
Setiembre 130,731 138,794 154,766 164,052 169,396 182,353 205,185 234,605 249,413 254,394
Octubre 134,351 141,549 159,341 162,033 186,144 204,456 227,418 244,308 282,219 274,695
Noviembre 126,851 137,495 161,266 143,569 181,462 191,979 210,450 238,813 258,735 257,567
Diciembre 146,517 153,284 174,761 168,190 193,674 206,340 227,888 242,921 270,991 285,301
Total 1,570,566 1,720,746 1,916,400 2,057,620 2,139,961 2,299,187 2,597,803 2,845,623 3,163,639 3,214,934
Fuente: Superintendencia Nacional de Migraciones
Elaboración: MINCETUR/SG/OGEE-OETA
Tabla 8: DISTRIBUION DE POBLACION

PEA MERCADO
AÑO PUNO PEA POB.
2007 CLIENTES CONSUM.
2010 134578 36% 48448 86130 12082 36 336
2011 135933 36% 48936 86997 12234 36 702
2012 137256 36% 49412 87844 12 353 37 059
2013 138548 36% 49877 88671 12469 37 408
2014 139816 36% 50334 89482 12576 37 758
2015 141064 36% 50783 90281 12696 38 087
PROM. 137 866 36% 49632 88234 49 632 37 225
FUENTE: ENAHO 2012 Censo 2007
Realizando un análisis simple se determinó que de la población general del distrito de Puno
el 27 % es consumidor de este tipo de servicios y el 36 % es cliente de este servicio el cual
se realizó en función al censo del año 2007 – 2015 al no tener una información actualizada.
Por lo tanto se dice que el 9% que representa la variación es aquel sector que se encuentra
entre ambos rubros sea de cliente y consumidor local.
27
3.5.3. AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS
Los sustitutos constituyen una amenaza, pero como es el caso de que gracias a la
oportunidad plasmada en la actividad del restaurante, contaremos con personal capacitado
para que pueda crear e innovar nuevos productos a través de la oferta y así lograr la
diferencia para con el sustituto, poniendo énfasis en la producción de la gastronomía criolla
y resaltar nuestra gastronomía a nivel internacional, nacional, regional e inclusive local.
En un estudio desarrollado se tomó en un indicador el cual describe que el 75 % de la

población concurre a estos establecimientos más el 25 % de la población índico que no
concurre a estos servicios pero si concurre a los servicios de comida China, Vegetariana,
Internacional; frente a ello podemos observar que la población de la región de Puno tiene
una tendencia de consumo por lo cual se tendría que adecuarse para no perder este rubro de
mercado gastronómico.
Imagen 5: PRODUCTOS SUSTITUTOS
FUENTE: Estudio de Mercado de la ciudad de Puno
Con el desarrollo de la sociedad, avances de la tecnología, nuevos centros comerciales se

puede decir que el ambiente que se maneja en la Región de Puno se encuentra en Riesgo al
tener un desarrollo constante mediante la implementación de nuevos servicios y desarrollo
de nuevas inversiones.
3.5.4. AMENAZA DE LOS ENTRANTES
28
Nuestro negocio al ser atractivamente nuevo, existirán posibles participantes que deseen
copiar nuestro servicio o giro del negocio, en este caso se debe caracterizar por la calidad,
precio, relaciones con los clientes, servicio al cliente, y post venta para poder contrarrestar
la entrada de nuevos competidores.
Se tiene conocimiento de que el ingreso de nuevos competidores es factible al existir un

amplio movimiento del sector turístico; pero una ventaja que posee la organización es de
que estará dedicada a la satisfacción de las necesidades y requerimientos de los pobladores
de la ciudad de Puno.
Por ello se puede determinar que el ingreso de nuevos competidores al sector gastronómico
de la región del Puno no afectara directamente a la organización estando en otra área dentro
de este sector. Tomando en cuenta que el 75 % de la población de la ciudad de Puno
concurre a los Restaurantes se puede decir que un mayor porcentaje abarca los que ofrecen
Menús Extras en un porcentaje del 36%.
3.5.5. RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES
Son todos aquellos restaurantes turísticos, pizzerías, pollerías existentes dentro la ciudad de
Puno y otras que ofrecen el mismo servicio como complementario o alternativa similar
siendo los que se mencionaran en función a la competencia directa e indirecta que se
mencionan a continuación; infiriendo en el desarrollo de la organización; teniendo en
cuenta que esta organización estará dentro de la categoría principal de Restaurantes,
pizzerias, chifas ( comida oriental).
Hacemos mención a los restaurantes pizzerías, comida oriental de ciudad de Puno las
cuales se encuentran en su mayoría en las zonas urbanas de Puno, cabe resaltar que existe
una gran cantidad de restaurantes los que mencionaremos en la siguiente tabla de
restaurantes que están dentro del marco normativo del DIRCETUR, y los que se encuentran
categorizados.
RESTAURANTES, PIZZERÍAS, CHIFA (comida oriental)
29
Tabla 9: RESTAURANTES CATEGORIZADOS
NOMBRE COMERCIAL UBICACIÓN

Rest, Pizzería Giorgio JR. Lima 430
Rest, Pizzería Mojsa JR. Lima 635
Rest, Casona JR. Lima 420
Rest, pizzería el Búho JR. Libertad 240
Chifa Nan Hua JR. Arequipa 167
Rest. Casa grill JR. Moquegua 286
FUENTE: Elaboración Propia
Cabe resaltar que en la tabla mostrada se aprecia los restaurantes que se encuentran
categorizados siendo un total de seis restaurantes categorizados dentro de este rubro se
aprecia los sub rubros de restaurante – pizzería/café,chifa.
Compete a restaurantes en el régimen reglamentario del Ministerio de Comercio Exterior y

Turismo del Perú mediante Dirección Regional Puno Decreto SupremoN°025-2004-
MINCETUR; representan el 95% del sector en regla.
 COMPETENCIA DIRECTA:
En la actualidad en Puno existen una variedad de restaurantes que ofrecen igual servicio al
que ofreceremos. Este factor nos afecta un poco debido que son negocios similares que
poseen una calidad de atención y de servicio y sobre todo cuentan con factores claves que
les permite competir contra nosotros.
 COMPETENCIA INDIRECTA:
Todos los restaurantes que se encuentran no muy lejos del centro de la ciudad de Puno y
que se dedican a ofrecer el mismo servicio de nuestra empresa. También afecta a nuestro
negocio porque del mercado potencial ellos captan al menos un porcentaje estimado del
mercado.
3.6. MATRIZ PERFIL COMPETITIVO (PC) Y MATRIZ PERFIL

REFERENCIAL (PR)
30
Tabla 10 : (MPC)
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)
FACTORES CLAVE DE
ÉXITO PESO Rest los Balcones de puno Rest, Huancahuasi Rest , Kilimanjaro
VALOR PONDERACION VALOR PONDERACION VALOR PONDERACION

1 Participación en el mercado 0.12 4 0.48 3 0.36 4 0.48
2 Costo del servicio 0.12 4 0.48 3 0.36 3 0.36
3 Calidad de atención 0.10 4 0.4 2 0.2 3 0.3
4 Flexibilidad de implementación 0.10 3 0.3 2 0.2 3 0.3
Oferta variada y creativa de platos

0.08 3 0.24 2 0.16 3 0.24
5 saludables
6 Horario de atención 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27
7 Personal capacitado 0.08 4 0.32 2 0.16 3 0.24
8 Participación en el mercado 0.09 4 0.36 3 0.27 4 0.36
9 Uso de insumos orgánicos 0.11 4 0.44 3 0.33 3 0.33
10 Buen manejo administrativo 0.11 3 0.33 3 0.33 3 0.33
TOTAL 1 3.62 2.64 3.21
Tabla 11: (PR)

MATRIZ DE PERFIL REFERENCIAL
Restaurant pizzeria los
Restaurant internacional Restaurant Rustica
Factores Clave de Éxito Peso Balcones de puno
Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
Ubicación Geográfica 0.15 3 0.45 3 0.45 4 0.6
Vías de acceso 0.11 4 0.44 3 0.33 4 0.44
Tarifas de servicio 0.12 4 0.48 3 0.36 3 0.36
Eficiencia en tiempo 0.14 4 0.56 3 0.42 3 0.42
Riesgo/Dificultades 0.14 2 0.28 2 0.28 3 0.42
Imagen 0.11 2 0.22 2 0.22 2 0.22
Administración Capacitada 0.13 3 0.39 2 0.26 3 0.39
Servicios (SSHH, entre
3 0.3 2 0.2 1 0.1
otros) 0.1
TOTAL 1 3.12 2.52 2.95
3.7. Conclusiones
 De esta parte concluimos que en cuanto a la MPR quien posee mayores fortalezas
de acuerdo a esta evaluación el restaurant los Balcones de Puno es decir que esta
31
cuenta con las condiciones adecuadas que se debe tener en este rubro o sector
Gastronómico.
 En lo que se refiere a la MPC podemos observar de acuerdo a ese análisis nuestros
tres principales competidores o nuestra competencia directa podemos observar tanto
sus fortalezas como sus debilidades, a través de esto o con esta información
nosotros podemos ver que estrategias tomar en base a las posiciones de nuestros
competidores.
 De igual forma observamos quienes calificarían como nuestros proveedores,
quienes forman parte de nuestros competidores tanto directos como indirectos,
también vemos quienes son las empresas que quieren ingresar a este sector y que
empresas forman parte de los principales sustitutos del servicio que brinda el
Restaurant Pizzería Mojsa.
CAPITULO IV: EVALUACION INTERNA
4.1. ANÁLISIS INTERNO AMOFHIT
4.1.1. ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA (A)
En este punto se trabaja de acuerdo al organigrama de la empresa para que se pueda tener
mayor calidad en cuanto a la administración de la quinta y de igual forma se pueda
presentar un orden para brindarles una experiencia agradable a los consumidores en cuanto
a la atención.
4.1.2. MARKETING Y VENTAS (M)
La organización realiza actividades encaminadas a proporcionar un medio por el cual los

clientes pueden comprar el producto o servicio e inducirlos a hacerlo. Los medios utilizados
son en una publicidad que refuerce la reputación de la marca, mediante la utilización de una
fuerza de ventas eficaz.
4.1.3. OPERACIONES Y LOGISTICA-INFRAESTRUCTURA (O)
32
El restaurante turístico balcones de Puno está ubicado en una zona estratégica que se
encuentra en la parte media del Jr. Lima , el área total es de 220 m 2 la cual se encuentra
dividida en dos ambientes uno de ellos con una dimensión de 80 m2, las dos siguientes con
una dimensión de 100 m2 cada una; cabe resaltar que todo la infraestructura será de fierro y
cemento y revestimiento con cerámica. El techo de la infraestructura es en general de
material tejas el cual permite ser rustico para la ocasión permitiendo generar un ambiente
estable y cálido.
4.1.4. LOGÍSTICA
El departamento de Logística se encuentra conformado por los ambientes de

Abastecimientos, Almacenes y Control e Inventarios los cuales desempeñan una labor
especifica; empezamos por el área fundamental la cual es Control e Inventarios la que se
encarga de manejar el registro de los requerimientos o necesidades que se requieran estando
en coordinación directa con los ambientes de abastecimientos y almacenes, apreciaremos en
la siguiente imagen el área de Control e Inventarios para facilitar la comprensión de las
mismas.
4.1.5. RECURSOS HUMANOS (H)
Con la finalidad de dar a conocer a nuestros colaboradores la características de nuestra

estructura orgánica en cuanto a la organización, funcionamiento y atribuciones de cada una
de las áreas de cada departamento.
Que conforman este restaurante en el presente se detallara la información referente a cada

área del restaurante siendo las principales de cocina y de servicios o atención al cliente,
Esto brindará un gran beneficio a los colaboradores de la organización al brindar

información suficiente para que puedan comprender mejor la función que tiene a
desempeñar dentro de la organización y a estar más comprometidos con su labor.
A fin de lograr que los empleados tengan un buen desempeño en su trabajo al respetar las
políticas y reglas de nuestra organización generando un desarrollo sostenible de nuestra
organización
33
Cocina
 Capacidad de liderazgo.
 Motivar y colaborar al empleado recién incorporado.
 Desarrollar las tareas necesarias para la elaboración de las comidas.
 Gestionar y supervisar las distintas tareas de cocina.
 Elaborar platos, menús y ofertas para la atracción de clientes.
 Establecer un presupuesto y controlar los costes.
 Gestionar los stocks de las materias primas.
 Dirigir y controlar que el producto se sirva en tiempo y forma.
 Responder e informar al director de área.
 Mantener contacto con los proveedores de materias primas.
 Planificar, organizar y dirigir la distribución y producción de las comidas.
Chef
 Planificar, organizar y dirigir la distribución y producción de las comidas.

 Llevar control de materias prima (fechas de caducidad).
 Informar al superior de los productos más vendidos y los que menos se venden.
 Limpieza y mantenimiento de la cocina y almacén.
 Confeccionar los alimentos.
 Máxima atención y responsabilidad en el puesto de trabajo.
Ayudante
 Atender a las órdenes de superior.

 Preparar alimentos para el cocinero.
 Ayudar en la elaboración de los productos.
 Mantener el puesto de trabajo limpio.
 Preparar los ingredientes para la realización de las comidas.
Proceso de selección
34
El objetivo de la selección es escoger y clasificar los candidatos más adecuados para

satisfacer las necesidades del negocio, para ello los exámenes que se emplean son los
siguientes:
 Entrevista personal
 Entrevista grupal
 Examen psicológico
 Test de aptitud vocacional
 Test de velocidad
 Test de desempeño
Para la entrevista del personal de cocina será efectuado por el chef, en el que se verificara la
experiencia, posteriormente se procederá a efectuar una prueba de cocina para observar la
preparación, manipuleo de alimentos, presentación del plato y manejo de tiempos, así como
la actitud del postulante.
Capacitación y evaluación del personal
La capacitación en el área de trabajo es fundamental para la productividad. Este es el

proceso de adquirir conocimientos técnico, teóricos y prácticos que mejoraran el
desempeño de los empleados en sus tareas laborales.
Ofrecer diversos tipos de capacitación de tal manera desarrollar los siguientes puntos.
 Desarrollar las habilidades de los empleados

 Identificar problemas de desempeño
 Corregir el desempeño pobre
 Diagnosticar y mejorar problemas de comportamiento
 Fomentar relaciones laborales
 Brindar asesoría
 Mejorar el desempeño y al actitud
4.2. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (MEFI)
Tabla 12: (MEFI)
35
FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACION
FORTALEZAS:
1. Personal joven en la empresa. 0,10 4 0,4
2. Buena proyección y excelente ambiente laboral para sus empleados. 0,05 3 0,15
3. La filosofía del local, es la relación, entre calidad-precio de los productos y servicios ofertados 0,08 4 0,32
para los clientes.
4. Local ubicado en una zona céntrica, captando así la mayor afluencia del publico 0,07 3 0,21
5. Medios de comunicación y divulgación adaptados a las nuevas tecnologías como las redes 0,03 3 0,09
sociales como son Facebook y twitter.
6. El personal de la empresa son todos jóvenes entre 20 y 30 años, lo que favorece la 0,1 4 0,4
comunicación y el buen clima laboral.
7. Gran variedad de comidas, tapas y bebidas para degustar. 4 0
SUBTOTAL 0,43 1,57
DEBILIDADES:
1. Poca durabilidad de los productos. 0,10 2 0,2
2. Numerosos establecimientos de este tipo. 0,08 1 0,08
3. Poca innovación y desarrollo. 0,11 1 0,11
4. Campaña publicitaria débil. 0,09 1 0,09
5. Falta de capacitación del idioma ingles a los empleados 0,05 2 0,1
6. Carencia de parqueadores. 0,05 2 0,1
7. Poca promoción por página web 0,09 1 0,09
SUBTOTAL 0,57 0,77
TOTAL 1 2,34
4.3. CONCLUSION
El sector gastronómico en la región puno tiene una tendencia de crecimiento. Por

ello, es necesario que el manejo del restaurante esté a cargo de profesionales
preparados que puedan elaborar un planeamiento estratégico que impulse las
actividades de este sector.
36
A fin de lograr el posicionamiento en el mercado, es necesario elaborar planes

integrados de mercadotecnia y ventas que se basen en los objetivos de la
organización.
Para el caso del restaurante, lo primero que se identifica es la preferencia en el
consumo de los clientes que son los turistas nacional e internacional.
Es necesario desarrollar programas de capacitación al personal que labora en el
restaurante a fin de incrementar la mejora en la calidad del servicio.
CAPITULO V: INTERES DE LA ORGANIZACION Y OBJETIVOS A LARGO

PLAZO
5.1. OBJETIVOS A CORTO PLAZO

 Satisfacer en un 70% las necesidades del consumidor brindando un servicio de
calidad en el 2018.
 Incrementar nuestra posición en un 30% el restaurante en el mercado puneño en
el 2018.
 Brindar al 60% de comidas saludables y orgánicas
 Capacitar al 70% a todos los trabajadores del restaurante para una mejor
atención al cliente.
 Asignar en un 15% de ingresos para la publicidad de dicho restaurante.
 Captar en un 40% a los turistas que arriban a la ciudad de puno
 Hacer convenios en un 45% con hoteles y servicios de transporte turístico para
el restaurante al 2018.
 Formar alianzas estratégicas al 95% con los proveedores con la finalidad que
puedan brindar productos de buena calidad y aun mejor precio al momento que
sea requerido.
 Satisfacer en un 50% las atenciones y buen trato del cliente en el 2018
5.2. OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
37
Los objetivos establecidos son los siguientes:

 Incrementar la rentabilidad en nuestro rubro en un 40% en el mercado de la ciudad
de puno para el año 2025.
 Fidelizar y captar un mayor número de clientes para el 2025 en la región de puno,
con una diferencia del 20% en comparación del año 2015.
 Capacitación especializada de todo el personal que labora en el restaurante, en
cuanto a la atención al cliente, para contar con clientes satisfechos en el año 2025.
 Capacitar a todo el personal del restaurante en el proceso de cocina de los platos,
hasta que este llega al cliente final obteniendo clientes satisfechos con una
diferencia del 10% para el año 2025 en comparación del año 2015.
5.3. ESTRATEGIAS
 Actualizar la lista de productos aprovechando la calidad de estos para incursionar

con nuevas experiencias gastronómicas.
 La gerencia debería poner en marcha todos los mecanismos y planes para

aprovechar los diferentes recursos y aumentar la rentabilidad.
 Reforzar las fuerzas de ventas a través de los empleados, mostrando las ventajas de
sus productos al cliente final, desarrollando nuevos canales de comercialización,
creación de conceptos complementarios, etc.
 establecer el control total de calidad para elevar los niveles de vida en general, tanto
para el cliente, como para la empresa, para sobresalir en el mercado atacando los
puntos débiles de los competidores (baja calidad).
 Establecer una campaña publicitaria creativa e innovadora para dar a conocer

nuevos productos.
 Crear un plan de marketing en el que se aproveche al máximo y de buena manera el

presupuesto, para aumentar los márgenes de ganancia.
 Contratar gerentes altamente capacitados para implementar nuevas aplicaciones.
38
 Diseñar un plan estratégico para aumentar la fuerza de ventas con miras a

incursionar con gran fuerza en el mercado extranjero.
 Aprovechar al máximo los gerentes comprometidos y entrenar al personal de

entrega, con el fin de resaltar la cultura organizacional. Y lograr un mejor
desempeño.
 permanecer alerta ante las nuevas condiciones y leyes para estar al día con la
documentación requerida para evitar multas, sanciones o cierre.
 Disminuir la vulnerabilidad ante grandes competidores Aplicando estrategias

competitivas de marketing y de publicidad para lograr un buen posicionamiento en
el mercado.
 Atención personalizada a nuestros clientes.
 Pedir sugerencias de nuestros clientes
 Mayor flexibilidad del producto.
 Ofrecer productos de la región, para la preparación de platos al gusto del cliente.
 Crear una base de datos con el fin de dirigirse directamente a los clientes
potenciales, para así aumentar el mercadeo directo generando nuevas oportunidades
de venta.
5.4. TÁCTICAS
 Convocar reuniones
 Seleccionar cargos y niveles.
 Uso de materiales de apoyo en la capacitación.
 Convocatoria de capacitaciones.
 Prácticas de buen trato al cliente.
 Talleres de ensayo.
 Evaluación al trabajador.
 Hacer reuniones con cada uno de los representantes de cada área.
39
 Celebrar convenios y contratos.

 Realizar eventos de de confraternidad.
 Uso de medios de comunicación.
 Control diario de recursos.
5.5. Conclusiones
El restaurante los balcones de Puno, tiene como principal interés convertirse en la mejor
alternativa de consumo para el mercado nacional e internacional con miras al ingreso de
nuevos mercados. La actividad del sector es atractiva, por lo que es necesario el
establecimiento de objetivos que permitan alcanzar los índices de ventas esperados.
El restaurante turístico “los balcones de Puno”, por su calidad de servicio y variedad de
platos que brinda, se constituye como una fuente de ventaja competitiva, e incrementa su
potencial frente al de sus competidores.
CAPITILO VI: EL PROCESO ESTRATÉGICO
6.1. Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)
40
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1. Las experiencias y aprendizajes de técnicas innovadoras del A1. La posibilidad de competencia en la zona.
personal A2. Entrada de nuevos competidores a precios cada vez más bajos.
O2. existencia de materia prima en cantidades disponibles A3. Incertidumbre económica, política y social.
MATRIZ O3. La existencia de un mercado en crecimiento incrementara el

número de consumidores
O4. Presencia de turista gracias al destino turístico que es puno.
A4. Conflictos sociales.
A5. Alta fiscalización de entidades reguladoras que pudieran poner
trabas o implementar normas que nos perjudiquen.
FODA
O5. Reconocidos dentro y fuera del país gracias a los contactos A6. Competencia desleal por parte de nuestra competencia
con extranjeros. A7. Cambios climáticos como la lluvia.
O6. Incremento de cultura de comer fuera de casa. A8. Copia de nuestras estrategias por parte de la competencia.
FORTALEZAS
F1. Personal joven en la empresa.
F2. Buena proyección y excelente ambiente laboral para
sus empleados.
F1,O1. prestar atención especializada e innovadora con personal
F3. La filosofía del local, es la relación, entre calidad- F5,A1,A2 posicionar la marca en el mercado nacional e internacional
joven
precio de los productos y servicios ofertados para los utilizando alianzas estratégicas
F2,O3 Tratar de captar y fidelizar la mayor cantidad de clientes,
clientes. F4,A4 Contratar una persona de seguridad privada y monitoreo
basándonos en la excelente innovación y calidad de los servicios
F4. Local ubicado en una zona céntrica, captando así la F3,A6 Desarrollar fuerte campaña publicitaria para lograr el incentivo
F7,O5 Lograr el liderazgo en el mercado en el largo plazo
mayor afluencia del público. que para que el público acceda al restaurante
F3,02 Propiciar el uso de los insumos o recursos propios de la
F5. Medios de comunicación y divulgación adaptados a F2,A5 Permanecer alerta a las nuevas condiciones y leyes para estar al
zona en la preparación de los platos gastronómicos de la zona.
las nuevas tecnologías como las redes sociales como son día con la documentación requerida para evitar multas, sanciones o
F4,O4 captar más clientes extranjeros gracias a la ubicación del
Facebook y twitter. cierre.
establecimiento.
F6. El personal de la empresa son todos jóvenes entre 20 F3,A8 Realizar campañas publicitarias que
F6,O5 Establecer controles de calidad total para elevar los
y 30 años, lo que favorece la comunicación y el buen Implanten la marca en el consumidor con la buena calidad.
niveles de vida en general, tanto para el cliente como para la
clima laboral.
empresa.
F7. Gran variedad de comidas, tapas y bebidas para
degustar.
DEBILIDADES
D1. Poca durabilidad de los productos.
D4,O3,O6 Lograr la adaptación al medio aprovechando las D1,A1 Implementar servicio de entrega a domicilio.
D2. Numerosos establecimientos de este tipo.
tendencias de los consumidores D5,A2 Capacitar a los empleados según cronograma de actividades.
D3. Poca innovación y desarrollo.
D3,O2 Idear una estrategia de RRHH adecuada para que todo el D2,A1 Implementar promociones que atraigan a otros consumidores.
D4.Campaña publicitaria débil.
personal contribuya al éxito del negocio D4,A6 Crear una base de datos con el fin de dirigirse directamente a los
D5. Falta de capacitación del idioma ingles a los
D5,O4 Capacitación en el idioma ingles a los trabajadores clientes potenciales
empleados
D7,03 Promover campañas publicitarias mediantes los medios de D5,A3 Mantener satisfechos a los empleados con planes de incentivos y
D6. Carencia de parqueadores.
comunicación y las redes sociales motivación constante
D7.Poca promoción por página web
6.2 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)

Tabla 13: Matriz PEYEA
x= 3.89-2.71= 1.32
y= -3.57+4.14= 6.14
6.2.1 CONCLUSIÓN
Del análisis de la matriz PEYEA, las posibles estrategias del restaurante turístico los
balcones de Puno, son las siguientes:
Diversificación concéntrica, integración vertical y liderazgo en costos, a través de
reducción de gastos, ventas y publicidad.
6.3 MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
De los productos que ofrece el restaurante efectuado mediante la Matriz del

Boston Consulting Group (ver Figura 6.3 ), con una espectacular carta basada en
alimentos propios de la región como la trucha, el cuy, la alpaca y la quinua, este
restaurante rinde honores a la identidad de sus raíces con una cena-show –que
empieza a las 7:30 pm- con cantos y bailes típicos, nada raro si tenemos en
cuenta que estamos en la ciudad que es conocida por ser la capital del folklore
peruano.
Entre los platos típicos que sirven en Balcones de Puno, no pueden dejar de
probar el “Chaulla Timphu”, platillo preparado con pescados oriundos del lago
Titicaca como el crachi, pejerrey o el muri que se sirven acompañados con
chuño; o la “Huarccata de Chancho”, comida del altiplano peruano y boliviano
elaborada con cabeza de cerdo, que se sirve tradicionalmente para celebrar el
Día de Todos los Santos.
Si no desean algo tan exótico, les recomendamos un Lomo de Alpaca o un
Chicharrón de Cuy y para endulzar el paladar, nada mejor que un Frío de
Quinua acompañado de fresas suavemente flambeadas al coñac. Los cócteles
también son muy buenos y originales, como el Machu Picchu preparado con
pisco, jugo de naranja y menta, el Pink Lady -a base de gin y granadina-, el
tradicional Pisco Sour o el Mickey Mouse -sin alcohol.
Tabla 14: Matriz Boston Consulting Group (BCG)
Platos a la carta los balcones de puno
la trucha, el cuy, la alpaca y la quinua

open bar
Fuente: Elaboración del grupo
La empresa debe reforzar a los productos mediante la implementación de estrategias

intensivas como la penetración de mercado desarrollo del mercado el desarrollo de
productos e integración y así como implementar programas de especialización.
6.4 MATRIZ INTERNA EXTERNA (MIE)

Matriz IE, ubica a la empresa en un esquema de nueve cuadrantes, basados en dos

dimensiones, el puntaje de la MEFE de 2.53 sobre el eje X, y el puntaje de la MEFI de 2.23
sobre el eje Y.
Tabla 15: Matriz Interna Externa (IE)
6.2.1. CONCLUSION
Significa que el restaurante turístico los balcones de Puno debe aplicar estrategias de
conservar y mantener. Estas estrategias incluyen incorporar acciones como las siguientes:
desarrollo de productos y Penetración en el mercado, basada en las oportunidades que se
tienen.
6.5 MATRIZ GRAN ESTRATEGIA (GE)

Tabla 16: Matriz Gran Estrategia (GE)
6.5.1 CONCLUSION
La empresa debe aplicar las siguientes estrategias:

 Penetración en el mercado, buscando nuevos mercados.
 Desarrollar nuevos mercados a través de la promoción de los servicios
que brinda.
 Desarrollo de productos, a través de la incorporación de nuevos
productos o unidades de negocio.
 Diversificación de productos.
 Integración horizontal y Alianzas estratégicas, con los demás
restaurantes.
6.6 MATRIZ DE DECISIÓN ESTRATÉGICA (MDE)

Tabla 17: Matriz de Decisión estratégica (MDE)

Estrategias Matriz TOTA
L
FODA PEYE BCG IE GE
A
Prestar atención especializada e innovadora con personal joven. (E1) X X X X X 5
Tratar de captar y fidelizar la mayor cantidad de clientes, basándonos X X 2
en la excelente innovación y calidad de los servicios. (E2)
Lograr el liderazgo en el mercado en el largo plazo.(E3) X X 2
Propiciar el uso de los insumos o recursos propios de la zona en la X X 2
preparación de los platos gastronómicos de la zona. (E4)
Captar más clientes extranjeros gracias a la ubicación del X X X X 4
establecimiento. (E5)
Establecer controles de calidad total para elevar los niveles de vida X X X X X 5
en general, tanto para el cliente como para la empresa. (E6)
Lograr la adaptación al medio aprovechando las tendencias de los X 1
consumidores. (E7)
Idear una estrategia de RRHH adecuada para que todo el personal X X X X 5
contribuya al éxito del negocio. (E8)
Capacitación en el idioma ingles a los trabajadores. (E9) X X X 3
Promover campañas publicitarias mediantes los medios de X X X X 4
comunicación y las redes sociales. (10)
posicionar la marca en el mercado nacional e internacional utilizando X X X 3
alianzas estratégicas (E11)
Contratar una persona de seguridad privada y monitoreo (E12) X X 2
Desarrollar fuerte campaña publicitaria para lograr el incentivo que X X X X X 5
para que el público acceda al restaurante (E13)
Permanecer alerta a las nuevas condiciones y leyes para estar al día X 1
con la documentación requerida para evitar multas, sanciones o
cierre. (E14)
Realizar campañas publicitarias que Implanten la marca en el X X X X 4
consumidor con la buena calidad. (E15)
Implementar servicio de entrega a domicilio. (E16) X X X 3
Capacitar a los empleados según cronograma de actividades (E17) X X X 3
Implementar promociones que atraigan a otros consumidores (E18) X X 2
Crear una base de datos con el fin de dirigirse directamente a los X 1
clientes potenciales (E19)
Mantener satisfechos a los empleados con planes de incentivos y X X X X X 5
motivación constante (E20)
6.6.1 CONCLUSION
Las estrategias seleccionadas mediante las matrices con mayor puntaje son las
Siguientes:
Prestar atención especializada e innovadora con personal joven, tratar de captar y fidelizar
la mayor cantidad de clientes, basándonos en la excelente innovación y calidad de los
servicios, captar más clientes extranjeros gracias a la ubicación del establecimiento,
establecer controles de calidad total para elevar los niveles de vida en general, tanto para el
cliente como para la empresa, idear una estrategia de RRHH adecuada para que todo el
personal contribuya al éxito del negocio, capacitación en el idioma ingles a los trabajadores
y promover campañas publicitarias mediantes los medios de comunicación y las redes
sociales.
6.7 MATRIZ RUMELT
Las estrategias formuladas basadas en el análisis interno y externo, con base en los OLP.
Tabla 18: Matriz Rumelt
PRUEBAS
ESTRATEGIAS ESPECIFICAS
CONSIST CONSON FACTIBIL VENT SE ACEPTA
ENCIA ANCIA IDAD AJA
Prestar atención especializada e innovadora con SI SI SI SI SI
personal joven. (E1)
Captar más clientes extranjeros gracias a la SI SI SI SI SI
ubicación del establecimiento.(E5)
Establecer controles de calidad total para elevar los SI SI SI SI SI
niveles de vida en general, tanto para el cliente
como para la empresa.(E6)
Idear una estrategia de RRHH adecuada para que SI SI SI SI SI
todo el personal contribuya al éxito del negocio.
(E8)
Promover campañas publicitarias mediantes los SI SI SI SI SI
medios de comunicación y las redes sociales.(E10)
Desarrollar fuerte campaña publicitaria para lograr SI SI SI SI SI
el incentivo que para que el público acceda al
restaurante (E13)
Realizar campañas publicitarias que Implanten la SI SI SI SI SI
marca en el consumidor con la buena calidad.
(E15)
Mantener satisfechos a los empleados con planes SI SI SI SI SI
de incentivos y motivación constante (E20)
6.8 ESTRATEGIAS RETENIDAS Y DE CONTINGENCIA

6.8.1 Estrategias retenidas

 Prestar atención especializada e innovadora con personal joven. (E1)
 Captar más clientes extranjeros gracias a la ubicación del establecimiento.(E5)
 Establecer controles de calidad total para elevar los niveles de vida en general,
tanto para el cliente como para la empresa.(E6)
 Idear una estrategia de RRHH adecuada para que todo el personal contribuya al
éxito del negocio.(E8)
 Promover campañas publicitarias mediantes los medios de comunicación y las
redes sociales.(E10)
 Desarrollar fuerte campaña publicitaria para lograr el incentivo que para que el
público acceda al restaurante (E13)
 Realizar campañas publicitarias que Implanten la marca en el consumidor con la
buena calidad. (E15)
 Mantener satisfechos a los empleados con planes de incentivos y motivación
constante (E20)
6.8.2 Estrategias de contingencia
 Tratar de captar y fidelizar la mayor cantidad de clientes, basándonos en la
excelente innovación y calidad de los servicios. (E2)
 Lograr el liderazgo en el mercado en el largo plazo.(E3)
 Propiciar el uso de los insumos o recursos propios de la zona en la preparación
de los platos gastronómicos de la zona. (E4)
 Lograr la adaptación al medio aprovechando las tendencias de los
consumidores. (E7)
 Contratar una persona de seguridad privada y monitoreo (E12)
 Permanecer alerta a las nuevas condiciones y leyes para estar al día con la
documentación requerida para evitar multas, sanciones o cierre. (E14)
 Implementar promociones que atraigan a otros consumidores (E18)
 Crear una base de datos con el fin de dirigirse directamente a los clientes
potenciales (E19)
6.9 MATRIZ DE ESTRATEGIAS VS. OBJETIVOS LARGO PLAZO
Con esta matriz, se verifica si los OLP son alcanzables con las estrategias propuestas
anteriormente.
Tabla 19: Matriz de Estrategias vs. Objetivos Largo Plazo
Objetivos a largo plazo (visión) E1 E5 E6 E8 E1 E13 E1 E2

0 5 0
Incrementar las ganancias de comidas en un SI SI SI SI SI SI SI SI
40% en el mercado de la ciudad de puno para
el año 2025.
Fidelizar y captar un mayor número de SI SI SI SI SI SI SI SI
clientes para el 2025 en la región de puno,
con una diferencia del 20% en comparación
del año 2015.
Capacitación especializada de todo el SI SI SI SI SI SI SI SI
personal que labora en el restaurante, en
cuanto al servicio al cliente.
Capacitar a todo el personal del restaurante SI SI SI SI SI SI SI SI
en el proceso de cocina de los platos, hasta
que este llega al cliente final obteniendo
clientes satisfechos con una diferencia del
10% para el año 2025 en comparación del
año 2015.
CAPITULO VII: EVALUACION ESTRATEGICA

7.1. BALANCEAD SCORECARD
Tabla 20: SCORECARD
TEMA ESTRATEGICO VISION OLP OCP
Hacia el 2025 la Gastronomía Incrementar la rentabilidad en

Hacer del restaurante una
nuestro rubro en un 40% en el
empresa rentable y sostenible
puneña será reconocida como una mercado de la ciudad de puno
con vista a la expansión y
para el año 2025.
crecimiento.
opción gastronómica diversa, Ampliar el segmento de
Perspectiva Financiera Haber recuperado la mitad de
mercado
sana, sabrosa desarrollando e nuestra inversión.
impulsando la gastronomía a nivel Fidelizar y captar un mayor

número de clientes para el 2025
nacional, con el fin de generar en la región de puno, con una Brindar seguridad y atención
diferencia del 20% en adecuada en todo momento.
mayores ingresos y promover en comparación del año 2015
Tener personal bien capacitado y
Perspectiva del Cliente su entorno de estilo de vida sana Mejorar la satisfacción de los competente
clientes
en el Perú, con la participación de
Aumentar la cantidad de clientes
los agentes de la cadena Capacitar a todo el personal del
restaurante en el proceso de
productiva e industrias cocina de los platos, hasta que
este llega al cliente final
complementarias; satisfaciendo la obteniendo clientes satisfechos
con una diferencia del 10% para Lograr que haya comunicación
necesidad de alimentación el año 2025 en comparación del constante entre todas las áreas y
año 2015. todos los niveles.
equilibrada de los consumidores
Elaborar productos para nuevos Tener proveedores responsables
segmentos de mercado. que nos brinden insumos de alta
nacionales e internacionales
Perspectiva de Procesos calidad y a buen precio
Internos Mejorar la rapidez en la atención
mediante una propuesta de
al cliente.
calidad, Disminuir los costos de
producción.
Que no tiene que envidiarle a
Mantener Capacitación
ninguna capital del mundo y que especializada de todo el personal Implementar un plan de acción
que labora en el restaurante, en enfocado a la atracción y
cada manjar que elaboramos lo cuanto a la atención al cliente, consolidación turística en
para contar con clientes nuestro departamento, a nivel
hacemos con talento y mucho satisfechos en el año 2025. nacional e internacional.
. Aumentar el uso de tecnologías Tener personal bien capacitado y

cariño e identidad por nuestras
de información. competente.
Perspectiva de
Aprendizaje raíces Mantener la satisfacción de los Destacar en la calidad de
trabajadores servicio y potajes que
brindamos.
ESTRATEGIAS INDICADORES INICIATIVA METAS

Incrementar las
Reforzar las fuerzas de ventas a través de los empleados, mostrando las Porcentaje de ventas Porcentaje de gastos ventas en un 5%
ventajas de sus productos al cliente final, desarrollando nuevos canales de administrativos 60 días
comercialización, creación de conceptos complementarios Adaptación al ambiente respecto al gasto
Contratar gerentes altamente capacitados para implementar nuevas social-laboral. total
aplicaciones. Condiciones de
salubridad laboral.
Diseñar un plan estratégico para aumentar la fuerza de ventas con miras a
incursionar con gran fuerza en el mercado extranjero Satisfacción con el sitio
Crear una base de datos con el fin de dirigirse directamente a los clientes de residencia.
potenciales, para así aumentar el mercadeo directo generando nuevas
oportunidades de venta.
Establecer el control total de calidad para elevar los niveles de vida en Aumentar en 15
general, tanto para el cliente, como para la empresa, para sobresalir en el Numero de Visitas Grado de seguidores sema
mercado atacando los puntos débiles de los competidores (baja calidad). satisfaccion del en las redes soci
Nivel de demanda cliente
Atención personalizada a nuestros clientes. Identificación de las Indice de entrega a
Pedir sugerencias de nuestros clientes necesidades del cliente. tiempo
Atención al cliente.
Satisfacción al cliente.
Mayor flexibilidad del producto. Implementar un

Devolucion de platos Grado de eficiencia programa de CR
Ofrecer productos de la región, para la preparación de platos al gusto del servidos en el uso de las el cual proporcio
cliente. instalaciones, resultados veríd
Retroalimentacion espacio, servicios y y datos estables
poritiva por parte de los recursos aplicar estrategi
clientes corrección
Numero de
Flexibilidad y productos
adaptabilidad introducidos con
Desarrollo de nuevos exito
procedimientos y
métodos Numero de reclamos
recibidos
Creatividad en la
búsqueda de soluciones
Aplicar talleres
Contratar gerentes altamente capacitados para implementar nuevas Numero de sugerencias Implementacion de bimensualmente
aplicaciones aceptadas, incentivos a equipos actualizados el primer semes
Aprovechar al máximo los gerentes comprometidos y entrenar al personal los empleados. luego 1 vez cada
de entrega, con el fin de resaltar la cultura organizacional. Y lograr un Toma de decisiones. Formar empleados trimestre
mejor desempeño. Organización y responsables con su
coordinación. trabajo e integrados
Permanecer alerta ante las nuevas condiciones y leyes para estar al día con en la empresa,
la documentación requerida para evitar multas, sanciones o cierre. Delegación satisfaccion del
personal
Crear una base de datos con el fin de dirigirse directamente a los clientes
potenciales, para así aumentar el mercadeo directo generando nuevas .
oportunidades de venta
CAPITULO VIII: COMPETITIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN
8.1 Análisis competitivo de la organización
La competitividad es un concepto de gran importancia en toda actividad empresarial, que

incluye variables como definición de estrategias, diferenciación, gestión de la organización,
posicionamiento en el mercado, dentro de un escenario actualmente globalizado.
Partiendo de este término, se establecen las bases para medir el desempeño del restaurante
Los Balcones de Puno.
El enfoque de la competitividad tiene diferentes ángulos: desde el punto de vista de
servicios, comprende aspectos como costos de servicio, innovación en el servicio (que
permite que el servicio se realicen en menor tiempo y con mayor calidad posible ),
eficiente gestión de la cadena de aprovisionamiento del negocio y convenio con los
proveedores que permita tener al restaurante con insumos y materia prima suficiente en
almacén y que puedan atenderse al cliente en tiempos determinados buscando la atención
eficiente al cliente, ahora desde el punto de vista de la imagen de la marca, es importante
conservar y fortalecer las ventajas competitivas en el mercado, ya que esto permite a la
organización identificarse en el aspecto cultural a fin de ser percibidos como un restaurante
con capacidad de innovación y antelación ante los cambios y las preferencias de los
consumidores, y con capacidad de enfrentar las estrategias de la competencia.
Otro factor importante para mejorar la competitividad del restaurante es la ampliación y la

búsqueda de nuevos mercados a través de estrategia de servicios y de marketing que
permitan incrementar y diversificar el servicio mediante la profesionalización en el rubro
gastronómico.
Las personas encargadas de la dirección y gestión de la industria deben tomar acciones que
permitan también mejorar la competitividad del restaurante. Entre ellas, se tienen las
siguientes:
Promover y buscar financiamiento para el área de marketing dentro del cual se encuentra la
publicidad, que es de vital importancia para el reconocimiento del restaurante por parte de
los clientes ya sean locales, nacionales o internacionales, que permitan innovar los servicios
existentes y crear nuevos productos, y así aprovechar el potencial turístico de la región y

gastronómica del país.
8 Buscar, fomentar convenios y alianzas estratégicas con empresas que puedan ayudar en
el crecimiento del restaurante.
8.2 Identificación de las ventajas competitivas de la organización
El propósito que persigue el sector gastronómico del país y de la región es hacer conocer la
riqueza culinaria que tiene el país y así cooperar en el crecimiento del sector gastronómico
de la región y del país. Las ventajas competitivas identificadas del sector son las siguientes:
 El restaurante es reconocido en la región debido al nombre que tiene, el cual se
identifica con la cultura de la región.
 El sector gastronómico existente en la ciudad de puno han logrado consolidarse
debido a las promociones d la gastronomía peruana al cual dan mucha preferencia
los clientes internacionales.
 Los servicios gastronómicos son de gran importancia ya que alimentación es parte
vital en la existencia del ser humano.
 Interés del gobierno regional y nacional en la implementación de proyectos y

reconocimiento de nuestra cultura y lugares turísticos permiten el desarrollo del
sector gastronómico de la región que permitan el desarrollo del sector lácteo.
8.3 Identificación de y análisis de los potenciales clústeres de la

organización
Otro factor importante para desarrollar la competitividad es el desarrollo, dentro de la

región, de clústeres que propicien la mejor utilización de los recursos naturales y la materia
prima para que el restaurante pueda brindar servicios altamente eficiente.
Los cúmulos o clústeres son agrupaciones de empresas que se encuentran en zonas
geográficas cercanas, y que mantienen características similares en torno al desarrollo de
alguna determinada actividad. En este caso, se puede comprender dentro de los clústeres
del sector a los distribuidores, proveedores, etc.
8.4 CONCLUSIONES
La industria gastronómica en nuestro País, concentra una gran parte de la economía lo que
hace que los servicios de restaurantes sean muy rentables debido al a presencia de turistas
tanto nacionales como extranjeros y que esto ocasiona una gran competencia en el rubro
gastronómico.
Para posicionarse en el mercado, es necesario elaborar una planificación estratégica que
propicie la mejora del servicio, identificando alianzas que convengan a las partes
involucradas, incluyendo a las autoridades y a las entidades que apoyan programas de
actividad empresarial y la difusión de la cultura en la región.
CAPITULO IX: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
9.1 PLAN ESTRATÉGICO INTEGRAL (PEI)

visión Hacia el 2025 la Gastronomía puneña será reconocida como una opción gastronómica diversa, sana, sabrosa desarrollando e impulsando la gastronomía a nivel nacional, con el fin de generar mayores ingresos y promover en
su entorno de estilo de vida sana en el Perú, con la participación de los agentes de la cadena productiva e industrias complementarias; satisfaciendo la necesidad de alimentación equilibrada de los consumidores nacionales e
internacionales mediante una propuesta de calidad,
Que no tiene que envidiarle a ninguna capital del mundo y que cada manjar que elaboramos lo hacemos con talento y mucho cariño e identidad por nuestras raíces.
iso con la buena alimentación en el PerúSeguridad alimentaria y compromiso con aspecto nutricionalIdentidad nacional y promoción de la cultura Código de ética
La puntualidades el respeto al tiempoComunicación El Respeto y cordialidad Creatividad de innovación culinariaVocación de servicioValores
Intereses OLP
organizacionales
brinda el servicio de
una variedad de
platos es Principios
convertirse en la cardinales
mejor alternativa de
consumo para el
mercado local, Se considera la
dentro de un
influencia de
escenario donde se
terceras partes
pueda desarrollar,
en esta región del
país, un negocio
que garantice sus
servicios en
condiciones óptimas
para el consumo.
estrategias OLP 1 OLP 2 OLP3 OLP 4 Políticas

Incrementa Fidelizar y Capacitación Capacitar a Puntualidad en la
r las captar un especializad todo el preparación de
ganancias mayor a de todo el personal del comidas
de comidas número de personal que restaurante
en un 40% clientes para labora en el en el proceso
en el el 2025 en restaurante, de cocina de
mercado de la región de en cuanto a los platos,
la ciudad puno, con la atención al hasta que
de puno una cliente, para este llega al
para el año diferencia contar con cliente final
2025. del 20% en clientes obteniendo
comparació satisfechos clientes
n del año en el año satisfechos
2015. 2025. con una
diferencia del
10% para el
año 2025 en
comparación
del año 2015.
Prestar atención X X x X Cumplir las

especializada e responsabilidades
innovadora con de cada puesto
personal joven. (E1)
Captar más clientes X x x X Mostrar respeto
extranjeros gracias frente al cliente y
a la ubicación del los demás
establecimiento.
(E5)
Establecer controles X x x X Atender con
de calidad total para amabilidad
elevar los niveles de
vida en general,
tanto para el cliente
como para la
empresa.(E6)
Idear una estrategia X x x X Responsabilidad y
de RRHH adecuada compromiso
para que todo el
personal contribuya
al éxito del negocio.
(E8)
Promover X x x X Fomentar el
campañas trabajo en equipo
publicitarias
mediantes los
medios de
comunicación y las
redes sociales.
(E10)
Desarrollar fuerte X x x X
campaña
publicitaria para
lograr el incentivo
que para que el
público acceda al
restaurante (E13)
Realizar campañas x x x X
publicitarias que
Implanten la marca
en el consumidor
con la buena
calidad. (E15)
Mantener x x x X
satisfechos a los
empleados con
planes de incentivos
y motivación
constante (E20)
PERSPECTIVA OCP Unidad de Meta anual Frecuencia de medición Periodo de revisión
medida
Financiera OCP Satisfacer en un 70% las Satisfacción 70% Trimestral Anual
Clientes OCP necesidades del consumidor del cliente
Procesos internos OCP brindando un servicio de Ampliación de 30% Trimestral Anual
Aprendizaje OCP calidad en el 2018. mercado
Posicionar en un 30% el Calidad del 60% Trimestral Anual
restaurante en el mercado servicio 70% Semestral
puneño en el 2018. Capacitacione 15% Anual
Brindar al 60% de comidas s Trimestral
saludables y orgánicas 40%
Capacitar al 70% a todos los Publicidad Trimestral Anual
trabajadores del restaurante 45%
para una mejor atención al Fidelización Anual Anual
cliente. 95%
Asignar en un 15% de ingresos Realizar Semestral 2 años
para la publicidad de dicho convenios
restaurante. 50%
Captar en un 40% a los turistas Alianzas trimestral Anual
que arriban a la ciudad de puno estratégicas
Hacer convenios en un 45% con
hoteles y servicios de
transporte turístico para el Satisfacción
restaurante al 2018. del cliente

Formar alianzas estratégicas al
95% con los proveedores con la
finalidad que puedan brindar
productos de buena calidad y
aun mejor precio al momento
Recursos asignados a la OCP la asignación de recursos será asignada por el mismo restaurante
Estructura organizacional la estructura organizacional de la empresa se mantiene
9.2 Conclusiones Finales
Para efectos del presente Plan Estratégico, se ha recopilado información de diferentes

variables externas, elaborándose las matrices necesarias para poder identificar las
oportunidades y amenazas y el impacto de la competencia, con lo cual se ha determinado
que el restaurante cuenta con un potencial disponible.
El restaurant turístico “LOS BALCONES DE PUNO” tiene un gran potencial para seguir
creciendo en los mercados actuales e ingresar a nuevos mercados como los
centroamericanos donde existe demanda de productos lácteos
9.3 Recomendaciones Finales
Se recomienda la implementación de este Plan Estratégico dado que se ha determinado que

el Sector Lácteo de Cajamarca cuenta con un considerable potencial de desarrollo, el cual
junto a los objetivos establecidos y la implementación de las estrategias definidas,
redundará en un crecimiento significativo de la industria, y por ende, en el desarrollo de la
región.
Es recomendable que se controle el avance del cumplimiento de objetivos utilizando el
tablero de mando integral.
9.4 Futuro de la Organización
La empresa tiene muchos factores que le generan un potencial, Si bien es cierto que la
región puno es un lugar de atractivo turístico pasa por un buen estado económico.
Asimismo, es importante resaltar la importancia de la apertura a nuevas tendencias de
comunicación, como es el uso cada vez más continuo de la Internet y las redes sociales, lo
que facilita la difusión de los beneficios de los servicios que se está brindando.
Bibliografía
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Perú
Fayol, H. (1916). Administration industrielle et generale: Prevoyance, Prevoyance
organization.
Web grafía
http://proyectos.inei.gob.pe/web/poblacion/#
http://www.enperu.org/donde-se-ubica-puno-geografia-ubicacion-puno-peru-sitios-turisticos-
puno.html
http://elcomercio.pe/economia/peru/pbi-abril-crecio-425-segun-reporte-inei-noticia-1818721
http://www.losandes.com.pe/Economia/20131103/76031.html
http://perueconomico.com/ediciones/50/articulos/812
http://elcomercio.pe/economia/peru/empleo-formal-crecio-59-macro-region-sur-noticia-1755439
http://www.mintra.gob.pe/archivos/file/estadisticas/peel/osel/2012/Puno/Triptico/triptico_0220
12_OSEL_Puno.pdf
http://nelsonlopezancco.wix.com/los-balcones-de-puno#!quienes-somos1/cc0g

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PLAN ESTRATEGICO DE RESTAURANT LOS “LOS BALCONES DE PUNO”

3.5.1. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES.................................25

6.7 MATRIZ RUMELT.......................................................................................................48

Tabla 1: Población 2006- 2015.............................................................................................8

Tabla 2: Intereses nacionales.............................................................................................20

Tabla 3: Potencial Nacional...............................................................................................20

Tabla 4: Principios cardinales...........................................................................................21

Tabla 5: Condiciones de los factores del país...................................................................21

Tabla 7: Arribo de turistas al PERU.................................................................................31

Tabla 8: DISTRIBUION DE POBLACION.....................................................................31

Tabla 9: RESTAURANTES CATEGORIZADOS..........................................................34

Tabla 11: (PR).....................................................................................................................35

Tabla 12: (MEFI)................................................................................................................40

Tabla 13: Matriz PEYEA...................................................................................................47

Tabla 14: Matriz Boston Consulting Group (BCG)........................................................49

Tabla 15: Matriz Interna Externa (IE).............................................................................50

Tabla 16: Matriz Gran Estrategia (GE)...........................................................................51

Tabla 17: Matriz de Decisión estratégica (MDE).............................................................52

Tabla 18: Matriz Rumelt....................................................................................................53

Tabla 19: Matriz de Estrategias vs. Objetivos Largo Plazo............................................55

Tabla 20: SCORECARD....................................................................................................56

1.1 SITUACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN

 clima: frio y seco.

b) límite, latitud, longitud

 Norte : Provincia de San Román, Huancané y parte del Lago Titicaca

 3827 m.s.n.m., lago navegable más alto del Mundo.

 70º 01' 28" de longitud Oeste del meridiano de Greenwich.

Imagen 1: Ubicación y límites del departamento de puno

Imagen 2: Ubicación del restaurant LOS BALCONES DE PUNO

Jr. Libertad 354 | between la Plaza de Armas and el Parque Pino, Puno, Perú

FUENTE: los balcones de puno

En el aspecto demográfico, se tiene gran importancia en la toma de decisiones estratégicas,

Los cambios demográficos modifican la estructura de consumo y entre las tendencias

La población urbana con un 4.77% está establecida principalmente en la ciudad de Puno; la

La ciudad de Puno según el (Instituto Nacional de Estadística e Informática) es la vigésima

Tabla 1: Población 2006- 2015

El Departamento de Puno, es uno de los pocos departamentos andinos que se caracteriza

La ecología en Puno mantiene un rol importante al estar relacionada con la biodiversidad de

En la ciudad de puno se aprecia una contaminación acústica diariamente causada por el

La ecología en Puno mantiene un rol importante al estar relacionada con la biodiversidad de

En la ciudad de puno se aprecia una contaminación acústica diariamente causada por el

Puno es considerada como la Capital Folklórica del Perú y de América, Puno es

2. ATRACTIVOS TURISTICOS DE PUNO

Su nombre significa en aymará,Morada o lugar del Inca. Se encuentra ubicado en Chicuito

2.6. El Lago Titicaca

2.7. La isla flotante de los Uros

2.8. Isla Amantanti

2.10. Malecón ecoturístico, Bahía de los Incas.

La economía peruana en el consolidado del primer cuatrimestre del 2015, la economía

En abril, la pesca avanzó 154%, un factor gravitante fue la captura de más de 1 millón de

El resultado de los demás sectores fue el siguiente: manufactura (6.10%),

Imagen 3: crecimiento PBI PERUANO para el 2015

Al cierre del primer semestre de 2013, la economía regional de Puno, registró un

4.1. ECONOMÍA - PUNO

4.2. LA PEA EN PUNO

4.3. OCUPACION DE LA PEA

En la región Puno, 5 de cada 10 personas realiza labores relacionadas a la rama de actividad

Imagen 4: ocupación de la PEA

FUENTE: INEI – ENCUESTA NACIONAL DE HOGARES DE CONDICIONES DE

4.4. INGRESO PROMEDIO

CAPITULO II : MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y CÓDIGO DE ÉTICA

con la participación de los agentes de la cadena productiva e industrias complementarias;

2.5. CÓDIGOS DE ÉTICA