Clase 3: Calidad Total o TQM (Total Quality

Management)

1. Un nuevo paradigma en la Gestión de la Calidad

En el desarrollo de las metodologías y herramientas de calidad, durante muchas décadas el énfasis

estuvo en los procesos de manufactura. Ello puede ser natural ya que es justamente en este tipo de
actividad donde podemos ver, muchas veces, de manera física y tangible cuando un producto es
defectuoso o no. Así, como veíamos en las primeras clases, la calidad se orientó primero al
producto, representado principalmente por el Control de Calidad (o Quality Control) y luego a los
procesos, donde aparece el Aseguramiento de la Calidad (o Quality Assurance). Cada uno de esto
movimientos respondió a la necesidad de ir de acuerdo a los requerimientos de cada época, en
especial, el poder de los clientes finales.

Es en este punto es que nos encontramos con un importante hito que aparece con fuerza a fines de
la década de los 1970’s y principios de los 1980’s. Hasta esa fecha los mercados estaban dominados
por los productos provenientes de Norteamérica y Europa. Por ejemplo si hablábamos del sector
automotriz escuchábamos hablar de los automóviles Ford (empresa emblemática de los Estados
Unidos) o Peugeot y Renault de Francia, Fiat de Italia y Volkswagen en Alemania. Si nos referíamos
a los artículos electrónicos surgían marcas como Motorola, Phillips, General Electric, etc.

No obstante, desde varias décadas antes, específicamente desde el término de la segunda guerra
mundial en 1945, se comenzaron a potenciar y crear nuevas marcas que irrumpirían en los mercados
y que harían tambalear a los gigantes mencionados. Todas ellas venían del oriente, específicamente
de Japón, el último país en rendirse a las fuerzas aliadas, luego de un feroz ataque nuclear a las
ciudades de Nagasaki e Hiroshima y que pronto fue ocupado por las fuerzas norteamericanas. Fue
justamente este escenario el que daría origen a uno de los movimientos de la calidad más
importante de la historia: La Calidad Total o TQM (Total Quality Management), cuyos aportes al
sector de la manufactura y de servicios siguen siendo utilizados con éxito en todo el mundo.

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 2. Orígenes de la Calidad Total

Siguiendo el curso de la historia, a fines de la década de los 1940´s, el mundo comenzaba a

recuperarse de una cruenta Guerra Mundial. Los principales países de Europa mostraban sus
cicatrices producto de los combates y su industria trataba de tomar vuelo. Estados Unidos
aprovechaba este período, las batallas habían ocurrido muy lejos de su territorio continental, por lo
que sus instalaciones e infraestructura industrial estaban intactas y operando a plena capacidad
para satisfacer una alta demanda de productos. Bajo este escenario el interés principal estaba
puesto en la cantidad de producción y poco espacio había para la calidad. Esta estaba centrada en
muestreo de lotes al final de la línea y donde las fallas y reprocesos eran cargados como costo de
producción impactando en el precio final. Se completaba el panorama con un cliente sin mucho
poder de elección y que no exigía mayor calidad. En esos años algunos ingenieros y especialistas
norteamericanos postulaban una serie de técnicas para mejorar la productividad de las empresas
norteamericanas, basadas en la Estadística.

Por otra parte, el ejército norteamericano que ocupaba Japón para hacerse cargo del periodo de
posguerra en este país, necesitaba ganarse la confianza de la población, aún golpeada físicamente
y en su orgullo por todo lo que había sucedido. Para eso necesitaba difundir los mensajes de paz y
el llamado a trabajar en conjunto por la reconstrucción; pero se encontraron con un obstáculo, en
Japón no habían radios por lo que rápidamente montaron una fábrica para su confección. No
obstante la mano de obra disponible no era de las mejores por lo que los resultados fueron aparatos
de mala calidad. Después de varias iniciativas para mejorar esta situación, finalmente se orientaron
los esfuerzos a la capacitación en calidad de las nuevas generaciones de ingenieros y
administradores, agrupados en la Unión de Científicos e Ingenieros del Japón (JUSE, Japan Union of
Scientists and Engineers).

En sus inicios contaron con la colaboración de Joseph Juran, Licenciado en derecho e ingeniero
electrónico, quien inició su carrera técnica en la empresa Western Electric en Hawthorne Works,
Chicago, hasta llegar al puesto de Gerente de Calidad, para luego dedicarse a la consultoría en el
tema. Luego solicitaron el apoyo de otro experto, Walter Shewhart, conocido como el “padre” del
Control Estadístico de Procesos (SPC), pero su falta de disponibilidad hizo que recomendara a un
ingeniero que trabajaba con él y que estaba dispuesto a colaborar, de nombre William Edwards
Deming. Este episodio sería clave en el desarrollo de la calidad en Japón como veremos a
continuación.

Las enseñanzas de estos expertos cayeron en terreno fértil; los alumnos (principalmente
empresarios y profesionales japoneses) entendían que este proceso podía ser clave para la
recuperación de su país y tomaron la tarea como un imperativo patriótico. No hubo espacio para la

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 discusión, el disenso o la duda. Rápidamente se dieron cuenta que había delante de sus ojos una
importante oportunidad.

Pero este proceso de enseñanza no fue simplemente un traspaso de técnicas y metodologías, sino
también el espacio para crear conocimientos, que luego dieron forma al modelo de Calidad Total.

Entre los alumnos destacados debemos mencionar varios nombres que se repiten al momento de
hablar de la historia de la calidad: Kaoru Ishikawa, Taiichi Ohno, Masaaki Imai, Genichi Taguchi,
Shigeo Shingo, entre otros. Cada uno de ellos aplicó lo aprendido en las empresas donde trabajaban,
principalmente Toyota (automotriz), Fujitsu (telefonía y comunicaciones) y Matsushita
(electrodomésticos).

Lo esencial de todo este trabajo, originalmente orientado a controlar la calidad de los productos y
los procesos del sector de manufactura y particularmente de las áreas de producción, fue la
constatación de que las técnicas y herramientas de calidad adquiridas eran perfectamente
aplicables en las actividades de servicios, por ejemplo, para mejorar la expedición de las órdenes de
compra, la recepción y pago de facturas, la mantención de equipos e instalaciones, los procesos de
capacitación al personal, etc. es decir, tenían un impacto a nivel de todos los procesos de la
organización, es decir, “Calidad Total”

No obstante este trabajo no fue de la noche a la mañana, sino que el resultado de la perseverancia,
disciplina y por sobre todo confianza, en lo que se estaba desarrollando; particularmente esto
último ya que la historia a veces nos muestra lo positivo pero se olvida de los momentos de
desaliento o donde las cosas no salen como se esperan, y existe la tentación de interrumpir los
procesos de mejora y cambiar de estrategia. En ese sentido Japón le da una lección a occidente ya
que alcanzar una posición competitiva en los mercados les llevó cerca de 35 años, contados desde
el fin de la guerra hasta inicio de los años 80, donde sus productos comienzan a conquistar
posiciones en mercados previamente dominados por norteamericanos o europeos (piense unos
momentos el impacto para la Ford la competencias de los autos Toyota). Nada mejor para
representar esto, es la frase que utiliza Deming en su muy famoso libro “Out of the Crisis” (La Salida
de la Crisis), cuando menciona lo que le dice Yago a Rodrigo en la Obra Teatral “Otelo” de William
Shakespeare: “Que pobres son los que no tienen paciencia”.

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 3. La Calidad Total llega a Occidente

Hemos detallado los orígenes de la filosofía de la Calidad Total para entender que lo que descubrió
el mundo occidental a principios de los 80 era principalmente el resultado de décadas de estudios,
desarrollos y aplicación en la industria Japonesa.

Cuando los productos Japoneses (notablemente automóviles y equipos electrónicos) irrumpieron

con gran éxito en los mercados del mundo occidental, todos se preguntaban, ¿Dónde está el secreto
japonés, que logra fabricar productos de muy buena calidad y a un precio tan conveniente? Para
occidente y especialmente en Estados Unidos, el secreto debía estar en sus materias primas o en la
tecnología que estaban usando. Grande fue su sorpresa cuando al estudiar sus productos
encontraron que no había grandes diferencias en la calidad del material o en la manufactura. Mayor
aún fue esta cuando al querer conocer las fábricas de donde provenían estos productos se
encontraron con la grata invitación de los japoneses a conocer sus plantas (ellos decían “todo lo que
hacemos nos lo han enseñado personas de su nación”).

Cuenta la historia que las primeras delegaciones se vieron decepcionadas al no ver nada nuevo en
materias primas, tecnología o infraestructura. La realidad es que no es fácil, para quien está
prisionero de un paradigma, entender que el secreto no estaba en estas cosas más tangibles, sino
que en otro tipo de elementos que requerían de una observación libre de prejuicios.

Las siguientes visitas fueron con un ojo avizor y oídos en alerta. Esto les permitió darse cuenta que
la diferencia estaba en las práctica de gestión. Descubrieron, por ejemplo, que cuando en un área
había un problema, se juntaban sus integrantes en lo que ellos llamaban “círculos de calidad”, donde
todos pensaban y tenían voz para dar su opinión al respecto incluyendo ingenieros, otros
profesionales y trabajadores. Incluso, quien lideraba las reuniones no era necesariamente el jefe del
área (quien actuaba más bien como facilitador de la discusión), sino que podía ser un técnico o el
operador del equipo bajo análisis. Esto por supuesto rompía con principios clásicos de
administración.

Sumado a lo anterior, el personal trabajaba en equipo, es decir con objetivos comunes y con sentido
de colaboración independiente del nivel jerárquico o su dependencia funcional; por ejemplo, el
personal de producción, mantención y administración trabajaban en conjunto para lograr un
objetivo o salvar un obstáculo.

También observaron el uso intensivo de herramientas gráficas y de Estadística, como es el caso del
Diagrama de Ishikawa para el análisis de causas o los gráficos de control (los mismos que Walter
Shewhart había desarrollado para la empresa Telefónica Bell entre los años 1930’s y 1950’s).

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 Otro aspecto que les llamó la atención a los visitantes fue la prácticamente inexistencia de stock
tanto de partes y piezas para los procesos intermedios como las de productos finales, es decir,
parecía que todo estaba sincronizado desde la primera etapa de fabricación hasta la última, donde
todos los recursos estaban disponibles “justo a tiempo”, por lo tanto no necesitaban grandes
espacios para fabricar y almacenar sus productos.

Además se dieron cuenta que todos los trabajadores estaban “obsesionados” por la calidad y evitar
los errores. Estos últimos no eran escondidos por temor a las represalias de la jefatura, sino que
eran declarados en cuanto ocurrían y en vez de castigo, el trabajador recibía una felicitación por
haber descubierto “un tesoro” (a esta altura el lector estará pensando que estamos exagerando
pero no es así). Escuchaban constantemente la palabra “Kaizen” que significaba “Mejora Continua”
y la búsqueda incesante de los “Muda” que se traduce como “Desperdicios”. Junto con lo anterior
todas las personas tenían un sentido común del trabajo: la satisfacción del cliente.

Finalmente, como guinda de la torta, cuando revisaron la estructura organizacional de las empresas
japonesas observaron con gran sorpresa que estas eran bastante “planas”, con pocos niveles: Un
gerente o Jefe de Fábrica, Jefes de Línea o Supervisores y los Operarios (aquí la pregunta era, ¿cómo
se puede hacer carrera en esta pirámide tan pequeña?). Detrás de esto se encuentra el pensamiento
de que la gente puede trabajar motivada sin necesidad de ser constantemente controlada y que los
Supervisores o Jefes de Línea no están para mandar sino para servir. En este último punto hay otro
aspecto que es fundamental, los jefes eran en realidad líderes, personas que eran reconocidas por
sus trabajadores como tales y que eran capaces de motivarlos y comprometerlos en la tarea; todo
esto rodeado de un clima laboral positivo y desafiante.

¡Menuda tarea se venía por delante!: La implementación de la filosofía de la Calidad Total o TQM
no sólo requería la aplicación de conocimientos y técnicas sino que cambiar modelos mentales sobre
la operación y administración de las fábricas y la dirección de personas. Había que romper con casi
un siglo de Taylorismo.

En este punto podemos mencionar dos hechos relevantes. El 24 de junio de 1980, los
estadounidenses vieron por televisión un documental de la NBC titulado "Si Japón puede... ¿Por
qué no podemos hacerlo nosotros? (ver: https://www.youtube.com/watch?v=vcG_Pmt_Ny4). Este
documental sobre la competencia industrial en constante crecimiento entre los Estados Unidos y
Japón, introdujo al Dr. Deming a los estadounidenses. Por primera vez los espectadores se enteraron
que un estadounidense de 80 años, era uno de los más importantes responsables del resurgimiento
industrial japonés después de la Segunda Guerra Mundial.

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 Cerca del final del programa, el conductor Lloyd Dobyns le pregunta al Dr. Deming, "¿Funcionarían
los mismos métodos en los Estados Unidos? La respuesta de Deming fue el catalizador para que este
comenzara a recibir solicitudes de ayuda. Es así como importantes empresas de Estados Unidos
Ford, General Motors, Dow Chemical Company, Xerox, entre otras empezaran programas de
implementación de TQM con la ayuda del Dr. Deming. Con el paso de los años, William Deming será
considerado como el “padre de las ideas modernas de la Calidad”.

El segundo hito es una publicación del profesor de la Universidad de Harvard David A. Garvin en la
versión de Septiembre de 1983 de la revista Harvard Business Review titulado “Quality on the Line”
donde hace un análisis de la calidad y la productividad en Estados Unidos y Japón, lo que incentiva
a los lectores, muchos de ellos directivos de empresas, a conocer con mayor detalle cuál es el
modelo de gestión utilizado por los orientales y aplicarlo en sus lugares de trabajo.

La aplicación del TQM en occidente tuvo resultados diversos. Hubo grandes éxitos pero también
sonados fracasos. ¿La razón? No es fácil lidiar con formas de pensar y las resistencias al cambio. Tal
como hemos mencionado TQM no es un conjunto de técnicas y herramientas a aplicar, es una forma
distinta de dirigir las organizaciones y de gestionar a las personas. Por ejemplo pasar de ser un jefe
autoritario a un líder que sirve, no se consigue de la noche a la mañana leyendo un libro o asistiendo
a un taller de liderazgo. Aplanar las organizaciones, eliminado niveles de control cuando el
pensamiento dice que la única manera de que los trabajadores sean productivos es estar “encima
de ellos” o que la única manera de lograr un desarrollo laboral es escalar en el organigrama, no es
una tarea trivial.

No obstante estas dificultades, es posible hacerlo y para eso se debe partir por cumplir un requisito
fundamental: el absoluto convencimiento, apoyo y liderazgo de la alta dirección. Las organizaciones
que lo han conseguido pueden dar fe de ello.

De entre todas las posibles barreras, la mencionada en el párrafo anterior es con seguridad la más
alta en países como Chile. Las altas direcciones de las organizaciones, tanto privadas como públicas
están organizadas sobre la base de un mando individual o a lo más de un pequeño grupo (muchas
veces una familia que es dueña exclusiva o mayoritaria). Algo totalmente equivalente sucede en
nuestra Administración Pública, donde la Dirección de un Servicio tiene un mando absoluto sobre
todos los funcionarios del mismo.

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 Igualmente grave es la falta de visión de largo plazo, donde en directorios y gerencias de
organizaciones privadas muchas veces prima la urgencia por obtener resultados de cortísimo plazo,
pues por ellos serán evaluadas. Y en lo público, basta hacerse las siguientes preguntas: ¿Nuestro
país, tiene una planificación para el largo plazo? ¿Tenemos un cierto consenso nacional hacia qué
tipo de desarrollo queremos encaminarnos? ¿Tenemos definida nuestra “Visión País”?

4. Los principios de la Calidad Total

Cuando nos referimos a los principios de la Calidad Total, nuevamente nos debemos remontar al
trabajo de W. Edwards Deming en Japón, quien planteó las bases de este movimiento. Una primera
constatación empírica del resultado de aplicar las técnicas y herramientas de calidad fue que: “al
mejorar la calidad aumenta la productividad”. Esto que parece lógico y obvio no lo era para la
tradición occidental que por décadas decía (y hasta hoy aún resuena en la cabeza de algunos
gerentes) que la calidad y la productividad eran incompatibles, es decir, lo uno o lo otro. No obstante
lo que nos muestra la realidad es todo lo contrario. Esto quedó plasmado en una gráfica (la reacción
en cadena de Deming) que se empezó a publicar en todas las pizarras de las salas de reuniones de
los directivos japoneses:

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 Como producto de este análisis, surgen los “14 puntos de Deming” (o catorce pasos para la
Productividad y la Calidad de William Deming) que pueden ser considerados como los impulsores
de los principios del TQM. Estos decían lo siguiente:

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio

2. Adoptar la nueva filosofía (de calidad)
3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio solamente. En vez de
ellos, minimizar el costo total trabajando con un solo proveedor estable, que comparta
los principios de Calidad y dé confianza, estableciendo una alianza del tipo ganar-ganar,
al menos implícita.
5. Mejorar constantemente y continuamente todos los procesos, en particular aquellos de
planificación, producción y servicios
6. Implantar la formación y capacitación (específica sobre la labor a cargo) en y para el
trabajo, como actividad permanente e intensa
7. Adoptar e implantar liderazgo (real y efectivo)
8. Desechar el temor como estilo de gestión
9. Derribar las barreras entre las áreas de staff
10. Eliminar los slogans, exhortaciones y metas vacías y sin justificación para los
colaboradores
11. Eliminar las metas numéricas (arbitrarias, sin sustento efectivo) para los colaboradores,
y los objetivos numéricos (del mismo tipo) para la dirección
12. Eliminar las barreras que impiden a las personas sentirse orgullosa de su trabajo. Eliminar
la calificación (sin sustento real) o un sistema de méritos que favorezca más la
competencia interna dentro de la organización y no el trabajo en equipo.
13. Implantar un programa vigoroso de educación y automejora para todo el mundo
(educación de todos(as) en visiones del mundo, entender cómo funciona el mercado,
cómo identificar las necesidades y expectativas de los clientes etc.)
14. Poner a trabajar a todas las personas de la empresa para conseguir la transformación

Es importante para el lector entender que detrás de estos catorce puntos hay un contexto (lugar y
tiempo) que hay que considerar. Esto lo decimos especialmente si algunos de estos puntos les
generan alguna disonancia. Por ejemplo nos puede parecer extraño el punto 11 que habla de
eliminar los objetivos y metas numéricas. En este sentido Deming expresaba lo siguiente “dime
como mides y te diré lo que haces”, queriendo decir que estas expresiones numéricas focalizan todo
el quehacer de las personas hacia su cumplimiento y que de alguna manera estas se las arreglan
para cumplirlas (a veces con prácticas reñidas con la ética). Lo que Deming quería poner en el tapete
era la siguiente cuestión: ¿Cuál es el propósito de nuestro trabajo, lograr calidad en los productos

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 y/o servicios y la satisfacción de nuestros clientes o cumplir las metas? También pensaba que el
establecimiento de metas y cuotas a cumplir, se realiza usualmente mediante promedios, quedando
valores relativamente fáciles de alcanzar. Ello llevaba a que la organización alcance dichas metas
renunciando o postergando el mejoramiento continuo, que naturalmente hubiese sido más
ambicioso).

Estos puntos fueron evolucionando y derivando a los actuales principios de la Calidad Total que son
nueve y que a continuación detallamos:

1. Liderazgo efectivo de los directivos, gerentes, jefes y supervisores.

Es vital su liderazgo, su compromiso explícito y efectivo con el esfuerzo conjunto. No es
suficiente con asignar presupuesto y dejar hacer.

2. Orientación hacia satisfacer (y ojalá maravillar, superando las expectativas) a los clientes
externos, que proveen recursos a la organización.
Aquí se juega la efectiva “orientación al cliente” de la organización, clave de una gestión
moderna de la Calidad y, en realidad, de una “gestión moderna” sin apellido.

3. Valoración de las personas que participan en la organización, como el componente clave de

ésta.
En un mundo y mercados tan cambiantes como los actuales, con un avance muy rápido de la
tecnología, las organizaciones tienen en las personas, su conocimiento, experiencia y
compromiso, su mayor capital. (Muchas organizaciones, privadas y públicas, señalan esto en
sus declaraciones; ¿Lo viven realmente?)

4. Realizar planificación global y de los detalles (muchas veces es en los detalles donde se pierde
calidad, y por ende, competitividad).
Ambos tipos de planificación son muy importantes y la planificación de los detalles en el diseño
e implementación de los procesos cobra creciente importancia al buscar la excelencia. (En Chile
se ha desarrollado una interesante capacidad para Planificación Global, pero en materia de
detalles falta muchísimo. En los detalles, es donde se juega muchas veces el cliente, y donde se
define la competitividad de una organización)

5. Gestión de los procesos en búsqueda del mejoramiento permanente de su calidad y

productividad.
La necesidad de alcanzar una creciente competitividad requiere incrementar la Calidad de los
procesos (“capacidad de la organización para alcanzar y ojalá superar las expectativas de los

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 clientes”) y a la vez, su productividad (“valor de los bienes y servicios producidos dividido por
los costos incurridos”).

6. Trabajo en equipo como cultura de trabajo de la organización.

Desarrollar un buen trabajo en equipo no es distinto de lograr un buen desempeño de todos los
integrantes de la organización en sus roles de proveedores y clientes internos. Se debe caminar
a formar y vivir una cultura donde el buen trabajo en equipo no sea excepción, sino lo habitual.

7. Desarrollo y uso de sistemas de información que posibiliten tomar decisiones basadas en

datos (y no en opiniones o pareceres).
Es indispensable contar con sistemas apropiados para recolectar datos y transformarlos en
información relevantes en la toma de decisiones. Es importante señalar que tales “sistemas” no
son solo un tema informático son que también de capacidad técnica de los profesionales del
área.

8. Aprender, aprender, aprender.

Las personas, las empresas y organizaciones deben tener una actitud permanente de aprender
de sus clientes, de las fallas en sus productos y servicios (resultados de fallas en sus procesos),
de las metodologías para superarlas, etc. Esta actitud debe transformarse en parte de la
“cultura” organizacional.

9. Visión global, acción local, con perspectiva de futuro.

Las empresas y organizaciones deben desarrollar una visión global, junto con una acción local
(dirigida al cliente específico de hoy) pero con perspectiva de futuro, pues éste en gran parte se
“construye” (no se “espera” simplemente). William Jennings Bryan, destacado político
estadounidense que llegó a ser Secretario de Estado en 1913, señaló muy acertadamente que ”El
destino no es un tema de azar o suerte. Es un tema de elección: No es algo que se debe esperar,
sino algo que se debe alcanzar”.

La “filosofía” de Calidad Total constituye un modelo de gestión de empresas y organizaciones cuyas

ideas fundacionales continúan plenamente vigentes. También resulta muy claro la importante
medida en que TQM ha influenciado las ideas de la gestión moderna de empresas.

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 5. Los métodos y las herramientas de apoyo de la Calidad Total

Tal como hemos mencionado varias veces la Calidad Total es una filosofía para abordar el tema de
la calidad en las organizaciones. Para esto se aplican los principios que detallábamos en el punto
anterior y se apoya en la aplicación de una serie de métodos y herramientas, muchas de ellas
proveniente de la Estadística que aportan en su conjunto a lograr un alto desempeño.

Entre las estrategias y metodologías que forman parte de la Calidad Total podemos distinguir los
siguientes:

• Kaizen: La expresión Kaizen viene de las palabras japonesas “kai” y “zen” que en conjunto
significan la acción del cambio y el mejoramiento continuo, gradual y ordenado. El Kaizen se
centra en la eliminación de los desperdicios de los sistemas productivos (bienes y servicios), en
la lógica de que cada acción de mejora, por pequeña es un avance en la calidad y que la suma
de estos nos lleva a niveles de excelencia.

• Just in Time: Es un sistema de organización de la producción, originado en Japón, que permite

reducir costos de inventario de materias prima, partes y piezas para el ensamblaje y de
productos finales. La esencia de del método Just in Time es que los suministros llegan a la fábrica,
o los productos al cliente, "justo a tiempo" y solo en las cantidades necesarias. Con esto se
reduce o la necesidad de almacenar y trasladar los suministros de la bodega a la línea de
producción. El JIT requiere de una gran coordinación entre los programas de compra, la
capacidad de producción y los requerimientos de los clientes. (No se debe confundir JIT con la
mala práctica, en muchas organizaciones, que se conoce como “pedir una tarea para ayer”).

• Jidoka: Metodología que busca que cada proceso tenga su propio control de calidad. El sentido
de este método es detener un equipo o línea de producción cuando se detecten síntomas de
fallas y evitar seguir funcionando en esas condiciones que conduzca a una falla mayor, que
implique mayores costos de mantención y pérdidas de producción. En su aplicación se realizan
los siguientes pasos:
1. Identificación y localización de un problema (en forma automática por sensores o
manualmente por avisos de los operadores o supervisores)
2. Detención momentánea de la línea de producción
3. Se buscan soluciones rápidas para corregir los efectos del problema y así reanudar la
producción lo antes posible
4. Se analiza la causa raíz del problema para implementar una solución definitiva que evite
una nueva ocurrencia del problema. Para esto se puede requerir detener nuevamente la
producción pero de manera planificada

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 • Kanban: Es un sistema de información que controla de manera armónica y coordinada la
fabricación de los productos en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos de
la empresa. También es conocido como el “sistema de tarjetas”, pues en su implementación
original se utilizaban tarjetas que se pegaban en los contenedores que contenían los materiales
que se iban a utilizar y se despegaban cuando estos eran utilizados, con la finalidad de asegurar
la reposición de dichos materiales y que los procesos que los ocupaban siempre contaran con
ellos. Por otra parte las tarjetas servían de evidencia para llevar un control del proceso de
producción. El Kanban sirve de apoyo para la metodología Just in Time.

• Genchi – Genbutso: Esta expresión se puede traducir como “Ve y Observa” y se aplica para la
reducción de desperdicios o actividades que no agregan valor al cliente. El sentido de este
método es que para encontrar los desperdicios en un proceso, lo primero es ir al lugar de los
hechos y observar cómo funcionan las cosas durante el tiempo que sea necesario hasta
detectarlos. Lo anterior implica reconocer que en la mayoría de las veces los desperdicios son
invisibles a la mirada rutinaria y rápida que le damos a las cosas y que una observación paciente
y sin presión hace que surjan.

• Andon: Es un sistema de señales visuales que permiten a los operadores de la existencia de un

problema en la línea de operación, lo que les permite tomar medidas como bajar el ritmo para
evitar atochamientos o simplemente detener la operación. En general se puede aplicar
mediante un sistema de lámparas o de manera más sofisticada de pantallas que entreguen
información en línea de lo que está ocurriendo

• Poka Yoke: término que proviene del japonés “Poka”: error inadvertido y “Yoke”: prevenir. Esta
técnica fue desarrollada por Shingeo Shingo en los años 60. La técnica Poka Yoke se basa en la
idea de que la inspección o detección de los defectos por sí sola no mejora el desempeño de un
proceso sino que se debe enfrentar los problemas desde su causa para actuar antes de que el
error o defecto ocurra, previa comprensión de cómo actúan los elementos o dispositivos
diseñados. Otro aspecto que considerar es el hecho de que las personas cometen errores sin
premeditación y que también olvidan por lo que las acciones de capacitación no son suficientes
Por otra parte, las personas están sometidas a la fatiga, el stress, la presión de las urgencias, lo
que limita su capacidad de razonamiento y las hace realizar actos que pueden tener graves
consecuencias y que se podrían evitar con un sistema a prueba de errores.

Teniendo en cuenta estas consideraciones, los dispositivos diseñados con la técnica Poka Yoke
pueden ser de dos tipos: preventivos, es decir, que no permiten que ocurra el error
especialmente cuando este puede tener graves consecuencias o, detectores, que mandan una

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 señal cuando hay posibilidad de error. Ejemplo del primero sería el caso del puerto USB (que se
puede conectar de una sola manera sin posibilidad de equivocarse) y del segundo lo que ocurre
con el automóvil que manda una señal cuando algo anda mal. De esta manera se pone el foco
en la fuente o causa raíz del error, determinando si existen o no las condiciones para que el
producto o servicio opere con calidad y en el caso que estas condiciones no existan, el sistema
no opera o envía una señal de alarma.

Con respecto a las herramientas estadísticas podemos mencionar las “Siete Herramientas Básicas
de Calidad” y el Control Estadístico de Procesos.

Las Siete Herramientas Básicas de Calidad son:

• Diagramas de Flujo
• Planillas de Registro
• Diagrama de Pareto
• Diagramas de Causa Efecto o de Ishikawa
• Histogramas
• Diagramas de Dispersión
• Gráficos de Control

Las seis primeras herramientas serán revisadas en detalle en la Clase N°6 y los Gráficos de Control,
como parte del tema de Control Estadístico de Procesos, en la Clase N°7

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 FUENTES BIBLIOGRÁFICAS

Deming, W. Edwards (1989); La salida de la crisis; Ediciones Díaz de Santos S.A.

Garvin, David (1983); Quality on the Line; Harvard Business Review;

https://hbr.org/1983/09/quality-on-the-line

Gutiérrez, Humberto; De la Vara, Román (2013), Control Estadístico de la Calidad y Seis Sigma; Mc Graw Hill

Izar, Juan Manuel (2017). Manufactura de Clase Mundial; Alfaomega

Liker, Jeffrey K. (2010). Toyota; Grupo Editorial Norma

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