Shogun Americano

Bjoern Bierl y Andrea Hayes – Martinelli

Traducido por Prof. Johnny Vásquez - 2018
EMPEZANDO
Fue a finales de mayo de 2002 cuando Jan Vesely, gerente de ventas para el sudeste
asiático y la región de Pacífico en International Instruments, Inc., recibió una llamada de
RisingSun, una de sus cuentas clave en Japón. "Nos dijeron que estaban interesados en
nuestros monitores de la serie 1001 si podíamos proporcionar capacidad de audio, una
característica que nuestro competidor ya había implementado en su producto", dijo Jan.
"Además, RisingSun quería que entregáramos el producto en 11 meses, lo cual fue un
objetivo agresivo de tiempo de comercialización. Dado que RisingSun era uno de nuestros
clientes más importantes, entramos en acción". International Instruments, Inc. era un
líder del mercado global en el campo de los sistemas de monitoreo, y la serie 1001 era su
principal línea de productos de monitores que abordaban el segmento más grande del
mercado general.

La capacidad de audio para los monitores de la serie 1001 se discutió anteriormente

porque, como se mencionó, un competidor importante ya había traído al mercado un
monitor con capacidad de audio. Pero Manuel Scriba, el gerente de segmento de la línea
de productos 1001, encontró el mercado demasiado pequeño para justificar la adición de
la función de audio, pero la llamada telefónica de RisingSun lo cambió todo. Como recordó
Manuel, "De repente, el programa, llamado Shogun, nos ayudaría a cumplir con nuestros
objetivos financieros, de participación de mercado, de relación con los clientes y de
negocios competitivos", dijo. "Lo primero y más importante", comentó, "un nuevo
programa tenía que cumplir con nuestros objetivos comerciales. De eso se trata: los
objetivos comerciales".

En cuanto al objetivo financiero, el pedido fue lo suficientemente grande como para cubrir
el costo de desarrollo e investigación asociado con el programa y hacer la contribución
deseada a los resultados de la empresa. Pero fue más que eso. International Instruments,
Inc. se centró en la cuota de mercado y la relación con el cliente como objetivos
estratégicos clave. Estaba claro que Shogun apoyaría el logro de estos objetivos
estratégicos. "Teníamos excelentes relaciones con los clientes antes de este programa, y si
un cliente importante quería tener la nueva función, y el programa era financieramente
viable, ¿qué más podíamos hacer sino satisfacerlos?", Preguntó Manuel. "Además de eso",
agregó Manuel, "Shogun también proporcionaría una ganancia en la cuota de mercado
para esta línea de productos de monitores. No solo pudimos aumentar nuestra cuota de
mercado, sino que también pudimos alcanzar nuestro objetivo competitivo, que era evitar
que nuestro competidor ganara más cuota de mercado en Japón".
Manuel propuso el nuevo programa a Robin Weiland, vicepresidente de International
Instruments, Inc. "Tuvimos la oportunidad de aumentar nuestra cuota de mercado",
recordó Robin. "Fue duro, pero factible. Así que la pregunta ya no era, ¿Tiene sentido? ,
sino más bien, ¿Podemos hacer esto en solo 11 meses?" Los siguientes pasos fueron
asignar un Director de Programa y configurar el programa lo antes posible.

EL PUNTO FOCAL PARA LOS RESULTADOS EMPRESARIALES

Melanie Lehr venía de una posición estratégica de marketing y era nueva en la gestión de
programas. Como ella recordó, "Era nueva en la compañía y nueva en la administración de
programas, pero conocía la compañía bastante bien por mis trabajos anteriores. Este
programa estaba a punto de convertirse en un gran desafío para mí y para la compañía.
Pero me alegré de contar con el apoyo de la Oficina de Administración de Programas
(PMO)".

La PMO, tenía una base de conocimientos para las actividades de gestión de programas en
toda la empresa, proporcionó no solo procesos y herramientas estandarizados sino
flexibles para cada uno de los programas. "No esperamos Directores de Programas
nacidos naturalmente", dijo Bob Mitchell, jefe de la Oficina de Administración de
Programas. "Los Directores de Programas están hechos; están capacitados en el trabajo y
en las aulas. A través de los años, desarrollamos un mapa de conjunto de habilidades para
los Directores de Programas.

La tarea de un Director de Programa es estratégica, un punto focal para el éxito

empresarial. Deben tener habilidades estratégicas. Lideran a todo tipo de personas,
algunas fáciles de liderar, otras difíciles. Por lo tanto, necesitan habilidades de liderazgo.
Se enfrentan a tiempos difíciles, que requieren un carácter duro. Por lo tanto, esperamos
que tengan un conjunto especial de habilidades intrapersonales. Los programas cuestan
mucho dinero y requieren muchos recursos, por lo que los Directores de Programas deben
tener habilidades financieras. Dado que desarrollamos productos altamente técnicos, los
Directores de Programas deben tener un buen nivel de habilidades técnicas. Finalmente,
el cliente debe ser entendido por dentro y por fuera, lo que requiere que los Directores de
Programas tengan habilidades políticas con el cliente. En resumen, requerimos seis
conjuntos de habilidades de nuestros Directores de Programas".

Como todos los Directores de Programas, Melanie fue responsable de los resultados
comerciales. Por lo tanto, su trabajo fue uno de los más críticos en la empresa. "Ella no
tenía todas las habilidades que requerimos", dijo Bob. Sin embargo, era una ingeniera
experimentada con un MBA, ocho años de experiencia en ingeniería de diseño y
marketing estratégico, y estuvo involucrada en muchos programas como miembro de
equipos extendidos y como directora de proyectos. Ella tenía todas las habilidades
requeridas, excepto el conjunto especial de las de Dirección del programa. "Planeamos
promover a Melanie a Director de Programa a largo plazo", agregó Bob. "Pero cuando
Shogun se agregó a la hoja de ruta del producto, no teníamos una persona con tiempo
disponible, por lo que le asignamos el programa. Los nuevos Directores de Programas
necesitan tanta ayuda como sea posible. La tutoría de otros que han tenido los mismos
desafíos es la mejor manera de enseñarles. Solicitamos la ayuda de un excelente mentor,
que proporcionó el conjunto de habilidades de gestión del programa que Melanie estaba
perdiendo. Los procesos y herramientas estandarizados también la ayudaron a dominar el
desafío. En este ejemplo se demuestra que no es necesario reinventar la rueda. Y Melanie
hizo un gran trabajo".

"Lo que más me ayudó", recordó Melanie, "fue la parte de tutoría. Marcel Greenhill fue
Director de Programas durante más de 20 años e hizo todo tipo de programas. Su
mentoría y apoyo me enseñaron todos los pequeños trucos y consejos que ayudaron
durante la fase de puesta en marcha, que fue la más difícil para mí. Establecer un
programa requirió un tremendo esfuerzo porque involucró múltiples proyectos y
disciplinas en la empresa, como ingeniería, marketing, finanzas, producción y ventas. El
desarrollo interdisciplinario fue realmente importante para lograr los objetivos
comerciales".

PROYECTOS INTERDEPENDIENTES
Se emprendieron los preparativos para reunir al equipo del programa. Un programa
requiere muchas personas diferentes con diferentes antecedentes, lo que dificulta su
coordinación dentro de un equipo. El enfoque habitual de gestión de programas en
International Instruments, Inc. era definir dos capas: un equipo central del programa y
varios equipos extendidos. El equipo central del programa para Shogun consistía en 12
miembros. Representaban las funciones que tenían una participación importante, como
marketing, ingeniería mecánica, fabricación, compras y finanzas. También se
representaron funciones adicionales requeridas para el programa, como sistemas,
hardware y software de ingeniería, control de calidad, promoción del nuevo producto y
soporte de introducción. Cada miembro del equipo central del programa dirigió su equipo
extendido.

Melanie comentó: "No fue como ejecutar 12 proyectos diferentes y ensamblarlos en

varias etapas a lo largo del proceso. Tuvimos que dividir todo el programa en múltiples
proyectos interdependientes. Cada gerente de proyecto administró un proyecto dentro de
su propia función o disciplina. Yo, por otro lado, gestioné todos los proyectos,
coordinándolos para asegurarme de que los objetivos funcionales estuvieran en sintonía
con los objetivos comerciales. Esencialmente, mi trabajo era transversal a los proyectos e
interdisciplinario".

Los proyectos del programa Shogun estaban todos interrelacionados y dependían unos de
otros. Por ejemplo, si el marketing no podía finalizar las especificaciones requeridas con el
cliente, la ingeniería no podía comenzar a desarrollar las características requeridas, la
calidad no podía controlarse y la fabricación se retrasaba.

Gestionar las interdependencias entre los proyectos fue un verdadero desafío para
Melanie. "Sabía que no sería capaz de gestionar todos los proyectos en detalle y echar un
vistazo de cerca a todo", dijo. "Así que necesitaba asegurarme de que cada proyecto
pudiera funcionar individualmente. Al mismo tiempo, todos debían ser conscientes de las
consecuencias de sus acciones para los otros equipos del proyecto. Los proyectos tienen
retrasos, no importa lo bien que planifique con anticipación. La única pregunta es si el
equipo tiene o no la oportunidad suficiente de "extinguir" el incendio antes de que afecte
a los otros proyectos y finalmente a todo el programa. La transparencia es importante".

OBJETIVOS DE NEGOCIO
Shogun se inició con un conjunto específico de objetivos: un indicador de desempeño que
cumplir, una cuota de mercado, un desarrollo y un costo del producto, un producto
rentable y un plazo. El costo de desarrollo se estimó en $ 5.1 millones, mientras que el
desempeño se estableció según los requisitos del cliente. El costo del producto requirió
una entrada más detallada para la configuración exacta de las características a cumplir. El
plazo era una restricción difícil porque el producto necesitaba ser entregado en 11 meses.

PLANIFICACIÓN COORDINADA

Entrando en acción, Melanie elaboró un plan aproximado con el equipo central del
programa. Cada proyecto se abordó con el presupuesto inicial y el cronograma
identificados. Las interdependencias entre proyectos se identificaron de una manera muy
aproximada.

Estos esquemas se entregaron a los miembros del equipo central del programa, quienes,
debido a que representaban sus proyectos funcionales, tenían las mejores ideas. Cada uno
de los proyectos fue desglosado en detalle por los gerentes de proyecto responsables.

Agregaron sus ideas sobre la programación y los recursos, y su experiencia sobre cómo
completar un programa de este alcance.

"Me dieron el esquema para la función de marketing más amplia", recordó Christian
Foyer, quien era el gerente del proyecto de marketing. "Tuve que abordar pasos como la
validación del cliente y la detección continua de los requisitos del mercado. La forma de
lograr estos objetivos depende de mí y de mi equipo extendido. Melanie solo necesitaba
conocer nuestros resultados, entregables y riesgos. Me senté con mi equipo y
desarrollamos nuestra estructura de desglose de trabajo del proyecto (WBS) para entregar
nuestra parte del programa. Por lo tanto, mi equipo ampliado podría centrarse en los
trabajos de marketing, mientras que yo supervisaba el trabajo y aseguraba la alineación
con los otros proyectos".

Después de que los gerentes de proyecto crearon la WBS detallada para sus proyectos
individuales, el equipo central del programa, bajo la guía de Melanie, reunió una WBS
completa para el programa. La WBS describió las tareas específicas para cada una de las
funciones con respecto a otros proyectos, o más precisamente, dependencias cruzadas de
proyectos.

Sólo los paquetes de trabajo que tuvieron un impacto en otros proyectos se consideraron
importantes a nivel de programa. Los esquemas y la programación más detallados fueron
responsabilidad de los miembros del equipo central del programa.

"Esto no siempre fue fácil", comentó Christian. "Había creado la WBS para mi equipo y,
aunque era un marco de tiempo difícil, logramos completar todas las partes a tiempo, al
menos en el esquema. Pero cuando nos sentamos en la reunión del equipo central del
programa y trabajamos a través de la WBS, Melanie requirió algunos cambios. En su
mayoría, estos fueron plazos más tempranos porque había otros proyectos que
necesitaban mi aporte antes. Así que aceleramos algunas tareas y dejamos otras con más
tiempo. Pero tenía sentido, no para la función de marketing, sino para el programa en
general. Este entendimiento se volvió crucial. Constantemente reevaluamos el progreso
del programa en las reuniones del equipo central del programa y ajustamos los
problemas".

Luego, el equipo central del programa acordó hitos importantes que se rastrearon.
Herramientas como la zona de ataque del programa y el panel del programa permitieron a
Melanie rastrear de manera efectiva el progreso de Shogun y todos sus proyectos. El panel
proporcionó una visión general del estado actual, y la zona de ataque del programa se
mostró cada vez que un hito de nivel de programa se retrasó significativamente.

"La comunicación es la clave para todo", afirmó Melanie. "Pero siempre tienes una
mentalidad de 'las malas noticias nunca viajan solas', herramientas como la zona de
ataque del programa y el tablero del programa nos ayudaron a tener un sistema objetivo
de medición e información en el que todos pudieran estar de acuerdo".

GESTIÓN COORDINADA

El programa involucraba casi todas las funciones dentro de la empresa, y la estrecha

interdependencia entre todos los proyectos era un hecho. Las comunicaciones se
convirtieron en una necesidad, hacerlo de forma regular. "Teníamos reuniones
programadas regularmente y patrones de comunicación, así como una comunicación más
informal e impulsada por la demanda", recordó Melanie. "Si había un problema, tenía que
haber comunicación. Nada más importaba".
El equipo central del programa se reunía una vez a la semana para discutir el progreso y
los problemas del programa. Si se necesitaban cambios, todo el equipo tenía que ponerse
de acuerdo sobre ellos. La alineación de los equipos del proyecto fue importante,
especialmente con el corto plazo. "Todo el proceso no siempre es sencillo, pero ayuda
mucho si los miembros se conocen muy bien y se comunican a través de las funciones
para resolver problemas más pequeños por su cuenta", comentó Melanie.

Además de las reuniones del equipo central del programa, algunas de las funciones
necesitaban trabajar juntas más estrechamente y con más frecuencia. Como ejemplo, la
función de ingeniería requirió aportes de marketing para priorizar las características. La
priorización de las características impulsó la priorización del trabajo para el equipo de
diseño.

Los miembros del equipo central del programa se reunieron con sus equipos de proyecto
según sea necesario.

El gerente del proyecto de ingeniería, Gregory Wolfe, recordó su enfoque. "Tenía el

equipo de proyecto más grande compuesto por ocho ingenieros", dijo. "Para mantenerlos
actualizados, nos reunimos todas las semanas directamente después de la reunión del
equipo central del programa. Al hacer eso, me aseguré de que tuvieran la información
más reciente y que se sintieran más involucrados con el programa. Por supuesto, no
necesitaba entregar toda la información. Aparte de la visión comercial del programa, mi
proyecto se centró únicamente en el trabajo técnico, para obtener el producto diseñado a
tiempo y en el rango de costos deseado. Pero también hubo un aspecto motivacional para
mantener a todos enfocados en la visión y estrategia del programa".

La comunicación en el programa no solo fluyó de arriba hacia abajo. En International

Instruments, Inc., los programas son fundamentales para la estrategia comercial de la
compañía y el logro de los objetivos comerciales estratégicos. Esta importancia se reflejó
en los exámenes de los programas para el personal directivo superior que se realizaban
mensualmente. Asistieron varios vicepresidentes, encabezados por Robin Weiland, y
pasaron todo el día escuchando los informes de los Directores de Programas,
diseccionando problemas y eliminando obstáculos, ocasionalmente matando programas
que no estaban logrando sus objetivos estratégicos. Los informes de los Directores de
Programas se basaron en la información contenida en la zona de ataque y el tablero del
programa.

Melanie comentó: "Lo que la alta gerencia hizo por el programa fue lo que hice por cada
uno de los proyectos. Al final, la gerencia es responsable del programa. Así que necesitan
saber lo que está pasando, no cada paso, sino los principales hitos. Así que los mantuve
actualizados, al igual que el equipo central del programa y los representantes funcionales
me mantuvieron actualizado. Fue solo en una escala más amplia.
Cuanto más se acercaba el programa a su fecha de lanzamiento deseada, más a menudo
había revisiones de la gerencia. La gerencia quería aumentar el control. Eso fue difícil por
un lado, porque a veces tomó tiempo que podría haber gastado en otras cosas. Por otro
lado, aseguró su apoyo".

ALINEAR LA EJECUCIÓN CON LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Dado que el programa fue iniciado por la demanda de RisingSun de una característica
adicional, el enfoque en el cliente fue muy fuerte. Christian declaró: "Además de los
estrictos procesos de validación al comienzo del programa, nos aseguramos de que cada
paso importante y cada característica que planeábamos implementar fuera validada y
aprobada por

Pero RisingSun no fue el único cliente en ese sentido. "Los monitores de la serie 1001
tenían capacidades adicionales en el registro de eventos y similares", dijo Christian. "Esto
fue parcialmente demandado por RisingSun, pero también se determinó dentro de mi
departamento que era un valor importante: agregar a los clientes en general. Así que
analizamos tanto las especificaciones de RisingSun como la demanda general del mercado.
Queríamos tener un producto competitivo para todo el mercado".

En el punto medio del programa, Gregory se dio cuenta de que había un problema para el
equipo del proyecto de hardware. "Para implementar todas las características deseadas,
no íbamos a poder cumplir con nuestra fecha límite", dijo. "Presionamos con fuerza, pero
las solicitudes finales de características de marketing eran demasiado tarde, y las pruebas
de calidad adicionales requeridas nos llevarían demasiado tiempo. En ese momento
necesitábamos tomar una decisión".

Gregorio difirió la pregunta a Christian, quien comentó: "Este fue un problema difícil para
nosotros. RisingSun quería tener una función de portabilidad en la serie 1001, pero
necesitábamos eliminarla para cumplir con la fecha límite programada.

Para nosotros, era la característica de portabilidad o la fecha límite, y era difícil de

determinar. "

Christian se enfrentó a una decisión. "Para encontrar una solución, examinamos el

mercado y llamamos a algunos clientes para preguntarles si necesitarían la función de
portabilidad", dijo. "Al final, se determinó que el mercado realmente no necesitaba la
función, por lo que hablamos con RisingSun, quien estuvo de acuerdo en que era deseado
pero no esencial".

FLEXIBILIDAD
La flexibilidad era realmente importante para el programa. "Era un programa complejo
con un horario agresivo ", comentó Melanie. "Nose puede simplemente desarrollar un
plan y esperar los resultados. Intentamos planificar lo mejor que pudimos, pero hubo un
número considerable de cambios que ocurrieron. Nos sentamos juntos en la reunión del
equipo central del programa y preguntamos: '¿Qué podemos hacer? ¿Qué se necesita
para implementar un cambio y cuánto costaría? "Éramos flexibles porque necesitábamos
serlo. Tener un equipo que trabajó tan bien juntos fue realmente la clave de todo. "

A mitad del programa se hizo obvio que el equipo necesitaría más personas y más
recursos para llevar a cabo el programa en el plazo deseado.

Por lo tanto, la gerencia decidió apoyar el programa haciendo que los ingenieros del grupo
de ingeniería japonés de la compañía trabajaran en Shogun. "Hubo problemas al principio
", recordó Melanie. "Uno de los ingenieros era muy joven y no hablaba inglés. Teníamos
un tema políticamente delicado, pero la alta gerencia nos ayudó al trasladar al ingeniero a
un programa con un horario menos agresivo. "

TERMINANDO CON GRAN ÉXITO

Llevar el producto al lanzamiento seguía siendo un desafío debido a la considerable

presión de la alta dirección. El equipo tuvo la oportunidad de demostrar si la
comunicación y, lo que es más importante, las redes informales estaban funcionando o
no. "El final fue brutal", recordó Melanie. "Necesitábamos sacar todo lo más rápido
posible, y aunque hice todo lo que pude,no podría haberlo logrado por mi cuenta. Los
equipos del proyecto trabajaron bien juntos, y todos se dirigieron en la misma dirección.
Queríamos cumplir nuestros objetivos. El programa se terminó dentro del objetivo de 11
meses, con un mayor rendimiento del producto y dentro del presupuesto de desarrollo
dado. Esa era la parte más fácil y táctica de los goles.

Tuvimos que esperar nueve meses adicionales después del lanzamiento del producto para
ver si habíamos logrado lo que estratégicamente planeamos en el caso de negocio:
aumentar las ganancias, lograr ganancias en la cuota de mercado y adelantarnos a un
competidor. Lo hicimos. "

Temas de debate

1. ¿Cuáles son las lecciones aprendidas en este caso?

2. ¿Cuáles son las cosas que generalmente hemos observado en programas bien
administrados?
3. ¿Cuáles son las habilidades importantes que todo buen Director de Programa debe
poseer?