Universidad del Aconcagua

Facultad de Ciencias Económicas y Jurídicas

Procesos y Sistemas de Información
Titular: David Ramos
Jefe de Trabajos Prácticos: David Ramos

SISTEMA DE CONTROL INTERNO

David Ramos

Mendoza, 30 de marzo de 2021

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Tabla de Contenido
CONCEPCION EN EL CONTROL DE GESTION................................................................................3
LA GESTION OBJETO DE CONTROL..........................................................................................3
ELEMENTOS CONCEPTUALES DEL CONTROL INTERNO...........................................................3
ESTRUCTURA DEL CONTROL INTERNO........................................................................................3
AMBIENTE DE CONTROL..........................................................................................................4
EVALUACION DE RIESGOS.......................................................................................................4
ACTIVIDADES DE CONTROL.....................................................................................................5
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN..........................................................................................6
SUPERVISION...........................................................................................................................7
INSTRUMENTOS DEL CONTROL INTERNO...................................................................................7
ATMOSFERA DE CONFIANZA MUTUA.....................................................................................7
FILOSOFÍA Y ESTILO DE DIRECCIÓN (CONDUCCIÓN)...............................................................7
ASIGNACION DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD...............................................................8
RED DE CONTROL INTERNO.....................................................................................................8
CONCLUSION...........................................................................................................................8

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CONCEPCION EN EL CONTROL DE GESTION

LA GESTION OBJETO DE CONTROL

A los efectos de la aplicación de este instrumento metodológico se entenderá como gestión a

las actividades, tareas y acciones consolidadas en programas sociales, proyectos u
operaciones, dirigidas a la reparación de derechos vulnerados, para cumplir una misión o
satisfacer propósitos, metas u objetivos previamente delineados, generando igualdad de
oportunidades.

Un Control de Gestión eficaz hará que se cumplan las metas planeadas y que los bienes o
servicios producidos o prestados con criterios de calidad, lleguen oportunamente a los sujetos
de derecho, administrando los recursos disponibles responsablemente, con economía y
eficiencia.

ELEMENTOS CONCEPTUALES DEL CONTROL INTERNO

Siguiendo el enfoque del informe COSO 1, Control Interno comprende el plan de Organización y
el conjunto de métodos y medidas adoptadas dentro de una entidad para salvaguardar sus
recursos, asegurar la exactitud y veracidad de su información financiera y administrativa,
promover la eficiencia y la calidad de las operaciones, estimular la observancia de las políticas
formuladas y del marco normativo vigente y lograr el cumplimiento de las metas y objetivos
programados.

Cada persona es responsable del cumplimiento en su ámbito de desempeño y ante sus

superiores, de los deberes de observar las normas, actuar conforme los principios acordados y
cumplir con los planes institucionales.

Los Sistemas de Control Interno deben estar estructurados según las siguientes premisas:

Los Directivos deben establecer, mantener, y perfeccionar sus Sistemas de Control Interno, y
en general, vigilar su efectivo funcionamiento.
El Control Interno forma parte de los sistemas financieros, presupuestarios, contables,
administrativos, sociales y operativos de cada dependencia y no deben ser segregados como
áreas independientes.

ESTRUCTURA DEL CONTROL INTERNO

El Control Interno posee cinco componentes:

1. Ambiente de Control
2. Evaluación de Riesgos
3. Actividades de Control
4. Información y Comunicación
5. Supervisión
1
COSO: El Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway

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AMBIENTE DE CONTROL

El ambiente de control refleja el espíritu ético vigente en cada dependencia de la organización,

respecto del comportamiento de sus empleados, la responsabilidad con que encaran sus
actividades, y la importancia relativa que le asignan al control interno. 2

El comportamiento y la integridad moral encuentran su sostén en la cultura organizacional de

cada dependencia de la organización. Esta cultura establece, cómo se hacen las cosas, con qué
criterio, qué normas y reglas se observan, si se tergiversan o se eluden.

En la formación de una cultura organizacional apropiada juega un papel principal la dirección

(conducción) de cada dependencia de la organización, la que con su ejemplo contribuirá a
construir o destruir diariamente este componente del control interno.

El ambiente de control sirve de base para los restantes componentes (Evaluación de Riesgos,
Actividades de Control, Información y Comunicación y Supervisión), ya que dentro del
ambiente de control existente se evalúan los riesgos y se definen las actividades de control
tendientes a contrarrestar los riesgos detectados, y su posterior supervisión.

Por ello, la evaluación de riesgos no sólo influye en las actividades de control, sino que orienta
al auditor interno en la oportunidad de reconsiderar el manejo de la información y su
comunicación.

El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el accionar de cada

dependencia de la organización, desde la perspectiva del control interno, y son determinantes
del grado en que los principios imperan sobre las conductas de los empleados, y sus
procedimientos organizacionales.

Los principales factores del ambiente de control son los siguientes:

 La filosofía y el estilo de dirección (conducción).

 La estructura organizacional, los reglamentos y los manuales de procedimientos.
 La integridad, los valores éticos, la competencia profesional y el compromiso de los
empleados de la organización, así como su adhesión a las políticas, criterios y objetivos
establecidos por el garante ético.
 La existencia de auditores internos con suficiente grado de independencia y criterio,
quienes deben presentar un perfil de capacitación técnica, creatividad, valores éticos
intachables y, por sobre todas las cosas, deben estar comprometidos.

EVALUACION DE RIESGOS

El control interno debería limitar los riesgos que afectan las actividades de las dependencias de
la organización. A través de la investigación y análisis de los riesgos relevantes y el punto hasta
el cual el control vigente los contrarresta, se evalúa la vulnerabilidad del Sistema de Control
Interno.

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Para ello debe adquirirse un conocimiento práctico de las dependencias de la organización de

manera de identificar los puntos débiles, enfocando los riesgos tanto al nivel de cada
dependencia (riesgos internos y externos) como de las políticas sociales que ejecutan.

El establecimiento de objetivos sociales debería ser anterior a la evaluación de riesgos. Si bien

los objetivos sociales no son un componente del control interno, constituyen un requisito
previo y fundamental para el funcionamiento del mismo. Los objetivos sociales, pueden ser
explícitos o implícitos, generales o particulares y están vinculados a las políticas sociales.

A este respecto cabe recordar que los objetivos de control deben ser específicos, así como
adecuados, completos, razonables e integrados a los objetivos sociales de la organización.

Una vez identificados, el análisis de los riesgos incluirá:

 Una estimación de su importancia y su trascendencia.

 Una evaluación de la probabilidad y su frecuencia.
 Y una definición del modo en que habrán de manejarse.

Dado que las condiciones en que las dependencias de la organización se desenvuelven suelen
sufrir variaciones, se requieren mecanismos para detectar y encarar el tratamiento de los
riesgos asociados con estos cambios. Aunque el proceso de evaluación es similar al de los otros
riesgos, la gestión de los cambios merece efectuarse independientemente.

Existen circunstancias que pueden merecer una atención especial en función del impacto
potencial que plantean:

 Cambios en el entorno.
 Redefinición de la política institucional.
 Reorganizaciones o reestructuraciones internas.
 Ingreso de empleados nuevos, o rotación de los existentes.
 Nuevos sistemas, procedimientos y tecnologías.
 Nuevas actividades o funciones.
 Nuevo orden normativo (Leyes, Decretos, Resoluciones, Acordadas, Manuales de
Procedimientos, Instructivos, Instrucciones de Trabajo, Contratos, Convenios de
Adhesión, etc.)

ACTIVIDADES DE CONTROL

Son procedimientos específicos establecidos como un reaseguro para el cumplimiento de los

objetivos de control, orientados primordialmente hacia la prevención y neutralización de
aquellos riesgos que han sido detectados.

Las actividades de control deberían ejecutarse en todos los niveles de la organización, y en

cada una de las etapas de la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de riesgos.

Conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados a evitarlos o minimizarlos, los
cuales pueden agruparse en tres categorías:

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 Las operaciones;
 La confiabilidad de la información;
 El cumplimiento del orden normativo vigente (Leyes, Decretos, Resoluciones,
Acordadas, Manuales de Procedimientos, Instructivos, Instrucciones de Trabajo,
Contratos, Convenios de Adhesión, etc.);

En muchos casos, las actividades de control pensadas para un objetivo pueden proyectarse: los
operacionales pueden contribuir a los relacionados con la confiabilidad de la información,
éstas al cumplimiento normativo vigente, y así sucesivamente.

Es necesario remarcar la importancia de contar con óptimos controles de las tecnologías de

información, pues éstas desempeñan un papel fundamental en la gestión, destacándose al
respecto el procesamiento de datos, la adquisición, implementación y mantenimiento de
software, la seguridad en el acceso a los sistemas, y el mantenimiento de las aplicaciones.

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

Todos los empleados deben conocer el papel que les corresponde desempeñar en las
dependencias de la organización (funciones, responsabilidades, etc.) por ello es imprescindible
que cuenten con información periódica y oportuna para orientar sus acciones en consonancia
con los demás, hacia el sobresaliente logro de los objetivos.

La información relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que llegue
oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir responsabilidades individuales.

Los sistemas de información permiten identificar, recoger, procesar y divulgar datos relativos a
los hechos o actividades internas y externas, y funcionan muchas veces como herramientas de
supervisión. No obstante resulta importante mantener un esquema de información acorde con
las necesidades requeridas de la organización que, en un contexto de cambios constantes,
evolucionan rápidamente.

Por lo tanto deben adaptarse, distinguiendo entre indicadores de alerta y reportes cotidianos
en apoyo de las iniciativas y actividades estratégicas, a través de la evolución desde sistemas
exclusivamente financieros a otros integrados con las operaciones para un mejor seguimiento
y control.

La comunicación es inherente a los sistemas de información. Los empleados deben conocer a

tiempo las cuestiones relativas a sus responsabilidades de gestión y control.

Asimismo el personal tiene que saber cómo están relacionadas sus actividades con el trabajo
de los demás, cuáles son los comportamientos esperados, de qué manera deben comunicar la
información relevante que generen. Los informes deben transmitirse adecuadamente a través
de una comunicación eficaz. Esto es, en el más amplio sentido, incluyendo una circulación
multidireccional de la información: ascendente, descendente y transversal.

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SUPERVISION

La supervisión de las actividades de control debe realizarse constantemente, pues toda

dependencia de la organización tiene áreas donde las mismas están en desarrollo, necesitan
ser reforzados o se impone directamente su reemplazo debido a que perdieron su eficacia o
resultaron inaplicables. Las causas pueden encontrarse en cambios internos y externos a la
gestión que, al variar las circunstancias, generan nuevos riesgos a confrontar y evaluar.

El objetivo: asegurar que el control interno funciona adecuadamente. Esta supervisión puede
llevarse a cabo, mediante dos estilos de supervisión:

 Actividades continuas,
 Evaluaciones puntuales.

Los desvíos del Sistema de Control Interno detectados a través de los diferentes
procedimientos de supervisión, deben ser comunicados al solo efecto de que se adopten las
medidas de orientación, para corregir tales desvíos, en un entorno de mejora continua.

INSTRUMENTOS DEL CONTROL INTERNO

ATMOSFERA DE CONFIANZA MUTUA

Debe promoverse en la organización, una atmósfera de mutua confianza, con el objetivo de

fortalecer los canales de información a niveles óptimos. Para el control resulta esencial un
nivel de confianza mutua entre los empleados. La confianza mutua respalda el flujo de
información.

La confianza está basada en la seguridad respecto de la integridad y competencia del

empleado y del equipo de trabajo. Un alto nivel de confianza estimula a los empleados para
que se asegure que cualquier tema de importancia sea conocido por todos.

El compartir la información fortalece el control reduciendo la dependencia de la presencia, el

juicio y la capacidad de una única persona

FILOSOFÍA Y ESTILO DE DIRECCIÓN (CONDUCCIÓN)

La dirección (conducción) debe transmitir de manera explícita, contundente y permanente, su

compromiso y liderazgo respecto de los controles internos y los valores éticos.

La responsables de cada dependencia de la organización deben hacer comprender, a todo su

personal, que las responsabilidades del control interno deben asumirse con responsabilidad
social, que cada uno de ellos cumple un rol importante dentro del Sistema de Control Interno.

La filosofía y el estilo de dirección influencian y traducen la manera en la que cada

dependencia de la organización es conducida. Son ejemplos: la transparencia de la gestión, la
responsabilidad social asumida, la postura ante innovaciones y el aprendizaje continuo, la

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forma de resolver los problemas, los criterios aplicados, y la medición de los desempeños y
resultados.

Las declamaciones no son suficientes. Es necesario sustentarlas con acciones y actitudes

concretas.

ASIGNACION DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

El Ambiente de Control se fortalece cuando los empleados conocen claramente sus deberes y
responsabilidades. De esta manera, se incentiva a usar la iniciativa para enfrentar y solucionar
los problemas, interviniendo siempre dentro de los límites de su autoridad y competencia.

Toda delegación de autoridad, conlleva la necesidad de que los responsables de cada una de
las dependencias de la organización aprueben, cuando sea procedente, el trabajo de sus
subordinados.

También requiere que todo el personal conozca y responda a los objetivos de la dependencia.
Es esencial que cada integrante de la dependencia conozca cómo su acción se interrelaciona y
contribuye a alcanzar los objetivos generales de la organización.

Para que sea eficaz el aumento de la delegación de autoridad, se requiere un elevado nivel de
competencia en los delegatarios, así como un alto grado de responsabilidad personal. Además,
se deben aplicar procesos efectivos de supervisión de la acción y los resultados.

RED DE CONTROL INTERNO

La existencia de una red refuerza el Sistema de Control Interno y contribuye efectivamente al

ambiente de control. Para su trascendente desempeño debe estar conformado
adecuadamente, esto significa, con empleados que generen respeto por su capacidad y
trayectoria, que exhiban un apropiado grado de conocimientos y experiencia que les permita
apoyar a la dirección (conducción) de la dependencia a la cual pertenecen mediante su guía y
supervisión.

El objetivo primordial de la red de control interno es coordinar actividades destinadas al

fortalecimiento del Sistema de Control Interno, en un marco de complementación técnica y
respeto por las distintas competencias institucionales y personales, con el único propósito de
lograr una eficiente aplicación del control sobre la ejecución de los planes y programas sociales
implementados y a implementarse, dentro de un enfoque sistémico, generando valor
agregado y contribuyendo a la generación del ambiente de control.

CONCLUSION

Su relación con el sistema de información es que este compuesto por varios componentes que
interactúan y son interdependientes entre sí, con un objetivo común, ayuda a administrar,
relevar la información, para tomar posteriormente la toma de decisiones en la organización y
los procesos a seguir para el logro de sus objetivos.

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