01 - Ejercicios Toma de Decisión

TÉCNICAS DEL PROCESO DE DECISIÓN
CRITERIOS DE DECISIÓN BAJO INCERTIDUMBRE
1. La empresa de sistemas informáticos ESI ha decido contratar un ingeniero

informático en gestión del conocimiento. Tras un proceso preliminar de selección de
personal, cuatro candidatos optan al puesto. Los aspirantes difieren en sus conocimientos y
formación. En términos generales, algunos tienen una orientación técnica y otros una
orientación directiva. Dado que los sistemas informáticos de apoyo para la gestión del
conocimiento son nuevos, ESI desconoce si sus clientes demandarán servicios de
orientación técnica, de orientación directiva, o equilibrados entre ambas orientaciones.
El departamento de administración de personal ha sido capaz de determinar el

rendimiento en unidades monetarias de cada candidato en función de sus conocimientos y
formación y del tipo de clientes.
Beneficios esperados por empleado según su perfil profesional

y el tipo de conocimientos demandados
Rendimiento esperado (millones anuales de euros)
Candidatos Servicios con Servicios con Servicios con
orientación técnica orientación directiva orientación equilibrada
Manuel 10 3 5
Elías 5 8 2
Nuria 1 9 15
Juan 2 16 3
El departamento de ventas y marketing no puede determinar la probabilidad de que

la demanda de servicios sea técnica, directiva o equilibrada. El director general decide
formar un grupo de trabajo compuesto por miembros de los departamentos de
administración de personal y ventas y marketing para tomar la decisión con la información
disponible.
Determine la mejor decisión aplicando los criterios:
a) Criterio de Laplace.
b) Criterio optimista.
c) Criterio de Wald (pesimista).
d) Criterio de Hurwicz (α =2/6)
e) Criterio de Savage
© Manuel Villasalero Díaz
1
SOLUCIÓN:
a) Criterio de Laplace o de de equiprobabilidades.
Se consideran las situaciones equiprobables y el decisor determina los valores

esperados o esperanza matemática de cada alternativa, eligiéndose aquella que
proporciona un máximo o un mínimo, según se trate de beneficios o pérdidas.
VE(Ai )= EM(Ai ) = Pj V(Ai ,Ej )


Consideramos igual la probabilidad de cada situación. Por tanto:
Situación Probabilidad
Servicios con orientación técnica 1/3
Servicios con orientación directiva 1/3
Servicios con orientación equilibrada 1/3
VE Manuel = (10 x 1/3) + (3 x 1/3) + (5 x 1/3) = 6.000.000 euros

VE Elías = (5 x 1/3) + (8 x 1/3) + (2 x 1/3) = 5.000.000 euros
VE Nuria = (1 x 1/3) + (9 x 1/3) + (15 x 1/3) = 8.300.000 euros
VE Juan = (2 x 1/3) + (16 x 1/3) + (3 x 1/3) = 7.000.000 euros

Elegiremos a Nuria con un valor esperado mayor de 8.300.000 de euros
b) Criterio optimista o del maximax.
En el que se elige el mayor resultado de los máximos posibles, es decir, la alternativa

que garantice el máximo de los resultados máximos.

Manuel 10 3 5
Elías 5 8 2
Nuria 1 9 15
Juan 2 16 3
Elegiremos a Juan con 16 millones de euros (los clientes demandan servicios de

orientación directiva), mayor resultado de los máximos posibles.
2
c) Criterio de Wald, maximín o del decisor pesimista.
Se elige de entre las opciones que ofrecen peor resultado la que le proporciona un
resultado mejor, es decir, seleccionamos la alternativa que garantice el máximo de los
resultados mínimos.

Manuel 10 3 5
Elías 5 8 2
Nuria 1 9 15
Juan 2 16 3
Elegiremos a Manuel con 3 millones de euros (los clientes demandan servicios de

orientación directiva), mayor resultado de los mínimos posibles.
d) Criterio de Hurwicz.
Se pretende medir el grado de optimismo del decisor, mediante un coeficiente 

comprendido entre cero y uno; y de pesimismo (1 - ). Así se sintetizan los criterios
optimista y pesimista.
Se resuelve eligiendo la alternativa que ofrezca mayor resultado en la expresión:
Máxi {  máxj [ V ( Ai Ej ) ] + ( 1 –  ) mínj [ V ( Ai Ej ) ] }

Manuel 10 3 5
Elías 5 8 2
Nuria 1 9 15
Juan 2 16 3
Optimismo:  = 2/6 = 1/3

Pesimismo: 1 -  = 4/6 = 2/3
V Manuel = (10 x 1/3) + (3 x 2/3) = 5.300.000 euros

V Elías = (8 x 1/3) + (2 x 2/3) = 4.000.000 euros
V Nuria = (15 x 1/3) + (1 x 2/3) = 5.700.000 euros
V Juan = (16 x 1/3) + (2 x 2/3) = 6.600.000 euros
Elegiremos a Juan con 6,6 millones de euros, el mayor resultado.
3
e) Criterio de Savage.
Parte de una matriz en la que se han reconvertido sus términos en base a la

expresión:
   i,j máxi [V(Ai Ej )] - [V (Ai Ej )]
Cada término de la matriz reconvertida viene a representar la pérdida que se origina
al no aprovechar el decisor la oportunidad que se le ofrece en la alternativa más favorable. A
partir de la matriz reconvertida, se aplica el criterio del minimax para la toma de decisiones.

Manuel 10 3 5
Elías 5 8 2
Nuria 1 9 15
Juan 2 16 3

Costes de oportunidad (millones anuales de euros)
Manuel 10 -10 = 0 16 – 3 = 13 15 – 5 = 10
Elías 10 – 5 = 5 16 – 8 = 8 15 – 2 = 13
Nuria 10 – 1 = 9 16 – 9 = 7 15 – 15 = 0
Juan 10 – 2 = 8 16 – 16 = 0 15 – 3 = 12
Matriz de coste de oportunidad
Elegiremos a Nuria con 9 millones de euros, el menor resultado de coste de

oportunidad.
4
CRITERIOS DE DECISIÓN BAJO RIEGO (PROBABILÍSTICA)
2. La empresa constructora AGRO, S.A. tiene que enfrentar la construcción de un

inmueble, con las siguientes condiciones:
Facturación diaria de obra realizada = 550.000 euros/día;

Gastos variables sin salarios = 257.000 euros/día;
Salarios de la mano de obra directa = 6.500 euros/día/operario.
La actividad tiene la peculiaridad de que para que pueda llevarse a cabo es

necesaria una plantilla de un mínimo de 25 operarios, ya que de lo contrario tiene que
detenerse la obra. La experiencia, en cuanto a faltas de día de trabajo del personal de mano
de obra directa, a la vista de los otros grupos de trabajo que tiene, es la siguiente:
Número de personas Número de días

que faltan que faltan
0 150
1 60
2 40
3 15
4 10
5 4
6 1
7 o más 0
Hay que tener en cuenta además que como todos los empleados son fijos, la
empresa debe pagar a todos los operarios que acuden al trabajo cada día y que, aunque la
obra tenga que parar, también los operarios reciben el jornal completo.
En base a todo ello, determinar el número de personas más idóneo como plantilla de
mano de obra directa.
SOLUCIÓN:
Lo primero que haremos es calcular la probabilidad de que el personal falte 150 días,
60 días, 40 días, 15 días, 10 días, 4 días, 1 días, o ningún día, es decir, la probabilidad
asociada a cada situación de absentismo.
El número total de días que faltan los operarios es de 280 días, por lo tanto, la
probabilidad asociada en cada situación de absentismo será:
Número de personas Número de días que

Probabilidad
que faltan faltan
0 150 150/280 = 0,536
1 60 60/280 = 0,214
2 40 40/280 = 0,142
3 15 15/280 = 0,053
4 10 10/280 = 0,036
5 4 4/280 = 0,014
6 1 1/280 = 0,004
7 o más 0 0/280 = 0
Total 280
5
Ante una línea de acción puede presentarse varias situaciones, cada una de ellas
con una determinada probabilidad. A esta situación en la toma de decisiones de le
denomina: toma de decisiones en situación de riesgo, de probabilidad o estocástica, es
decir, cuando el decisor conoce la verosimilitud relativa de cada situación dada asociada a
cada alternativa y el resultado correspondiente a esta combinación (alternativa-situación).
En este caso, al conocer el valor de cada una de las probabilidades, el criterio que se
sigue para la toma de decisiones es el cálculo de la esperanza matemática de cada
alternativa, eligiéndose aquella alternativa que proporcionen un máximo o un mínimo según
se trate de beneficios o pérdidas, pero partiendo de las siguientes hipótesis respecto al
comportamiento del decisor:
 Se supone que el decisor puede hacer frente a la situación más desfavorable; es

decir, no existe riesgo de ruina y, por tanto, si se da el caso está dispuesto a
asumir las pérdidas.
n
Ve   Ri , j  Pi
i 1
 Se presume una función de utilidad del decisor en la que son valoradas de la

misma forma, idénticas cantidades de ganancias o pérdidas.
FACTORES (estados de la naturaleza)

F1 F2 F3 F4 .............. Fm
Probabilidad P1 P2 P3 P4 .............. Pm
P
L C1 R11 R12 R13 R14 .............. R1m
A
N
T C2 R21 R22 R23 R24 .............. R2m
I .............. .......... .......... ......... ........ .............. .......
L
L Cn Rn1 Rn2 Rn3 Rn4 .............. Rnm
A
Matriz de decisión de plantilla
Por tanto, con estos datos vamos a construir una matriz de decisión que contiene el
margen de contribución que se ganaría o dejaría de ganar en términos de costes de
oportunidad en caso de que faltasen 0,1,2,3,... personas y en función del número de
personas que compongan la plantilla.
Ingresos por ventas – Gastos variables – Salario M.O. = Beneficio o Margen

contribución
550.000 - 257.000 - 6.500 x nº de operarios = Bº

293.000 - 6.500 x nº operarios = Bº
6
Para una plantilla de 25 operarios:
Bº = 293.000 - 6.500 x 25 = 130.500 euros/día
Esta cantidad será lo que gana la empresa o lo que pierde en caso de que falte
uno o más operarios.
Bº = 293.000 - 6.500 x 26 = 124.000 euros/día
Esta cantidad será lo que gana la empresa si no falta nadie o solamente una
persona.
Si faltan dos o más operarios dejará de ganar 130.500 euros/día por no elegir la
alternativa de 25 operarios y, además, soportará un coste adicional de un operario
más:
-130.500 - 6.500 = -137.000 euros/día
Bº = 293.000 - 6.500 x 27 = 117.500 euros/día
Esta cantidad será lo que gana la empresa si no falta nadie o solamente dos
persona.
Si faltan tres o más operarios dejará de ganar 130.500 euros/día por no elegir la
alternativa de 25 operarios y además, soportará un coste adicional de dos
operario más:
-130.500 - 6.500 x 2 = -143.500 euros/día
Bº = 293.000 - 6.500 x 28 = 111.000 euros/día

-130.500 - 6.500 x 3 = -150.000 euros/día; si faltan 4 o más operarios
Bº = 293.000 - 6.500 x 29 = 104.500 euros/día

Bº = 293.000 - 6.500 x 30 = 98.000 euros/día

Bº = 293.000 - 6.500 x 31 = 91.500 euros/día

7
PERSONAS QUE FALTAN
0 1 2 3 4 5 6 7
Plantilla 0,536 0,214 0,142 0,053 0,036 0,014 0,004 0
25 130.500 -130.500 -130.500 -130.500 -130.500 -130.500 -130.500 -130.500
26 124.000 124.000 -137.000 -137.000 -137.000 -137.000 -137.000 -137.000
27 117.500 117.500 117.500 -143.500 -143.500 -143.500 -143.500 -143.500
28 111.000 111.000 111.000 111.000 -150.000 -150.000 -150.000 -150.000
29 104.500 104.500 104.500 104.500 104.500 -156.500 -156.500 -156.500
30 98.000 98.000 98.000 98.000 98.000 98.000 -163.000 -163.000
31 91.500 91.500 91.500 91.500 91.500 91.500 91.500 -169.500
Por tanto, en este caso, a la hora de decidir el número de empleados lo haremos en

función del valor esperado (esperanza matemática) de tener cada una de las plantillas y
elegiremos aquel valor que proporcione un mayor beneficio esperado.
Ve25 = 130.500 x 0,536 + (-130.500)(0,214 + 0,142 + 0,053 + 0,036 + 0,014 + 0,004) =

9.396 euros/día
Ve26 = 124.00 (0,536 + 0,214) + (-137.000)( 0,142 + 0,053 + 0,036 + 0,014 + 0,004) =
58.750 euros/día
Ve27 = 117.500 (0,536 + 0,214 + 0,142) + (-143.500)(0,053 + 0,036 + 0,014 + 0,004) =

89.537 euros/día
Ve28 = 111.000 (0,536 + 0,214 + 0,142 + 0,053) + (-150.000)(0,036 + 0,014 + 0,004) =

96.906 euros/día
Ve29 = 104.500 (0,536 + 0,214 + 0,142 + 0,053 + 0,036) + (-156.500)( 0,014 + 0,004) =
99.802 euros/día
Ve30 = 98.000 (0,536 + 0,214 + 0,142 + 0,053 + 0,036 + 0,014 ) + (-163.000)(+ 0,004) =
96.956 euros/día
Ve31 = 91.500 x 1 + (-169.500) x 0 = 91.500 euros/día
La mejor decisión es aquella que proporcione un mayor beneficio o margen

esperado, en este caso sería una plantilla de 29 operarios con un valor esperado de 99.802
euros/día.
8
3. La empresa de confección CONFESUR, S.A. tiene que hacer frente a un pedido
de abrigos de un cliente en las siguientes condiciones: facturación diaria de lo fabricado =
350.000 u.m./día; gastos variables sin salarios = 120.000 u.m./día; salarios de la mano de
obra directa (costureras) = 3.800 u.m./día/operario. La actividad de confección se realiza en
cadena y para que pueda llevarse a cabo es necesaria una plantilla de un mínimo de 17
costureras, ya que de lo contrario tiene que detenerse el proceso de fabricación. La
experiencia que la empresa tiene, en cuanto a faltas de días de trabajo de las costureras, es
la siguiente:
Nº de días que
Nº de personas
faltan
0 80
1 32
2 21
3 8
4 o más 9
Todos los empleados son fijos, y debe pagar a todas las costureras que acuden al
trabajo cada día y que, aunque la fabricación se detenga, todas reciben el jornal completo.
Teniendo en cuenta esta información determine el número de costureras más idóneo

(aplique la esperanza matemática).
SOLUCIÓN:
Lo primero que haremos es calcular la probabilidad de que el personal falte 80 días,

32 días, 21 días, 15 días, 8 días, 9 días, o ningún día, es decir, la probabilidad asociada a
cada situación de absentismo.
El número total de días que faltan los operarios es de 280 días, por lo tanto, la
probabilidad asociada en cada situación de absentismo será:
Número de Número de días

Probabilidad
personas que faltan que faltan
0 80 80/150 = 0,5333
1 32 32/150 = 0,2133
2 21 21/150 = 0,14
3 8 8/150 = 0,0533
4 o más 9 9/150 = 0,06
Total 150
se trate de beneficios o pérdidas.
9
Por tanto, con estos datos vamos a construir una matriz de decisión que contiene el
margen de contribución que se ganaría o dejaría de ganar en términos de costes de
oportunidad en caso de que faltasen 0,1,2,3,.... personas y en función del número de
personas que compongan la plantilla.
Ingresos por ventas – Gastos variables – Salario M.O. = Beneficio o Margen

contribución
Beneficios = 350.000 - 120.000 - 3.800 x nº costureras
Beneficios = 230.000 - 3.800 x nº costureras
- Para una plantilla de 17 costureras:
Beneficios = 230.000 - 3.800 x 17 = 165.400 u.m./día
Esta cantidad será lo que gana la empresa o lo que pierde en caso de que falte uno o
más costureras.
Esta cantidad será lo que gana la empresa si no falta nadie o solamente una
persona.
Si faltan dos o más costureras dejará de ganar 165.400 u.m./día por no elegir la
alternativa de 17 costureras y además, soportará un coste adicional de un costureras más:
-165.400 - 3.800 = - 169.200 u.m./día
Esta cantidad será lo que gana la empresa si no falta nadie o solamente una o dos
personas.
Si faltan tres o más costureras dejará de ganar 165.400 u.m./día por no elegir la
alternativa de 17 costureras y además, soportará un coste adicional de dos costureras más:
-165.400 - 3.800 x 2 = - 173.000 u.m./día
10
Esta cantidad será lo que gana la empresa si no falta nadie o solamente una, dos o
tres personas.
Si faltan cuatro o más costureras dejará de ganar 165.400 u.m./día por no elegir la
alternativa de 17 costureras y además, soportará un coste adicional de tres costureras más:
-165.400 - 3.800 x 3 = - 176.800 u.m./día
Personas que faltan y probabilidad
0 1 2 3 4
Plantilla 0,5333 0,2133 0,14 0,0533 0,06
17 165.400 - 165.400 - 165.400 - 165.400 - 165.400
18 161.600 161.600 - 169.200 - 169.200 - 169.200
19 157.800 157.800 157.800 - 173.000 - 173.000
20 154.000 154.000 154.000 154.000 - 176.800
Por tanto, en este caso, a la hora de decidir el número de empleados lo haremos en

función del valor esperado (esperanza matemática) de tener cada una de las plantillas y
elegiremos aquel valor que proporcione un mayor beneficio esperado.
Ve17 = 165.400 x 0,5333 + (-165.400)( 0,2133 + 0,14 + 0,0533 + 0,06) = 11.032,18

u.m./día
Ve18 = 161.600 (0,5333 + 0,2133) + (-169.200)( 0,14 + 0,0533 + 0,06) = 77.792,2

u.m./día
Ve19 = 157.800 (0,5333 + 0,2133 + 0,14) + (-173.000)(0,0533 + 0,06) = 120.304,58

u.m./día
Ve20 = 154.000 (0,5333 + 0,2133 + 0,14 + 0,0533) + (-176.800)(0,06) = 134.136,6

u.m./día
La mejor decisión es aquella que proporcione un mayor beneficio o margen

esperado, en este caso sería una plantilla de 20 costureras con un valor esperado de
134.136 u.m./día.
11
4. Pedro Sánchez, jefe de Recursos Humanos de PROCONSULT S.A., una
compañía consultora de negocios, debe decidir cuántos graduados en administración de
empresas contratar como asesores de tiempo completo el año siguiente. Se sabe por
experiencia que la distribución de probabilidad sobre el número de trabajos de consultoría
que la compañía obtendrá anualmente es la siguiente:
Trabajos de
Probabilidad
consultoría
24 0,3
27 0,2
30 0,4
33 0,1
También se sabe que cada graduado contratado podrá manejar exactamente 3

trabajos de consultoría al año y que su salario anual es de 60.000 euros. Cada trabajo de
consultoría que se le otorga a la compañía pero que no puede concluir le cuesta a la
compañía 10.000 euros en pérdidas de negocios futuros.
Construya una matriz en la que se muestren los costes asociados a cada decisión y
conteste lo siguiente:
a) ¿Cuál sería la mejor decisión utilizando el criterio pesimista?

b) ¿Cuál es el valor esperado de la información?
Solución:
En primer lugar, calculamos las posibles alternativas de contratación:
24 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠 /𝑎ñ𝑜
= 8 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑙𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠
3 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠/𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑙𝑡𝑜𝑟
12
Por tanto, con estos datos vamos a construir una matriz de decisión que contiene los
costes de plantilla más las pérdidas de negocios futuros por los trabajos de consultoría que
se le otorga a la compañía que no puedan concluir.
- Si se contratan 8 consultores y hay 24 trabajos de consultoría al año los costes

serán 480.000 euros por la plantilla:
8 x 60000 = 480.000

serán 510.000 euros:
8 x 60.000 + 3 x 10.000 = 510.000
Es decir, 480.000 euros de costes de plantilla más 30.000 euros en pérdidas de

negocios futuros por los 3 trabajos de consultoría que se le otorga a la compañía pero que
no podrán concluir.

8 x 60.000 + 6 x 10.000 = 540.000


8 x 60.000 + 9 x 10.000 = 570.000

El cálculo de los restantes de datos de la matriz será:
Contratar 9 – 24 trabajos de consultoría: 9 x 60.000 = 540.000

Contratar 9 – 30 trabajos de consultoría: 9 x 60.000 + 3 x 10.000 = 570.000

Contratar 10 – 27 trabajos de consultoría: 10x 60.000 = 600.000

13
Trabajos de consultoría
24 27 30 33
Probabilidad 0,3 0,2 0,4 0,1
Contratar 8 480.000 510.000 540.000 570.000
Contratar 9 540.000 540.000 570.000 600.000
Contratar 10 600.000 600.000 600.000 630.000
Contratar 11 660.000 660.000 660.000 660.000
El Criterio de Wald, maximín o del decisor pesimista, consiste en elegir de entre las
opciones que ofrecen peor resultado la que le proporciona un resultado mejor.
Como la matriz es de costes, lo que tratamos es de minimizar los costes. Por tanto,
de entre las opciones con costes mayores elegimos la de menor coste.
24 27 30 33
Contratar 8 480.000 510.000 540.000 570.000
Contratar 9 540.000 540.000 570.000 600.000
Contratar 10 600.000 600.000 600.000 630.000
Contratar 11 660.000 660.000 660.000 660.000
Es decir, se decidirá contratar a 8 consultores
n
Ve   Ri , j  Pi
i 1
Ve8 = 480.000(0,3) + 510.000(0.2) + 540.000(0,4) + 570.000(0,1) = 519.000 euros/año
Ve9 = 540.000(0,3) + 540.000(0.2) + 570.000(0,4) + 600.000(0,1) = 558.000 euros/año
Ve10 = 600.000(0,3) + 600.000(0.2) + 600.000(0,4) + 630.000(0,1) = 603.000 euros/año
Ve11 = 660.000(0,3) + 660.000(0.2) + 660.000(0,4) + 660.000(0,1) = 660.000 euros/año
La mejor decisión es aquella que proporcione un menor coste, en este caso sería
una plantilla de 8 consultores con un valor esperado de 519.000 euros/año.
14
5. Para hacer frente a las ventas una empresa puede tomar las siguientes acciones:
hacer horas extras, contratar mano de obra, alquilar maquinaria, e incluso puede no tomar
ninguna acción. Las ventas por su parte pueden ser crecientes o decrecientes, siendo "P" la
probabilidad de que las ventas sean crecientes. A tenor de un estudio realizado por la propia
empresa, los beneficios esperados en cada caso se muestran en la tabla siguiente en miles
de euros:
Beneficios esperados
Ventas crecientes Ventas decrecientes
Horas extras 500 100
Contratar mano de obra 700 0
Alquilar maquinaria 900 - 100
No tomar ninguna acción 400 200
Halle los valores de la probabilidad "P" por los que decidirá hacer horas extras,
contratar mano de obra, alquilar maquinaria, o no tomar ninguna acción, respectivamente.
Solución:
Paso 1 - Enumero las diferentes alternativas de decisión y enumero para cada una
de las alternativas de decisión, los estados de la naturaleza asociados a la misma.
Paso 2 - Explicito la matriz de decisión, asigno las probabilidades a priori de cada

uno de los estados de la naturaleza y calculo el beneficio de cada una de las alternativas.
Ventas crecientes Ventas decrecientes

p 1–p
Horas extras 500 100
Contratar mano de obra 700 0
Alquilar maquinaria 900 - 100
No tomar ninguna acción 400 200
Paso 3 - Dado que la decisión es probabilista debe aplicar el criterio de la esperanza

matemática con el objetivo de determinar el beneficio esperado de cada alternativa de
decisión.
En este caso, al conocer el valor de cada una de las probabilidades, el criterio que se sigue
para la toma de decisiones es el cálculo de la esperanza matemática de cada alternativa,
eligiéndose aquella alternativa que proporcionen un máximo o un mínimo según se trate de
beneficios o pérdidas:
15
n
Ve   Ri , j  Pi
i 1
VE horas extras = (500 x p) + (100 x (1 - p)) = 100 + 400 p

VE contratar M.O. = (700 x p) + (0 x (1 - p)) = 700 p
VE alquilar maquinaria = (900 x p) + ((- 100) x (1 - p)) = - 100 + 1.000 p
VE no tomar ninguna acción = (400 x p) + (200 x (1 - p)) = 200 + 200 p
Representando gráficamente las cuatro ecuaciones correspondientes al beneficio de

cada una de las alternativas de decisión, para cada uno de los valores de "P", resulta el
gráfico siguiente.

p = 1%: VE horas extras = 100 + 400 x 0,01 = 104
p = 100%: VE horas extras = 100 + 400 x 1 = 500

p = 1%: VE contratar M.O. = 700 x 0,01 = 7
p = 100%: VE contratar M.O. = 700 x 1 = 700

p = 1%: VE alquilar maquinaria = - 100 + 1.000 x 0,01 = - 90
p = 100%: VE alquilar maquinaria = - 100 + 1.000 x 1 = 900

p = 1%: VE no tomar ninguna acción = 200 + 200 x 0,01 = 202
p = 100%: VE no tomar ninguna acción = 200 + 200 x 1 = 400
En el gráfico puede ver que le interesa no tomar ninguna acción cuando P < 0,375,
dado que el beneficio es máximo. Mientras que para valores de P > 0,375 le interesa
alquilar maquinaria con el fin de maximizar el beneficio.
- 100 + 1.000 P > 200 + 200 P  P > 0,375

Problemas resueltos de teoría de la decisión por Federico Garriga Garzón. 1a Edición: © 2013
OmniaScience (Omnia Publisher SL)
16
6. Una empresa de aviónica está investigando la posibilidad de fabricar y
comercializar un nuevo microprocesador dotado de inteligencia casi natural para los aviones
del futuro. El proyecto requiere la compra de un sofisticado centro de supercomputación, o
bien la contratación de más ingenieros, obviamente la empresa se reserva la opción de no
desarrollar el producto.
El nuevo producto puede tener una acogida favorable o desfavorable en el mercado,

con una acogida favorable en el mercado las ventas estimadas alcanzarían los 50.000
microprocesadores, por el contrario, si la acogida del mercado no fuese favorable las ventas
estimadas serían de 20.000 microprocesadores.
El precio de venta de los microprocesadores es de 200 euros cada unidad. El coste

del centro de supercomputación es de 2.000.000 de euros, mientras que el de contratar y
formar a los nuevos ingenieros asciende a 1.000.000 de euros. El coste de fabricación
previsto es de 40 euros cada unidad si se fabrica sin la ayuda del centro de
supercomputación, y de 10 euros si se fabrica con dicha ayuda. La probabilidad de que el
nuevo microprocesador reciba una acogida favorable por parte del mercado es del 50%.
a) Sugiera la decisión que debe tomar la dirección de la empresa en base a la

aplicación del criterio del valor esperado.
b) Determine para qué rango de probabilidades de mercado favorable debe
comprar el centro de supercomputación.
c) Se han definido las ventas favorables como las que alcancen las 50.000
unidades. Es probable que dicha cifra sea demasiado optimista, halle el valor
por el que cambiaría su decisión y contrataría más ingenieros.
Solución:
a) Sugiera la decisión que debe tomar la dirección de la empresa en base a la

aplicación del criterio del valor esperado.
Paso 1 - Enumero las diferentes alternativas de decisión y enumero para cada una

uno de los estados de la naturaleza y calculo el beneficio de cada una de las alternativas de
decisión
17
Mercado favorable Mercado desfavorable
0,5 0,5
Comprar centro de computación 7.500.000 1.800.000
Contratar más ingenieros 7.000.000 2.200.000
No desarrollar el nuevo producto 0 0
Ingresos:
En el caso de mercado favorable:

50.000 microprocesadores x 200 euros/microprocesador = 10.000.000 euros.
En caso de mercado desfavorable:

Costes de fabricación:
Compra del centro de supercomputación y el mercado favorable:

50.000 microprocesadores x 10 euros/microprocesador = 500.000 euros.
Compra del centro de supercomputación y mercado desfavorable:

Contratar más ingenieros y el mercado favorable:

Contratar más ingenieros y el mercado desfavorable:

Costes fijos:
Compra del centro de supercomputación = 2.000.000 euros.

Contratación y formación nuevos ingenieros = 1.000.000 euros.
El beneficio de cada rama lo obtiene restando los gastos de los ingresos:
Beneficio si compra el centro de supercomputación y el mercado es favorable:

10.000.000 – 500.00 – 2.000.000 = 7.500.000 euros.
Beneficio si compra el centro de supercomputación y el mercado es desfavorable:

4.000.000 – 200.000 – 2.000.000 = 1.800.000 euros.
Beneficio si contratar más ingenieros y el mercado es favorable:

10.000.000 – 2.000.000 – 1.000.000 = 7.000.000 euros.
Beneficio si contratar más ingenieros y el mercado es desfavorable:

4.000.000 – 800.000 – 1.000.000 = 2.200.000 euros.
Paso 3 - Dado que la decisión es probabilista debe aplicar el criterio de la esperanza
decisión.
18
n
Ve   Ri , j  Pi
i 1
VE comprar = (7.500.000 x 0,5) + (1.800.000 x 0,5) = 4.650.000 euros.
VE contratar = (7.000.000 x 0,5) + (2.200.000 x 0,5) = 4.600.000 euros.
En base al criterio del valor esperado, la decisión que debe tomar la dirección de la
empresa la de comprar el centro de supercomputación, esperando obtener un beneficio de
4.650.000 euros.
b) Determine para qué rango de probabilidades de mercado favorable debe comprar

el centro de supercomputación.
La matriz de decisión es la misma del apartado anterior, siendo en este caso p la

probabilidad a priori de que la demanda del mercado sea favorable y (1 – p) la probabilidad
a priori de que la demanda sea desfavorable.
Mercado favorable Mercado desfavorable

p 1–p
Comprar centro de computación 7.500.000 1.800.000
Contratar más ingenieros 7.000.000 2.200.000
No desarrollar el nuevo producto 0 0
Dado que la decisión es probabilista debe aplicar el criterio de la esperanza

decisión.
VE comprar = (7.500.000 x p) + (1.800.000 x (1 - p))
VE contratar = (7.000.000 x p) + (2.200.000 x (1 - p))
Interesa comprar el centro de supercomputación siempre que el beneficio esperado

de comprar dicho centro sea superior al de contratar más ingenieros y al de no desarrollar el
nuevo producto:
19
Bº esperado de comprar dicho centro > Bº contratar más ingenieros
(7.500.000 x p) + (1.800.000 x (1 - p)) > (7.000.000 x p) + (2.200.000 x (1 - p))  p > 0,444
5.700.000 x p + 1.800.000 > 4.800.000 x p + 2.200.000

900.000 x p > 400.000
400.000
𝑝> = 0,444
900.000
(7.500.000 x p) + (1.800.000 x (1 - p)) > 0  p > 0
Interesa comprar el centro de supercomputación siempre que la probabilidad a priori

de mercado favorable sea superior al 44,44%.
c) Se han definido las ventas favorables como las que alcancen las 50.000 unidades.
Es probable que dicha cifra sea demasiado optimista, halle el valor por el que cambiaría su
decisión y contrataría más ingenieros.
La matriz de decisión, así como las probabilidades a priori de cada uno de los
estados de la naturaleza son los mismos del primer apartado de este ejercicio. Definiendo V
como las ventas favorables, los beneficios en este caso son:
Ingresos:
Mercado favorable:
V microprocesadores x 200 euros/microprocesador = 200V euros
Mercado desfavorable:
20.000 microprocesadores x 200 euros/microprocesador = 4.000.000 euros
Costes de fabricación:
Compra del centro de supercomputación y mercado favorable:

Compra del centro de supercomputación y mercado desfavorable:

20.000 microprocesadores x 10 euros/microprocesador = 200.000 euros
Contratar ingenieros y mercado favorable:

Contratar ingenieros y mercado desfavorable:

20.000 microprocesadores x 40 euros/microprocesador = 800.000 euros
Costes fijos:
Compra del centro de supercomputación = 2.000.000 euros

Contratación y formación nuevos ingenieros = 1.000.000 euros
20
Beneficio de cada rama del árbol:
Beneficio si compra el centro de supercomputación y el mercado es favorable:

200V – 10V – 2.000.000 = 190V – 2.000.000 euros
Beneficio si compra el centro de supercomputación y el mercado es desfavorable:

4.000.000 – 200.000 – 2.000.000 = 1.800.000 euros
Beneficio si contrata más ingenieros y el mercado es favorable:

200V – 40V – 1.000.000 = 160V – 1.000.000 euros
Beneficio si contrata más ingenieros y el mercado es desfavorable:

4.000.000 – 800.000 – 1.000.000 = 2.200.000 euros

decisión.
VE comprar = ((190V – 2.000.000) x 0,5) + (1.800.000 x 0,5) = 95V - 100.000
VE contratar = ((160V – 1.000.000) x 0,5) + (2.200.000 x 0,5) = 80V + 600.000
Contrataría más ingenieros cuando el beneficio esperado de contratar más

ingenieros sea superior al de comprar el centro de supercomputación:
Bº contratar más ingenieros > Bº esperado de comprar dicho centro
80V + 600.000 > 95V – 100.000  V < 46.666,66 microprocesadores
700.000
𝑉< = 46.666,66
15
Contrataría más ingenieros cuando las ventas favorables sean inferiores a 46.666,66
microprocesadores.
7. El departamento de investigación y desarrollo de una empresa pretende diseñar

un nuevo sistema de comunicación, para ello puede adoptar tres estrategias posibles de
diseño. Cuanto mejor sea la estrategia de diseño menor será el coste variable, según el
21
responsable del departamento de investigación y desarrollo, la estimación de costes para
cada una de las estrategias es la siguiente:
Estrategia basada en baja tecnología y costes reducidos, consistente en contratar a

ingenieros becarios en prácticas. Esta opción tiene un coste fijo de 10.000 euros y unos
costes variables unitarios de 1,7, 1,6 y 1,5 euros, con unas probabilidades del 40%, 35%, y
25%, respectivamente.
La segunda estrategia se fundamenta en la subcontratación, recurriendo a personal

externo cualificado de alta calidad, lo que conduce a unos costes fijos de 100.000 euros y
unos costes variables unitarios de 1,4, 1,3 y 1,2 euros, con unas probabilidades del 60%,
25%, y 15%, respectivamente.
Por último, la tercera estrategia se apoya en alta tecnología, para ello se utilizará el
mejor personal de la empresa, así como la última tecnología en diseño asistido por
computador electrónico. Este enfoque tiene un coste fijo de 250.000 euros y unos costes
variables unitarios de 1,1 y 1 euro, con unas probabilidades del 75% y 25%,
respectivamente.
Conociendo que la demanda prevista es de 500.000 unidades, determine la decisión

que deberán adoptar los responsables del departamento de recursos humanos y de
investigación y desarrollo.
Solución:
Paso 1 - Enumero las diferentes alternativas de decisión y enumere para cada una

uno de los estados de la naturaleza y calculo el coste de cada una de las alternativas.
22
Costes variables
1,7 1,6 1,5
0,40 0,35 0,25
Contratar a ingenieros becarios en prácticas 860.000 810.000 760.000
1,4 1,3 1,2

0,6 0,25 0,15
Personal externo cualificado de alta calidad 800.000 750.000 700.000
1,1 1
075 0,25
Mejor personal de la empresa 800.000 750.000
- Contratar a ingenieros becarios en prácticas (baja tecnología y costes reducidos)
10.000 + (500.000 x 1,7) = 860.000
10.000 + (500.000 x 1,6) = 810.000
10.000 + (500.000 x 1,5) = 760.000
- Subcontratación, recurriendo a personal externo cualificado de alta calidad
100.000 + (500.000 x 1,4) = 800.000
100.000 + (500.000 x 1,3) = 750.000
100.000 + (500.000 x 1,2) = 700.000
- Utilizar el mejor personal de la empresa (alta tecnología)
250.000 + (500.000 x 1,1) = 800.000
250.000 + (500.000 x 1,0) = 750.000
Paso 3 - Dado que la toma de decisión es probabilista debe aplicar el criterio de la

esperanza matemática con el objetivo de determinar el coste esperado.
n
Ve   Ri , j  Pi
i 1
23
- Contratar a ingenieros becarios en prácticas (baja tecnología y costes reducidos)
VE baja tecnología = (860.000 x 0,40) + (810.000 x 0,35) + (760.000 x 0,25) = 817.500 euros
- Subcontratación, recurriendo a personal externo cualificado de alta calidad
VE Subcontratar = (800.000 x 0,60) + (750.000 x 0,25) + (700.000 x 0,15) = 772.500 euros
- Utilizar el mejor personal de la empresa (alta tecnología)
VE Alta tecnología = (800.000 x 0,75) + (750.000 x 0,25) = 787.500 euros
La decisión que debe tomar el responsable del departamento de investigación y

desarrollo es la de adoptar la estrategia basada en la subcontratación, recurriendo a
personal externo cualificado de alta calidad, esperando que los costes asciendan a 772.500
euros.
8. Pedro Sánchez, jefe de Recursos Humanos de PROCONSULT S.A., una

compañía consultora de negocios, debe decidir cuántos graduados en administración de
empresas contratar como asesores de tiempo completo el año siguiente. Se sabe por
24
experiencia que la distribución de probabilidad sobre el número de trabajos de consultoría
que la compañía obtendrá anualmente es la siguiente:
Trabajos de
Probabilidad
consultoría
24 P
27 0,2
30 0,4
33 0,4 – P
También se sabe que cada graduado contratado podrá manejar exactamente 3

trabajos de consultoría al año y que su salario anual es de 60.000 euros. Cada trabajo de
consultoría que se le otorga a la compañía pero que no puede concluir le cuesta a la
compañía 10.000 euros en pérdidas de negocios futuros.
Construya una matriz en la que se muestren los costes asociados a cada decisión y
la P., y calcule el valor esperado de la información.
Solución:
En primer lugar, calculamos las posibles alternativas de contratación:
Por tanto, con estos datos vamos a construir una matriz de decisión que contiene los
costes de plantilla más las pérdidas de negocios futuros por los trabajos de consultoría que
se le otorga a la compañía que no puedan concluir.

serán 480.000 euros por la plantilla:
25
8 x 60000 = 480.000

8 x 60.000 + 3 x 10.000 = 510.000


8 x 60.000 + 6 x 10.000 = 540.000


8 x 60.000 + 9 x 10.000 = 570.000

El cálculo de los restantes de datos de la matriz será:


Contratar 10 – 27 trabajos de consultoría: 10x 60.000 = 600.000

24 27 30 33
26
Probabilidad P 0,2 0,4 0,4 – P
Contratar 8 480.000 510.000 540.000 570.000
Contratar 9 540.000 540.000 570.000 600.000
Contratar 10 600.000 600.000 600.000 630.000
Contratar 11 660.000 660.000 660.000 660.000

decisión.
n
Ve   Ri , j  Pi
i 1
Ve8 = 480.000 x P + 510.000 x 0.2 + 540.000 x 0,4 + 570.000 x (0,4 – P) = 480.000 x P +

102.000 + 216.000 + 228.000 – 570.000 x P = 546.000 – 90.000 x P euros/año
Ve9 = 540.000 x (P) + 540.000 x (0.2) + 570.000 x (0,4) + 600.000 x (0,4 – P) = ………….
euros/año
Ve10 = 600.000 x (P) + 600.000 x (0.2) + 600.000 x (0,4) + 630.000 x (0,4 – P) = …………
euros/año
Ve11 = 660.000 x (P) + 660.000 x (0.2) + 660.000 x (0,4) + 660.000 x (0,4 – P) = …………
euros/año
Representando gráficamente las cuatro ecuaciones correspondientes al beneficio de

cada una de las alternativas de decisión, para cada uno de los valores de "P", resulta el
gráfico siguiente.

p = 1%: VE horas extras = 100 + 400 x 0,01 = 104
p = 100%: VE horas extras = 100 + 400 x 1 = 500

p = 1%: VE contratar M.O. = 700 x 0,01 = 7
p = 100%: VE contratar M.O. = 700 x 1 = 700

p = 1%: VE alquilar maquinaria = - 100 + 1.000 x 0,01 = - 90
p = 100%: VE alquilar maquinaria = - 100 + 1.000 x 1 = 900

p = 1%: VE no tomar ninguna acción = 200 + 200 x 0,01 = 202
p = 100%: VE no tomar ninguna acción = 200 + 200 x 1 = 400
En el gráfico puede ver que le interesa no tomar ninguna acción cuando P < 0,375,
dado que el beneficio es máximo. Mientras que para valores de P > 0,375 le interesa
alquilar maquinaria con el fin de maximizar el beneficio.
27
- 100 + 1.000 P > 200 + 200 P  P > 0,375
El Criterio de Wald, maximín o del decisor pesimista, consiste en elegir de entre las
opciones que ofrecen peor resultado la que le proporciona un resultado mejor.
Como la matriz es de costes, lo que tratamos es de minimizar los costes. Por tanto,
de entre las opciones con costes mayores elegimos la de menor coste.
24 27 30 33
Contratar 8 480.000 510.000 540.000 570.000
Contratar 9 540.000 540.000 570.000 600.000
Contratar 10 600.000 600.000 600.000 630.000
Contratar 11 660.000 660.000 660.000 660.000
Es decir, se decidirá contratar a 8 consultores
n
Ve   Ri , j  Pi
i 1
Ve8 = 480.000(0,3) + 510.000(0.2) + 540.000(0,4) + 570.000(0,1) = 519.000 euros/año
Ve9 = 540.000(0,3) + 540.000(0.2) + 570.000(0,4) + 600.000(0,1) = 558.000 euros/año
Ve10 = 600.000(0,3) + 600.000(0.2) + 600.000(0,4) + 630.000(0,1) = 603.000 euros/año
Ve11 = 660.000(0,3) + 660.000(0.2) + 660.000(0,4) + 660.000(0,1) = 660.000 euros/año
La mejor decisión es aquella que proporcione un menor coste, en este caso sería
una plantilla de 8 consultores con un valor esperado de 519.000 euros/año.
28
29

01 - Ejercicios Toma de Decisión

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01 - Ejercicios Toma de Decisión

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TÉCNICAS DEL PROCESO DE DECISIÓN

CRITERIOS DE DECISIÓN BAJO INCERTIDUMBRE

1. La empresa de sistemas informáticos ESI ha decido contratar un ingeniero

El departamento de administración de personal ha sido capaz de determinar el

Beneficios esperados por empleado según su perfil profesional

El departamento de ventas y marketing no puede determinar la probabilidad de que

Determine la mejor decisión aplicando los criterios:

© Manuel Villasalero Díaz

a) Criterio de Laplace o de de equiprobabilidades.

Se consideran las situaciones equiprobables y el decisor determina los valores

VE(Ai )= EM(Ai ) = Pj V(Ai ,Ej )

VE Manuel = (10 x 1/3) + (3 x 1/3) + (5 x 1/3) = 6.000.000 euros

b) Criterio optimista o del maximax.

En el que se elige el mayor resultado de los máximos posibles, es decir, la alternativa

Beneficios esperados por empleado según su perfil profesional

Elegiremos a Juan con 16 millones de euros (los clientes demandan servicios de

Beneficios esperados por empleado según su perfil profesional

Elegiremos a Manuel con 3 millones de euros (los clientes demandan servicios de

Se pretende medir el grado de optimismo del decisor, mediante un coeficiente 

Se resuelve eligiendo la alternativa que ofrezca mayor resultado en la expresión:

Máxi {  máxj [ V ( Ai Ej ) ] + ( 1 –  ) mínj [ V ( Ai Ej ) ] }

Beneficios esperados por empleado según su perfil profesional

Optimismo:  = 2/6 = 1/3

V Manuel = (10 x 1/3) + (3 x 2/3) = 5.300.000 euros

Elegiremos a Juan con 6,6 millones de euros, el mayor resultado.

Parte de una matriz en la que se han reconvertido sus términos en base a la

Beneficios esperados por empleado según su perfil profesional

Beneficios esperados por empleado según su perfil profesional

Elegiremos a Nuria con 9 millones de euros, el menor resultado de coste de

2. La empresa constructora AGRO, S.A. tiene que enfrentar la construcción de un

Facturación diaria de obra realizada = 550.000 euros/día;

La actividad tiene la peculiaridad de que para que pueda llevarse a cabo es

Número de personas Número de días

Número de personas Número de días que

 Se supone que el decisor puede hacer frente a la situación más desfavorable; es

 Se presume una función de utilidad del decisor en la que son valoradas de la

FACTORES (estados de la naturaleza)

Ingresos por ventas – Gastos variables – Salario M.O. = Beneficio o Margen

550.000 - 257.000 - 6.500 x nº de operarios = Bº

Bº = 293.000 - 6.500 x 25 = 130.500 euros/día

Para una plantilla de 26 operarios:

Bº = 293.000 - 6.500 x 26 = 124.000 euros/día

-130.500 - 6.500 = -137.000 euros/día

Para una plantilla de 27 operarios:

Bº = 293.000 - 6.500 x 27 = 117.500 euros/día

-130.500 - 6.500 x 2 = -143.500 euros/día

Para una plantilla de 28 operarios:

Bº = 293.000 - 6.500 x 28 = 111.000 euros/día

Para una plantilla de 29 operarios:

Bº = 293.000 - 6.500 x 29 = 104.500 euros/día

Para una plantilla de 30 operarios:

Bº = 293.000 - 6.500 x 30 = 98.000 euros/día

Para una plantilla de 31 operarios:

Bº = 293.000 - 6.500 x 31 = 91.500 euros/día

Plantilla 0,536 0,214 0,142 0,053 0,036 0,014 0,004 0

25 130.500 -130.500 -130.500 -130.500 -130.500 -130.500 -130.500 -130.500

26 124.000 124.000 -137.000 -137.000 -137.000 -137.000 -137.000 -137.000

27 117.500 117.500 117.500 -143.500 -143.500 -143.500 -143.500 -143.500

28 111.000 111.000 111.000 111.000 -150.000 -150.000 -150.000 -150.000

29 104.500 104.500 104.500 104.500 104.500 -156.500 -156.500 -156.500

30 98.000 98.000 98.000 98.000 98.000 98.000 -163.000 -163.000

31 91.500 91.500 91.500 91.500 91.500 91.500 91.500 -169.500

Por tanto, en este caso, a la hora de decidir el número de empleados lo haremos en