MANUAL DE FUNCIONES POR COMPETENCIAS

DISTRIBUIDORA LAP

PRESENTADO POR:

Joseph Antonio Arrieta Martinez

Leidy Johanna Gonzalez Ruiz
Hember Rene Moreno Garnica
Haicer Daniel Polo Padilla
Vivian Yaneth Velasco Acalo

INSTRUCTORA TECNICA VOCERA:

Ing. Leidy Yulima Atehortua Zuleta

PROGRAMA DE FORMACIÓN:
Especialización Tecnólogo en Gestión de talento humano por competencias y
metodología

SENA
CENTRO DE COMERCIO REGIONAL ANTIOQUIA

BOGOTA D.C 2021

 Justificación

Contenido
MANUAL DE FUNCIONES POR COMPETENCIAS....................................................3
1. Políticas y normas......................................................................................................3
2. Organigrama de la organización..............................................................................3
3. Definición de manual de funciones y descripción de cargos..................................3
4. Beneficios de este proceso..........................................................................................3
5. Participantes:..............................................................................................................3
6. Desarrollo metodológico............................................................................................4
7. Instrumentos de medición.........................................................................................4
8. Perfiles de cargos........................................................................................................4
9. Anexos.........................................................................................................................8

MANUAL DE FUNCIONES POR COMPETENCIAS

1. POLÍTICAS Y NORMAS

POLÍTICAS DE CALIDAD
Distribuimos y comercializamos productos de alta calidad para el hogar buscando la
satisfacción de las necesidades y expectativas de nuestros clientes, socios y comunidad
mediante el mejoramiento continuo de nuestros procesos de Crédito y Cartera, Compras y
Logística y Comercialización en puntos de Venta; desarrollamos nuestra gestión con
excelencia en servicio, contando con la activa participación y apoyo de nuestro talento
humano.
POLÍTICAS DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA
Los empleados de DISTRIBUIDORA LAP, asumirán las orientaciones y procedimientos
que se establezcan en la Administración Central, basados en la orientación que suministre
la Gerencia General, encaminados a vivir y practicar en la Empresa un estilo participativo,
con base en trabajo en equipo y en un proceso de mejoramiento continuo.
En cumplimiento de esta política: desarrollamos políticas de Administración de procesos en
todas las áreas de la Organización y la evaluación de sus resultados, procesos de personal,
de selección, de inducción, de motivación y de capacitación para todo el grupo de
colaboradores.
POLÍTICA DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
 Identificar los peligros, evaluar y valorar los riesgos y establecer los respectivos
controles para salvaguardar la integridad de los trabajadores.
 Proteger la seguridad y salud de todos los trabajadores, mediante la mejora
continua del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo SGSST en la
empresa.
 Cumplir la normatividad nacional vigente aplicable en materia de riesgos laborales.
 Todos los trabajadores, contratistas y temporales, deben procurar el cuidado
integral de su salud, deben cumplir con las normas, reglamentos e instrucciones del
Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el trabajo de la empresa.
 Todos los trabajadores, contratistas y temporales, deben participar en las acciones
en materia de seguridad y salud en el trabajo, desarrolladas por la empresa.
POLÍTICA DE ACOSO LABORAL
LAP se compromete a generar una conciencia colectiva conviviente, proporcionando una
armonía funcional que facilite el buen ambiente de trabajo seguro, tranquilo y adecuado a
sus colaboradores, implementando mecanismos que erradiquen el acoso laboral, con la
participación de todos los funcionarios, mediante la intervención del Comité de
Convivencia Laboral.
POLÍTICAS DE GESTIÓN DE MERCADEO Y COMPRAS
Es nuestro deber diseñar y liderar la implementación del plan de Mercadeo de la Compañía,
logrando objetivos de crecimiento en la participación del mercado y posicionamiento de
marcas. Por consiguiente, nuestras directrices están encaminadas a:
 Planear y diseñar estrategias innovadoras de mercadeo y publicidad.
 Programar compra de productos según necesidad de nuestros clientes.
 Coordinar proyectos de apertura de nuevos negocios y líneas de productos.
POLÍTICAS DE GESTIÓN COMERCIAL
1. Crear estrategias comerciales a nivel Nacional o Regional a corto, mediano y largo plazo
que sean herramientas fundamentales para el cumplimiento de los presupuestos de ventas
mensuales y anuales.
2. Desarrollar estrategias que garanticen la satisfacción y fidelización del cliente.
3.Desarrollar nuevos proyectos comerciales en plazas con influencias socio económicas
atractivas.
4.Evaluar la operación logística del portafolio de productos que nos permita analizar y
tomar decisiones acerca de rotación, rentabilidad y aceptación en el mercado entre otras.
5. Garantizar la atención y agilidad de los procesos y servicios técnicos con un servicio
oportuno y de calidad a los clientes.
POLÍTICAS DE GESTIÓN DE TECNOLOGÍA
 Es para nosotros un compromiso velar porque la Empresa cuente con un soporte
informático y de comunicaciones que sostenga eficazmente sus procesos misionales
y de apoyo.
 Propendemos porque la Empresa haga un uso racional de los recursos tecnológicos.
 Nos esforzamos para que la calidad de los servicios suministrados esté acorde con
los altos estándares que maneja la Empresa, sus clientes y proveedores.
NORMAS
Conflictos de Interés
Un Conflicto de Interés se produce cuando los intereses personales de un empleado o los
intereses de un tercero compiten con los intereses de LAP. En esta situación, podría resultar
difícil para el empleado actuar plenamente en función de los mejores intereses de LAP.
Siempre que sea posible, los empleados deberán evitar los Conflictos de Interés. Si se
hubiera producido un Conflicto de Interés o si un empleado se encontrara frente a una
situación que pueda involucrar o dar lugar a un Conflicto de Interés, el empleado deberá
comunicarlo a su superior inmediato y/o al responsable del área de Recursos Humanos,
Legal o Compliance a fin de resolver la situación en forma justa y transparente.
Estamos comprometidos a fomentar los negocios de LAP
Los empleados no competirán con la Compañía ni tampoco tomarán ventaja personal de las
oportunidades comerciales que se les presenten durante el transcurso de su relación laboral,
a menos que la Compañía haya abandonado expresamente su interés de perseguir dicha
oportunidad.
Defensa de la competencia y legalidad comercial
La política comercial y los precios se establecerán en forma independiente y nunca serán
acordados, formal o informalmente, con los competidores u otras partes no relacionadas, ya
sea en forma directa o indirecta; Los clientes, territorios o mercados de producto nunca
serán distribuidos entre LAP y sus competidores, sino que siempre serán el resultado de la
competencia justa; Los clientes y proveedores serán tratados en forma justa. – Todos los
empleados, pero particularmente aquellos que se dedican a las actividades de
comercialización, ventas y compras, o aquellos que están en contacto frecuente con los
competidores, deben garantizar que están familiarizados con las leyes aplicables en materia
de competencia. En caso de duda, se deberá contactar al responsable del área Legal a fin de
recibir asesoramiento y capacitación sobre dichas leyes.

2. Organigrama de la organización

3. Definición de manual de funciones y descripción de cargos.

4. Beneficios de este proceso

Las dinámicas de competitividad y de mercado son cambiantes, se requiere actualización y
especial atención en el mejoramiento de los procesos, procedimientos y de talento humano
que hace parte de las organizaciones, en ese sentido la distribuidora LAP, para mantener su
tendencia al crecimiento y superar las disyuntivas internas que se presentan, necesita que
las competencias de sus colaboradores estén de acuerdo a las necesidades y contribuyan a la
obtención de los resultados y metas proyectadas, este manual de funciones es una
herramienta esencial que permite ir superando uno de los problemas evidenciados en el
diagnostico organizacional relacionado con su personal, aporta en tener mayor claridad
sobre las especificidades de cada cargo, contribuyendo así en más facilidad para la de
contratación y reclutamiento del talento humano que se busca no esté rotando a menudo.
Así mismo, el ambiente laboral y el clima organizacional podrán mejorar, se podrán diseñar
estrategias de incentivos y bonificaciones a aquellos que logren resultados exitosos, la
evaluación se facilitará y será más fácil determinar con las responsabilidades que cada
trabajador debe asumir.
5. Participantes:
En este manual de funciones se contó con la participación del director comercial, jefe de
centro de distribución, asesor de ventas junior y consultores encargados del mismo.

6. Desarrollo metodológico

El área de Gestión humana primero, establece los criterios y la obligatoriedad para definir
e incorporar en los manuales específicos de funciones y de requisitos las
competencias laborales mínimas para los diferentes cargos de la organización. Siguiendo
el proceso, se establece las competencias laborales generales para los cargos de los distintos
niveles jerárquicos de la entidad.
La elaboración del manual de funciones debe buscar concretar esfuerzos en lograr elaborar
un modelo, en el cual se consignen de manera dinámica las competencias requeridas en
cada uno de los niveles y cargos de la entidad, y que el mismo se constituya en un
instrumento funcional para la gestión del recurso humano, para la concertación de
objetivos, estímulo a sus empleados y no continúe simplemente reposando en los
anaqueles de la oficina de recursos humanos como un instrumento más que el Estado pide
sin ninguna utilidad ni respeto.

Con el objetivo de identificar las responsabilidades y competencias exigidas por gerencia se

tendrán en cuenta los siguientes aspectos evidencias:
 Identificación del propósito principal del cargo
 Identificación del área
 Definición de propósitos principales
 Funciones específicas para el cargo
 Definición de los criterios de desempeño
 Campo de aplicación
 Definición de conocimientos para el área
 Requisitos de exp
PERIODO DE VIGENCIA DEL MANUAL DE FUNCIONES

Es necesario hacer una revisión periódica al manual como mínimo de cada (6) seis meses
en la cual se debe verificar si ha sido funcional o si requiere algún ajuste o en su defecto
actualizaciones en cuanto a funciones dentro de las mismas áreas

PROCESOS A DESARROLLAR EN EL MANUAL

Dentro del área de Gestión de Talento humano dentro del manual de funciones se deben
instaurar criterios para que sean de obligatorio cumplimiento dentro de los diferentes cargos
de la empresa.
Este proceso se realiza como instrumento dinámico que permita el buen funcionamiento de
la empresa por medio de una excelente gestión del talento humano de la misma con el fin
de que sea aplicado a todos los empleados en especial del área comercial.

7. Instrumentos de medición

En la parte comercial contamos con los siguientes instrumentos o indicadores de medición

y/o gestión, que nos permiten evidenciar cómo va la rentabilidad de la empresa y su
operación a nivel comercial.
Costo de Adquisición de Clientes (CAC)
Este indicador nos permite medir la inversión realizada por la empresa hasta lograr que un
consumidor se convierta en cliente. Es necesario conocer los gastos realizados por la
empresa, desde sus primeras acciones en marketing hasta que se concreta la venta. Esta
métrica también permite identificar si una estrategia de captación de clientes es de utilidad
o se debe implementar otra.
Ciclo de venta
Calculando el tiempo que un consumidor se demora en realizar una compra desde su
primera interacción con la marca.
Esta métrica nos permite acortar los tiempos del ciclo de venta para que el equipo
comercial pueda enfocarse en captar nuevos clientes y generar más ingresos económicos
para el negocio.
Tasas de conversión
Comparando la cantidad de oportunidades generadas con el total de ventas que se han
logrado concretar. De esta manera se podrá definir con claridad las acciones y estrategias
que debe seguir el departamento de ventas para alcanzar los objetivos comerciales.
Ticket promedio
Mostrando el gasto promedio de cada uno de los clientes, poniendo en práctica las
siguientes estrategias para alcanzar los objetivos esperados y poder medir este KPI:
Brindar descuentos progresivos.
Ofrecer envíos gratis a partir de un monto mínimo.
Crear packs especiales con productos de la marca.

Volumen de devoluciones y reclamos

Calcular el volumen de reclamaciones, devoluciones y quejas para evaluar las pérdidas
económicas y tomar acciones para mejorar la experiencia de compra de nuestros clientes.
Ingresos totales
Traduciendo los esfuerzos del equipo de ventas en valores monetarios, motivación para que
el departamento comercial enfoque sus esfuerzos en alcanzar mejores resultados.
Ingresos por productos
Identificando los productos estrella. Encontrar este KPI y medirlo con las tasas de
conversión por productos ayuda a tomar decisiones comerciales más eficaces e
implementar nuevas promociones de marketing.
Grado de satisfacción del cliente
Analizar si se ha logrado fidelizar y retener al cliente una vez cerrado el proceso de compra.
Por medio de encuestas de satisfacción que nos permitan evidenciar si el cliente está
dispuesto a pagar más por un producto si experimenta una excelente experiencia de compra.

8. Perfiles de cargos

MANUAL DE PERFILES DE CARGOS POR COMPETENCIAS

Objetivo: realizar una descripción de los cargos y requisitos para ayudar a mejorar la
estructura organizacional de la distribuidora LAP.
I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
DENOMINACIÓN:  Director Comercial
ESTRATÉGICO
TIPO DE
OPERATIVO
PROCESO
al cual se asocia
GERENCIAL X
esta cargo
AREA: Comercial 
LUGAR DE TRABAJO: Oficina de la empresa 
CARGOS AL QUE REPORTA: Gerente General
CARGOS QUE LE
Jefe de Centro de Distribución
REPORTAN:

II. PROPOSITO PRINCIPAL: Coordinar y hacer cumplir las actividades de la fuerza de ventas,
los planes de comercialización y mercadeo, a fin de lograr el posicionamiento de la empresa, en base
a políticas establecidas para la promoción, distribución y venta de productos y servicios a fin de
lograr los objetivos de ventas fidelizando a los clientes brindando un servicio al cliente con
excelencia.

III. FUNCIONES ESPECIFICAS:

- Planificar todas las decisiones que impliquen seleccionar los medios con los que se
conseguirán los objetivos de la empresa. Es decir, mirar al futuro para prever qué será
necesario para el desarrollo de la actividad de la empresa a medio y largo plazo.

- Establecer una estructura organizativa de la empresa, adecuada a la actividad que desarrolla,

para así conseguir una buena relación formal, y que además permita atender a las
necesidades de los empleados.

- Reclutar, seleccionar, formar y asignar a personas a estas personas a un puesto de trabajo.

Las actuaciones de los empleados deben ir dirigidas a la consecución de objetivos de la
empresa, y para ello los trabajadores deben estar motivados e identificados con la labor que
desempeñan, por ello los sistemas de recompensas y ayudas de la empresa son muy
importantes para conseguirlo.

IV. REQUISITOS:
ACADEMICOS: Profesional graduado en negocios, mercadeo, economía, ingeniería industrial y
afines
CONOCIMIENTOS COMPLEMENTARIOS: manejo de herramientas tecnológicas, conocimientos
en herramientas ofimáticas Office, manejo de archivo y documentación. Direccionamiento de
equipos. Sólidos fundamentos conceptuales sobre Presupuesto.
EXPERIENCIA: Dos (2) años en cargos y procesos relacionados con la gestión administrativa y
financiera
OBSERVACIONES: debe poseer habilidades comunicativas y capacidad de liderazgo.

V. COMPETENCIAS GENERICAS VI. COMPETENCIAS ESPECIFICAS

Satisfacción con el trabajo.

Mayor productividad y eficiencia.
Orientación a la acción  
Actitud de servicio   Colaboración  
Conciencia organizacional Tolerancia a la frustración 
 Liderazgo Seguridad y automotivación 
Habilidades comunicativas 

I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

DENOMINACIÓN:  Asesor de ventas junior
ESTRATÉGICO
TIPO DE
OPERATIVO x
PROCESO
al cual se asocia
GERENCIAL
esta cargo
AREA: Comercial 
LUGAR DE TRABAJO: Oficina de la empresa 
CARGOS AL QUE REPORTA: Coordinador de producto 
CARGOS QUE LE
Ninguno
REPORTAN:

II. PROPOSITO PRINCIPAL: Vender los productos asignados teniendo en cuenta las estrategias
de mercadeo.
(Describa la misión del cargo, mediante un enunciado con un verbo, un objeto de la acción y una
condición evaluable, que responda a la pregunta ¿Para qué existe el cargo en la Organización?

III. FUNCIONES ESPECIFICAS:

-Elaborar un perfil de clientes con el fin de diseñar programas a la medida
-Recaudar y mantenimiento de cartera siguiendo los procedimientos establecidos
-Hacer seguimiento a los clientes e informarles de las novedades en la empresa
- Reportar gestión y Realizar informes de ventas y cobro de cartera

IV. REQUISITOS:
ACADEMICOS: Tecnólogo o profesional de mercadeo
CONOCIMIENTOS COMPLEMENTARIOS: manejo de herramientas tecnológicas, conocimientos
en herramientas ofimáticas Office, manejo de archivo y documentación.
EXPERIENCIA: Experiencia mínima relacionada en cargos relacionados
OBSERVACIONES: debe poseer habilidades comunicativas y capacidad de liderazgo.

V. COMPETENCIAS GENERICAS VI. COMPETENCIAS ESPECIFICAS

Orientación al cliente 
Orientación a la acción   Colaboración  
Actitud de servicio   Tolerancia a la frustración 
Conciencia organizacional   Seguridad y automotivación 
Habilidades comunicativas 

VII. METAS DEL CARGO.

- Incrementar las ventas en un 10% con respecto a cada periodo anterior
- Tener apertura de un 10% de nuevos clientes por período.
- Recaudar 100% de cartera
- Obtener una evaluación satisfactoria de mínimo 90% por parte de los clientes.

VIII. SITUACIONES CRITICAS QUE DEBE ENFRENTAR EL CARGO

Trabajo bajo presión, realización de varias tareas a la vez, largas jornadas de trabajo en oficina.
IX. TOMA DE DECISIONES.
A tomar: envío de informes a clientes.
Proponer: cambios de estrategias de mercadeo.
X. RELACIONES DIRECTAS: coordinador de producto, secretaría general, auxiliares contables,
unidades de producto, clientes.
XI. INFORMACIÓN CONFIDENCIAL QUE MANEJA: proveedores, información protegida
por habeas data y privados de los clientes
XII. RIESGOS PROFESIONALES:
Riesgo ergonómico: enfermedades relacionadas con mala postura, problemas de visión por
exposición a computadores.
Riesgo psicosocial: posibilidad de ocasionar estrés o depresión por la presión del trabajo y trato
continúo con los clientes.
Riesgo de seguridad: No.

CIUDAD:

FECHA DE
APROBACIÓN:

ELABORÓ: REVISÓ: APROBÓ:

I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

 Jefe de centro de distribución.
DENOMINACIÓN:

ESTRATÉGICO X
TIPO DE
OPERATIVO
PROCESO
al cual se asocia
GERENCIAL
esta cargo
AREA: Comercial 
LUGAR DE TRABAJO: Oficina de la empresa 
CARGOS AL QUE REPORTA: Director Comercial
CARGOS QUE LE Coordinador de aseo, coordinador de alimentos y
REPORTAN: coordinador logístico.

II. PROPOSITO PRINCIPAL:

Coordinar, dirigir y supervisar por el funcionamiento de las actividades del área comercial- logística
y de personal de la empresa la distribuidora LAP.
III. FUNCIONES ESPECIFICAS:
-Realizar el plan operativo de conformidad con el plan estratégico y los clientes de la empresa.
- Dirigir el plan de distribución según la política y necesidades de la distribuidora LAP.
- Supervisar la disponibilidad de productos en bodega de acuerdo a las operaciones y la estrategia
establecida por la empresa.
- Supervisar a los transportadores en las entregas de los productos.

IV. REQUISITOS:
ACADEMICOS: Profesional en administración de empresas, ingeniería industrial, logística o
afines. Deseado: Especialización en logística o afines
CONOCIMIENTOS COMPLEMENTARIOS: manejo de herramientas tecnológicas, manejo de
software de inventario, conocimientos en herramientas ofimáticas Office.
EXPERIENCIA: Experiencia mínima de 2 años como coordinador o jefe de logística o centro de
distribución de productos de consumo masivo o mercancías.
OBSERVACIONES: debe poseer habilidades comunicativas y capacidad de liderazgo y de decisión.

V. COMPETENCIAS GENERICAS VI. COMPETENCIAS ESPECIFICAS

Liderazgo 
Orientación a la acción   Colaboración. 
Actitud de servicio   Propositivo 
Conciencia organizacional   Manejo de personal
Resolucion de problemas comerciales.  

VII. METAS DEL CARGO.

- Cumplir con las entregas de los pedidos de los clientes en un 100%.
- Obtener evaluación satisfactoria sobre las entregas por parte de los clientes en un 90%.
- Proponer un plan de distribución que aumente en un 10% la capacidad de entrega en comparación
con el periodo anterior.

VIII. SITUACIONES CRITICAS QUE DEBE ENFRENTAR EL CARGO

Trabajo bajo presión, realización de varias tareas a la vez, largas jornadas de trabajo en oficina.
IX. TOMA DE DECISIONES.
A tomar: cambios de estrategias de distribución y entrega, planes de manejo en bodega, rutas de
transporte, mantenimiento de productos en stock suficiente para los clientes.
A proponer: cambio de personal.
X. RELACIONES DIRECTAS: director comercial, coordinador de logística, coordinador de
 alimentos, auxiliares de bodega, transportadores.
XI. INFORMACIÓN CONFIDENCIAL QUE MANEJA: proveedores, información protegida
por habeas data y privados de los clientes, planes y estrategias de distribución exclusiva de la
empresa.
XII. RIESGOS PROFESIONALES:
Riesgo psicosocial: posibilidad de ocasionar estrés o depresión por la presión del trabajo y trato
continúo con los clientes, colaboradores subordinados y externo.
Riesgo de seguridad: accidentes laborales por manejo en bodega, problemas de visión por exposición
a computadores,

CIUDAD:

FECHA DE
APROBACIÓN:

ELABORÓ: REVISÓ: APROBÓ:

9. Anexos

10. Referencias Bibliográficas

https://empresa.nestle.es/sites/g/files/pydnoa431/files/es/libreria-
documentos/documents/publicaciones/codigo-conducta-empresarial-nestle.pdf
http://www.disrayco.com/nuestra_empresa/politicas.php
https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2020/09/8-kpis-metricas-claves-en-la-
gestion-comercial-de-ventas-de-las-pymes/