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Cartilla S6
Cartilla S6
LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑOS
GESTIÓN POR COMPETENCIAS
AUTOR: Sergio Robles
ÍNDICE
1. La
evaluación
de
desempeños:
generalidades
2. ¿Quiénes
participan
en
la
evaluación
de
desempeño?
3. Objetivos
de
la
evaluación
de
desempeño
4. Beneficios
de
la
evaluación
de
desempeño
4.1. Beneficio
para
el
gerente
como
administrador
de
personas
4.2. Beneficios
para
las
personas
4.3. Beneficios
para
la
organización
5. Problemas
comunes
de
la
evaluación
de
desempeño
y
cómo
evitarlos
6. Métodos
tradicionales
de
evaluación
por
desempeño
6.1. Método
de
escalas
gráficas
6.2. Métodos
elección
forzada
6.3. Método
de
investigación
de
campo
6.4. Métodos
de
incidentes
críticos
6.5. Método
de
comparación
por
pares
6.6. Métodos
de
frases
descriptivas
7. Evaluación
360º
7.1. Ventajas
y
desventajas
7.2. .
Diagrama
del
proceso
de
evaluación
360º
2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
DESARROLLO
DE
CADA
UNA
DE
LAS
UNIDADES
TEMÁTICAS
Uno
de
los
métodos
con
los
que
se
cuenta
para
garantizar
que
los
talentos
están
trabajando
de
manera
apropiada,
según
los
lineamientos
estratégicos
de
la
organización
y
en
dirección
de
los
objetivos
establecidos,
es
a
través
de
la
aplicación
y
análisis
de
indicadores
que
permitan
conocer
con
precisión
el
nivel
de
desempeño
que
están
alcanzando.
En
otras
palabras,
para
conocer
el
rendimiento
de
los
ocupantes
de
los
puestos,
los
encargados
de
administrar
los
recursos
humanos
pueden
usar
una
evaluación
de
desempeño,
que
no
es
más
que
una
apreciación
sistemática
de
cómo
se
desenvuelve
una
persona
y
de
su
potencial
de
desarrollo
(Chiavenato
2011
P.
202).
En
este
orden
de
ideas,
la
evaluación
de
desempeño
resulta
fundamental
si
lo
que
se
busca
es
tomar
decisiones
acerca
de
la
promoción,
desarrollo
y
reubicación
de
personas;
así
mismo
y
en
palabras
de
(Ernst
&
Young
1998
P.
17
y
18),
esta
práctica
se
divide
en
dos
tiempos:
una
evaluación
del
desempeño
(pasado)
y
otra
que
permite
determinar
el
potencial
de
las
personas
dentro
de
la
organización
(futuro).
La
evaluación
de
desempeño
busca
(Alles
2006
P.
262)
el
desarrollo
personal
y
profesional
de
los
colaboradores,
la
mejora
permanente
de
resultados
de
la
organización
y
el
aprovechamiento
adecuado
de
los
recursos
humanos,
y
añade
que
son
útiles
y
necesarias
para:
Entre
sus
objetivos
también
se
podría
anotar
que
este
método
busca
establecer
un
estilo
de
dirección
participativo,
a
través
de
la
creación
de
canales
de
comunicación
entre
responsables
y
colaboradores;
evaluar
objetivamente
las
contribuciones
individuales,
motivar
a
las
personas
mediante
el
reconocimiento
del
trabajo
bien
hecho
e
involucrarlas
con
los
objetivos,
y
así
estimularlas
para
conseguir
resultados
eficaces
(Ernst
&
Young
1998
P.
17).
A
pesar
de
que
la
respuesta
pueda
parecer
evidente,
es
necesario
dejar
claro
los
roles
que
participan
en
la
evaluación
de
desempeño
y
de
qué
manera
actúan
cada
uno
de
ellos.
Para
empezar,
su
desempeño
se
puede
atribuir
al
propio
individuo
y
a
su
gerente,
al
equipo
de
trabajo,
al
área
encargada
de
la
administración
de
los
recursos
humanos
o
a
una
comisión
delegada
a
desarrollarla
(Chiavenato
2011
P.
203):
Individuo
y
su
gerente
Es
un
modelo
en
el
que
se
desarrollan
algunos
pasos,
que,
en
términos
generales,
están
relacionados
con
la
Administración
por
objetivos.
Esos
pasos
son:
formulación
de
objetivos,
compromiso
personal
del
individuo
por
cumplirlos,
negociación
con
el
gerente
sobre
los
recursos
asignados
para
alcanzarlos,
desempeño,
medición
y
realimentación
intensa
y
continúa.
Equipo
de
trabajo
En
este
caso
se
solicita
al
propio
equipo
de
trabajo
que
evalúe
el
desempeño
de
su
compañero.
El
área
de
RH
Cada
gerente
proporciona
información
sobre
el
desempeño
pasado
de
las
personas,
la
cual
se
procesa
e
interpreta
para
generar
informes
o
programas
de
acción,
coordinados
por
el
área
encargada
de
la
administración
de
recursos
humanos.
Comisión
designada
Se
trata
de
una
evaluación
colectiva
hecha
por
un
grupo
de
personas.
La
comisión
suele
incluir
a
personal
que
pertenecen
a
diversas
áreas
o
departamentos,
y
a
miembros
permanentes
y
transitorios.
4 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
3. Objetivos
de
la
evaluación
de
desempeño
Hasta
este
punto
ya
se
ha
mencionado
que
la
evaluación
de
desempeño
permite
medir
qué
tanto
están
rindiendo
los
talentos,
analizar
sus
posibilidades
de
crecimiento
dentro
de
la
organización.
También,
entre
sus
objetivos
están
(Chiavenato
2011
P.
206):
Los
beneficios
obtenidos
por
la
evaluación
de
desempeño
pueden
reflejarse
en
los
diferentes
actores
que
componen
la
organización,
así
como
en
la
organización
misma
y
la
comunidad
que
la
rodea,
porque
finalmente,
como
se
puede
analizar
en
los
objetivos
planteados
en
el
inciso
anterior,
este
método
trata
de
mejorar
los
resultados
de
los
talentos
de
la
empresa,
y
como
para
lograrlo
todos
se
ven
involucrados,
se
ganan
efectos
favorables
colectivos.
Sin
embargo,
es
necesario
anotar
que,
para
poder
conseguir
los
objetivos
de
la
evaluación,
se
debe
planear,
coordinar
y
desarrollar
adecuadamente.
De
aplicarse
correctamente,
puede
mejorar
la
comunicación
entre
jefes
y
subordinados,
además
por
ser
un
método
que
exige
ser
planificado,
puede
ayudar
a
derribar
barreras
que
induzcan
a
hacer
juicios
subjetivos
sobre
la
labor
del
empleado;
igualmente,
permite
que
el
gerente
pueda
diseñar
estrategias
para
mejorar
el
estándar
de
desempeño
de
sus
subalternos.
Ayuda
a
la
persona
a
conocer
cuáles
son
las
expectativas
que
recaen
sobre
ella
al
desempeñar
equis
puesto;
así
mismo,
abre
posibilidades
de
conocer
los
aspectos
que
se
pueden
mejorar
y
también,
le
permite
realizar
una
autoevaluación
acerca
de
la
manera
en
que
está
ejecutando
sus
funciones.
Evaluar
el
potencial
de
sus
talentos
a
corto,
mediano
y
largo
plazo.
De
igual
forma,
permite
identificar
a
los
empleados
que
necesitan
rotarse
o
perfeccionarse
en
determinadas
áreas
de
actividad,
y
seleccionar
a
quienes
están
listos
para
un
ascenso
o
transferencia.
Es
un
método
que
permite
dinamizar
las
políticas
de
recursos
humanos
de
la
organización,
mediante
oportunidades
a
los
empleados,
estímulos
a
la
productividad
y
la
mejora
de
las
relaciones
humanas,
posibilidades
de
crecimiento
dentro
de
la
organización
(Chiavenato
2011
P.
207).
La
falta
de
objetividad
o
los
juiciosos
previos
se
encuentran
entre
los
problemas
más
usuales
en
el
momento
de
aplicar
la
evaluación
por
desempeño.
Por
eso,
si
lo
que
se
desean
son
resultados
óptimos,
el
área
de
recursos
humanos
debe
dedicarse
a
diseñar
adecuadamente
las
herramientas
de
evaluación,
considerando
la
cultura
organizacional
y
las
necesidades
reales
de
la
empresa.
Los
jefes
anárquicos
o
las
herramientas
que
son
bien
diseñadas,
pero
mal
aplicadas,
encuentran
un
lugar
especial
en
la
lista
de
problemas
que
se
pueden
presentar
en
las
evaluaciones
de
desempeño.
Otros
problemas
comunes
son
(Alles
2006
P.
262
y
265):
Para
evitar
estos
inconvenientes,
es
vital
que
la
utilización
de
las
herramientas
de
evaluación
sea
la
adecuada
(formulario
e
instructivo),
y
debe
entrenarse
a
los
evaluadores:
deben
estar
familiarizados
con
las
técnicas
que
utilizarán
y
su
ejecución
debe
hacerse
de
forma
justa
y
objetiva.
6 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
6. Métodos
tradicionales
de
evaluación
por
desempeño
Por
lo
tanto,
la
evaluación
de
desempeño
debe
verse
como
un
medio
que
posibilita
la
recopilación
de
información
y
datos
para
realizar
el
registro
y
a
su
vez
poder
procesar
la
información
llevándola
a
los
canales
que
permiten
optimizar
el
desempeño
de
los
trabajadores
al
interior
de
la
organización.
Es
sencillo
y
de
uso
común.
Para
obtener
los
resultados
deseados,
es
importante
que
el
evaluado
elimine
cualquier
vestigio
de
subjetividad.
Este
método
mide
el
desempeño
de
las
personas
con
factores
ya
definidos
y
graduados.
Utiliza
un
cuestionario
de
doble
entrada,
en
el
cual
las
líneas
horizontales
representan
los
factores
de
evaluación
del
desempeño,
y
las
columnas
verticales,
los
grados
de
variación
de
esos
factores.
Éstos
se
seleccionan
y
escogen
para
definir
las
cualidades
que
se
pretende
evaluar
en
las
personas.
Cada
factor
se
define
mediante
una
descripción
sumaria,
simple
y
objetiva.
Cuanto
mejor
sea
esa
descripción,
tanto
mayor
será
la
precisión
del
factor
(Chiavenato
2011
P.
207).
Nació
como
un
sistema
militar
durante
la
Segunda
Guerra
Mundial
para
determinar
el
ascenso
de
los
oficiales,
y
se
evalúa
el
desempeño
individual
a
partir
de
descripciones
con
frases
alternativas,
que
pueden
ser
dos,
cuatro
o
más
frases
que
el
evaluador
se
verá
obligado
a
escoger
para
explicar
el
desempeño
del
evaluado.
Existen
dos
formas
de
composición
(Chiavenato
2011
P.
211):
1. Bloque
a:
compuesto
por
dos
frases
de
significado
positivo
y
dos
de
negativo.
El
evaluador
deberá
escoger
la
que
más
se
aplica
y
la
que
menos
se
aplica
al
desempeño
del
evaluado.
2. Bloque
b:
está
compuesto
por
cuatro
palabras
de
significado
positivo,
y
durante
la
evaluación,
el
supervisor
escoge
las
que
más
se
aplican
al
empleado.
Se
basa
en
las
entrevistas
que
un
especialista
aplica
a
los
supervisores
directos
de
las
áreas,
con
la
finalidad
de
evaluar
las
causas,
orígenes
y
motivos
del
desempeño
de
los
subordinados
a
partir
del
análisis
de
hechos
y
situaciones.
Se
llama
método
de
investigación
de
campo
porque
el
especialista
contratado
va
hasta
el
área
de
trabajo,
habla
con
los
jefes
sobre
el
desempeño
de
sus
subalternos,
y
aplica
una
entrevista
de
evaluación
con
el
siguiente
orden
(Lucena.
M.
1976.
P.
50):
1. 1.
Evaluación
inicial:
el
desempeño
de
cada
trabajador
se
evalúa,
de
entrada,
con
alguna
de
las
tres
opciones
siguientes:
• Desempeño
más
que
satisfactorio
(+).
• Desempeño
satisfactorio
(□).
• Desempeño
menos
que
satisfactorio
(-‐).
2. Análisis
complementario:
una
vez
definida
la
evaluación
inicial
del
desempeño,
cada
trabajador
se
evalúa
a
profundidad
por
medio
de
preguntas
que
el
especialista
plantea
al
jefe.
3. Planeación:
una
vez
analizado
el
desempeño,
se
elabora
un
plan
de
acción
para
el
funcionamiento,
el
cual
puede
abarcar.
• Asesoría
al
evaluado.
• Readaptación
del
evaluado.
• Capacitación
del
evaluado.
• Despido
y
sustitución
del
evaluado.
• Ascenso
a
otro
puesto.
• Retención
del
evaluado
en
el
puesto
actual.
4. Seguimiento
o
(fair
play)
se
trata
de
la
constatación
o
comprobación
del
desempeño
de
cada
evaluado
a
través
del
tiempo.
8 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
6.5. .
Método
de
comparación
por
pares
Compara
el
desempeño
de
los
empleados
de
dos
en
dos,
y
el
evaluador
anota
quien
se
puede
considerar
mejor
en
relación
con
el
otro.
Consiste
en
un
proceso
simple
y
poco
eficiente.
Se
recomienda
usar
este
método
cuando
los
evaluadores
no
tengan
experiencia
con
otros
métodos
de
evaluación
de
desempeño.
Este
método
solo
difiere
del
método
de
elección
forzada
en
que
no
es
obligatorio
escoger
las
frases.
El
evaluador
señala
las
frases
que
caracterizan
el
desempeño
del
subordinado
(con
“+”
o
“S”)
y
las
que
muestran
el
desempeño
contrario
(con
“–“
o
“N
”)
(Chiavenato
2011
P.
215).
7. Evaluación 360º
Otra
de
las
maneras
de
evitar
subjetividades,
juicios
provenientes
de
un
gerente,
funcionario
de
alto
nivel
o
de
algún
trabajador
del
área
de
recursos
humanos
con
poca
experiencia
en
el
campo,
es
a
través
de
la
ejecución
de
la
evaluación
de
360º,
con
la
cual
se
puede
obtener
una
visión
global
y
objetiva.
Este
método
consiste
en
el
cumplimiento
de
un
cuestionario
confidencial
por
parte
de
todas
las
personas
relacionadas
con
el
evaluado,
ya
sean
internas
o
externas.
En
ella
participan
no
solo
los
superiores
o
los
encargados
de
administrar
los
recursos
humanos,
sino
todos
los
compañeros
del
departamento,
subordinados,
proveedores
y
alguna
otra
persona
que
tenga
relación
con
el
puesto
o
el
trabajador
(Ernst
&
Young
1998
P.
18),
y
puede
ser
desarrollada
de
la
siguiente
manera
(Alles
2006
P.
262
y
277):
• Definición
de
los
factores
de
comportamiento
crítico
de
la
organización.
• Diseño
de
la
herramienta:
es
decir
el
cuestionario
de
evaluación.
• Elección
de
las
personas:
son
vinculaciones
anónimas
y
pueden
participar
los
superiores,
colaboradores,
clientes
internos
de
otras
áreas,
clientes
proveedores
externos.
• Lanzamiento
del
proceso
del
proceso
de
evaluación
con
los
interesados
y
evaluadores.
• Recolección
y
procesamiento
de
las
evaluaciones.
• Comunicación
a
los
interesados
de
los
resultados
de
la
evaluación.
Supervisor
Clientes
Compañeros
externos
Individuo
evaluado
Clientes
Proveedores
internos
Personas
que
le
reportan
Figura
1.
Ejemplo
de
evaluación
360º.
Cuando
se
desarrolla
la
evaluación
360°,
lo
que
se
hace
esencialmente
es
diligenciar
un
formulario
que
ha
sido
diseñado
con
anterioridad
por
un
experto.
En
este
cuestionario,
el
evaluador
realiza
dos
operaciones
fundamentales:
Analiza
y
valora
la
efectividad
del
evaluado
en
distintos
aspectos
y
en
condiciones
normales
de
trabajo,
es
decir,
en
un
su
día
regular
de
trabajo.
Se
hace
sobre
los
mismos
factores,
pero
bajo
condiciones
de
estrés,
plazos
cortos,
tareas
de
alta
complejidad,
etc.
10 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
7.1. Ventajas
y
desventajas
A
pesar
de
ser
un
método
altamente
eficaz,
se
pueden
presentar
casos
en
los
que
los
resultados
obtenidos
no
son
aceptados
por
la
persona
evaluada,
por
eso
es
necesario
preparar
a
la
persona
que
se
analizará
y
explicarle
en
qué
consistirá
exactamente
este
proceso,
porque
de
lo
contrario
será
un
gran
esfuerzo
perdido.
VENTAJAS DESVENTAJAS
El
sistema
es
más
amplio
y
las
evaluaciones
Es
de
aplicación
compleja
porque
participan
muchas
provienen
de
muchas
perspectivas.
personas
y
combina
todas
las
evaluaciones.
La
información
tiene
mejor
calidad.
Se
pueden
provocar
roces
internos
entre
los
trabajadores.
Permite
integrar
varios
puntos
de
vista.
Al
ser
tantos
participantes,
pueden
darse
malas
Al
darle
la
oportunidad
a
externos
de
interpretaciones
al
método.
participar,
se
pueden
estrechar
relaciones
con
públicos
por
fuera
de
la
organización.
Se
debe
capacitar
bien
a
sus
participantes,
lo
cual
exige
tiempo
y
dinero.
Tabla 2. Acerca de las ventajas y desventajas de la evaluación 360º
Caso
En
una
empresa
del
sector
automotriz
los
altos
mandos
siempre
presentan
inconvenientes
en
la
evaluación
del
desempeño
que
se
les
realiza.
Las
razones
que
estos
argumentan
están
relacionadas
con
que,
según
ellos,
la
evaluación
que
les
realizan
tiende
a
ser
complicada
y
a
que
a
la
final
no
les
lleva
a
nada.
De
igual
manera,
manifiestan
que
esto
lleva
a
rencillas
entre
los
trabajadores
que
son
evaluados.
A
pesar
de
esto,
y
sonando
contradictorio,
los
mismos
evaluados
consideran
que
a
pesar
de
lo
tedioso
del
proceso
el
proceso
es
importante
como
vehículo
para
alcanzar
las
metas
y
objetivos
de
la
organización.
Lo
anterior,
implica
que
la
organización
debe
considerar
si
el
método
usado
es
el
más
apropiado
para
evaluar
a
sus
empleados.
Aquí
lo
más
importante
es
observar
que
este
puede
no
estar
acorde
con
las
particularidades
de
la
organización.
12 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
GLOSARIO
DE
TÉRMINOS
Evaluación
360º:
evaluación
del
desempeño
que
se
hace
de
forma
circular,
tomado
todos
los
elementos
que
circundan
en
el
evaluado
REFERENCIAS
• Alles,
M.
2006.
Dirección
estratégica
de
recursos
humanos.
Gestión
por
competencias.
Vol.
II
• Chiavenato,
I.
2011.
Administración
de
recursos
humanos.
El
capital
humano
de
las
organizaciones.
• Ernst
&
Young.
1998.
Manual
del
director
de
recursos
humanos,
gestión
por
competencias.
• Lucena.
M.
1976.
Avaliação
de
Desempenho.
• Chiavenato.
2011.
¿Quiénes
participan
en
la
evaluación
de
desempeño?
Administración
de
recursos
humanos.
El
capital
humano
de
las
organizaciones.
• Chiavenato.
2011.
Acerca
de
las
ventajas
y
desventajas
de
la
evaluación
360º.
Administración
de
recursos
humanos.
El
capital
humano
de
las
organizaciones.
14 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO