UNIDAD 4

GESTION DE LOS INCENTIVOS Y SERVICIOS Y FIN DE RELACION LABORAL

1. INTRODUCCION

La recompensa o incentivo es una gratificación tangible o intangible, a cambio de la cual las

personas contribuyen a la organización. Para las personas, las contribuciones a la organización
representan inversiones que deben proporcionar cierto retorno, en forma de incentivos o
recompensas. Para las organizaciones, los incentivos representan inversiones que deben
proporcionar retornos, en forma de contribuciones de las personas. “La organización debe
mantener equilibrada la balanza de los incentivos y contribuciones. Cada persona contribuye a
la organización (en forma de trabajo, dedicación, esfuerzo, tiempo, etc.), en la medida que
recibe estímulos e incentivos a cambio (salarios, beneficios, reconocimiento, ascenso premios,
etc.). Así, las personas asumen ciertos costos personales para obtener ciertos retornos o
contribuciones de la organización. También las organizaciones están dispuestas a asumir
ciertos costos para obtener retornos o contribuciones de las personas”1. Los incentivos
constituyen enfoques de compensación que impulsan logros específicos.

2. EL ROL DE LOS INCENTIVOS:

El interés en el área de las compensaciones no tradicionales ha surgido en gran medida por los
desafíos de un mayor nivel de competencia. Entre los objetivos que buscan los incentivos
podemos citar:
• Vincular la compensación al desempeño, la productividad y calidad.
• Reducir los costos de la compensación.
• Mejorar el nivel de participación e identificación del empleado.
• Incrementar el trabajo en equipo.
• Motivar al trabajador a rendimientos superiores y buscar su superación personal.
• Buscar el mejor desempeño de la empresa.

3. TIPOS DE INCENTIVOS:

Existen sistemas de incentivos para casi todos los tipos de labores, sean manuales o de tipo
profesional. Entre los tipos mas comunes:
• Incentivos para trabajadores de producción, los bonos sobre producción son incentivos
pagados a los empleados por haber excedido determinado nivel de producción. Se puede
practicar varias formas; un haber básico fijo más un bono en función de la productividad, un
bono por realizar el trabajo en menos tiempo del estándar, en función de unidades
producidas y otras formas.
• Incentivos para vendedores, en los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un
porcentaje del precio de venta fijado a cada uno de los artículos que venda. En algunos
campos, como la de bienes raíces o los seguros, puede reducirse mucho a la percepción
mensual fija en favor de un porcentaje mas alto a las comisiones, en otros casos, como la
venta de alimentos y artículos de primera necesidad, suele crecer la compensación mensual
y disminuir el porcentaje de comisiones. En todos los casos se debe buscar un equilibrio
entre ambos intereses.
• Incentivos para ejecutivos, se han practicado muchas formas de incentivos para el
personal ejecutivo de la empresa, estos pueden estar vinculados a las utilidades anuales
que obtenga la organización, en el caso de incentivos a corto plazo, venta de acciones y
otras prácticas que se verán los incentivos a largo plazo para el personal, los planes

1
Idalberto Chiavenato, Gestión del Talento Humano, Colombia, Ed. Mc Graw Hill, 2002, p. 261
69
 estratégicos de las compañías en muchos casos el éxito de estas estrategias están
vinculados a incentivos financieros sobre los resultados.
• Participación de utilidades, los planes de participación de utilidades permiten que las
empresas compartan las ganancias de sus actividades con los trabajadores (prima, en el
caso boliviano). La dificultad de este programa es que las ganancias no siempre están
relacionados en el desempeño de cada empleado. Dificultades económicas, como una
recesión o nuevos competidores en el mercado pueden tener efectos negativos para este
fin. Un enfoque diferente al anterior puede ser: planes para reducir los costos, este enfoque
consiste en incentivar a los empleados por factores que se puede controlar: los
costos.Werther y Davis, Pág. 328. Esto consiste en motivar a los empleados para que
aporten con ideas y hechos que reduzcan los costos en sus diferentes componentes del
proceso de producción o servicios que ofrece la empresa.
• La prima, en la legislación boliviana la participación de utilidades se llama prima anual, el
Art. 57 de la ley general del trabajo y el Art. 49 del D.R. estipulan como máximo el 25% de
las utilidades a distribuir entre sus trabajadores.
• Incentivos no monetarios, hasta aquí se ha mencionado solo los incentivos monetarios o
financieros. También es posible hablar de incentivos no financieros como: reconocimiento de
méritos con una placa conmemorativa, días especiales de vacaciones con goce de haberes,
apoyo al deporte, becas para los hijos de los trabajadores y otros. El propósito es levantar la
moral, reducir la tasa de rotación del personal y mejorar el desempeño.

BENEFICIOS Y SERVICIOS

Para muchas personas la palabra “compensación” es sinónimo de “salario” y cualquier otro

ingreso que proporcione la organización es de importancia secundaria, sin embargo esto ha ido
cambiando, en economías avanzadas las prestaciones constituyen una buena parte de las
compensaciones y las economías emergentes tienden a incrementar estas prácticas.

Concepto: “Beneficios sociales son las comodidades, facilidades, ventajas y servicios sociales
que las empresas ofrecen a los empleados para ahorrar esfuerzos y preocupaciones”2. Incluyen
salud y seguridad, vacaciones, pensiones, planes de educación, y otros.

OBJETIVOS DE LOS BENEFICIOS Y SERVICIOS.- Estos objetivos según los autores

Werther y Davis; Pág. 338 pueden ser:

• Objetivos Sociales, prácticamente todas las empresas de Latinoamérica enfrentan grandes

desafíos en el aspecto social, en el área de la salud y la educación.
• Objetivos de la Organización, una de las primeras ventajas que obtiene una empresa con
un paquete atractivo de prestaciones es la posibilidad de atraer, contratar y retener al
personal que le interesa. Estos objetivos se pueden resumir en: reducción de las tasas de
rotación, desaliento a los movimientos tendientes al conflicto, ventajas para el reclutamiento,
satisfacción de los objetivos de los empleados.
• Objetivos de los empleados, los trabajadores procuran la obtención de prestaciones y
servicios prestados por la empresa por diferentes razones, entre las que se cuentan los
costos de los servicios y su disponibilidad, una cosa es contratar un seguro individual y otra
muy diferente en grupo.

TIPOS DE PRESTACIONES Y SERVICIOS.-

Estos pueden ser una gran variedad, sin embargo es bueno hacer una reflexión:

2
Idalberto Chiavenato, Gestión del Talento Humano, Colombia, Ed. Mc Graw Hill, 2002, p. 261

70
“En una economía de libre mercado en la que actúa la empresa, el principio básico orientador debe
ser: no ofrecer voluntariamente ningún beneficio al empleado a menos que haya, para la
organización, rendimientos en términos de productividad y de moral, por parte de los beneficiarios.
Si este principio es violado, una de las razones básicas del sistema de libre empresa está minada.”
Esto indica que nada es gratis, todo cuesta y por lo tanto los servicios y las prestaciones a los
trabajadores debe costearlo la productividad de la empresa y no los dueños, ni mucho menos los
consumidores o clientes de la empresa. Algunos planes de prestaciones y servicios se indican a
continuación y que planean auxiliar al empleado en tres áreas de su vida: I. Chiavenato, Pág. 413

1) En el ejercicio del cargo

2) Fuera del cargo, dentro de la empresa
3) Fuera de la empresa, o sea en la sociedad

TIPOS DE PRESTACIONES Y SERVICIOS.

POLIZAS DE SEGUROS

• Seguros de salud
• Servicios dentales
• Póliza de vida
• Póliza por accidentes e incapacidad temporal o permanente

PRESTACIONES INDEPENDIENTES O SIN GOCE DE HABERES

• Días feriados y vacaciones

• Ausencias con o sin goce de haberes
• Días de enfermedad
• Actividades deportivas
• Flexibilidad en los horarios de entrada y salida de la empresa

SERVICIOS A LOS EMPLEADOS

Servicio de cafetería y/o restaurante

• Apoyo para la educación formal
• Servicios financieros
• Servicios sociales

BENEFICIOS Y SERVICIOS EN LA ACTUALIDAD

La administración de las prestaciones y los servicios ha sido un punto débil del departamento de
personal tanto por el costo como por la variedad de estas prestaciones y las negociaciones de la
empresa y el sindicato.

a) El costo, ha sido y será un elemento muy importante para establecer estos servicios y
prestaciones. El empleado debe participar y ser consciente que estos seguirán si solo si, hay
productividad en la empresa.
b) La variedad, aquí se presentan grandes diferencias sobre cuales deben ser los servicios y
prestaciones que debería ofrecer la empresa, puesto que mientras el personal joven
desearía deportes, las mujeres servicios básicos, los obreros mejor calidad de la
alimentación, los ejecutivos pueden tener otras aspiraciones.
c) El sindicato, como representante de los trabajadores se hará presente para las
negociaciones con la parte empresarial en la búsqueda de un equilibrio entre los intereses
de las partes.

71
 Para finalizar es bueno reflexionar que en una economía globalizada y de gran competitividad,
los servicios y prestaciones dependerán de la creatividad y capacidad de comprender que el
recurso humano es el recurso más importante que tiene una empresa, que los fracasos y los
éxitos dependen de este recurso. Esto implica que si el trabajador está bien, también lo estará la
empresa.

Por otro lado ya mencionamos el principio del retorno de la inversión, que destaca que todo
beneficio que se debe conceder a los empleados, si trae algún retorno a la organización, el cual
se puede evaluar en términos de aumento de productividad, elevación de la moral,
mejoramiento de la calidad, retención de talentos o cualquier otro indicado. En una economía de
libre mercado, la organización también se debe beneficiar de lo que ofrece al personal. Esto
significa que todo beneficio debe traer alguna contribución a la organización, para compensar su
costo.

4. FIN DE LA RELACIÓN LABORAL

Introducción: La gestión de los recursos humanos tiene por objetivo conservar a la gente, para que
no abandone la organización; esto es evitar una excesiva movilidad laboral, con el fin de que el
trabajador sea leal hacia la organización por un periodo prolongado. Sin embargo la relación laboral
llegara a su fin en algún momento, en general las personas se separan por dos causas: Voluntarias
y forzosas, la pregunta es, ¿Por qué la gente abandona o cambia de trabajo? La respuesta puede
ser:
• Abandono por decisión propia
• Jubilación o retiro
• Son despedidos por la organización
Abandono por decisión propia: Por lo general esta depende de dos percepciones:

• Del nivel de insatisfacción del empleado con su puesto de trabajo; los salarios, los beneficios,
las oportunidades de crecimiento interno, el estilo gerencial, las relaciones humanas
imperantes en al organización, las condiciones de trabajo (Iluminación, ruido y condiciones
ambientales), el clima y la cultura organizacional.
• Del número de alternativas atractivas que el empleado ve fuera de la organización, esto es el
mercado laboral y otros.
De otro modo se puede presentar, las razones:

• Considerar que su actual trabajo no contribuye a satisfacer sus objetivos y aspiraciones.

• Sentirse a disgusto con su trabajo por uno o varios de los siguientes motivos: el tipo de
trabajo, las condiciones laborables, el entorno laboral, la remuneración, la relación con la
gerencia, el respaldo de sus jefes y pares o de la cultura de la organización.
• Considerar que sus objetivos no son compatibles con los objetivos de la organización
• Considerar que la naturaleza o el nivel de trabajo no concuerda con su experiencia.
La autora Martha Alles, Dirección Estratégica de Recursos Humanos, Gestión por Competencias,
Pág. 408, indica, la renuncia involucra dos puntos de vista:

• Algunas empresas tienen “la costumbre” de contraofertar cuando un empleado renuncia,

mejorando su salario o brindándole beneficios adicionales como una forma de retenerlo. Otras
nunca contraofertan al que se quiere irse.
• En el caso de los individuos, algunos, cuando toman la decisión de retirarse, lo hacen aunque
reciban una contraoferta de su empleador y otros no sólo aceptan la nueva propuesta, sino
que propician esta situación saliendo al mercado a buscar empleo sólo para presionar a su
actual empleador y obtener ventajas extras.

72
Renuncias: alerta roja, una rotación mínima será inevitable, pero si esta sube debe ser objeto de
análisis y por otro lado se debe saber que la rotación es un efecto de determinadas causas y por ello
se hace necesario un análisis con los jefes de las unidades correspondientes.

5. ¿El capital intelectual es del empleado o de la empresa?3

La movilidad laboral es parte inseparable de todo ser humano que desea progresar y labrarse un
futuro mejor para él y los suyos, pero debería hacelor con ética y respetando el derecho de los
demás.
“Hay una serie de conocimientos y “secretos” de la compañía que cada empleado conoce. ¿Son de
su propiedad? ¿Son de la compañía? Hay situaciones muy claras y otras no tanto, al menos en
opinión de muchas personas.
¿De quién es el capital intelectual? La primera respuesta seguramente será: de la compañía. Pero,
¿qué ocurre con un ejecutivo que pasa a otra? Sin ser desleal, esta persona llevará consigo,
inevitablemente, sus conocimientos, motivo por el cual lo han contratado en la nueva organización.
Por otro lado cuando se hace el reclutamiento se estimula a que la persona tenga la experiencia y los
conocimientos efectuados por otras compañías o por los propios postulantes. Esto es una realidad
ineludible, pero hay límites éticos a tener en cuenta.
La información, confidencial o no, le pertenece a la empresa y esta no desea que pase a manos de la
competencia. Esto es más que razonable. Todo aquello que una persona crea, diseña o desarrolla
mientras trabaja para una empresa, es propiedad de la empresa. ¿A quién le pertenece lo que una
persona tiene “en su cabeza”? ¿A él mismo o al empleador por el cual obtuvo la información?
La propiedad intelectual es cada vez más importante en relación con la de los bienes físicos en la
realización de un negocio o actividad empresarial; en consecuencia, las empresas deben proteger su
capital intelectual mediante diferentes acciones. (Contratos y otras medidas)
El capital intelectual de las empresas tiene diferentes aspectos: los meramente técnicos y los
estratégicos. En ambos casos le pertenecen, pero no tiene las mismas implicaciones.
Si una persona se retira de una empresa y se lleva consigo los conocimientos que tenía al ingresar
más los que adquirió en los años de trabajo, se podrá discutir de quién es la propiedad intelectual de
sus conocimientos y probablemente se llegue a una solución salomónica: es de ambos.
Pero, ¿qué pasa cuando esa persona tiene en su poder una fórmula o un secreto específico, auque
sea de su creación? ¿Qué pasa si esa información es estratégica para el negocio? ¿Es lícito que la
entregue a la competencia? Claramente, en este caso, no.
Pero como la vida continúa y las empresas desean cada vez más captar justamente a esos ejecutivos
que poseen “la llave” de un negocio, es preciso tomar algunos recaudos para un final feliz en cada
caso.”
Se conocen casos de demandas de compañías y que han ganado al exempleado por irse con los
conocimientos de la compañía a la competencia y este se ha visto perjudicado.

Jubilación o retiro: Si bien la causa de la jubilación está en la edad, muchas veces las personas no
desean jubilarse y en ese caso estamos, al igual que en un despido, ante una desvinculación no
deseada.
La relación laboral finaliza cuando ha llegado la edad de la jubilación según la legislación vigente (Ley
General del Trabajo, Capítulo VIII, Artículo 66). En la jubilación por lo general no se abona el salario
pleno, sino solo el 70%. Las compañías tienen esquemas básicos de retiro según la edad, el sexo y
los años de antigüedad. Pero, ¿cuál es la realidad? Las personas viven más y la medicina hace que
cada vez estén más jóvenes con mayor edad cronológica. Las personas comienzan a pensar del
retiro o jubilación después de los 40 años y es humano a que sea así. Es el área de los Recursos
Humanos que debe jugar un papel importante y actuar como profesionales.

Cuando llega la edad de jubilarse y el autoempleo

3
Martha Alles, Dirección Estratégica de Recursos Humanos, Gestión por Competencias, 2005, Pág. 409
73
Para la autora Martha Alles, Dirección Estratégica de Recursos Humanos, Gestión por Competencias,
Pág. 425, dice: si bien no será factible para ellos reinsertarse en el mercado laboral en relación a
dependencia, podrán, encarar alguna actividad que les interese.
La jubilación anticipada o por términos de Ley, llegan en muchos casos cuando las personas aún
están de vigor y ganas de trabajar.
Si bien no es suficiente, las compañías podrían atemperar estos efectos con diversas medidas. Por
ejemplo:
• Utilizar sus conocimientos ofreciéndole una posición de staff, esto atempera el impacto del
retiro en el individuo y la compañía no pierde su caudal de conocimiento y experiencia
• Brindar servicios de desvinculación asistida preparados especialmente para personas que
atraviesan esta instancia.

El autoempleo: El autoempleo es una modalidad de trabajo independiente, donde la misma persona

se transforma en su empleador y ofrece sus servicios o productos a eventuales clientes, en ocasiones
un empleador anterior. El autoempleo puede ser unipersonal o incluir colaboradores. Para ello:

• Primero decidir una actividad de autoempleo y análisis de las capacidades y preferencias.

• Segundo es determinar cuáles de esas capacidades y preferencias les interesan a otras
personas o empresas (el mercado).

A todo esto hay que sumarle el componente de “servicio”, no importa lo técnica o específica que sea
la actividad, deberá ser brindada con alto concepto de servicio.

Son despedidos por la organización: Despido; terminación involuntaria del empleo de un trabajador
con la empresa. En la legislación (Ley General del Trabajo, Capítulo I, Artículo 13, 14 y 15) se
establece las consecuencias que la empresa debe soportar por el despido de un trabajador y de
modo general se puede, distinguir causas atribuidas al personal y causas atribuidas a la organización.
Entre estas últimas podemos indicar entre otras las siguientes:

• Reorganización, reestructuración o reducción de personal

• Considerar que un trabajador carece de motivación y que su rendimiento y desempeño son
inferiores a las normas pretendidas.
• Considerar que el empleado no es el adecuado para ese trabajo en particular, por sus
habilidades y conocimientos.
• Considerar que la actitud y el comportamiento del empleado no coinciden con la cultura de la
organización.
• Considerar que los objetivos del empleado son incompatibles con los de la organización.
• Crisis económica, condiciones de mercado laboral.
• “Tolerancia CERO", en compañías de servicios no se tolera problemas de actitud, por los
servicios que se prestan.

Los aspectos de la reestructuración y la reducción de personal son más un problema de importancia

estratégica y logística que de la gestión de recursos humanos. Esto se discutirá sólo en el momento
de reducir personal, por lo general tiene más posibilidad de ser despedido aquel que expresa escasa
motivación o un modo de pensar negativo.

Para el autor Gary Dessler, Administración de Personal, 1996, Pág. 597, las razones para el despido
se pueden clasificar en desempeño no satisfactorio, mala conducta, ausencia de calificaciones para el
puesto o cambio en los requisitos del puesto.

“El desempeño no satisfactorio se puede definir como un descuido persistente en el desempeño de

las responsabilidades asignadas; las razones específicas incluyen ausentismo excesivo, retardo,
descuido persistente al cumplir con los requerimientos normales del puesto. Mala conducta consiste
en la falta deliberada y voluntaria a las reglas de la empresa y podría incluir el robo, la bravuconería y
74
la insubordinación. La ausencia de calificaciones para el puesto se define como la incapacidad de
empleado para realizar el trabajo asignado, auque la persona sea diligente. En vista de que el
trabajador en este caso podría tratar de realizar el trabajo, es importante que se haga todo el esfuerzo
posible para rescatarlo. Los cambios en los requerimiento del puesto se podría definir como la
incapacidad de un empleado para realizar el trabajo asignado después de que ha cambiado la
naturaleza del puesto.”

Causas atribuidas al personal: Estas están estipuladas en la Ley General del Trabajo, Capítulo I,
Artículo 16, se establece.

Entre otras: El robo, perjuicio material causado con intención, revelación de secretos industriales,
inasistencia injustificada de más de seis días continuos y otras.
¿Qué se puede aprender del análisis de este problema? En términos generales, es posible establecer
con exactitud las principales razones del conflicto.

• Falta de motivación del empleado

• Incompatibilidad de objetivos entre el empleado y la organización
• Falta de cumplimiento de los objetivos de ambas partes.

Los pasos previos4

• Pasos disciplinarios adecuados

• Revisar todo lo actuado y la documentación que lo respalda
• Revisar la decisión con el jefe inmediato, Recursos Humanos y el asesor legal.
• Planear la entrevista. De despido.

Un despido es siempre traumático para quien lo sufre, pero lo es también para el jefe del despedido,
para el responsable de Recursos Humanos y para los compañeros, aun en el caso extremo de que la
persona despedida hubiese cometido un ilícito. En todos los casos quedarán personas afectadas por
el hecho. Todos los recaudos que se tomen para atemperar el problema serán bienvenidos. Uno de
los errores más comunes en los que se incurre es retrasar hasta el último minuto la comunicación, por
diferentes razones; pero retrasar no lo hará menos difícil. Debe tenerse en cuenta además que en las
empresas existen los rumores, y la persona que va a ser despedida puede enterarse por la vía
incorrecta.
Errores que deben ser evitados: Para no verse involucrados en juicios

• No despedir a nadie que esté a punto de recibir las prestaciones que por Ley le corresponden
(quinquenio)
• No despedir a una empleada justo antes del permiso por maternidad
• No “despedir implícitamente” a los empleados al colocarlos en un puesto con menor sueldo en
espera de que renuncie.
• No tratar de inducir a los empleados a que renuncien a sus derechos adquiridos y amparados
por Ley.
• No se desvíe de las normas y procedimiento internas para la solución de quejas.

¿Quién debe comunicar? 5

Los especialistas en Recursos Humanos coinciden en que lo más saludable es la comunicación a

cargo del superior inmediato. Es importante, además, dejar la puerta abierta para una comunicación

4
Martha Alles, Dirección Estratégica de Recursos Humanos, Gestión por Competencias, 2005, Pág. 412

5
Obra ya citada, Pág. 413
75
con el jefe del jefe. En cuanto a la oportunidad, es ideal un lunes. De este modo la persona tiene
tiempo de organizarse, pensar qué camino seguir y cómo comunicarlo a su familia.

La entrevista de despido: Como toda entrevista o reunión importante, es fundamental la preparación

previa y dejar las emociones de lado. Muchas veces esto es difícil, el jefe se sentirá responsable o
con culpa o quizás enojado, la unidad de Recursos Humanos debe de estar presta para colaborar en
este asunto. Es aconsejable elaborar un formulario para realizar dicha entrevista, para registrar todo
lo tratado en dicha entrevista y algunos consejos que se indican en el siguiente esquema que se
presenta a continuación.

Consejos para entrevistas de despido

Evitar las emociones y planear la reunión de despido

• Ser cordial • Informar fechas y detalles de

• Hablar claro los aspectos económicos.
• Indicar los aspectos • Información del servicio de
negativos que llevaron a desvinculación.
tomar la decisión • Darle un cierre.
• Marcar los aspectos
positivos
• Solicitar devolución de Registrarla
identificaciones, llaves y
otra documentación.

Fuente: Martha Alles

Nota.- Cuando deba desvincular colaboradores, aun cuando usted se sienta enojado con ellos,
siempre es aconsejable terminar esa relación lo mejor posible. Esto incluye desde liquidar
correctamente los temas económicos hasta dejar abierta la comunicación para el futuro. Tenga en
cuenta que usted puede reencontrarse con esta persona más adelante, en una empresa cliente o
proveedora y tener relaciones con ella desde otra perspectiva. Más allá de la responsabilidad social
que pueda sentir al despedir a alguien, hay razones prácticas.
Los costos: En toda desvinculación existen costos directos e indirectos, entre ellos se puede
mencionar los siguientes:
• Costo de reclutamiento (publicidad, formularios, tiempo, investigaciones etc.)
• Costos de selección (entrevistas, aplicación de pruebas, exámenes médicos, tiempo de
verificaciones).
• Costos de entrenamiento (Programas, orientación, tiempo, baja producción durante la
capacitación, etc.)
• Costos de desvinculación (pago de desahucio, beneficios sociales, costos de oportunidad,
etc.)
• Indemnización

5. EL FINIQUITO

1. A continuación se transcribe un ejemplo de diálogo de despido que involucra a un empleado

que ha tratado de desempeñarse bien en el puesto pero no ha sido capaz de alcanzar un nivel
satisfactorio. Extraído de, Martha Alles, Dirección Estratégica de Recursos Humanos, Gestión por
Competencias, 2005, Pág. 417.

76
2. Presentamos un caso hipotético de despido y por lo tanto su indemnización que se la debe hacer
al trabajador. La empresa CHONTA Ltda., con domicilio en la calle Los Pinos Nº 1111,
3.
4. actividad económica, industrialización de la madera, despidió a su trabajador Juan de los
Palotes, con C.I. Nº 103050 S.C., motivo del despido Robo agravado y reiterativo, fecha de
ingreso 01/01/2000, fecha de retiro 20/10/2006, sueldo actual de Bs., 4800 mes.
Información adicional: El trabajador recibe regularmente un bono de Bs. 800 mes como viáticos
por los constantes viajes que realiza, y el mes pasado recibió un bono de Bs. 500 como trabajador
del mes. Por otro lado se le debe una vacación por la gestión pasada, que le fue negada y lo
prometieron pagársela en la presente gestión, el trabajador tiene un préstamo con la empresa por
Bs. 10.000, con un interés del 2% sobre saldo, el saldo actual es de Bs. 2000.

SOLUCION:

A) Cálculos: Por Ley mes = 30 días y el año = 360 días

- Tiempo de servicio: 01/01/2000 al 20/10/2006 = 5 años, 9 meses y 20 días

- Sueldo indemnizable: Promedio de los últimos tres sueldos total ganado

Meses: Julio Agosto Septiembre

Sueldo 4800 4800 4800

Viáticos 800 800 800
Bono trabajador del mes - - 500
TOTAL GANADO 5600 5600 6100

Sueldo indemnizable = (5660 + 5600 + 6100)/3 = 5766,70 Bs.

- Desahucio: Tres sueldos indemnizables = 3 * 5766,70 = 17.300,10 Bs.

- Indemnización por tiempo de servicios:

5 años (un sueldo indemnizable por año) = 5 * 5766,70 = 28.833,50 Bs.

9 meses = (5766,70/12) * 9 = 4325,40 Bs.
20 días = (5766,70/360) * 20 = 320.4 Bs.

- Aguinaldo: Un sueldo año

9 meses = (5766,70/12) * 9 = 4325,40 Bs.

20 días = (5766,70/360) * 20 = 320.4 Bs.

-Vacaciones: Se le debe una vacación de la gestión pasada y la presente.

Por Ley de 1 a 5 años tiene derecho a 15 días hábiles de vacaciones y de 6 a 9 años 20 días hábiles,
el cálculo debería ser hecho, la vacación atrasada sobre 15 días hábiles y por la presente gestión
sobre 20 días hábiles. Pero le fueron negadas sus vacaciones la gestión pasada y por ello se
calculará sobre 20 días todas las vacaciones adeudadas.6

6
El Asesor Laboral, Luís Zegada S. Págs. 77,78.
77
- 1 año Mes

1 2 3 4 semanas
6 6 6 6 días

20 días hábiles = 23 días del mes

1 año = (5766,70/30) * 23 = 4.421,10 Bs.
9 meses = (4421/10/12) * 9 = 3.315,80 Bs.
20 días = (4421,10/360) * 20 = 245,60 Bs.

- Prima legal: Aleatorio

- Descuentos: Préstamo (saldo Bs. 2000)
Intereses= 2000 * 2% = 40, total a descontar = 2000 + 40 = 2040 Bs.

Ordenado los cálculos del finiquito:

REPUBLICA DE BOLIVIA Bs. 15 FORM LP

– A – 001
MINISTERIO DE TRABAJO RM
Nº 052/89
DIRECCION GENERAL DE TRABAJO FINIQUITO

I. DATOS PERSONALES

Nombre de la empresa: Chonta Ltda. Actividad económica: Industria maderera

Nombre del trabajador: Juan de los palotes Ocupación: Chofer saca troncas
Fecha de ingreso: 01/01/2001 Fecha de retiro: 20710/2007
Motivo del retiro: Forzoso Remuneración mensual: 4800.-
Tiempo de servicio: 5 AÑOS 9 MESES y 20 DIAS

II. DETERMINACIÓN DE LA REMUNERACION PROMEDIO INDEMNIZABLE EN BASE A LOS TRES

ULTIMOS MESES

A) Meses Julio Agosto Septiembre Totales

Sueldo mensual 4800.- 4800.- 4800.- Bs. 14.400.-
B) Otros conceptos
Viáticos 800 800 800 2.400.-
Trabajador del mes 500 500.-
TOTAL 17.300.-

II. TOTAL REMUNERACION PROMEDIO INDEMNIZABLE ( A + B ) DIVIDIDO Bs. 5.766,70

ENTRE 3

CALCULO DEL FINIQUITO:

C) DESHAUCIO TRES MESES (EN CASO DE RETIRO FORZOSO) Bs. 17.300,10

78
D) INDEMNIZACION POR TIEMPO TRABAJADO 33.478,90

DE : 5 AÑOS 28.833,50
DE 9 MESES 4.325.-
DE 20 DIAS 320,40

E) AGUINALDO DE 9 MESES Y 20 DIAS 4.645,40

F) VACACION 1 Año: DE 9 MESES Y 20 DIAS 7.982,50
G) PRIMA LEGAL (SI CORRESPON DE………… MESES Y………… DIAS 0.-
OTROS……………………………………….................……………….…… Bs.…………

IV. TOTAL DE BENEFICIO SOCIAL: (C + D + E + F + G) Bs. 63.406,90

H) DEDUCCIONES:
Préstamo Bs. 2.000.-
Intereses Bs. 40.-
………………………………………….. Bs. …………………
………………………………………….. Bs. ………………… TOTAL Bs. 2.040.-

V. Importe Líquido a pagar: Bs. 61.366,90

Nota.- Ver en la parte práctica la formalidad de pago en hoja aparte.

79