Análisis de industria

Análisis de industria
Octavio Martínez Argüello

Antes de los años 1980s, el enfoque sobre creación y apropiación de valor en una industria se
enfocaba principalmente en la rivalidad entre competidores directos. A medida que aumenta el
número de com-petidores, la rentabilidad promedio para ellos tiende a reducirse. Aunque ese
principio era válido, el Dr. Michael Porter, profesor de Harvard Business School, nos recordó a
principios de los años 1980s que la rentabilidad no solo depende de las dinámicas entre compe-
tidores sino también de otras “fuerzas” que participan en el proceso de creación de valor y que,
por consiguiente, tratan de apropiarse de ese valor.

El Dr. Porter propuso un marco conceptual, hoy conocido “Cinco Fuerzas de Porter”, para elabo-
rar un análisis más integral del potencial de rentabilidad en una industria. Este marco establece
que, además de la rivalidad entre competidores, la rentabilidad está determinada por el poder
de negociación de prov-eedores y compradores, así como de la amenaza de los nuevos entrantes
y los productos sustitutos (Figu-ra 1). Para un emprendedor, este marco conceptual le permitirá
entender qué tan atractiva es una indu-stria antes de tomar la decisión de participar en la mis-
ma. También, podrá identificar posiciones de mer-cado que pudieran ser más atractivas para su
nuevo emprendimiento.

Figura 1. Las Cinco Fueras de Porter

Amenaza de nuevos
entrantes

Poder de negociación Rivalidad entre Poder de negociación

de proveedores competidores de compradores

Amenaza de
sustitutos
 El marco de las Cinco Fuerzas de Porter también nos sugiere cuáles son los principales factores
micro-económicos dentro de cada una de las fuerzas que podrían impactar positiva o negativa-
mente en la rent-abilidad de una industria. Nuestro rol cómo analistas es determinar la relevan-
cia que estos factores pueden tener en una industria de interés y utilizar esta información para
diseñar respuestas estratégicas inteligentes que aprovechen los factores que inciden positiva-
mente en la rentabilidad y que mitiguen aquellos que más bien la afecten negativamente.

A continuación, presentamos una breve reseña de cada una de las Cinco Fuerzas y los factores
microeco-nómicos con mayor incidencia dentro de cada una.

Amenaza de Nuevos Entrantes

La amenaza de nuevos entrantes depende de qué tan fácil es entrar a una industria. Por lo tanto,
en esta fuerza debemos analizar aquellos factores que pueden construir “barreras de entradas”
para nuevos emprendimientos.

• Economías de escala: Cuando el costo unitario de producción y entrega se reduce rápidamente

a medida que la escala de operación aumenta, se dice que las economías de escala son import-
antes. El emprendedor tiene que considerar en su estrategia cómo enfrentará esta desventaja
de costo que resulta de su menor escala. Por ejemplo, puede enfocarse en un nicho de clientes
menos sensibles al precio.
• Requisitos de capital: A medida que entrar a una industria requiera montos significativos de
inversión inicial, hacerlo será más difícil y riesgoso. El emprendedor deberá pensar en acciones
estratégicas creativas que le permitan reducir este monto de inversión inicial. Por ejemplo, pue-
de utilizar capacidad productiva ociosa de aliados estratégicos.
• Acceso desigual a canales de distribución: Dada las limitaciones de espacio o capacidad de
distribu-ción de los canales, los competidores existentes tratarán de “saturarlos” para limitar la
entrada de nuevos rivales. El emprendedor tiene que considerar en su estrategia cómo romper
con esta barrera. Por ejemplo, especializándose en canales menos atractivos para los grandes
competidores.

Poder de Negociación de los Proveedores (Compradores)

El poder de negociación de los proveedores afecta la rentabilidad de la industria porque incide
directa-mente en el costo de producción y entrega de los bienes o servicios de la industria. El
poder de negocia-ción de los compradores incide directamente en el precio que podemos cobrar
por nuestro producto o servicio. Aunque estas son dos fuerzas diferentes, trataremos ambas en
esta sección ya que los factores microeconómicos que aumentan el poder de negociación para
proveedores y compradores son muy simi-lares. Y, el emprendedor tendrá que jugar ambos roles
en su negocio.
 • Concentración de los proveedores (compradores): Cuando las ventas (compras) de materiales
están concentradas en un número relativamente pequeño de proveedores (compradores), estos
son capaces de extraer más renta de su contraparte. El emprendedor deberá considerar formas
de diversificar su base de proveedores (compradores).
• Costos de cambio: Si cambiarse de proveedor resulta costoso, su comprador desarrollará una
mayor dependencia en él. El emprendedor debe pensar en acciones que le faciliten cambiarse de
proveedor si lo considerara necesario. Asimismo, debería considerar en su estrategia formas de
aumentar los costos de cambio para sus clientes de manera que le sean más leales.

Diferenciación del producto: Cuando el producto del proveedor compite en dimensiones diferen-
tes al precio (ej., calidad, conveniencia, tiempo de respuesta, etc.), logra extraer más renta de
sus clientes. En la medida de lo posible, el emprendedor debe preferir comprar insumos “genéri-
cos” para incentivar la competencia en precio entre sus proveedores, mientras produce produc-

Amenaza de Sustitutos

Los sustitutos son productos o servicios ofrecidos en otras industrias, pero que cubren la misma
necesi-dad, al menos parcialmente, de los clientes de nuestro interés. Por ejemplo, los servicios
de “streaming” de video son sustitutos del contenido distribuido por TV, DVD, o salas de cine.

Generalmente, dos factores son muy relevantes en esta fuerza:

• Cercanía del sustituto: En la medida que dos productos cubran la misma necesidad de manera
indifer-ente ante los ojos del cliente final, la amenaza de sustitución entre ellos será mayor. El
incremento de precio en uno de estos productos ocasionaría una transferencia de demanda signi-
ficativa hacia el otro. El emprendedor debe estar conscientes que en la medida que su producto
tenga menos cercanía con otros sustitutos, tendrá la capacidad de extraer mayor rentabilidad en
una industria.
• Relación desempeño - precio: Productos sustitutos que no cubran la necesidad del cliente de
manera perfecta o lo hagan con un desempeño inferior, pueden compensar esta desventaja con
descuentos significativos de precio. En algunos casos, el emprendedor puede considerar este
tipo de acciones estratégicas para penetrar una industria rápidamente.

Rivalidad entre Competidores

Generalmente, esta es la fuerza más temida porque puede afectar la rentabilidad tanto por el
lado del precio como de los costos de operación. A mayor competencia, vemos la necesidad no
solo de reducir precios, sino que, en algunos casos, de incurrir en mayores costos para mante-
nernos “visibles” en un mercado saturado.
• Muchos competidores de tamaños similares: La industria se acerca a una “competencia per-
fecta” con mucho enfoque en la competencia por precio, con mucha entrada y salida de compe-
tidores. En la medida de lo posible, el emprendedor debe evitar este tipo de “océanos rojos”.
• Industria crece poco: Un mercado estancado es un contexto peligroso porque la estrategia para
el crec-imiento se enfoca en cómo robar clientes de los demás rivales, intensificando la compe-
tencia por precios. En la medida de lo posible, el emprendedor debe priorizar industrias o seg-
mentos de industria que presenten crecimientos vigorosos.

• Diferenciación del producto: Si los productos no se diferencian en dimensiones relevantes para

el cliente diferentes al precio, la industria tendrá mayor inclinación por una competencia feroz
en precio. El emprendedor debe considerar en su estrategia el diseño de una propuesta de valor
que realmente lo diferencie del resto de competidores.