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GESTIÓN ESTRATÉGICA
DIAGNÓSTICO

Máster Universitario en Gestión Deportiva

Jordi Viñas
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CUADRO RESUMEN
SECUENCIA EN UN PROCESO DE DIAGNÓSTICO
DAFO DINÁMICO
CAME
DAFO CRUZADO
CONCLUSIONES
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INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

Cuadro resumen

Fase I Fase II Fase III

Propuestas
Interno Líneas Estratégicas
Análisis

Diagnóstico Programas
Externo
Acciones

Evaluación de
Interpretación potenciales estrategias
del análisis de actuación
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SECUENCIA EN UN
PROCESO DE DIAGNÓSTICO
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SECUENCIA EN UN PROCESO DE DIAGNÓSTICO

▪ Es el paso posterior a la fase de análisis. Es la interpretación

de este análisis.

▪ Deberá aspectos internos y externos a la organización

Diagnóstico ▪ Podrá incluir aspectos cuantitativos y cualitativos de la

organización

▪ Podrá concretar en indicadores la situación actual a fin de

establecer metas en el largo plazo

▪ Los indicadores podrán orientarse en relación a la Eficiencia

/ Eficacia / Efectividad / Innovación de la organización
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SECUENCIA EN UN PROCESO DE DIAGNÓSTICO

DAFO DINÁMICO CAME DAFO CRUZADO

[MACRO / MICRO]

- Debilidades - Corregir Estrategias:

- Ofensiva
- Amenazas - Afrontar - Adaptativa
- Fortalezas - Mantener - Supervivencia
- Oportunidades - NEutralizar - Defensiva
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SECUENCIA EN UN PROCESO DE DIAGNÓSTICO

DAFO DINÁMICO CAME DAFO CRUZADO

[MACRO / MICRO]

Fotografía de la Identificación Transición a la fase

situación actual de preliminar de los propositiva con el
la organización ámbitos de actuación planteamiento de estrategias
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PASO 1: DAFO DINÁMICO
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1r PASO: DAFO DINÁMICO

▪ Es la interpretación y síntesis del Análisis Externo e Interno

▪ Este ejercicio deberá hacerse en equipo y consensuando posiciones
Oportunidades y Amenazas
Análisis Externo

DAFO
Debilidades
Amenazas
Fortalezas
Oportunidades

Fortalezas y Debilidades
Análisis Interno
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1r PASO: DAFO DINÁMICO

Diagnóstico Macro vs Diagnóstico Micro
Entorno Macro Entorno Micro

Debilidades
¿Son nuestros recursos ¿Son nuestros servicios de calidad?
suficientes?
Amenazas
¿Qué hace a la competencia mejor que ¿Existe algún competidor mejor que
nosotros? nosotros? ¿En qué?
Fortalezas
¿Somos fuertes en nuestro sector/mercado? ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?
Oportunidades
¿Está creciendo el mercado en el que ¿Sabemos reaccionar y crear nuevos
operamos? servicios que el mercado necesita?
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1r PASO: DAFO DINÁMICO

Oportunidades y Amenazas
▪ Son factores externos a la organización. Se podrán conocer o anticipar pero no se
podrán controlar.

▪ Se deberá diferenciar entre el factor y el impacto real que suponga en la

organización o en el sector deportivo en general.

▪ Sin una buena metodología, un mismo factor podría entenderse como una
Oportunidad y como una Amenaza.

▪ Se debe considerar la probabilidad y el plazo de tiempo en que el factor a analizar

pueda suceder o no. Utilizar la matriz Importancia / Probabilidad / Plazo de tiempo.
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1r PASO: DAFO DINÁMICO

Oportunidades y Amenazas
Matriz
Importancia / Probabilidad / Plazo de tiempo

Ejemplo

FACTOR Importancia (x2) Probabilidad Plazo Total

Apertura de un nuevo centro a
1 5 4 2 16
5 minutos
Cambio equipo de gobierno en
2 2 4 3 11
Ayuntamiento
Previsión del aumento de
3 3 3 1 10
población
Muy importante-5 Muy probable-5 Corto plazo-5
Poco importante-1 Poco probable-1 Largo plazo-1
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1r PASO: DAFO DINÁMICO

Fortalezas y Debilidades
▪ Son factores internos a la organización. Será interesante identificarlos y/o

anticiparse para actuar en consecuencia.

▪ En cualquier Fortaleza o Debilidad se podrán determinar estrategias para

influenciar sobre este factor.

▪ Se deberá tener en cuenta si las Oportunidades y Amenazas pueden acabar

influenciando estos factores.

▪ De las Fortalezas se extraerán los Factores Clave de Éxito de la organización.

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1r PASO: DAFO DINÁMICO

Fortalezas y Debilidades
Factor Clave de Éxito
Son requerimientos que surgen de la combinación del sector (deportivo) y de la propia
organización (club, Área de deportes, centro deportivo) que permiten diferenciarte del resto
de competidores.
Ejemplo: Centro de fitness DIR - 12 centros en Barcelona

Ventaja competitiva
Es la utilización, aplicación y organización de determinados Factores Clave de Éxito. Esta
ventaja perdurará en el tiempo y no se podrá copiar a medio plazo.

Ejemplo: Cuota Q10 en DIR - Posibilidad de utilizar cualquier centro siendo socio de DIR

Al gestionar intentamos crear ventajas competitivas

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1r PASO: DAFO DINÁMICO

Interpretación del DAFO

Determinar objetivos para convertirlas en

Oportunidades
Fortalezas para la organización

Amenazas Minimizarlas

▪ Base para definir las estrategias

Fortalezas ▪ Utilizarlas para generar Factores Clave de Éxito

▪ Evitar que se conviertan en Amenazas

Debilidades
▪ Minimizarlas o Resignarse
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1r PASO: DAFO DINÁMICO

Datos del Acciones a

Amenazas Oportunidades Fortalezas Debilidades
entorno emprender

▪ Datos del entorno, figura clave del DAFO Dinámico

▪ Para cada dato del entorno pueden existir 2 binomios:

→ El de Amenaza y/o Oportunidad

→ El de Fortaleza y/o Debilidad
▪ También podrán existir elementos del análisis que se clasifiquen directamente
como una Debilidad/Amenaza/Fortaleza/Oportunidad
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HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO
1r PASO: DAFO DINÁMICO

Ejemplo DAFO Dinámico: Cadena de centros de fitness en Barcelona

Datos del Acciones a

Amenazas Oportunidades Fortalezas Debilidades
entorno emprender
Sector Tengo un gran Compra de
Incrementar el
deportivo número de centros que no
número de puntos
muy centros en la aguanten la
de contacto
atomizado ciudad competencia

Nuevas Entrada Elevados Concentrarse en

Centrarse en el
tendencias en de centros costes de rentabilidad y no
mercado de calidad
la oferta low-cost explotación en crecer

Creciente Posible Compra de

Percepción de Poca
nivel de concentración centros que no
marca de fidelización de
madurez en el de empresas aguanten la
calidad los clientes
sector del sector competencia

Generación de Pocos Incorporar

Aumento
alianzas con servicios de servicios de spa
demanda
empresas spa en mis en algunos de
servicios spa
complementarias centros los centros

Orienta las estrategias

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1r PASO: DAFO DINÁMICO

▪ El DAFO Dinámico ayudará a priorizar las acciones

▪ ¿Cómo priorizar las acciones?

→ Especialmente las que se repitan en diferentes datos del entorno

→ Aquellas que tengan relación directa con los Factores Clave de Éxito
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PASO 2: CAME
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2o PASO: CAME

CAME
Corregir-Afrontar-Mantener-NEutralizar

El CAME orienta la naturaleza de las acciones a llevar a cabo

DAFO Dinámico CAME

¿Dónde estamos? ¿Cómo llegamos dónde queremos?

Debilidades Corregir
Oportunidades Afrontar
Fortalezas Mantener
Amenazas NEutralizar
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2o PASO: CAME

Ejemplo de herramientas para

Será fundamental un consenso
elaborar el CAME: Dinámicas de
entre todo el equipo del DAFO
grupo, entrevistas en profundidad
Dinámico previo
a stakeholders clave…

CAME
Es un paso clave para la
Deberá llevarse a cabo a partir
alineación de las futuras
de un trabajo en equipo, nunca a
estrategias con la situación
título individual
actual de la organización
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PASO 3: DAFO CRUZADO
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3r PASO: DAFO CRUZADO

DAFO CRUZADO - ESTRATEGIAS

Fortalezas Debilidades

Oportunidades Estrategias Ofensivas Estrategias Reorientación

Fortalezas-Oportunidades Debilidades-Oportunidades

Amenazas Estrategias Defensivas Estrategias Supervivencia

Fortalezas-Amenazas Debilidades-Amenazas

Importante! Entender que se trata de reflexión estratégica, a largo plazo. No se podrá

modificar la estrategia anualmente
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3r PASO: DAFO CRUZADO

DAFO CRUZADO - ESTRATEGIAS

Estrategias Aprovechar las oportunidades apoyándose en las fortalezas. Estrategias

ofensivas orientadas al crecimiento de la organización

La organización está preparada para afrontar amenazas. Intenta

Estrategias
remarcar su ventaja competitiva. En caso de pérdida de cuota de
defensivas mercado, se centrará en clientes de mayor rentabilidad

Aparecen oportunidades interesantes pero la organización carece de la

Estrategias de preparación idónea. Se deberá cambiar la política de producto o servicio
reorientación porque el actual no da los resultados esperados

La organización se enfrenta a amenazas externas sin las fortalezas

Estrategias de
necesarias para luchar contra ellas. Hasta que no se asienten los
supervivencia cambios se deberán dejar las cosas tal y como están
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3r PASO: DAFO CRUZADO

▪ El DAFO Cruzado culmina el proceso de Diagnóstico a partir

de:

- La elaboración de una fotografía de la situación actual de la

organización
Fase
- La introducción a unas primeras ideas propositivas que
deberán orientar las líneas estratégicas de la próxima fase del
propositiva
proceso de reflexión estratégica

▪ Es una fase clave para garantizar el éxito en la implantación

las estrategias previstas para la fase posterior
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5
CONCLUSIONES
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CONCLUSIONES

1 El diagnóstico es la interpretación del análisis interno y

externo. Son las conclusiones del proceso de análisis. Es la
fotografía de la situación actual de la organización.

2 Para la realización de un diagnóstico será fundamental utilizar

y dominar en profundidad una metodología determinada, por
ejemplo: DAFO Dinámico – CAME – DAFO Cruzado

3 Un diagnóstico realizado correctamente debería orientar las

propuestas de actuación que se concretarán en la siguiente
fase
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CONCLUSIONES

4 La elaboración de un diagnóstico resultará fundamental la

participación de los stakeholders clave implicados en la estrategia
de la organización

5 El diagnóstico, como elemento visibilizador del proceso de análisis,

deberá ser comunicado a todo el equipo de trabajo de la
organización

6 La elaboración de un diagnóstico correcto garantizará, con gran

probabilidad, la selección de las estrategias necesarias para la
organización
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CONCLUSIONES

Lo que vemos cambia lo que

sabemos. Lo que conocemos
cambia lo que vemos.

Jean Piaget
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Jordi Viñas
jordivinas@cruyffinstitute.org