República Dominicana

Universidad Autónoma de Santo Domingo

Primera de América fundada el 28 de octubre del 1538
Facultad de Humanidades
Escuela de Psicología

Competencias Directivas en tiempos de Covid-19 dirigentes del

Hospital de la Mujer Dominicana, periodo
octubre 2020-marzo 2021
Curso monográfico equivalente a tesis de grado para optar por el título
Licenciatura en Psicología Clínica

Sustentantes:
Dominga Santana
ElidannyYamaica Mateo Díaz
Dolores Rodríguez Montero

Asesora:
Susana Cabrera

Santo Domingo; D.N

Marzo 2021
 República Dominicana
Universidad Autónoma de Santo Domingo
Primera de América fundada el 28 de octubre del 1538
Facultad de Humanidades
Escuela de Psicología

Competencias Directivas en tiempos de Covid-19 dirigentes del

Hospital de la Mujer Dominicana, el periodo
octubre 2020-marzo 2021
Curso monográfico equivalente a tesis de grado para optar por el título
Licenciatura en Psicología Clínica

Sustentantes:
Br. Dominga Santana 100112116
Br. Elidanny Yamaica Mateo Díaz CC3552
Br. Dolores Rodríguez Montero 100015888

Asesora:
Susana Cabrera

Santo Domingo; D.N

Marzo 2021
 Título

Competencias Directivas en tiempos de Covid-19 dirigentes del

Hospital de la Mujer Dominicana, el periodo
octubre 2020-marzo 2021
 Tabla de Contenido

Agradecimientos.........................................................................................................................ii
Dedicatorias...............................................................................................................................iii
Dedicatorias.................................................................................................................................v
Dedicatorias...............................................................................................................................vii
Resumen......................................................................................................................................1
Capítulo I: Introducción...........................................................................................................2
Planteamiento del Problema........................................................................................................2
Preguntas de Investigación..........................................................................................................2
Justificación.................................................................................................................................3
Objetivo General.........................................................................................................................4
Objetivos Específicos..................................................................................................................4
Antecedentes...............................................................................................................................5
Antecedentes nacionales..............................................................................................................5
Antecedentes internacionales......................................................................................................6
Capítulo II: Revisión de la Literatura (Marco Teórico)........................................................8
Competencias Directivas.............................................................................................................8
Competencias directivas en tiempo de COVID-19...................................................................10
Clasificación de las habilidades directivas según autores del 2012 al 2013.............................12
Planificación y organización que utilizan los directivos con relación al riesgo laboral en los
tiempos de COVID-19...............................................................................................................13
Habilidades interpersonales de los directivos según su nivel ocupacional...............................15
Las competencias directivas y la orientación de los resultados................................................17
Mantenimiento del liderazgo y el desempeño laboral...............................................................18
Niveles del Liderazgo................................................................................................................19
Según su Posición......................................................................................................................19
Según su Permiso......................................................................................................................20
Según su Producción.................................................................................................................20
Según su Personalidad...............................................................................................................21
Características del Liderazgo....................................................................................................21
Manejan la complejidad............................................................................................................21
Adaptabilidad al cambio............................................................................................................22
Actúan estratégicamente............................................................................................................22
Promueven la innovación..........................................................................................................22
Utilizar el pensamiento sistémico..............................................................................................22
Enfocan su vida como una gran aventura..................................................................................23
Comprenden y aceptan sus errores............................................................................................23
Inteligencia emocional..............................................................................................................23
El líder centrado en principios es orientado a servir.................................................................23
Desempeño Laboral...................................................................................................................23
Principios de la evaluación del desempeño laboral...................................................................24
Medición del desempeño...........................................................................................................25
Factores que influyen en el Desempeño Laboral......................................................................25
Satisfacción Del Trabajo...........................................................................................................26
Trabajo en Equipo.....................................................................................................................27
Capacitación del Trabajador......................................................................................................28
Importancia de la evaluación del desempeño laboral................................................................28
Liderazgo desde el contexto organizacional.............................................................................29
Hospital de la Mujer Dominicana.............................................................................................30
Misión........................................................................................................................................30
Visión........................................................................................................................................30
Valores.......................................................................................................................................30
Capítulo III: Marco Metodológico.........................................................................................31
Tipo de estudio y tipo de investigación.....................................................................................31
Ubicación del lugar de estudio..................................................................................................32
Descripción de la Población......................................................................................................32
Muestra......................................................................................................................................32
Criterios de Inclusión................................................................................................................32
Instrumento de recolección de datos.........................................................................................33
Procedimientos..........................................................................................................................34
Análisis de los Datos.................................................................................................................35
Capítulo IV: Presentación de resultados...............................................................................36
Tabla 1. Variables Demográficas del Hospital de la Mujer Dominicana..................................36
Tabla 2. Gestión del Cambio.....................................................................................................37
Tabla 3. Planificación y organización......................................................................................39
Tabla 4. Habilidades Interpersonales........................................................................................41
Tabla 5. Orientación a los resultados........................................................................................43
Tabla 6. Liderazgo.....................................................................................................................45
Capítulo V: Discusión.............................................................................................................47
Conclusiones.............................................................................................................................50
Recomendaciones......................................................................................................................51
Referencias................................................................................................................................52
Anexos.......................................................................................................................................60
Carta de solicitud de aplicación de los instrumentos................................................................62
Primera tabla de tabulación.......................................................................................................63
Nomenclatura............................................................................................................................64
Croquis......................................................................................................................................65
Notas Vivenciales......................................................................................................................66
Fotos de Campo.........................................................................................................................69
 Agradecimientos
Queremos agradecer primeramente Dios, Por ser nuestra roca firme, alto refugio, abrigo y
sustentador. Por estar presto a favor nuestro, cuidarnos y por su infinito amor incondicional que
excede todo entendimiento. Por incrementar nuestra fe cuando estamos a punto de rendirnos.

Gracias por tu abundante misericordia para con cada uno nosotros, cada día de nuestra vida.

Agradecemos a Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), por permitirnos

ingresar y formar parte de su alumnado y en sus aulas recibir sus enseñanzas para formarnos
como profesionales.

A los profesores, cada uno de ellos que siempre estuvieron dispuestos a ayudarnos para
enseñarnos y ser mejores cada día como profesional. Porque ser un profesional de la (UASD) no
es cualquier cosa, esto conlleva adherida muchas batallas, lagrimas, hambre, noches sin dormir;
pero nunca nos dimos por vencida y no nos arrepentimos; porque también de ella sacamos
buenos conocimientos los cuales serán una huella indispensable para ser buenos profesionales.
Hoy nosotros estamos aquí en nuestra etapa final a punto de lograr lo que tanto anhelamos ser
profesionales graduados en la universidad más prestigiosa. Para cada uno de nosotros es un
orgullo salir graduados aquí.

A nuestra coordinadora Ana Virginia por dirigirnos y motivarnos a dar lo mejor de nosotros
en esta investigación. Por su ayuda y colaboración para que hagamos posible este proyecto.

A nuestra asesora, Susana Cabrera, por su dedicación, paciencia, disponibilidad y

orientaciones durante este proyecto de investigación, pero sobre todo por transmitirnos paz,
confianza en sí mismo y siempre motivarnos ayudadnos a crecer.

Dominga Santana

ElidannyYamaica Mateo Díaz

Dolores Rodríguez Montero

 Dedicatorias
A Dios, por ser mi guía y fortaleza en aquellos momentos y por ayudarme a ser más
fuerte en mis debilidades, tomando el control de mí en todos los momentos difíciles de mi vida,
convirtiéndome en una persona perseverante y empática.

A mi madre querida Ramona Santana: amor de mi vida, de mi alma y de mi corazón; la

mujer con el corazón más grande de este mundo, a pesar de la distancia tus bendiciones de cada
día me dejaban llegar segura a casa. Mamá te dedicó este triunfo y todos los que han de venir, le
pido a Dios que te mucha vida y salud para que los podamos disfrutar juntas; y si Dios me diera
la oportunidad de volver a nacer desearía que sea en tu virtuoso vientre. Te amo madre mía y te
amare por siempre, que papá Dios te me bendiga grande mente en el nombre de Jesús Amen.

A mis hermanas Miguelina Santana y Marianela Santana, a pesar de que nos hemos
mantenido distanciada por circunstancia de la vida, eso no ha sido ningún obstáculo para que nos
mantengamos unidas y nos brindemos el apoyo mutuamente. Por creer en mí, por motivarme a
seguir adelante, ustedes son una parte importante en este logro, también porque me mostraron
que lo mejor estaba por llegar, que las dificultades nos hacen más fuertes y que lo bueno toma su
tiempo. Las quiero mucho.

A mis hermanos, Antonio Santana y Francisco Santana, por su apoyo sus consejos y
bendiciones.

A mis sobrinas: Dra. Adalyn M. Díaz Santana y Fabiola M. Pachano Santana, mis
sobrinas emprendimos este camino juntas logrando romper el paradigma de que no haya un
profesional en la familia, nunca dándonos por vencida a pesar del hambre, de los aguaceros, de
las camitas a pie, los trasnoche; siempre nos mantuvimos firme con Dios por delante. Lo
logramos.Estefanía; Ada Miosotis Díaz Santana. Este triunfo también es de ustedes y espero
que le sirva de motivación y de ejemplo para que ustedes también emprendan este camino.
Recuerden que nunca es tarde para empezar de nuevo y lograr todo lo que nos proponemos en
nuestra vida. Yuneika, Yendry, Santana. Este triunfo es de ustedes también los quiero mucho.

A mis sobrinos, Michael, junior Pachano Santana, Miguel Díaz Santana,

YortiSantana,Lyam, Thiago Martínez, Enzo Díaz y Rodrigo A. Gózales Díaz porque de una
manera u otra siempre estuvieron ahí para mí, brindándome su amor y cariño. Este triunfo es
para ustedes.

A mi cuñado Martin A. Pachano, por tu apoyo incondicional, por creer en mí. Sabes qué
aparte de que eres mi cuñado, te considero mi hermano.

A mis hermanas (amigas), Nairobi N., Jennifer Hernández Rodríguez, por su amistad,
por todo su apoyo, especialmente a ti Nairo que fuiste mi motor de empuje, mi inspiración y
motivación. Gran parte de lo que soy hoy te lo debo a ti. A mis amigas y colegas, Betania,
Viviana y Victoria por todo su apoyo incondicional siempre que las he necesitados

A la Licda. Yumeris Feliz Brito,por todo su apoyo, por poner en este proyecto un granito
de arena incondicionalmente, por toda su ayuda, motivación y por ser mi modelo a seguir. Que
Dios me la siga bendiciendo grandemente. La quiero mucho.

Al Hospital de la Mujer Dominicana, por darme la oportunidad de realizar mi pasantía y

todo el personal que colaboro para realizar este proyecto. Pero especialmente a las
LicdasNataliaCáffaro de Maria, Yudelka Blanco de Olivero, Lucrecia Medrano y Primitiva
Olivo por ayudarme adquirir sus conocimientos, por la manera receptiva en la que me aceptaron
en el centro, brindarme todo su apoyo y por darme la oportunidad de poder hacerme sentir ser
parte de su equipo de trabajo.

A mis compañeras y amigas de monográficos, Edilannly y Dolores por ese gran poyo
que nos brindamos mutuamente. Lo logramos, siiiiiii.

A Don Alcadio Mejía por ser un gran amigo y a la vez como un padre para mí al
alentarme siempre a seguir adelante y por sus sabios consejos y sus bendiciones.

Dominga Santana
 Dedicatorias
A mis padres Aura Díaz Colon y Diego Mateo, Por ser el principio de mí existir, el motor
de arranque de mi vida, por ser el mejor ejemplo de lucha, esfuerzo y dedicación y sabia
consejera. Muchas mujeres han realizado proezas, pero tú las superas a todas. Me honra poder
llamarte mami. Te amo en cantidades industriales. Papi sé que estarías súper orgulloso de mi,
con tu sonrisa llena de gozo siempre marcada en tu rostro. Lo logré!!!!

A mi vieja, Doña Irma Compres Rodríguez, Fuiste, eres y será siempre mi segunda madre,
elegida no por obligación si no por amor. Que hubiera sido de mi si Dios no te pone en mi
camino, donde queda demostrado que hay hijos que nacen del alma, sin sangre ni apellido, y que
una madre no se define por nuestros genes, sino por su amor, dedicación y esfuerzo.

Gracias vieja por tanto amor y consejo, pero, sobre todo, por tu confianza de siempre creer
que podía lograrlo. Hoy tu niña te hace feliz al cumplir uno te tu más grande sueño. Dios te
bendiga siempre. Lo logramos.

Víctor Mateo, mi otro yo hermano, compadre, amigo y lo mejor de todo y papá, el orgullo
te sale por los poros y la sonrisa no cabe en tu rostro. La mitad de lo que soy te lo debo a ti,
gracias por siempre estar, por guiarme, protegerme, aconsejarme y ensenarme que la vida no es
fácil, pero nunca debemos rendirnos ante ella, porque las mejores cosas llevan sacrificio y
esfuerzo, y al final valió la pena. Te quiero muchote.

Mis hermanos, Margarita Mateo, Bélgica Mateo, Gissela Mateo, Celenia Mateo y David
Mateo. Solo Dios sabes cuantos hemos pasado juntos, tanta incertidumbre que, si lo íbamos a
lograr o no, que para cuando, que ya está bueno, por fin aquí está Dios no mantenga siempre
junto cascarrabias e insoportable. Los quiero, ustedes saben que son la luz de mis ajos.

A mis amigas, Ruth, Anny y Dilcia, Gracias por su apoyo, por demostrar ser las
Archisuperextra mejores amigas del mundo mundial, por estar en las malas y las buenas, anhelos
y sueños, para esta ocasión un ratico de gozo y felicidad. Muasss!!!!

A mis amigos, Jhovany Batista, RurfdolMariñeFrankel y Santanay Osvaldo Santana, me

ha sacado las mejores sonrisas en los peores momentos de mi vida y las lágrimas en los
momentos más felices, gracias por siempre hacerme aterrizar, ustedes son extraordinarios. Dios
le bendiga.
 Al viejo Letano, cuanta hambre, sed y ansiedad no quita, gracias por ser nuestro consejero y
padre universitario, por dejar de comer para saciar nuestra hambre, por regalarnos consejo lleno
de sabiduría. Tus hijos uasdiano te queremos.

A mis Compañeros y al Taekwondo, mi deporte favorito, mi disciplina, mi formación, mi

quita tristeza y estrés. Mis compañeros y alumno, lo que me enseñaron a aconsejar, a dar, y a
canalizar mi energía, a cultivar la paciencia y la calma, pero sobre todo a enseñar lo aprendido.
A mis Compañeras, Dominga Santana y Dolores Rodríguez, amistad sembrada y germinada
a largo de este proceso, con altas y bajas, pero siempre firme. Gracias mostrase más que
compañera, la espero en el próximo escalón, bendiciones para cada una de ustedes. Vamos por
más.

Elidanny Y. Mateo Díaz

 Dedicatorias

A Dios. Por su inmenso amor y bondad que me ha permitido llegar hasta aquí, por darme
una madre que ha sido un pilar para seguir adelante. También por darme la fuerza necesaria para
iniciar y concluir con éxito este proyecto.

A mi madre Nativa Montero Morillo. Por ser la persona que más ha luchado y ha dado lo
mejor de ella para que hoy yo sea una persona preparada. Por hacer el papel de padre y madre a
la vez hasta hacer mí sueño realidad, porque me enseñaste que todo con esfuerzo todo es posible.

A mi padre Avelino Rodríguez Montero, quien no tuvo la oportunidad de verme crecer

y convertirme en lo que hoy soy, pero te doy las gracias porque sé que me creaste con amor y
recibiste mi nacimiento con gozo, sé que si hubiese estado aquí la lucha hubiese sido más liviana,
pero también sé que desde el cielo te sientes orgulloso de mi.

A mis hermanos Tony, Pedro, Ercido, Carlos y Rodolfo, Quienes siempre me han
apoyado en cada decisión que he tomado. Todo este tiempo me he considerado una princesa y es
porque ustedes me han dado ese lugar, mil gracias por su infinito amor y apoyo.

A mi amiga Marimar De Oleo Soler, Porque más que una amiga es mi hermana de
corazón, gracias porque tu amor me ha enseñado que un amigo puede llegar a ser tu hermano.

A la Lic. Yudelka Blanco de Olivero, por abrirme la puerta de su corazón y por su apoyo.

Dolores Rodríguez Montero

 Resumen
La presente investigación se planteó como objetivo Determinar las competencias
directivas en tiempos COVID-19, dirigentes del Hospital de la Mujer Dominicana período
octubre 2020-marzo 2021. La población total estuvo compuesta por 45 directivos de los cuales
se eligió una muestra de 35 participantes para realizar este trabajo de ambos sexos a través de
un muestreo no probabilístico intencional. En cuanto a la metodología, se efectúo un estudio
descriptivo, de campo, cuantitativo y de corte transversal, el instrumento aplicado fue el Test de
Competencia Directiva TCD para medir los niveles de seis competencias directivas. Para el
análisis de los datos se utilizó la estadística descriptiva y los resultados se presentaron en tablas
de frecuencia simple y porcentajes. De acuerdo a los resultados, se encontró que en lo que
respecta a las competencias directivas, los sujetos evaluados obtuvieron los niveles más altos en
las competencias de trabajo en equipo, seguido de la competencia de iniciativa. En relación a la
competencia directiva de planeación y organización, comunicación y autocontrol, los
participantes obtuvieron niveles bajos. Por último, en competencia directiva de toma de
decisiones, la mayoría de la muestra evaluada se situó en los niveles bajos.

Palabras Claves: Competencias directivas, planificación, Habilidades interpersonales,

orientación de los resultados, desempeño laboral, gestión de cambio.
 Capítulo I: Introducción
Planteamiento del Problema
¿Cuál son las competencias directivas en tiempos COVID-19, dirigentes del Hospital de la
Mujer Dominicana periodo octubre 2020-marzo 2021?

Preguntas de Investigación

1. ¿Cuáles son los niveles que intervienen en la gestión del cambio, según el riesgo laboral en las
competencias directivas en tiempos del COVID-19, en el Hospital de la Mujer Dominicana?

2. ¿Cuáles son los niveles de la planificación y organización que utilizan los dirigentes en
relación a las competencias directivas en tiempos del COVID-19, en el Hospital de la Mujer
Dominicana?

3. ¿Cómo son las habilidades interpersonales entre los dirigentes, según su nivel ocupacional, en
el Hospital de la Mujer Dominicana?

4. ¿Cuáles son los niveles de los dirigentes en cuanto a la orientación de los resultados en las
competencias directiva en tiempos de COVID-19 en el Hospital de la Mujer Dominicana?

5. ¿Cuál es el nivel de liderazgo en el desempeño laboral de los dirigentes del Hospital de la

Mujer Dominicana?
Justificación
La presente investigación se realizó con el objetivo de determinar las competencias directivas
en tiempos COVID-19, dirigentes del Hospital de la Mujer Dominicana periodo octubre 2020-
marzo 2021. La situación que vive el personal de salud de este país ante la eventualidad que ha
surgido de la crisis sanitaria en que se encuentra sumergida la humanidad hace necesario el
estudio de este tema específicamente en la capacidad que demuestra la gestión de los hospitales.
La crisis ha obligado a las instituciones a identificar las habilidades directivas clave y valorar a
los profesionales capaces de adaptarse a las nuevas circunstancias.

El COVID-19 trae consigo muchos retos sanitarios, grandes desafíos económicos y sociales,
en donde se han cerrado una gran cantidad de empresas y el desempleo ha aumentado producto
de las restricciones de las instituciones sanitarias para garantizar la salud de la población; por lo
que nos vemos abocados a poner en práctica los conocimientos y habilidades que permitan que
los empleados adquieran la formación requerida para desarrollar competencias, técnicas y
profesionales en tiempos de crisis. La importancia de esta investigación radica en que en
actualidad los directivos requieren de un alto nivel de habilidades y destrezas para hacer frente al
impacto causado por la pandemia.

Ante lo planteado, esta investigación en lo teórico, aportará nuevos conocimientos a los

interesados desde un punto de vista distinto, ya que se expondrá todo lo relacionado a las
competencias directivas por una diversidad de autores que se han dedicado al estudio de estas,
tanto en el ámbito nacional como internacional.

En el aspecto práctico, servirá de guía y contribuirá en aportar estrategias y soluciones para

que los directivos para que puedan desarrollar habilidades directivas que le permitan dirigir,
planificar, trabajar en equipo, motivar y obtener la capacidad de resolver los conflictos que
puedan surgir, lo que traerá como resultado un óptimo en el desempeño en sus puestos de
trabajo.

En definitiva, esta investigación ayudará no solo a los directivos, sino a todo el personal que
posea un desempeño laboral.
Objetivo General
Determinar las competencias directivas en tiempos COVID-19, en los dirigentes del Hospital
de la Mujer Dominicana periodo octubre 2020-marzo 2021

Objetivos Específicos
1. Describir los niveles en la gestión del cambio según el riesgo laboral en los dirigentes del
hospital de la Mujer Dominicana.

2. Verificar los niveles de la planeación y organización que utilizan los dirigentes en

relación a las competencias directivas en tiempo de COVID-19 en el Hospital de la
Mujer Dominicana.

3. Identificar las habilidades interpersonales entre los directivos, según su nivel

ocupacional, en el Hospital de la Mujer Dominicana.

4. Estimar el nivel que tienen los dirigentes en cuanto a la orientación de los resultados en
las competencias directiva en tiempos de COVID-19 en el Hospital de la Mujer
Dominicana.

5. Especificar los niveles de liderazgo en el desempeño laboral. de los dirigentes del

Hospital de la Mujer Dominicana.
Antecedentes
Antecedentes nacionales
Bacilio et al.(2020), en su trabajo de investigación, cuyo objetivo fue determinar los niveles
de competencias directivas en el desempeño laboral de los supervisores de la Asociación de
Ahorros y Préstamos (ALAVER), La Vega, República Dominicana, durante el período
noviembre 2019-marzo 2020. Se efectúo un estudio de tipo descriptivo, de corte transversal, de
campo, con un enfoque cuantitativo. La investigación se realizó con una muestra de 35
supervisores de ALAVER, La Vega; llegando a la conclusión "que más de la mitad de los
supervisores, poseen puntuación de normal a alto de competencia de trabajo en equipo, mientras
que casi la mitad puntúo de normal bajo a muy bajo. Se destaca que la mayoría de los
supervisores presentan la capacidad para motivar a los miembros de su equipo de trabajo, crear
un ambiente laboral amistoso y de cooperación. Además, estos sujetos poseen la habilidad para
valorar las opiniones de sus subordinados manteniendo una actitud abierta para aprender de ellos.
En relación a la competencia de planeación y organización, la mitad de la población de los
supervisores puntuaron en el nivel de normal bajo a muy bajo, por lo que poseen baja capacidad
para realizar sus labores de forma ordenada y seguir los plazos que han establecidos la empresa
para definir las prioridades y, posteriormente, controlar la calidad de su trabajo, mientras que la
población restante presenta esta competencia en los niveles altos".

Flores & García (2017), en su trabajo de investigación, se plantearon como objetivo establecer
la efectividad de la comunicación entre el Comité de Gestión Hospital Docente SEMMA,
Santiago, (HDSS) República Dominicana, y Gestión Humana de la Institución. Se realizó
investigación de carácter analítico-descriptivo y documental, con una muestra de 20 miembros
del Comité de Gestión, se les aplicó como instrumento un cuestionario. Se determinó "que la
efectividad de la comunicación entre el comité de Gestión Hospital SEMMA, Santiago (HDSS)
República Dominicana, y Gestión Humana de la institución, la mayoría de los empleados
expresaron que los procesos de comunicación son por medio de circulares, a lo que el encargado
de gestión humana expresa que esta no es efectiva, ya que se hacen reuniones de las cuales dicho
departamento no tiene participación ni toma decisiones".
 Mera (2011), su objetivo fue "determinar la autopercepción de la gerencia de Hoyo de Lima
Industrial de Santiago en las competencias comunicativas, para ello, realizó una investigación de
tipo descriptiva, con una muestra conformada por 15 gerentes, como instrumento se aplicó el
formulario HJS, diseñado por Hellriegel, Jackson, Slocum (2009), para medir las seis
competencias objeto de este estudio. Se verificó que una alta cantidad de estos directivos poseen
las competencias directivas en término de comunicación como son: relaciones interpersonales,
comunicación oral y escrita, empatía y sensibilidad. Estos directivos son percibidos con un alto
nivel de comunicación tanto en el aspecto técnico como profesional en relación a su personal y al
servicio que brindan a los usuarios".

Antecedentes internacionales
Aguirre León et al. (2017), en su trabajo de investigación su objetivo fue analizar las
prácticas del liderazgo de los gerentes de las PYMES de la ciudad de Machala-Ecuador,
mediante un conjunto de comportamientos medibles, que se expresa a través de sus cinco
prácticas (LPI): 1) modelar el camino, 2) inspirar una visión compartida, 3) desafiar el proceso,
4) habilitar a los demás para que actúen y 5) alentar el corazón. Su estudio es de tipo descriptivo
y cuantitativo de corte transversal con una muestra de 252 individuos. "Concluyeron que el
comportamiento que más están transmitiendo los gerentes de las PYMES es alentar el corazón y
habilitar a los demás para que actúen, lo que indica que los gerentes están llevando un proceso
participativo y cooperativo en la toma de decisiones, así como reconociendo de manera pública
las contribuciones individuales y celebran los logros de sus equipos de trabajo".

Güinac (2018), en la tesis titulada Relaciones Interpersonales y Atención al Usuario, cuyo

objetivo principal fue: Determinar la incidencia de las relaciones interpersonales en la atención al
usuario del Centro de Atención Permanente de la ciudad de Quetzaltenango. Esta investigación
es de tipo cuantitativo y el diseño es cuasi-experimental. Su muestra es de 25 colaboradores del
área de pediatría y 35 usuarios, provenientes de áreas urbanas y rurales con diferentes grados de
escolaridad de ambos sexos. "Concluyendo que las relaciones interpersonales si inciden en el
servicio al usuario o atención al usuario en el Centro de Atención Permanente de la Ciudad de
Quetzaltenango. Se evidencia que mejores relaciones interpersonales, mejora la atención al
usuario. También se demostró que el punteo obtenido en la relaciones interpersonales era
aceptable sin embargo el punteo de la atención al usuario era bajo. Por lo que, la festividad de la
relación interpersonal de los colaboradores ante de la intervención era baja.

Gómez & Mendoza (2013), realizaron una tesis de grado cuyo objetivo consistió en
"diseñar un modelo de gestión por competencias para la empresa ACMED S.A.S, Cartagena, con
un estudio descriptivo, se seleccionó una muestra de 150 empleados del área de administración,
se les aplicó como instrumentos una entrevista y un cuestionario dirigidos al personal. De
acuerdo a los resultados obtenidos un poco más de la mitad del personal mostró niveles altos en
las competencias de autocontrol, liderazgo, comunicación y orientación al logro. Mucho menos
de la mitad, se ubicó en el nivel promedio y bajo en las competencias de trabajo en equipo y
orientación al cliente. Finalmente, con la aplicación de este modelo con la integración de los
procesos evaluación, selección del personal y capación, se pudo detectar las deficiencias que
presentó el personal en relación a las competencias que poseen".

Romero (2019), en su tesis titulada Gestión del cambio organizacional y su influencia en

el uso de la TI en O&S Consultores S.A.C. Para adquirir el títulode licenciatura en
Administración. Su objetivo general en esta investigación fue: Especificar la influencia de la
gestión del cambio organizacional en el uso de la TI en la empresa O&S consultores S.A.C.,
Lima – 2019. Con un enfoque cuantitativo y un diseño de nivel explicativo – causal, con una
muestra de 50 sujetos. "Se concluye que el nivel de la influencia entre Gestión del cambio
organizacional en la TI es positiva muy alta con un valor de 0,836, lo que quiere decir que, a
mejor manejo de la gestión del cambio organizacional, mejor será el uso de la TI en la empresa
O&S Consultores S.A.C, Lima – 2019".
 Capítulo II: Revisión de la Literatura (Marco Teórico)
Competencias Directivas

"El termino competencia en el ámbito del management (administración) fue

utilizado por vez primera por David Mc Clelland en 1973 en su artículo
testingforcompetencerather tan intelligence (Evaluación de Competencias. Preferida más
que por Inteligencia). La causa de su aparición fue la búsqueda de aquellas cualidades
que mejor predijeran las competencias de un profesional en su lugar de trabajo". (Paz, p.3
2019).

“El término competencia, hace referencia a las características de personalidad,

comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo” (Casa
Carrasco, 2015, p.29).

“La importancia que tiene la función de dirección desde la perspectiva de la

dirección de personas, señala que el secreto de las organizaciones exitosas se basa en
dirigir la atención hacia los trabajadores y servir a los clientes. Esta circunstancia refuerza
la necesidad de las organizaciones de velar por la calidad de vida de sus trabajadores,
garantizando su capacitación, bienestar y motivación lo cual coadyuva a desarrollar en las
personas el compromiso, responsabilidad y sentido de pertenencia con la organización"
Dhiman (2007).

“La importancia de los valores como el núcleo de la cultura organizacional y los

definen como principios o creencias estructurados jerárquicamente, relativos a
comportamientos o metas organizacionales deseables que orientan la vida de los
miembros y están al servicio de intereses individuales, colectivos o mixtos. En relación a
lo que representan los valores organizativos" Alcocer, et al. (2004).

Resalta que estos "establecen directrices para el compromiso diario, humanizan

las relaciones en la empresa, dan sentido a la vida laboral, cohesionan los grupos,
aumentan la producción y la calidad de los bienes y servicios, configuran la personalidad
de la organización, generan confianza y credibilidad de los clientes en la empresa y
fomentan el sentido de pertenencia de los empleados. Respecto a la clasificación de las
habilidades directivas, han sido numerosas las aportaciones en el sentido de establecer
una agrupación que facilite su análisis y valoración" Hamburger (2008).

Agolla y Van Lill (2013), "proponen una combinación de tres conjuntos de

habilidades como la base para alcanzar el éxito en la gestión: psicológica, interpersonal y
técnica. La clasificación propuesta por Mosley, Megginson y Pietri (2005) "proporciona
un marco adecuado que facilita el estudio y comprensión de las habilidades directivas.
Establece dos grandes niveles a la hora de clasificar las habilidades: directivas y no
directivas. A su vez, las habilidades directivas las estructura en tres subniveles:
supervisión, intermedia y alta dirección".

Chiavenato (2000), propone" competencias personales complementarias a las

anteriores para tener éxito en la práctica, afirmando que la clave está en adquirir
competencias durables: aquellas que, aún en tiempos de cambio, no se vuelvan
descartables ni obsoletas. Ante estos desafíos, se deben desarrollar tres competencias
durables: el conocimiento, la perspectiva y la actitud. Conocimiento es todo acervo de
informaciones, conceptos, ideas, experiencias y aprendizajes que el administrador tiene
sobre su especialidad; perspectiva es la capacidad de poner el conocimiento en acción, de
saber transformar la teoría en práctica, aplicar el conocimiento al análisis de situaciones y
a la solución de problemas y la dirección del negocio, y la actitud significa el
comportamiento personal del administrador frente a las situaciones de trabajo; representa
el estilo personal de hacer que las cosas sucedan, la manera de dirigir, motivar,
comunicar y sacar adelante las cosas. Incluye el impulso y la determinación de innovar, la
convicción de mejorar continuamente, el espíritu emprendedor, la inconformidad frente a
los problemas actuales y, en especial, la capacidad de trabajar con otras personas y
confiar en ellas. Sin duda, la competencia personal más importante para el directivo es la
actitud". Otros autores (Villoria & Iglesias, 2010; Carazo Muriel, 2013) "apuestan por
demostrar que el contexto específico del sector público demanda equipos directivos
excelentes, diferentes modelos de liderazgo, que consideran el nivel de responsabilidad
de los gestores y el nivel de institucionalización y poder de la organización donde los
gestores desarrollan su trabajo".
Competencias directivas en tiempo de COVID-19

"A  principios de año las empresas hicieron planes, idearon estrategias, se marcaron
objetivos y tomaron decisiones para conseguirlos. Así lo hicieron la mayoría de ellas hasta
que llegó el COVID-19 y desbarató la mayoría de los planes, no solo profesionales, también
personales. Mientras algunas de ellas se quedaron bloqueadas sin capacidad de
respuesta, otros equipos han reaccionado a este gran imprevisto controlando la angustia y
tomando decisiones que afectarán a la forma en la que trabajarán tanto a corto como a largo
plazo. La empatía con los empleados y el refuerzo del diálogo interno ante el escenario de
improvisación han sido claves para que su equipo entienda la situación y la toma de
decisiones". "Hay que estar más sensibles y pendientes de lo que sienten tus equipos y
acompañarles en este proceso", Nuria Varela-Portas, CEO Pazo de Vilane 2013.

"Los equipos heterogéneos que combinan perfiles superan mejor las situaciones de
dificultad. Contar con un plantilla con visión global y confiar en ella es fundamental para
afrontar con éxito situaciones imprevistas". Así lo manifiesta Cristina Ventosa, Country
manager España de Yescapa 2020: "Ha sido vital aprender a gestionar los equipos a
distancia", ha manifestado la directiva de Yescapa. 
Profesoras e investigadoras de la Universidad Europea de Madrid, han analizado en
el primer Diálogo generacional en tiempos del Covid19”, organizado por el Observatorio
Generación & Talento, las competencias y comportamientos de los managers que más
impactan en los equipos a la hora de gestionar situaciones como las actuales. "La crisis
sanitaria no ha cambiado la base de lo que es gestionar equipos, que sigue siendo obtener el
compromiso del equipo. Y la herramienta básica para ello, hoy más que nunca, es la
comunicación eficaz. Hay continuidad con cómo gestiona presencial, pero con una serie de
matices que han venido impuestos por esta situación de crisis y que hay que tener en
cuenta", (Gómez y  Moldes 2020).

"Las 4 habilidades más relevantes del líder seguirán siendo las 4 c´s: confianza,
colaboración, comprensión y comunicación. Pero con algún cambio: la comprensión y
empatía son hoy más importantes, y por primera vez se va a cristalizar en los equipos en
relación a sus resultados. El líder tiene que renunciar a controlar el proceso de trabajo
 porque ahora ese proceso está en manos del empleado. En este sentido, la habilidad a
potenciar del líder tiene que ser la disponibilidad, ser un ejemplo y saber orientar al equipo
en estas circunstancias". "Este modelo pone en valor dos competencias transversales que
debe tener el líder intergeneracional: inteligencia emocional y la perspectiva generacional.
La  inteligencia emocional se dirige a desarrollar las relaciones interpersonales y de grupo
a través de la empatía, el feelingsmanagement, el coaching ejecutivo y la comunicación
efectiva. La segunda, liderazgo con perspectiva generacional, se centra en el reconocimiento
de la cultura, valores, ideales e incluso idioma de cada generación y en la identificación de
los puntos de unión entre ellas, para hacer de la diversidad una fuente de innovación. En
estos momentos es muy importante empatizar con las diferentes generaciones que hay en
nuestras organizaciones”, Rocío Moldes (2020).

"Núñez, et al. (2020) , plantean entre otros aspectos, cuáles serán las competencias más
importantes en un futuro próximo en el contexto actual producido a raíz del COVID-19. Han
podido elaborar un perfil de las competencias directivas que deberán reunir los dirigentes para
poder afrontar la situación actual y de los próximos años. Dichas competencias son:

Liderazgo fuerte, integrador y motivacional, capaz de inspirar y unir a los equipos.

Una visión estratégica a medio, largo plazo y que sea revisable a corto en función de los
cambios que se produzcan en el mercado.
Flexibilidad y gestión del cambio, mediante un sistema organizacional con un mayor
conocimiento compartido y con una delegación mayor.
Valores y ejemplaridad: solidaridad, cercanía, humildad, optimismo y valentía.
Resiliencia y gestión de la adversidad.
Ser capaz de aplicar la innovación digital en los modelos de negocio.
Capacidad para la toma de decisiones.
Eficiencia y una orientación a resultados, gestionando de manera eficiente los recursos
disponibles.
Colaborador y trabajador en equipo, capaz de liderar en red, transversal y
multifuncionalmente, a través de coordinación y confianza mutua.
 Con dotes de comunicación y con capacidad de escucha, generando cohesión entre el
equipo" Núñez, et al. (2020).

Clasificación de las habilidades directivas según autores del 2012 al 2013

"En cuanto a la clasificación de las habilidades directivas, han sido innumerables las
aportaciones en el sentido de constituir una agrupación que facilite su análisis y
valoración"(Pereda Pérez, 2016; p. 89).

Cobo (2012)

"Nivel básico: Habilidades y alfabetismos básicos. Aquí se incluye la capacidad de

lectura y escritura, matemáticas, ciencias y alfabetismo digital.
Nivel intermedio: Habilidades ocupacionales. Aquí se encuentran competencias
relacionadas con necesidades laborales específicas
Nivel superior: Habilidades más complejas que guardan estrecha relación con una
economía de los talentos".

Agolla y Van Lill (2013)

"Habilidades psicológicas se refieren a la forma de pensar y las habilidades mentales

necesarias para el éxito empresarial.

Las habilidades interpersonales: gestión de relaciones clave y ajustes basados en las

relaciones vitales de nuevo éxito en participación.

Las habilidades técnicas: desarrollo del concepto, la estrategia, la planificación, la

investigación de mercado, evaluación económica".

Griffin y Van Fleet (2013)

"Siete habilidades centrales:
Habilidades técnicas
Interpersonales
Conceptuales
De diagnóstico
De comunicación
De toma de decisiones
De gestión del tiempo".

Planificación y organización que utilizan los directivos con relación al riesgo laboral en los
tiempos de COVID-19.

"Las consecuencias para la salud pública generadas por la pandemia global del COVID-
19 también tienen un impacto directo en la salud de los trabajadores y, por consiguiente, en la
resiliencia y supervivencia de las empresas y de la economía de un país. La pandemia de
COVID-19 recordó a todos el papel fundamental que desempeñan los trabajadores de la salud
para aliviar el sufrimiento y salvar vidas", ha dicho el Director General de la OMS. Ningún país,
hospital o centro de salud puede mantener a salvo a sus pacientes a menos que preserve la
seguridad de sus trabajadores de la salud. La Carta de Seguridad de los Trabajadores de la Salud
de la OMS es un paso para velar por que los trabajadores de la salud tengan las condiciones de
trabajo seguras, la capacitación, la remuneración y el respeto que merecen. La pandemia también
ha puesto de relieve hasta qué punto la protección de los trabajadores de la salud es clave para
garantizar el funcionamiento del sistema de salud y de la sociedad. LA COVID-19 ha expuesto a
los trabajadores de la salud y a sus familias a niveles de riesgo sin precedentes. Aunque no son
representativos, los datos de muchos países de todas las regiones de la OMS indican que el
número de infecciones por el virus de la COVID-19 entre los trabajadores de la salud es mucho
mayor que entre la población general". Dr. Tedros Adhanom Ghebreyesus (2020).
 "Aunque los trabajadores de la salud representan menos del 3% de la población en la gran
mayoría de los países y menos del 2% en casi todos los países de ingresos bajos y medios,
alrededor del 14% de los casos de COVID-19 notificados a la OMS corresponden a trabajadores
de la salud. En algunos países, la proporción puede llegar hasta el 35%. Sin embargo, la
disponibilidad y la calidad de los datos son limitadas, y no es posible establecer si los
trabajadores sanitarios se infectaron en el lugar de trabajo o en entornos comunitarios. Miles de
trabajadores de la salud infectados por el virus de la COVID-19 han perdido la vida en todo el
mundo" Katsaounou, P. et al. (2020).

"Además de los riesgos físicos, la pandemia ha ejercido niveles extraordinarios de estrés

psicológico sobre los trabajadores de la salud expuestos a entornos de gran demanda durante
largas horas, los cuales viven con el temor constante de estar expuestos a la enfermedad mientras
están separados de sus familias y se enfrentan a la estigmatización social. Antes de que
comenzara la pandemia de COVID-19, los profesionales de la medicina ya corrían un mayor
riesgo de suicidio en todas partes del mundo. En un estudio reciente - en inglés, sobre los
profesionales de la salud se concluyó que, durante la pandemia de COVID-19, uno de cada
cuatro estaba sufriendo depresión y ansiedad, y uno de cada tres, insomnio. La OMS evidenció
recientemente un aumento de la notificación por parte de los trabajadores de la salud de
episodios de acoso verbal, discriminación y violencia física a raíz de la COVID-19”
(Katsaounou, P.et al. 2020).

"La exposición al virus por parte de todas las personas en el lugar de trabajo, y en
particular de los trabajadores, debe ser parte de la gestión de la seguridad , salud planificación y
organización de las empresas, partiendo con la evaluación del riesgo y la adopción de las
medidas de prevención y protección, como son la aplicación de estrictos protocolos de trabajo,
incluyendo las medidas higiénicas y de somatización, el uso de equipos de protección personal
adecuados y suficientes, el diseño de los puestos de trabajos, la organización del trabajo, la
formación preventiva y la vigilancia de la salud de los trabajadores. Además, la participación y
cooperación de los trabajadores y/o sus representantes en la gestión de este riesgo,
particularmente a través de instancias bipartitas de diálogo social en las empresas o de la
negociación colectiva, también será crucial. Especial énfasis debe hacerse en determinados
colectivos, como es el caso de las personas en el sector de la salud que se encuentran en primera
línea desarrollando tareas con alto grado de exposición y en condiciones de alta demanda, hasta
el punto de que en algunos países representan casi un 20% del total de contagios confirmados",
Organización mundial del trabajo (2020).

Habilidades interpersonales de los directivos según su nivel ocupacional

"Las habilidades interpersonales se centran principalmente en asuntos que surgen al

interactuar con otras personas. Desde luego, existe cierta superposición entre ellas. El
establecimiento de relaciones mediante una comunicación de apoyo, ganar poder e influencia,
motivación de los demás y el manejo de conflictos forman parte de este grupo de habilidades.
Las habilidades interpersonales son habilidades que permiten a los gestores comunicarse de
forma efectiva con otros individuos, ya sea con los miembros de su personal o con miembros de
la comunidad y del gobierno. Las habilidades interpersonales facilitan obtener el mejor
desempeño del equipo de trabajo". Madan, Alfonso et al. (2012).

"Aunque es muy deseable que el profesional o grupo de profesionales que constituyen la

gerencia de salud lleguen a su puesto con estas habilidades desarrolladas, hay que señalar que no
son estáticas, sino que evolucionan con el desempeño diario. La gerencia en salud es compleja,
por eso exige de profesionales altamente cualificados y que a la vez estén abiertos
constantemente a evolucionar. Las habilidades interpersonales se concentran en asuntos que
quizás impliquen a otras personas, que se relacionan con el manejo del propio yo y los demás.
El desarrollo del autoconocimiento, el manejo del estrés personal y la solución creativa de
problemas forman parte de este grupo de habilidades", (Whetten y Cameron, 2011, p. 18).

"En la actualidad las habilidades personales, interpersonales y directivas para la gestión

están adquiriendo cada vez mayor importancia en las empresas y organizaciones. En este sentido
se afirma que las personas con excelentes habilidades personales llegan a la cima de su eficacia
personal y de su organización, puesto que las habilidades interpersonales permiten a los
trabajadores interactuar con éxito en un trabajo cada vez más desafiante sometido a un entorno
cambiante. Y la Administración Pública, como una organización compleja, no queda ajena a
dicho proceso. Aunque se trata de un campo de estudio relativamente nuevo, las evidencias
demuestran que son una de las piezas clave para alcanzar el éxito en la gestión y dirección de
organizaciones y proyectos. Las habilidades personales y directivas se convierten en verdadera
ventaja competitiva, que se deben identificar y desarrollar adecuadamente en el ámbito y en el
contexto de la gestión de los servicios públicos" Goyal (2013, p. 49).

"Se está generalizando un nuevo lenguaje basado en el desarrollo, la involucración, el

cumplimiento, la escucha, el apoyo, la ayuda y el compromiso. Un nuevo lenguaje en el que el
despliegue de las habilidades personales y directivas cobra un nuevo significado", Jafarzadeh
(2013).

"Entablar relaciones es indispensable para una organización, ya que a través de las

habilidades interpersonales las organizaciones pueden entablar estabilidad ante algún acuerdo.
Señaló que las habilidades interpersonales son primordiales, porque logra favorecer que las
funciones de los trabajadores de las instituciones sean cumplidas", Sias (2006) citado en Bodika
& Aigbavboa (2018).

"Los principales factores internos de las innovaciones del sector público son la estrategia
organizacional, el clima organizacional, el liderazgo estratégico, la capacidad empresarial y los
recursos intangibles. Ciertamente, la motivación, el liderazgo, la toma de decisiones, la
delegación y el manejo de los conflictos son algunas de las habilidades interpersonales que el
directivo eficaz va a tener que llevar a la práctica en el ejercicio de su gestión. El ser humano
tiene impreso en su naturaleza el carácter social y consecuentemente necesita relacionarse con el
resto de individuos. Las relaciones personales tienen como objeto establecer conexiones y
vínculos con los demás, cuanto más riqueza tengan mayor satisfacción proporcionan a la
persona. Las habilidades interpersonales se utilizan con el fin de facilitar estas relaciones. Una
persona que posea una mayor habilidad podrá establecer mejores conexiones con los demás en
todas las dimensiones de su vida. Una de esas dimensiones es la laboral. Las empresas están
formadas por un grupo de personas que tiene que establecer propias relaciones entre sí, para lo
que se ayudarán de las habilidades interpersonales", Agolla y Van Lill (2013).
Las competencias directivas y la orientación de los resultados
"Existe una gran  resistencia al cambio, por lo que es importante tener una buena
capacidad de adaptación y mucha determinación para aumentar la competitividad y visión para
alcanzar los resultados de los hospitales, este proceso también pude aplicarse a la vida en
general. Al mismo tiempo y por las exigencias de la responsabilidad, se desarrollan
competencias de orientar el esfuerzo hacia resultados, una persona orientada a resultados se
enfoca estrictamente en alcanzar los resultados sin importar la manera en que lo haga,
normalmente esto incluye no considerar a las personas y esto no debe ser así, va totalmente en
contra de la ética de un líder, sobre todo, si tienes personal a tu cargo, esto debe estar relacionado
intrínsecamente con la motivación que lleva a una persona a esforzarse y entregar interés en las
metas y objetivos indicados, así como crear además metas propias compatibles a conseguir".
Madan et al. (2012). 

"La Orientación a resultados es buscar la mejor forma de obtener resultados y ser

realmente efectivos, es trabajando de manera inteligente, en muchas ocasiones es lograr trabajar
de manera sistemática, buscando la mejora continua en actividades, procesos y procedimientos,
consiguiendo que estén alineados con los objetivos y metas del negocio, es evidente que viene
con un área de responsabilidad para garantizar la productividad al optimizar los recursos
humanos, técnicos y materiales. Por esta razón, es una de las competencias más demandadas por
las empresas, sin embargo, esto no quiere decir que todo vale para conseguir resultados o que el
fin justifica los medios, la orientación a resultados es una competencia y habilidad aplicada en la
ejecución de los procesos para conseguir un resultado definido. La orientación a
resultados consiste en dirigir todos los actos de una empresa hacia la meta deseada, actuando de
forma eficaz, veloz y con urgencia ante decisiones importantes y que son necesarias para
satisfacer las peticiones del cliente, superar los estándares propios y, finalmente, ser mejor que
los competidores". García, M. (2009).
 “Las metas fijadas deben ser metas a largo plazo, pero además han de haber ciertas metas
conjuntas con toda la empresa que ayuden a buscar lo mejor y asumir responsabilidades en la
toma de decisiones fijando, si es necesario, metas nuevas para no estancarse en conseguir ciertos
resultados. En las mismas circunstancias tiene relación con la capacidad de adaptarse a
los cambios de condiciones del proyecto y con ello obtener igualmente los resultados que se
desean y encontrar nuevas oportunidades de interés, utilizando la técnica de lecciones
aprendidas, entonces hay que buscar el máximo rendimiento, trabajar por encima de los
estándares, trabajar en equipo para un fin común, adaptarse a los cambios y asumir los errores,
continuar y enfocarse rápidamente en los resultados esperados, aunque ello suponga estar
continuamente revisando la estrategia o estrategias. El Gerente al tener y pertenecer a un equipo
de trabajo comprometido, logra eficiencia en sus procesos y agrega valor en el servicio que
brinda, ya que, debe atender las necesidades de la organización y al mismo tiempo las de sus
usuarios", Chávez, N. (2013).

"Cuando eres responsable de un área hay que trabajar en equipo, entonces debes conducir
a tu personal a conseguir los resultados fijados, por otra parte, si eres un integrante del equipo
debes de apoyar al equipo integrándote pronto a la sinergia de las metas del negocio. La
habilidad de trabajar en equipo se enmarca dentro de la capacidad organizativa de una empresa y
de su éxito a la hora de cumplir objetivos, por supuesto que es cuantificable y se puede enseñar y
potenciar a seguir la estrategia que dirige la acción del equipo, debes visualizar que cada
integrante está comprometido con una parte que, cuando se pone en común con el resto, hace
funcionar la estrategia que se ha definido de antemano". Barroso, F. (2013, p. 15-34-172).

Mantenimiento del liderazgo y el desempeño laboral

"El liderazgo es fundamental para la administración y siempre ha sido por mucho más de
100 años, Se realizaron diversos estudios sobre el tema y el interés sobre ellos siendo esto
significativamente positivo. El liderazgo es un proceso por el cual los seguidores y líderes logran
influenciar al personal para lograr cumplir las metas y objetivos de la empresa a través del
cambio. Es aplicado este estudio también en la vida personal directamente, uno interactúa y se
comunica con personas constantemente todos los días, se toma decisiones y se realiza planes
priorizando lo que uno va a hacer estableciendo metas y también se logra que otras personas
hagan cosas por uno. El liderazgo es un proceso que logra influir en el equipo de trabajo, siendo
esta una organización con fin de garantizar y/o mejorar y garantizar el desarrollo de todas las
actividades que se realizaran con la finalidad de cumplir con lo programado", (Valdez, 2015,
p.23).

"El liderazgo es la influencia de personas de una hacia otra y también a grupos de acuerdo a
situaciones determinadas la cual aplican comunicación humana solo con una finalidad llegar al
cumplimiento de los objetivos específicos. A este proceso solo se puede dar entre los seguidores
y su líder mediante su influencia, y así cumplir objetivos y metas corporativas, influenciando e
inculcando siempre la mejoría y cambios de la empresa" (Bonifaz, 2012, p.10).

Niveles del Liderazgo

Para Maxwell (2012), "el liderazgo en muchos años ha enseñado y usado un instrumento
de liderazgo que coloca en perspectiva a la forma respetuosa del líder de manera proyectada en
sus funciones como tal, llamadas Los Cinco Niveles de Liderazgo. Por lo siguiente, se detallan
los elementos de conceptos y elementos filosóficos más resaltantes sobre cada uno de los niveles.

Según su Posición
Para el nivel de derechos: "se le sigue porque la gente tiene que de alguna manera
hacerlo. Este es para liderazgo uno de los más bajo para cualquiera que deseo seguirlo, se
justifica solo con recomendaciones de trabajos y un título, siendo este un líder por posición ya
que solo se le sigue por ser jefe o estar a cargo de un grupo de trabajo en una empresa. Las
personas piensan que lo siguen o solo lo siguen simplemente porque lo tiene que hacer. Y se
afirma a este líder por posición, ya que se puede solicitar a las personas a que se le siga pero
mucho más allá de los parámetros de su autoridad y posición que este tenga. Si no lo desean,
entonces se está en el nivel número 1 de dicha escala. Quedarse en este nivel por mucho tiempo
no podrá fortalecerse sino se debilitará. El líder que solo pide que se le siga porque es jefe solo
perderá con el tiempo el respeto de sus colaboradores a cargo".

Según su Permiso
Para el nivel de las relaciones:" Las personas lo siguen solo sí que quieren hacerlo. En
este nivel de se basa al liderazgo solo en la relación que pueden tener ellos hacia sus seguidores.
Cuando existe una confianza alcanzada hacia el líder, pues entonces empiezan a seguirle al líder
porque quieren de una forma u otra hacerlo. Para este nivel se tomara en cuenta que se basa en la
relación que se tiene con los seguidores con su líder, ya que admiraran al líder por respeto y por
la manera de influir con ellos. Cuando un líder posee el beneplácito de las personas para regir, es
más agradable este proceso de liderazgo para todos. No obstante no siempre son positivas las
relaciones para establecer un liderazgo duradero, pues para sembrar y disfrutar de las cosechas
de las recompensas de un liderazgo positivo se tiene que subir a un siguiente nivel".

Según su Producción
Para el nivel de los resultados: "El personal lo sigue por todo lo que ha hecho por la
empresa, organización, iglesia, equipo u organización. Este es un nivel producción donde la
influencia es incrementada junto al respeto que es crecido por los seguidores y su líder
lográndolos de manera junta. La gente lo seguirá porque nota todo lo que el líder ha hecho por la
empresa u equipo. Este éxito es muy beneficioso para la organización y todos sus seguidores.
Puesto que todos desean resultados, en especial cuando hay personas que les agrada disfrutar de
sus logros y son resultados de sus creaciones, para este nivel los seguidores ya apoyan a su líder
y podrán alcanzar muchos cambios no solo en la organización sino también en su vida teniendo
un gran impacto en ellos de éxito duradero y podrá dar paso al siguiente nivel".

Según su Desarrollo de Personas: Para el nivel de la reproducción:

“El personal teniendo en cuenta lo que ha hecho por cada uno de ellos. La posición más
alta de todo líder es apoyar y brindar ayuda a las personas a que puedan desarrollar todo su
talento y potencial en ellos. Solo los mejores líderes lograran a ayudar a enfatizar la potencia
máxima de cada persona para que también se conviertan en líderes no solo de la organización
sino también de manera personal. Teniendo como concepto que el líder que pasa al siguiente
nivel de facultar personas podrán cambiar su enfoque. De dirigir e inspirar a sus seguidores,
pasara a dirigir y a convertir y desarrollar nuevas personas en líderes, ya que cuando se convierta
en un líder que ayuda a desarrollar personas este se esmera por mejorar y reproducir su liderazgo
en brindar ayuda a la gente que logre alcanzar su potencial. Invirtiendo su tiempo obteniendo
como resultado el respeto no solo por lo que ha logrado por su equipo, sino también por lo que
ha logrado a hacer por ellos mismos como personas".
Según su Personalidad
Para el nivel del Respeto: “El personal y la gente lo sigue por lo que es y lo que
representa para ellos. Este es el quinto y más alto nivel de los liderazgos es por su personalidad,
y es aquí que el verdadero respeto es notable. Los líderes que pasan su tiempo dedicándose a el
desarrollo de organizaciones y personas realmente producen un impacto de manera tan estupenda
e increíble que las personas lo siguen por lo que representa y lo que es este sin duda es el mejor
de todos. Ya que líder no puede aspirar a llegar a un nivel de fase 5, lo mejor que puede hacer es
seguir trabajando para seguir con los 4 niveles primeros con personas con las que puedan logra el
propósito de agregar más valor a su vida personal y profesional. Hacer de eso el todo de su vida
como líder el resto solo llegara" (Maxwell, 2012, p. 13).

Características del Liderazgo

“Es necesario mencionar que en una organización u equipo asimismo referirnos con
líderes que desempeñan el liderazgo a través de su dominio prudente, habrá otros que lo sean por
su mando ético, siendo así, que lo desempeñen por disposición colectiva. Ambos liderazgos son
desempeñados por un mismo individuo o por más de una según sea el suceso. El líder debe
adaptar un método de liderazgo de acuerdo con las eventualidades, modificando lo más parecido,
si es indispensable, o empleando conexiones en acontecimientos si fuese necesario. El liderazgo
debe ser eficiente de la forma global, por el dominio y efecto que dispone sobre los seguidores
debe ser portador de una ética social que permita la transparencia y la honestidad en todas las
actuaciones y decisiones"(Valdez, 2015).

Manejan la complejidad
“Los líderes que conocen la manera de emplear y manipular la dificultad tienen la
capacidad de dar solución y tomar la determinación sobre los procedimientos que modifican tan
velozmente”, manifiesta en la investigación. Anteriormente relatan con el testimonio obtenido,
ellos conocen la determinación de la situación y seleccionar las acciones adecuadas". (Harvard
2016, p.46).

Adaptabilidad al cambio
“Los líderes deben estar apto para planear los acontecimientos que brinda soluciones a las
dificultades que se presentan a diario, y a aquellos que no están capacitados para asumir la
responsabilidad. No se debería apoyar los hechos como guías repetitivas. Los hechos de un líder
deben comprometerse mucho más que los sucesos de triunfo ocurridos y entornos distintos. Por
lo tanto, se requiere un liderazgo tolerante que consigue adecuarse a las modificaciones y
disposiciones nuevas y con las que no se contaba con la información anticipada. Si un individuo
está apto a debatir circunstancias de esta muestra, significa que tiene buen desplazamiento como
líder. Los líderes en nuestros días deben acoger habilidades que orienten los bienes de una
industria en una o dos propósitos ideales por cumplirlos". (Espriella, 2016, p.2).

Actúan estratégicamente
"Las competencias estratégicas han logrado gran importancia para el liderazgo. En todo
caso, las pruebas comunes como la perspectiva a largo plazo ya no son seguros como antes. En el
mundo de hoy se solicita un procedimiento más flexible y continuo. Se debe estar capacitado
siempre para adecuar las estrategias y obtener las oportunidades salientes o hacer frente a
desafíos repentinos, indica el reporte (Harvard, 2016, p.46).

Promueven la innovación
“Por más sobresaliente que sean, las estrategias no pueden mantener la competitividad de
una compañía continuamente. Es indispensable estar en constante renovación, generando nuevos
resultados, procesos de negocio o servicios, para continuar desarrollándose. (Harvard, 2016,
p.34).

Utilizar el pensamiento sistémico

“El pensamiento sistémico involucra ser cuidadoso de cómo se elaboran los métodos y
apartar los síntomas con las causas. Indicaba que la cuestión laboral era por encargo a los
sistemas, no a la gente. La característica que lo detalla a un procedimiento es que no debería ser
muy extenso como una actividad en sus componentes separados", Deming (2011).

Enfocan su vida como una gran aventura

"El líder centrado en el razonamiento observa la vida como una travesía donde se exige el
dominio de la superficie aun no investigados. Estos líderes aún no se proyectan lo que van a
descubrir, aunque este probado que los conflictos y las barreras valen la pena. Su seguridad no
precisamente aparece de la afluencia de algo externo o de sus recursos, sino de su voluntad,
coraje, iniciativa propia, creatividad e inteligencia interna"(Manzanilla, 2014, p. 22).
Comprenden y aceptan sus errores
"En su extenso recorrido el líder afronta una infinidad de desafíos en su desarrollo de
efectuar proyectos y planes organizacionales. En las decisiones a tomar, la ejecución de tareas,
no están favorecidos las equivocaciones, sea por parte de algún colaborador o del
líder"(Martínez, 2018, p. 19).

Inteligencia emocional
"De acuerdo el recorrido de las empresas, se presentan momentos de alegría, éxitos. El
entusiasmo de las personas es muy eficaz; impulsar es sencillo en las personas, empleando como
casos en este trayecto. Un líder de mayor rendimiento, sus emociones lo utilizan adecuadamente.
Sabe cuáles son sus resultados favorables, se inspira con los ejemplos sin perder el equilibrio de
la motivación (Martínez, 2018, p. 1).

El líder centrado en principios es orientado a servir

"Este tipo de líder se comprende que su relación tiene que ver con llevar a las personas a
donde deben o quieren llegar a través del servicio. Este servicio puede ser brindarles las entradas
sin tener acceso a ellas, ponerlos en contacto con otras personas de autoridad, retarlos,
corregirlos, servir de mentor y en ocasiones hacerlo frente. Para este líder el liderazgo es más que
una carrera, es una misión de vida" (Manzanilla, 2014).

Desempeño Laboral
“El Desempeño Laboral se puede aclarar, según Bohórquez," como el nivel de realización
de haber obtenido por el colaborador el resultado de los objetivos en una organización en un
periodo establecido. Además, otra definición interesante es la que usa Chiavenato, ya que nos
comenta el desempeño es el rendimiento del personal que gestiona dentro de las instituciones, en
la cual es importante para la organización, trabajando el individuo con una satisfacción laboral y
una gran labor. En este comentario, el desempeño laboral del personal dependerá de los
resultados obtenidos y de su comportamiento" Chiavenato ,Araujo y Guerra, (2007).

Milkovich y Boudrem (2013), "determinan que el desempeño como el nivel en el cual el

colaborador realiza sus labores con las cláusulas del trabajo". El autor Chiavenato" manifiesta
que el desempeño es la eficacia del colaborador que labora dentro de las organizaciones, de
manera importante para la organización, actuando al personal con gran satisfacción laboral y
buena actividad" (Chiang & San Martin, 2017, p.160). "El desempeño laboral es el cálculo de la
habilidad, capacidad que señala un colaborador mientras realiza sus labores. Es un análisis
personal basado en el sacrificio mediante una evaluación individual laboral". "Estos
pensamientos son importantes para obtener una medición del desempeño laboral adecuado para
cada tipo de colaborador", (Acosta, 2018, p.1).

Principios de la evaluación del desempeño laboral

"La evaluación por parte del área de Recursos Humanos en el desempeño laboral debe
estar demostrado en una sucesión de reglamentos esenciales. Primero, esta medición debe tener
en cuenta la conducta competente de cada colaborador dentro de la organización. Segundo, las
medidas de control debe haber un vínculo directo con la singularidad del puesto de labor que
desempeña el colaborador al ser evaluado. Tercero, establecer un propósito para dicha
investigación: preguntarnos el motivo que se está desarrollando esta investigación. Obviamente,
este mecanismo está sostenida a una conclusión precisa, que es el de favorecer el crecimiento de
la productividad de los asociados de la organización. Cuarto, el procedimiento solicita que el
colaborador esté complacido con el mismo y que entienda de la forma más clara los propósitos
que se desea obtener con la evaluación. Y como último Quinto, principio de la evaluación del
desempeño, el encargado del análisis o la figura del supervisor debe ser la esencia en el momento
de contribuir ideas y soluciones para la mejora del desempeño. No tiene caso una medición de
esta singularidad si al final no se emplean las sugerencias". (Control, 2017, p.1).

Medición del desempeño

"Es recomendable que los proyectos de medición de desempeño se realicen a lo mucho
una vez al año. De esta manera se podrán adaptar al tiempo necesario y el rendimiento no se verá
perjudicado ante posibles cambios del desempeño. El cumplimiento en las instituciones,
frecuentemente está basado en la investigación del departamento de Recursos Humanos, no
obstante, es usual que se disponga la construcción de una delegación creados por ellos mismos.
Estas delegaciones están constituidas de afiliados estables (gerente, técnicos en evaluación del
desempeño, director de RR. HH.) y provisional, siendo estos puestos los más importantes para el
área de trabajo analizado. En otras organizaciones la evaluación de la productividad se
acostumbra dejar a cargo a los encargados de área o jefes inmediatos, ya que los gerentes no
disponen los conocimientos de las labores que realiza cada colaborador para su puesto
respectivo. La autoevaluación como mecanismo de evaluación del cumplimiento no se
acostumbra ser usual. En las ocasiones en los que puede utilizar se emplearía de colaboradores
altamente calificados, ordenados efectivamente y muy preparados para determinar su trabajo
individual. La investigación de medición del desempeño laboral de toda empresa busca que el
colaborador este motivado. De esta manera obtendrán los objetivos productivos y económicos de
la compañía (KPI’s, key performance indicators), corrigiendo los malos procedimientos y
debilidades que pueda presentar e incrementando el rendimiento general",(Control, 2017, p.1).

Factores que influyen en el Desempeño Laboral

" El desempeño laboral es el comportamiento del trabajador en la búsqueda de los
objetivos fijados; éste constituye a la estrategia individual para lograr los objetivos así también
de acuerdo con, el desempeño laboral tiene una serie de características individuales, entre las
cuales se pueden mencionar: las capacidades, habilidades, necesidades y cualidades, entre otros,
los cuales interactúan con la naturaleza del trabajo y de la organización para producir
comportamientos que afectan los resultados. Sin embargo, las organizaciones consideran otros
factores de gran impacto como la percepción del empleado sobre la equidad, actitudes y
opiniones acerca de su trabajo, ya que, si sólo se tomara en cuenta el desempeño del empleado,
sería muy difícil determinar de qué manera se va mejorando; Se puede notar que el desempeño
de un puesto de trabajo cambia de colaborador a colaborador, debido a que este influye en las
habilidades, motivaciones, trabajo en grupo, 8 capacitación, supervisión y factores situacionales
de cada persona; así como la percepción que se tenga del papel que desempeña; dado que la
habilidad refleja las capacidades y técnicas de trabajo, las capacidades interpersonales y
conocimiento del puesto de trabajo” Milkovich y Boudreau (2013).

Satisfacción Del Trabajo

“Existe evidencia de que aún cuando el trabajo por sí mismo es considerado muy
importante por los empleados, la satisfacción está relacionada con los ingresos, el estatus como
jefe, el empleo por cuenta propia, el poder en la toma de decisiones, las profesiones intelectuales
y administrativas, el principal factor que explica la satisfacción laboral en un nivel general, está
relacionado con el estatus económico proporcionado por un trabajo seguro", Săveanu, Tomina, et
al. (2011, p. 723).

"La estabilidad laboral se debe entender como el compromiso de doble vía que posee
tanto el patrono como el empleado o el candidato de asegurar su participación efectiva en el
ambiente laboral mientras ambas partes garanticen la adicción de valor a los procesos, productos
o servicios que generen u ofrezcan. Es por ello que al lograr alcanzar este nivel de satisfacción,
el individuo puede llegar a tener una mejor condición de vida porque estaría logrando cubrir
muchos requerimientos y luego pasaría a escalar otros que le permitan seguir creciendo hasta
lograr superarse. La estabilidad consiste en el derecho que un trabajador tiene a conservar su
puesto indefinidamente, de no incurrir en faltas previamente determinada. Socorro la define
como el derecho del trabajador a conservar su puesto durante toda la vida laboral, no pudiendo
ser declarado cesante antes que adquiera la jubilación, a no ser por causa taxativamente
determinada”, Socorro (2006).

“La estabilidad laboral, a la seguridad que percibe el individuo de permanecer por un

tiempo determinado, cumpliendo las normas establecidas, en una organización. La estabilidad se
determina en dos aspectos, el económico y el laboral para el trabajador" Pose (2005).

Autoestima

"La autoestima es otro principio a conocer, originado a que es un procedimiento de

exigencias de la persona, presentando la exigencia por obtener una nueva etapa en la compañía,
así como la aspiración de ser identificado e incorporado en el trabajo en equipo. La autoestima es
fundamental en aquellas labores que brindan conformidad al individuo para presentar sus
capacidades. Coordinado con las labores constante, la autoestima es un elemento muy preciso e
importante, que adelanta nuestros trastornos humillantes, esto quiere decir que la debilidad tiende
a ser concurrente con la crecida de nuestros sentimientos verdaderos, se debe confiar con
nuestras propias cualidades y ser comprensibles ante las situaciones en aprieto. De manera que
esta proporción necesita de la autoestima, esta propiedad de estilo mediatiza el fracaso o el
éxito" Mota, I. (2006).
Trabajo en Equipo
“El gran cambio que han experimentado las organizaciones a lo largo de estos últimos
años ha fomentado una manera de trabajar más colaborativa y cooperativa. Si hasta ahora se
podía organizar el trabajo de manera individual, hoy en día hace falta que dos o más trabajadores
interactúen entre ellos para conseguir unos determinados resultados. La complejidad de las
organizaciones implica trabajar a través de objetivos comunes, en función de unos roles
adquiridos o unas funciones predeterminadas. La gran complejidad del mundo laboral y la
innovación generan diferentes situaciones que requieren diversidad de habilidades, altos niveles
de conocimiento, respuestas rápidas y adaptabilidad. Y es a través de los equipos donde se
pueden desarrollar todas estas características. Trabajar en equipo, requiere la movilización de
recursos propios y externos, de ciertos conocimientos, habilidades y aptitudes, que permiten a un
individuo adaptarse y alcanzar junto a otros en una situación y en un contexto determinado un
cometido". Kozlowiski et Ilgen (2006)

"Para tener la competencia de trabajo en equipo, no basta con tener los conocimientos de
equipo, sino que tiene muchas más implicaciones. Cómo toda competencia, requiere de una
transferencia, y es de vital importancia poder movilizar el conjunto de conocimientos que se han
ido logrando a lo largo del tiempo para poderlos poner en práctica”, Chiavenato (2014).

“No es sólo saber que para trabajar en equipo tienes que hablar con los compañeros,
cooperar, sino que se tiene que saber hacer, saber estar y saber ser. Es un grado más en esta
estructura compleja que culmina con la puesta en práctica de todo aquello que se sabe, o del
conjunto de recursos adquiridos” Echeverria et al. (2002).

Capacitación del Trabajador

“La capacitación, aunque está pensada para mejorar la productividad de la

organización, tiene importantes efectos sociales. Los conocimientos, destrezas y aptitudes
adquiridos por cada persona no solo lo perfeccionan para trabajar, sino también para su
vida. Son la forma más eficaz de protección del trabajador, en primer lugar porque si se
produce una vacante en la organización, puede ser cubierta internamente por promoción; y si
un trabajador se desvincula, mientras más entrenado esté, más fácilmente volverá a
conseguir un nuevo empleo. Las promociones, traslados y actividades de capacitación son
un importante factor de motivación y retención de personal. Explica la importancia que hoy
se le otorga al factor humano, tanto que se le considera la clave del éxito de una empresa y
la Gestión de Recursos Humanos es percibida como la esencia de la gestión empresarial. De
tal forma, que en la actualidad, sin desconocer la importancia y la necesidad de todos los
elementos en el funcionamiento de la organización, no existe punto de comparación en lo
que respecta al elemento humano.  Son las personas las que le dan vida a la organización y
de ellos depende el éxito o fracaso de la misma, son los hombres los que hacen la economía
de un país, y son ellos, por lo tanto, los verdaderos factores del progreso”. Gordon (2000, p.
26),

“La Capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y

organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan
habilidades y competencias en función de objetivos definidos”, Chiavenato (2007).

Importancia de la evaluación del desempeño laboral.

"El desempeño laboral depende y se mide en varios factores: elementos, habilidades,
características o competencias pertenecientes a los conocimientos, habilidades y capacidades
desarrolladas por el empleado y aplicadas en su área de trabajo. Es en el desenvolvimiento del
trabajo donde el individuo pone en marcha las destrezas laborales logradas en las que se
unifican como un sistema las competencias alcanzadas motivaciones, características personales y
valores que contribuyen a alcanzar los resultados que se esperan, en correspondencia con las
exigencias técnicas, productivas y de servicios de la empresa. El término desempeño laboral se
refiere a lo que en realidad hace el trabajador y no solo lo que sabe hacer, por lo tanto le son
esenciales aspectos tales como: las aptitudes (la eficiencia, calidad y productividad con que
desarrolla las actividades laborales asignadas en un período determinado), el comportamiento de
la disciplina, (el aprovechamiento de la jornada laboral, el cumplimiento de las normas de
seguridad y salud en el trabajo, las específicas de los puestos de trabajo) y las cualidades
personales que se requieren en el desempeño de determinadas ocupaciones o cargos y, por ende,
la idoneidad demostrada. Existe una correlación directa entre los factores que caracterizan el
desempeño laboral y la idoneidad demostrada" Oscco H ( 2015).
Liderazgo desde el contexto organizacional.
“La importancia del estudio del liderazgo y de los equipos de trabajo como unidad de
análisis de lo organizacional, no reside sólo en que mediante éstos se logra que la organización
sea más eficaz y más competitiva en un entorno turbulento; a nuestro juicio, la importancia de su
estudio radica en que éstos son los elementos más representativos de la dinámica que caracteriza
el ser y el quehacer organizacional actual. El estudio del liderazgo cuenta ya con una larga
historia tanto en psicología social como organizacional. Diversos son los enfoques teóricos que
intentan explicar y definir el liderazgo: algunos de ellos se han centrado en las características del
líder mientras que otros han puesto el acento en los seguidores; algunos se han centrado en la
interacción líder seguidores mientras que otros lo han hecho en la características de la situación
como determinante de los estilos de liderazgo” (Sánchez, 2002).

"El concepto de gestión de las organizaciones ha evolucionado, y que admitir que el líder
está indirectamente relacionado con el éxito o el fracaso de una organización, ya que son ellos
los que deben motivar y guiar a sus equipos para lograr mayores niveles de producción,
ofreciéndoles dirección y apoyo para el logro de los objetivos". (Dómenech, 2004).

"No hay duda de que el liderazgo es muy importante en cualquier tipo de organización es
que hace una colocación ideal de la importancia del liderazgo de hoy, al respecto indica que el
liderazgo con el poder y la forma en que las estructuras jerárquicas de las organizaciones
influyen en el uso de las distintas clases de poder. El liderazgo en las organizaciones se
compone de tres elementos fundamentales: líderes, seguidores y situaciones. Es necesario un
liderazgo hoy en día debido a las presiones de los objetivos de cambio y están creciendo a un
nivel alarmante y, al mismo tiempo que la sociedad está exigiendo una responsabilidad social y
ambiental en las acciones de las empresas", (Porter, et al. 2006, p. 361).

“Cada colaborador contribuye al desarrollo de la empresa en función de los objetivos, el

desempeño laboral, es “el proceso mediante el cual la compañía asegura que el empleado trabaja
alineado con las metas de la organización”. El liderazgo tiene como rol principal orientar a los
colaboradores hacia los propósitos para la que fue creada la organización, la efectiva
administración de los directivos a través de la motivación y comunicación mejorará la
productividad en el desempeño de los empleados según” (Pérez 2009, p.51).
 “El liderazgo es una actividad de persona a persona y no es como el papeleo
administrativo ni la planeación de actividades”, el liderazgo y la gestión son términos que a
veces son vistos por muchos como sinónimos, sin embargo, hay diferencias muy marcadas entre
ellos también un buen líder no puede ser un buen jefe y viceversa" Balarezo (2014, p. 73).

Hospital de la Mujer Dominicana

Hospital público para el cuidado de la mujer y el recién nacido. Ofrecemos servicios de
salud especializados, estudios médicos, procedimientos ambulatorios y quirúrgicos. Maternos-
Neonatales.

Misión
Brindar un servicio de calidad y calidez a todas las mujeres en las diferentes etapas de la
vida y al recién nacido, basado en la ética, el trato humano y los conocimientos científicos.

Visión
Ser líder en servicios integrales de salud a la vanguardia para la mujer y el recién nacido,
centrados en la calidad.

Valores
Calidad, calidez, eficiencia, eficacia, equidad, responsabilidad social, transparencia y
ética.
Lema:
Contigo siempre trabajando para ti.
 Capítulo III: Marco Metodológico

Tipo de estudio y tipo de investigación

Este estudio fue de tipo descriptivo, de campo, de corte transversal, con un enfoque
cuantitativo.

Los estudios descriptivos, “buscan especificar propiedades y características importantes

del cualquier fenómeno que se analice. Describe tendencia de un grupo o población” (Hernández
Sampieri, et al., 2014, p. 92). Esta investigación es descriptiva, porque busca describir e
identificar las competencias directivas que poseen los jefes y en su desempeño laboral del
Hospital de la Mujer Dominicana.

Es cuantitativa, porque “utiliza la recolección de datos para probar hipótesis con base en
la medición número y el análisis estadístico, con el fin de establecer pautas de comportamiento y
probar teorías” (Hernández Sampieri, et al., 2014, p.7). Este estudio es cuantitativo, porque se
busca recolectar datos por medio de la aplicación del Test de Competencias Directivas (TCD),
los cuales serán analizados haciendo uso de la estadística descriptiva.

Transversal, porque según Hernández Sampieri, et al. (2014), Se recolectan datos en un

solo momento, en un tiempo único” (p. 154). En este caso, esta investigación es transversal,
porque estudio será realizado durante el período comprendido de octubre 2020-marzo 2021.

Según el autor Arias (2012), “la investigación de campo consiste en la recolección de

datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurre los hechos, sin
manipular o controlar variables algunas” (p.31). Para obtener las informaciones apropiadas sobre
el tema, el campo de estudio será representado por, Hospital de la Mujer Dominicana,
organización seleccionada para realizar esta investigación.
.
Ubicación del lugar de estudio
El Hospital de la Mujer Dominicana se encuentra localizado en la calle Av. Bolívar No.
842, Zona Universitaria, Santo Domingo, Rep. Dom.
Descripción de la Población
La población total estuvo compuesta por 45 directivos, mayores de edad, ambos sexos
que laboran en el Hospital de la Mujer Dominicana. La información fue proporcionada por la
encargada Recursos Humanos, la Lic. Miriam Ferreras y director general Dr. Marcelino
Figuereo.

Muestra
Se seleccionó una muestra de 35 participantes para realizar este trabajo de investigación.
Esta muestra se realizó a través de un muestreo no probabilístico por conveniencia. “Otzen y
Manterola (2017, p. 230) “permite seleccionar aquellos caso accesible que acepten ser incluido”.
Esta investigación es intencional porque todos los sujetos que fueron seleccionados se
encuentran laborando en su puesto en el Hospital de la Mujer Dominicana.

Criterios de Inclusión
En esta investigación se trabajó con los siguientes criterios; los cuales han sido
establecidos por sus colaboradoras. Los cuales son:

1) Dominicanos.

2) Edades de 25-56 o más.

3) Que participen de manera voluntaria.

4) Equipo de dirigentes que desempeñen labores administrativas en el Hospital de la Mujer
Dominicana
5) Que no hayan tenido contacto previamente con el instrumento.
Instrumento de recolección de datos
Test de Competencias Directivas (TCD)

El TCD, fue creado por ISPE, la cual mide las fortalezas y debilidades de gerentes,
directores y supervisores e individuos en 20 competencias de gestión agrupadas en 5 reglones:
liderazgo, gestión del cambio, planificación y organización, habilidades interpersonales, y
orientación hacia los resultados (Instituto de Servicios Psicosociales y Educativos (ISPE s.f.).

Esta prueba tiene un tiempo entre 30-45 minutos aproximadamente. Su aplicación puede
ser individual y colectiva, selección de personal, formación y desarrollo de 20-65 años de edad.
El TCD mide de manera precisa la frecuencia de ocurrencia de las 20 competencias propias de
las personas en puesto directivos. El Instituto de Servicios Psicosociales y Educativos (ISPE s.f.),
establece que este test fue creado para ayudar a los directivos a identificar sus fortalezas y
debilidades en cuanto a las competencias predictivas para el éxito en el trabajo. Como
herramienta de aprendizaje puede ser utilizada en cursos de formación, inducción y coaching
ejecutivo.

Para corregir esta prueba, inmediatamente que los participantes contesten todas las
preguntas, se procede a contar utilizando la plantilla de corrección. Cada fila representa una
competencia. Se suman la cantidad de puntos (del 1 al 5) obtenidos en cada fila de modo
horizontal. Luego se escribe el total para cada fila o competencia en la casilla de anotaciones
debajo de PD o Puntuación Directa situada a la derecha de la hoja de respuestas. Terminada la
corrección, se procede a convertir las puntuaciones directas.

Una vez definido el tema de nuestra investigación “Competencias Directivas en tiempo

de Covid-19 él lo dirigentes del Hospital de la Mujer Dominicana” se procederá el proceso de
recolección de datos consultando diversas fuentes para analizar la pertinencia de las
informaciones y poder dar la mejor explicación del tema objeto de estudio en esta investigación.
Este será el punto de partida para poder construir y aportar nuevos conocimientos determinando
las informaciones especificas más relevantes que serán recolectadas por la aplicación de métodos
y técnicas de la investigación que permitirán convertir los enunciados planteados en vivencias
concretas sobre el tema: Competencias directivas en Tiempos del COVID-19.
Procedimientos
Una vez elegido el tema de esta investigación, se procedió a escoger el hospital. Se
Seleccionó el Hospital de la Mujer Dominicana, porque fue el lugar que nos brindó la
oportunidad y el apoyo para hacer nuestra pasantía, como también nuestra investigación con
éxito. La dirección del hospital, solicitó una autorización por escrito para llevar a cabo este
estudio.

Inmediatamente, fuimos a la Universidad Autónoma de Santo Domingo, para buscar la

carta; la cual fue dirigida al director general del hospital. Una vez obtenido el permiso, se
procedió a entregarla al hospital para ser firmado y sellado. En ese momento, refirieron a los
investigadores con la encargada de Recursos Humanos, otorgándoseles permiso para aplicar el
instrumento y se procedió a solicitar las informaciones necesarias para completar este proyecto
como la cantidad poblacional.

Al día siguiente nos dirigimos al hospital a las 7:00am 6:30pm, para realizar
observaciones a los dirigentes, con la finalidad de plantear la problemática en relación a las
competencias directivas que poseen. Luego se le solicito el consentimiento informado para
participar libremente o no en la misma. Se le explico detalladamente en qué consistiría la
investigación y se le garantizó su confidencialidad de la información obtenida su utilización para
fines exclusivo de estudio de investigación. Se procedió a la aplicación del Test Competencias
Directivas (TCD, los días jueves 4 y lunes 8 del mes de febrero de 7:00 A.M. a 6:30 P.M para
llevar a cabo este procedimiento, se seleccionó a los dirigentes de manera individual, ya que cada
uno estaban en sus puesto de labor, personas que tenían la disponibilidad de tiempo para ser
evaluados en su tiempo libre y dispuestos a colaborar de manera voluntaria. Se repitió el proceso
hasta completar el total de la muestra de los dirigentes. Para la muestra se utilizó el muestro no
probalístico por conveniencia. Antes de dar inicio a la aplicación, se les explicó a los
participantes cómo debía ser llenada la prueba y finalizado esta introducción, se les entregó un
lápiz y la hoja de respuestas a los participantes para que procedieran a llenarla. Finalizado el
proceso, se le agradeció por su colaboración.
Análisis de los Datos
El proceso de análisis y tabulación de los resultados, se realizó mediante el uso de la
estadística descriptiva y el programa de Excel 2016, para ser posteriormente presentados en
tablas de frecuencias simples y porcentajes con una breve interpretación de las mismas.
 Capítulo IV: Presentación de resultados

Tabla 1. Variables Demográficas del Hospital de la Mujer Dominicana

Variables Frecuencia Porcentaje %

Sexo
Femenino 26 74,3
Masculino 9 25,7
Edad
25-35 17 48,6
36-45 11 31,4
46-55 5 14,3
56 o más 2 5,7
Nivel Académico
Universitario 28 80
Bachiller 7 20
Fuente: Ficha de Datos Demográficos
n=35

Tabla 1. Describe las variables demográficas sexo, edad y nivel académico de los
dirigentes del Hospital de la Mujer Dominicana. En cuanto a los participantes del sexo femenino
con una frecuencia de 26 obtuvo un 74,3%, mientras que los del sexo masculino con una
frecuencia de 9 alcanzaron un 25,7%.Referente a la edad, con una frecuencia de 17 participantes
que oscilan entre 25-35 años obtuvieron un 48,6%; mientras con una frecuencia de 11 con una
edad entre los 36-45 años obtuvieron 31,4%; en cuanto a los participantes con una frecuencia de
5entre las edades 46-55 obtuvieron un 14,3% y los participantes con una frecuencia de 2 con 56
años o más obtuvieron un 5,7%. Finalmente en cuanto al nivel académico con una frecuencia de
28 obtuvieron un 80% son universitario, mientras que la frecuencia obtuvo un 20% concluyeron
el bachillerato.

Tabla 2. Gestión del Cambio

Competencias
Iniciativa Asumir Riesgos Innovación Adaptabilidad
Rangos

F % F % F % F %

MA
A 5 14,3 1 2,9 2 5,7
NA 1 2,9 3 8,6 3 8,6
57,
16
N 45,7 7 20 20 1 11 31,4
11,
5
NB 14,3 3 8,6 4 4 3 8,6
22,
7
B 20 16 45,7 8 9 12 34,3
MB 1 2,9 8 22,9 4 11,4
Fuente: Test de Competencias Directivas (TCD)
n=35

Esta tabla presenta la meta de competencia de Gestión del Cambio en lo referente a sus
cuatros renglones, en los que se pueden observar que la competencia iniciativa / autonomía con
una frecuencia de 5 de los participantes obtuvieron un 14,3% presentando nivel altos para esta
competencia, seguido de la frecuencia 1 obtuvieron 2,9% un nivel normal alto, continuo de
frecuencia 16 obtuvieron 45,7% con un nivel normal. En ese mimo orden la frecuencia 5 con un
14,3% con nivel normal bajo, mientras que la frecuencia 7 obtuvo un 20% con un nivel bajo y
los participantes restantes con una frecuencia 1 obtuvo un 2,9% con un nivel muy bajo. Los
dirigentes no puntuaron en el nivel muy alto en la competencia gestión del cambio.

En lo referente a la competencia Asumir Riesgo una frecuencia de 1 obtuvo un 2,9% con

un nivel alto, la frecuencia 7 obtuvo un 20% con un nivel normal, la frecuencia 3 obtuvo un
8,6% con un nivel normal bajo, mientras que la frecuencia 16 obtuvo un 45,7% con un nivel
bajo, la frecuencia 8 obtuvo un 22,9% con un nivel muy bajo. Los dirigentes no puntuaron en el
nivel muy alto ni el nivel normal alto.

Por consiguiente, la competencia Innovación, muestra una frecuencia de 3 obtuvo 8.6%

con un nivel normal alto, mientras que la frecuencia 20 obtuvo un 57,1% con un nivel normal, la
frecuencia 4 obtuvo 11,4 con un nivel normal bajo, la frecuencia 8 obtuvo un 22,9% con un nivel
bajo. Los dirigentes no puntuaron en los niveles muy altos, altos y muy bajos.

Finalmente, la competencia Adaptabilidad se destacan las frecuencias 2 obtuvo 8,6%con

un nivel alto, la frecuencia 3 obtuvo 5,7% con un nivel alto, la frecuencia 11 obtuvo 31,4% con
un nivel normal, la frecuencia 3 obtuvo 8,6% con un nivel normal bajo, la frecuencia 12 obtuvo
34,3% con un nivel bajo y por último la frecuencia 4 obtuvo 11,4% con un nivel muy bajo. Los
dirigentes de esta competencia no puntuaron niveles muy altos.

Tabla 3. Planificación y organización.

 Competenci Pensamiento Toma de Planeación y Orientación
as Analític
Decisiones Organización hacia la calidad
Rangos o

F % F % F % F %

MA
A 2 5,7 1 2,9 1 2,9
14,
2
NA 5,7 5 3 3 8,6 2 5,7
25, 22, 48, 34,
9
N 7 8 9 17 6 12 3
22, 22, 22, 14,
8
NB 9 8 9 8 9 5 3
31, 34, 14, 28,
11
B 4 12 3 5 3 10 6
17,
3
MB 8,6 1 2,9 1 2,9 6 1
Fuente: Test de Competencias Directivas (TCD)
n=35
La tabla de Planificación y Organización se muestran los resultados de competencia
pensamiento Analítico obtenido de los dirigentes del Hospital de la Mujer Dominicana, se
encontró que la frecuencia 2 obtuvo 5,7% alcanzando un nivel alto, en ese mimo orden la
frecuencia 2 alcanzaron 5,7 % alcanzando un nivel normal alto, la frecuencia 9 alcanzaron un 25,
27% alcanzando un nivel normal, la frecuencia 8 obtuvo un 22,9 % alcanzaron un nivel normal
bajo, la frecuencia 11 alcanzaron 31,4% alcanzaron un nivel bajo y la frecuencia 3 alcanzaron
8.6% alcanzaron un nivel muy bajo. Los dirigentes no puntuaron niveles muy altos.

En cuanto a la competencia de Toma de decisiones la frecuencia 1 obtuvo un 2.9%

alcanzaron un nivel alto, la frecuencia 5 alcanzaron 14,3% alcanzaron un nivel normal alto,
frecuencia 8 alcanzaron 22,9% logrando un nivel alto, ese mismo la frecuencia 8 obtuvo 2,9
alcanzaron un nivel normal bajo, la frecuencia 12 alcanzaron 34,3% alcanzando un nivel bajo y
la frecuencia 1 alcanzaron 2,9% alcanzando un nivel muy bajo. Los dirigentes no puntuaron
niveles muy altos.

Además, la competencia Planificación y Organización se puede apreciar en la frecuencia

1 alcanzaron 2,9% alto, la frecuencia 3 alcanzaron 8,6% alcanzaron un nivel alto normal, la
frecuencia 17 obtuvo un 48,6% alcanzaron un nivel alto, la frecuencia 8 obtuvo 22,9%
alcanzaron un nivel normal bajo, la frecuencia 5 alcanzaron un 14,3% alcanzaron un nivel bajo, y
la frecuencia 1 alcanzaron 2,9 alcanzaron un nivel muy bajo. Los dirigentes no puntuaron niveles
altos.

Por último, la competencia Orientación hacia la calidad demuestra en la frecuencia 2

alcanzaron un 5,7% alcanzaron un nivel normal alto, la frecuencia 12 alcanzaron 34,3%
alcanzaron un nivel normal, la frecuencia 5 obtuvo 14,3% alcanzaron un nivel normal bajo, la
frecuencia 10 alcanzaron 28,6% alcanzaron un nivel bajo y la frecuencia 6 alcanzaron 17, 1%
alcanzaron un nivel muy bajo. Los dirigentes no puntuaron niveles muy alto y alto.
 Tabla 4. Habilidades Interpersonales.

Competencias Comunicación Sensibilidad Relaciones Trabajo en equipo

Rangos interpersonales
F % F % F % F %
MA 3 8,6

A 6 17,1 3 8,6 7 20 4 11,4

NA 2 5,7 5 14,3 3 8,6
N 13 37,1 8 22,9 8 22,9 15 42,9
NB 6 17,1 5 14,3 3 8,6 2 5,7
B 7 20,0 9 25,7 5 14,3 9 25,7
MB 1 2,9 5 14,3 6 17,1 5 14,3
Fuente: Test de Competencias Directivas (TCD)
n=35

Esta tabla de Habilidades Interpersonales enmarca las siguientes Competencias Directivas

de los dirigentes del Hospital de la Mujer Dominicana, comenzado con la competencia
comunicación con una frecuencia de 6 obtuvieron 17,1% con un nivel alto una frecuencia de 2
obtuvieron 5,7%, con un nivel normal alto, la frecuencia 13 obtuvieron 13,1% con un nivel
normal, la frecuencia 6 obtuvieron 17,1%con un nivel normal bajo, la frecuencia 7 obtuvieron
20.0% con un nivel bajo y la frecuencia 1º obtuvieron 2,9% con un nivel muy bajo. Los
dirigentes no obtuvieron niveles muy altos.

En lo relativo a la competencia Sensibilidad los resultados muestran que la frecuencia 3

obtuvieron 8,6% con un nivel alto, la frecuencia 5 obtuvieron 14,3%, con un nivel normal alto, la
frecuencia 8 obtuvieron 22,9% con un nivel normal, la frecuencia 5 obtuvo 14,3% con un nivel
normal bajo, la frecuencia 9 obtuvieron un 25,7% con un nivel bajo, y la 5 obtuvieron un nivel
muy bajo. Los dirigentes no puntuaron niveles muy altos.
 Respectivamente la competencia Relaciones Interpersonales se puede apreciar que en su
frecuencia 3 obtuvieron 8,6% con un nivel muy alta, como también la frecuencia 7 obtuvieron
20% con un nivel alto, la frecuencia 3 obtuvieron 8,6% con un nivel normal alto, mientras que en
la frecuencia 8 obtuvieron 22,9% con un nivel normal, la frecuencia 3 obtuvo 8.6% con un nivel
normal bajo, la frecuencia 5 obtuvieron 14,3% con un nivel bajo y la frecuencia 6 obtuvieron
17,1% con un nivel muy bajo.
Para finalizar este renglón en la competencia Trabajo en Equipo con una frecuencia de 4
obtuvieron 11,4% con un nivel alto, la frecuencia 15 obtuvieron 42, 9% con un nivel normal
bajo, frecuencia 2 obtuvieron 5,7% con un nivel normal bajo, la frecuencia 9 obtuvieron 25, 7%
con un nivel y la frecuencia 5 obtuvieron 14,3% con un nivel muy bajo. Los dirigentes no
mostraron punición en ni muy alto y ni normal alto.
 Tabla 5. Orientación a los resultados.

Competencia Orientació
Orientación al Pensamiento Orientación al
s n al
Logro Cliente Estratégico Aprendizaje
Rangos F % F % F % F %
MA 2 5,7 1 2,9
11,
2
A 5,7 4 11,4 4 4 3 8,6
NA 2 5,7 3 8,6 2 5,7 3 8,6
25,
13
N 37,1 12 34,3 9 7 10 28,6
11,
5
NB 14,3 4 11,4 4 4 6 17,1
37,
7
B 20 4 11,4 13 1 7 20
MB 6 17,1 6 17,1 3 8,6 5 14,3
Fuente: Test de Competencias Directivas (TCD)
n=35
Según la tabla 5 de Orientación a los resultados, presenta los resultados obtenidos de las
siguientes competencias, orientación al logro con una frecuencia de 2 obtuvieron 5,7% con un
nivel alto, la frecuencia 2 con un 5,7% obtuvieron un nivel normal alto, la frecuencia 13
obtuvieron 37,1% con un nivel normal, la frecuencia 5 obtuvieron 14,3%, con un nivel normal
bajo, la frecuencia 7obtuvieron 20% con un nivel bajo y la frecuencia 6 obtuvieron 17.1% con un
nivel muy bajo. Los dirigentes no puntuaron muy alto.

Por consiguiente, de la competencia orientación al cliente en la frecuencia 2 muy alto con

un equivalente de 5,7%, la frecuencia 4 alto con un equivalente de11, 4%, la frecuencia 3 normal
alto para un equivalente de 8,6%, la frecuencia 12 normal equivale a 34,3%, la frecuencia
4normal bajo equivalente a 11,4%, la frecuencia 4 bajo equivalente 11,4%, la frecuencia muy
bajo equivalente 17,1%.

En cuanto a la competencia Pensamiento Estratégico con una frecuencia de 4 obtuvieron

11,4% con un nivel alto, la frecuencia 2obtuvieron un 5,7% con un nivel normal alto, las
frecuencias de 9 obtuvieron 25,7% con un nivel normal, la frecuencia 4 obtuvieron 11,4% con un
normal nivel bajo, la frecuencia 13 obtuvieron 37,1% con un nivel bajo, y la frecuencia
3obtuvieron 8,6%. Los dirigentes de esta competencia no puntuaron niveles muy altos.
 Tabla 6. Liderazgo

Competencia Autoridad
Empowerme Desarrollo de
s y Autocontrol
nt
Rangos Presencia Personas

F % F % F % F %

MA 5 14,3
A 9 25,7 2 5,7 1 2,9 4 11,4
NA 2 5,7 2 5,7
N 9 25,7 12 34,3 11 31,4 13 37,1
NB 3 8,6 5 14,3 6 17,1 2 5,7
B 7 20 7 20 8 22,9 8 22,9
MB 5 14,3 4 11,4 8 22,9 6 17,1
Fuente: Test de Competencias Directivas (TCD)
n=35
Conforme con los datos de la tabla de Liderazgo se registran en los dirigentes del
Hospital de la Mujer Dominicana que en la competencia autoridad y presencia con una
frecuencia 9 obtuvieron 25,7% con un nivel alto, la frecuencia 2 obtuvieron 5,7% con un nivel
normal alto, la frecuencia 9 obtuvieron 25,7% con un nivel normal, la frecuencia 3 obtuvieron
8,6% con un nivel normal bajo, la frecuencia 7 obtuvieron 20% con un nivel bajo y la frecuencia
5 obtuvieron 14,3% con un nivel muy bajo. Los dirigentes no puntuaron niveles muy altos.

Siguiendo esta misma línea de la tabla nos encontramos con la competencia de

Empowerment con una frecuencia de 5 consiguieron un 14,3% con un nivel muy alto, mientras
que la frecuencia 2 obtuvieron 5,7% con un nivel alto, la frecuencia 12 consiguieron 34,3% con
un nivel normal, la frecuencia 5consiguieron 14,3% con un nivel normal bajo, la frecuencia 7
consiguieron 20% con un nivel bajo y la frecuencia 4 obtuvieron 11,4% con un nivel muy bajo.
Los dirigentes no puntuaron nivel normal alto.
 Referente al Desarrollo de personas indicaron que en la frecuencia 1 obtuvieron 2,9% con
un nivel alto, la frecuencia 11 alcanzaron 31,4% con un nivel normal, la frecuencia 6 alcanzaron
17,1% con un nivel normal bajo, la frecuencia 8 alcanzaron 22,9% con un nivel bajo, y por
último la frecuencia 8 obtuvieron 22,9% con un nivel muy bajo. Los dirigentes no obtuvieron
niveles muy alto ni normal alto.

Finalmente, los datos de la competencia arrojaron que la frecuencia 4 representaron

11,4% con un nivel alto, 2constituyeron un 5,7%, con un nivel normal alto, 13 representaron
37,1% con un nivel normal, 2 obtuvieron 5,7%, 8 representaron 22,9% con un nivel bajo y la
frecuencia 6 obtuvieron 17,1% con un nivel muy bajo. En esta categoría los dirigentes no
puntuaron niveles muy altos.
 Capítulo V: Discusión

Comprobación de Objetivos
En base a los resultados obtenidos, se puede decir que:

El objetivo 1. Describir los niveles en la gestión del cambio según el riesgo laboraren los
dirigentes del hospital de la Mujer Dominicana. Este objetivo no fue alcanzado, porque se
especificó que más de la mitad de la muestra evaluada puntúo de normal a normal alto en el
indicador iniciativa, mientras que más de la mitad puntuó de normal o a muy bajo en el
indicador asumir riegos , más de la mitad de muestra puntuó de normal a normal alto en el
indicador innovación y en adaptabilidad más de mitad puntuó de normal bajo a muy bajo.
Estos hallazgos no se relacionan con la investigación de García & Rodríguez (2010), quienes
concluyeron que el líder, es carismático, está orientado al logro continuo para obtener un buen
desempeño en sus funciones, tienen iniciativa, son autónomos y pueden predecir cambios que
puedan acontecer en el futuro.

El objetivo 2. Verificar los niveles de la planeación y organización que utilizan los

dirigentes en relación a las competencias directivas en tiempo de COVID-19 en el Hospital de
la Mujer Dominicana. Este objetivo no fue alcanzado, porque se especificó que más de la mitad
de la muestra evaluada puntúo de normal bajo a muy bajo en el indicador Pensamiento
analítico , mientras que más de la mitad puntuó de normal bajo o a muy bajo en el indicador
asumir riegos, más de la mitad de muestra puntuó de normal bajo a muy bajo en el indicador
toma de decisiones, en planeación y organización más de mitad puntuó de normal a alto .
Estos hallazgos no se relacionan con lo planteado por Vallejo (2015), quien determinó que la
mayoría de estos empleados presentaron altos niveles de las competencias de planificación y
organización, dirección y liderazgo.

El objetivo 3. Identificar las habilidades interpersonales entre los directivos, según su

nivel ocupacional, en el Hospital de la Mujer Dominicana. Este objetivo fue alcanzado, porque
se especificó que más de la mitad de la muestra evaluada puntúo de normal a alto en el
indicador comunicación , mientras que más de la mitad puntuó de normal o a muy bajo en el
indicador sensibilidad , más de la mitad de muestra puntuó de normal a normal alto en el
indicador relaciones interpersonales y en trabajo en equipo más de mitad puntuó de normal a
alto . Esos hallazgos no se relacionan con lo encontrado por Abregú & Sebastián (2012), que un
poco menos de la mitad evidenció niveles normales en relaciones interpersonales y trabajo en
equipo.

El objetivo 4. Estimar el nivel que tienen los dirigentes en cuanto a la orientación de los
resultados en las competencias directiva en tiempos de COVID-19 en el Hospital de la Mujer
Dominicana. Este objetivo no fue alcanzado, porque se especificó que más de la mitad de la
muestra evaluada puntúo de normal a normal alto en el indicador orientación al logro, mientras
que más de la mitad puntuó de normal o a muy alto en el indicador orientación al cliente, mas
de3la mitad de muestra puntuó de normal bajo a muy bajo en el indicador pensamiento
estratégico y en orientación del aprendizaje más de la mitad puntuó de normal a muy bajo. Estos
hallazgos no concuerdan con lo encontrado por Mera (2011), los directivos son percibidos con
un alto nivel de comunicación tanto en el aspecto técnico como profesional en relación a su
personal y al servicio que brindan a los usuarios.

El objetivo 5 Especificar los niveles de liderazgo en el desempeño laboral. De los

dirigentes del Hospital de la Mujer Dominicana. Este objetivo no fue alcanzado, porque se
especificó que más de la mitad de la muestra evaluada puntúo de normal a alto en el indicador
autoridad y presencia , mientras que más de la mitad puntuó de normal a muy alto en el
indicador empowerment, más de la mitad de muestra puntuó de normal bajo a muy bajo en el
indicador desarrollo de personas y en autocontrol más de mitad puntuó de normal bajo a muy
bajo . Estos hallazgos no concuerdan con lo plantado por "(Valdez, 2015), el liderazgo es un
proceso que logra influir en el equipo de trabajo, siendo esta una organización con fin de
mejorar y garantizar el desarrollo de todas las actividades que se realizaran con la finalidad de
cumplir con lo programado"(Valdez, 2015)

Objetivo general: Determinar las competencias directivas en tiempo COVID-19, en los

dirigentes del hospital de la mujer dominicana octubre 2020- marzo 2021. A nivel general de
obtuvieron los siguientes resultados: Los indicadores trabajados dan como resultados en las
variables las fortalezas y debilidades que se evidencian en las competencias directivas del centro
trabajado. Iniciativa e innovación quedaron en rangos normales, mientras que el asumir riesgos
y la adaptabilidad sus rangos están en niveles bajos en la variable gestión del cambio. La
variable Planificación y organización presenta como punto débil el indicador toma de decisiones
quedando este en más de la mitad en un rasgo bajo. En cuanto a las habilidades interpersonales
como variable la sensibilidad y el manejo con el equipo de trabajo se encuentran en rangos
normales, indicadores estos que son columna vertebral de cada institución y en esta no se trabaja
para elevarlas a su máxima expresión. En la orientación de los resultados es preocupante, el
pensamiento crítico y el aprendizaje su rango no supera el normal y se evidencia cada uno de
estos rasgos en la manera de guiar los procesos y el trato al usuario, el liderazgo y desempeño
laboral, se evidencia un control total y buen manejo de las características propias del líder
siendo el auto control una de sus fortalezas lo que le permite el manejo de sus emociones y por
tanto control y motivación constante de grupo.
Conclusiones
Luego de haber realizado la comprobación de los objetivos, en los cuales se basa este
estudio, se exponen las siguientes conclusiones:

De acuerdo con los datos alcanzados en esta investigación se concluye que la gestión del
Hospital Mujer Dominicana tiene como punto débil la toma de iniciativas y el temas a asumir
riesgos en situaciones que beneficien directamente la institución, contrarresta esto con los datos
que lo registran con altos niveles de innovación y bajos niveles de adaptabilidad, situación está
que los pone en evidencia como gestión de cambio.

En relación a los elementos de planificación y organización que utilizan los directivos

está más que claro que la toma de decisiones no es su fortaleza, la planificación no es fortalecida
y no se orienta a la calidad de los resultados contantemente.

Las habilidades interpersonales de los directivos, la sensibilidad y el manejo con el

equipo de trabajo se encuentran en rango normales, indicadores estos que son columna vertebral
de cada institución y en esta no se trabaja para elevarlas a su máxima expresión.

La orientación de los resultados es preocupante, el pensamiento crítico y el aprendizaje ya

su rango no supera el normal y se evidencia cada uno de estos rasgos ella manera de guiar los
procesos y el trato al cliente,

En cuanto al mantenimiento del liderazgo y el desempeño laboral se refiere se evidencia

un control total y buen manejo de las características propias del líder siendo el auto control una
de sus fortalezas lo que le permitirá control de sus emociones y por tanto control y motivación
constante de grupo.
Recomendaciones
Después de presentar las conclusiones de esta investigación, se exponen las siguientes
sugerencias:

Al Departamento de Recursos Humanos en combinación con alta gerencia del Hospital de

la Mujer Dominicana:
Trabajar en conjunto con los psicólogos del hospital, para organizar actividades dirigidas
a que los directivos, puedan a mostrar su autoridad y autoconfianza frente a sus colaboradores,
puedan crear un clima de desarrollo de nuevas habilidades y hacer que su equipo aprenda de sus
errores, lo que permitirá enfrentar situaciones de conflictos y tomar decisiones que garanticen el
buen funcionamiento de todas las áreas que supervisa.

Implantar un modelo de gestión basado en la atención centrada en el paciente,

fortaleciéndola con una organización que tenga como norte asumir se retos significativo.

Planificar charlas sobre habilidades interpersonales, con la finalidad de mejorar su

capacidad comunicativa con los integrantes de su equipo, donde este pueda generar confianza
aportará mejoras en el desempeño laboral de sus colaboradores, para que esto pueda alcanzar sus
objetivos.

A la Facultad de Humanidades en la Escuela de Psicología de la Universidad Autónoma de

Santo Domingo:

Hacer una revisión exhaustiva del plan de estudios e integrar a él las competencias
directivas como eje transversal de la carrera, formando así egresados capaces de desarrollarse en
cualquier cargo directivo donde puedan poner en ejecución cada una de las habilidades que las
conforman.
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Anexos
Carta de solicitud de aplicación de los instrumentos

Facultad de Humanidades Escuela de Psicología

Fecha: Hora: Numero del cuestionario:

Estimado(a) Sr. / Sra. / Buenos días / tarde. Es un placer saludarle, nuestro nombre es:
Dominga Santana, Elidanny Mateo Díaz y Dolores Rodríguez Montero, somos estudiantes de
término de Psicología Clínica, estamos realizando una investigación acerca de las Competencias
Directivas en tiempos de Covid-19, en los dirigentes del Hospital de la Mujer Dominicana, como
requisito del monográfico para optar por el título de Licenciatura en Psicología, Mención
Psicología Clínica.

Se le solicita y se le agradece de antemano su colaboración para contestar algunas preguntas que

no le tomaran mucho de su tiempo. Sus respuestas serán totalmente confidenciales y anónimas,
cuyos resultados se darán a conocer únicamente de forma tabulada e impersonal para dicha
investigación. Te pedimos que conste este cuestionario con la mayor sinceridad posible. No hay
preguntas correctas ni incorrectas.

Lea las instrucciones cuidadosamente. Utilice un bolígrafo para dar tus respuestas, si se equivoca
tache la respuesta que quiera eliminar y marca la respuesta nueva.

Datos Demográficos.

Género: femenino masculino

Edad: 25- 35 36 -45 46-55 56 o mas

Nivel académico:

¡Muchas gracias por su colaboración!

 Primera tabla de tabulación
Competencias Directivas en tiempo de Covid-19 en los supervisores
del Hospital de la Mujer Dominicana periodo octubre 2020- marzo 2021
Datos Test de Competencias Directivas
Demográficos TCD
S E G NA I/A AR I A/F PA TD PO OC C S RI TE OL OCL PE
1 25 F B A MB N B B N N B NA B N B B N B
2 48 F U N B N N N NB N B N B B N B N B
3 40 F U N B N N B B NA N N NA N N NA N NB
4 30 F U N B NB A MB B MB B NB N N B MB NA N
5 30 F U NB N N B N N N B N N NA N MB N B
6 31 F U N MB NB MB B NB N NB B NB MA N NB B B
7 28 F U N MB N NA N NA N N A N MB N N MA A
8 45 M B N MB B N N B N B N B A N NB B B
9 35 M U N NB NB A NB NB NB B A B N B N B B
10 32 M U NB N N MB N B NB N NB A A N A N N
11 25 F U N MB N B B NB B N N B MB B A B B
12 56 F B N B B B NB NB N NB B N B B NB MB MB
13 42 F B B B B MB MB B N B NB NB B NB MB NB N
14 53 F B B B N B B B B B MB B MB MB MB MB B
15 35 F U A NB B B B N NB MB B MB NB NB N MB NB
16 40 M U B N NA NB NA NA N N B NA MB N B A B
17 40 M U A MB N N A A N N A N A A N MA N
18 34 F U B B NB B MB MB NB B B MB NB B MB N MB
19 53 F B N B N NB N NA N MB NB B A N B NA NA
20 58 F U N B N N B N N NB N N NA N NB N N
21 40 F U N B N NA NB N NB N N N NB A N N NA
22 44 M U N B B B B B B MB NB MB MB MB MB MB MB
23 25 M U NB N NA N NB NB NB NB NA NA B N N N N
24 25 F U N B N B N N NA NA N A NA N N A N
25 52 F U N B N NA NB N NA NB N NB A B N NA N
26 25 M U NB B N N N B N B N B A N N N NB
27 30 F U B MB N NB NB B B NB N MB A N NB NB B
28 35 F U B B B B A B N MB B B N MB N MB B
29 32 F U A N N N NB NB N N NB NB N N N NB NB
30 36 F U NA A NA N NA NA N N A NA MA A NA A A
31 40 F U B N B B B B B NA B NA N B B NB N
32 45 F B MB N B MB B B NB MB N N N MB B MB B
33 50 F U NB B N N NB N NB N A NB B B B N B
34 36 F U N NB N N N NA N N A A MA A N A A
35 32 M U A MB N B B NB A N N MB MB MB N N A

Nomenclatura:

Datos Demográficos
Test de Competencias Directivas TCD
Rangos
S = Sujeto
E = Edad I/A = Iniciativa/Autonomía RI = Relaciones Interpersonales MA=
G = Género: AR = Asumir Riesgos TE = Trabajo en Equipo A=A
F = Femenino I = Innovación OL= Orientación al Logro NA =
M = Masculino A/F= Adaptabilidad/Flexibilidad OCL = Orientación al Cliente N=N
NE= Nivel Educativo PA = Pensamiento Analítico PE = Pensamiento Estratégico NB =
B = Bachiller TD= Toma de Decisiones OA = Orientación al B = Ba
U = Universitario PO = Planeación y Organización Aprendizaje MB =
OC = Orientación hacia la calidad AP = Autoridad y Presencia
C = Comunicación E =Empowerment
S = Sensibilidad DP = Desarrollo de Personas
A = Autocontrol
Croquis
Notas Vivenciales

El proceso de esta investigación me proporcionó

nuevos conocimientos, la experiencia fue muy agradable en
conjunto con mis compañeras nos mantuvimos siempre muy
unidas, a pesar de los obstáculos que se nos presentaron
siempre buscando la mejor solución para que todo quedará
bien, nuestra investigación fue Competencias Directiva en
tiempos de Covid-19 dirigentes del Hospital de la Mujer
Dominica. Este centro de salud pública nos brindó la oportunidad de hacer nuestro trabajo de
investigación donde nuestra visita fue durante un día prácticamente completo, donde se aplicó
un instrumento.
Nuestro instrumento para trabajar fuel test de competencias directivas, el cual nos dio un
poquito de trabajo porque nuestros colaboradores se encontraban el instrumento algo largo, pero
y tenían la mayoría de los dirigentes tenían una actividad ese día. Nuestro encuentro en hospital
fue de 7:30am hasta 6:30p.m., donde comenzamos inmediatamente con la aplicación del test.
No está demás decir, que la experiencia a lo largo de la investigación fue muy ardua,
porque fueron muchos trasnoches, tensión y mucho estrés, hasta el punto que se me empezaron a
caer el pelo, ansiedad; pero valió bastante la pena porque dejo en mis muy buenos frutos,
“conocimientos que nos quedarán plasmado en el recorrido de nuestra carrera”.

Dominga Santana
Notas Vivenciales

El proceso de esta investigación ha sido muy significativo para

mí, la experiencia fue muy agradable, la unión entre mis compañeras y
yo facilito mucho la adquisición y organización de las informaciones.
Nuestra investigación fue en el Hospital De La Mujer Dominicana una
institución que nos dio la oportunidad de hacer nuestro trabajo de
investigación.

Al momento de aplicar el instrumento competencias directivas, hubo un poco de

negatividad por parte de los colaboradores ya que encontraban el instrumento muy extenso, pero
aun así nos colaboraron con gusto.
Esta ha sido una de las experiencias más bonita, ver como sonreían las personas al
entregarnos el instrumento de vuelta y desearnos éxitos, fue maravilloso. Esta investigación
facilito conocimientos inolvidables. Conocimientos que servirán de gran ayuda a lo largo de
nuestra vida como profesionales. El Hospital De La Mujer Dominica nos dio un trato excelente.
Solo me queda decir gracias.

Dolores Rodríguez Montero.

Notas Vivenciales

Mi experiencia el Hospital Dominicano de la Mujer, fue

muy gratificante y única ya que no había tenido el placer de
visitarlo, pero al llegar al lugar, primero fue una un estado de
expectativa al no saber cómo nos tratarían y si conseguiríamos
nuestro objetivo, después, me di cuenta que son un personal muy
educado y profesionales humildes, que pesar de que nos dio un
poquito de trabajo porque nuestros colaboradores se encontraban
muy tenso ya que en el hospital avía actividad, consulta y demás se mostraron cooperadores,
amble.

Durante la aplicación de la prueba tuve la oportunidad ver y escuchar las diferentes

opiniones de los empleados seleccionados para contestar las preguntas del Test
(Su impresión al ver la prueba fue que era muy larga, parece las hojas de las pruebas naciones,
tiene que tenemos que tomar en cuenta que se les aplica a personas que están laborando y no
faltaron aquellos que se resistieron ayudar por el mismo motivo).

Puedo decir, que, a pesar de los inconvenientes, esfuerzos y desvelo, la experiencia a lo

largo de la investigación dejó sus frutos, conocimientos y una experiencia inolvidable que nos
quedarán plasmado en el recorrido de nuestra carrera.

Elidanny Y Mateo Díaz

Fotos de Campo