Cómo Superar La Crisis Del Coronavirus en El Sector Industrial - McKinsey

22/10/2020 Cómo superar la crisis del coronavirus en el sector industrial | McKinsey
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Cómo superar la crisis del coronavirus en el
sector industrial
23 de abril de 2020 | Artículo
La industria manufacturera debe seguir tres principios rectores para

garantizar la seguridad de sus trabajadores y prepararse para un futuro
incierto y cambios prolongados en el entorno laboral.
Por Vivek Furtado, Tom Kolaja, Curt Mueller , y Julian Salguero
Mientras la pandemia de COVID 19 continúa su paso arrollador por todo el planeta, las
organizaciones manufactureras enfrentan una serie de desafíos operacionales. Algunas
empresas han cerrado temporariamente sus fábricas en respuesta a restricciones
gubernamentales o a la caída de las ventas, mientras que otras experimentan un fuerte
aumento de la demanda de bienes esenciales.
Los empleados de manufactura no pueden trasladar su trabajo a la relativa seguridad de

sus hogares. Por ello, los líderes del sector están buscando maneras de operar durante la
crisis inmediata ‒ y al mismo tiempo preparándose para un largo período de incertidumbre
respecto de la oferta y la demanda y para implementar estrictos protocolos de higiene y

distanciamiento físico.
Tres áreas de foco pueden ayudar a los líderes a atravesar la transición desde la respuesta
inicial a la crisis hacia la "nueva normalidad”:
https://www.mckinsey.com/cl/our-insights/managing-a-manufacturing-plant-through-the-coronavirus-crisis# 1/15
. Proteger a la fuerza laboral: Formalizar y estandarizar procedimientos operativos,

procesos y herramientas que contribuyan a la seguridad de los empleados. Construir
con anza en el personal por medio de una comunicación efectiva de dos vías que
responda las inquietudes de los empleados mediante una adaptación exible.
. Gestionar los riesgos para garantizar la continuidad del negocio: Anticiparse a

posibles cambios y modelar la manera en que la planta debería reaccionar con
anticipación su ciente a las uctuaciones para posibilitar acciones rápidas y
fundamentadas.
. Impulsar la productividad a distancia: Continuar gestionando e cazmente el

desempeño en la planta, manteniendo las políticas de distanciamiento físico y
trabajo remoto.
Proteger a la fuerza laboral
El foco principal de toda organización es preservar la seguridad de su personal en un
contexto donde los nuevos brotes son una amenaza persistente. Para lograrlo, las
compañías pueden desplegar un conjunto amplio de políticas y directivas, incluidas
medidas de higiene reforzadas, la provisión de equipos de protección personal (PPE)

cuando sea necesario, distanciamiento físico y modi caciones al modelo de gobierno y a
los comportamientos existentes. Proteger la salud mental de los empleados también ha

emergido como una prioridad, con empresas en China (y en otras geografías) que proveen
servicios de orientación a los empleados que vuelven a sus tareas luego de cuarentenas
prolongadas. Estas medidas, desarrolladas en la respuesta inicial a la crisis, pueden
integrarse a los procedimientos estándar de la organización durante la transición hacia la
nueva manera de operar.
La comunicación es clave
Intensi car las comunicaciones internas es de vital importancia, con información regular
acerca del conocimiento de compañía acerca de la crisis y de cómo ese conocimiento se
utiliza para proteger a los empleados y a la organización. Claridad, simplicidad y encuadre

son aspectos muy importantes ‒ estudios de epidemias anteriores muestran que los
mensajes positivos referidos a las mejores prácticas resultaron más e caces que los
mensajes negativos enfocados en atacar la desinformación. La frecuencia es otro

elemento a tener en cuenta, dado que las audiencias necesitan oír un mensaje
repetidamente antes de absorberlo. Ello requiere contenidos consistentes y que re ejen

una fuente de verdad única en el centro corporativo.
Por último, la mejor comunicación es la de dos vías, en la que los gerentes responden
preguntas y participan en un diálogo abierto con empleados de todos los niveles. Un

fabricante de equipamiento, por ejemplo, pide a los supervisores que compilen las
preguntas y las inquietudes de todo el personal de línea cada mañana. A continuación, el

departamento de RRHH publica una lista diaria de preguntas y respuestas, que son
exhibidas en monitores distribuidos por toda la fábrica. Luego de la introducción de una

nueva política, el ausentismo en el piso de trabajo se redujo sustancialmente y la
productividad volvió a los niveles previos a la crisis. Como bene cio adicional y no
buscado, el abordaje sacó a la luz una serie de preocupaciones de los empleados no
relacionadas con la pandemia, lo que permitió a los gerentes tomar medidas adicionales
para elevar la productividad y mejorar la satisfacción en el lugar de trabajo.
Los líderes de las plantas nos cuentan que los empleados aprecian la mayor frecuencia y
claridad de la comunicación de dos vías generada por el brote de la enfermedad. Las
organizaciones pueden capitalizar estas mejoras estandarizando este nuevo abordaje de

comunicación mejorado, en vez de dejar que las cosas regresen a su forma anterior
cuando la situación se estabilice.
Facilitar el distanciamiento físico en el

trabajo
Para garantizar la seguridad del personal en el largo plazo, las empresas pueden conservar
y formalizar ciertas partes de sus directivas de respuesta a la emergencia e incorporarlas a
sus procedimientos operativos estándar. Tales pautas pueden incluir una mayor
supervisión de la salud, restricciones al uso comunitario de herramientas y áreas, limpieza

regular de los equipos y de toda la planta, y políticas de recursos humanos que garanticen
que los empleados puedan permanecer en sus hogares si no se sienten bien. Los cambios
regulatorios también ameritan atención adicional, como nuevas reglas sobre licencias por
enfermedad o requerimientos para que los empleados limiten el contacto con los
productos o entre sí.
En los primeros días de la crisis, algunas empresas empezaron a pedir a sus integrantes
que completen una encuesta digital antes de comenzar a trabajar, con el n de con rmar
la ausencia de síntomas de COVID 19, conocer el recorrido realizado desde el último turno
de trabajo y veri car que comprendan las nuevas directivas de salud y seguridad. Esta
metodología generó información muy valiosa que podría ser útil para el rastreo de
contactos (en consonancia con las prácticas locales) en caso de que alguien tenga un
resultado positivo en un test en la planta. También ayuda a reforzar la importancia de
cumplir las políticas de salud y recuerda a los empleados la importancia de prevenir que
otros se contagien.
Para minimizar el potencial impacto futuro de las infecciones se requiere que las
compañías modi quen la estructura y los métodos de trabajo de sus equipos a nes de
reducir los contactos entre la fuerza laboral. Una forma de lograrlo es estableciendo
cabinas o “pods” para todo el personal de planta, organizado en equipos autónomos con
tareas y espacios de trabajo claramente de nidos que puedan ser separados física y
socialmente entre sí en la mayor medida posible.
Los cambios organizacionales para posibilitar la introducción de pods incluyen dedicar
trabajadores a una única línea de producción y eliminar a los recursos " otantes" ‒ por
ejemplo, haciendo que los miembros de los pods sean responsables por recoger los
materiales y llevar a cabo sus propios controles de rutina y mantenimiento. Las reuniones
de cambio de turno pueden desarrollarse remotamente usando tecnología de
videoconferencia, en tanto que los horarios de inicio, nalización y pausas podrían
escalonarse para minimizar los contactos en las áreas comunes de la planta. Asimismo, las
plantas pueden modi car los patrones de turnos para que las líneas más próximas unas a
otras sean utilizadas en distintos momentos.
El Grá co 1 ilustra la forma en que el método de pods podría operar en una línea de
empaque. Antes de los cambios, los operarios que trabajaban en la línea eran
responsables por múltiples máquinas, con apoyo de personal de logística, calidad y
servicios distribuido entre varias líneas de producción. Bajo el sistema de pods, los
operarios son asignados a menos máquinas pero tienen a su cargo más tareas,
minimizando así el contacto con el resto del personal y con la maquinaria fuera del pod.
Grá co 1
Los “pods” de trabajo facilitan el distanciamiento físico en la planta.
Espacios de trabajo ilustrativos
Antes: 4 juntos - 4 operarios, 1 línea de producción Después: 2 más 1 más 1-2 operarios en el pod, más 1
remoto y 1 reasignado
Operador de línea respon-
Inspector de calidad El equipo de calidad realiza sable por menos máquinas,
audita varias líneas en inspecciones remotamente lo que permite reasignar al
busca de defectos vía video o gafas de AR técnico de mantenimiento
Técnico de servicio da El operador de

soporte a operarios en un auto-elevador ahora está Barrera física que
conjunto de líneas dedicado a una sola línea separa a los empleados
En lugar de tener a varios empleados manipulando un pallet, por ejemplo, un único
integrante del equipo es responsable por todo su recorrido. Algunas tareas, como las de
control de calidad, son llevadas a cabo por especialistas remotos con la ayuda de cámaras
y herramientas digitales. Nuevas barreras físicas protegen contra el contacto accidental

entre trabajadores del pod sin obstaculizar el movimiento de los productos.
Gestionar los riesgos para garantizar la
continuidad del negocio
La crisis del coronavirus ha elevado drásticamente los riesgos para casi todas las
empresas, y muchas de ellas ya experimentan shocks tanto del lado de la oferta como de
la demanda. Las plantas de producción están en el centro de esa incertidumbre, y la
continuidad de sus operaciones durante la crisis y luego de esta dependerá en gran parte
de la capacidad de la organización para sortear esos riesgos. Ya hemos tratado en
artículos anteriores los pasos que se necesitan para crear resiliencia en toda la cadena de
abastecimiento, y los líderes de planta desempeñan un rol clave en la respuesta de sus
organizaciones.
Ellos también pueden planear su propia reacción a los riesgos que podrían afectar las
operaciones en sus plantas ‒ comenzando por qué hacer si un empleado de cualquier
sector se infecta con COVID 19. Las posibles respuestas incluyen ‒ a título enunciativo ‒
consultar a las autoridades sanitarias, aislar a la persona afectada (y a todos quienes
trabajen cerca de él o ella), y separar y desinfectar los productos, herramientas y áreas de
trabajo expuestas al virus.
En vista de que enfrentarán niveles de incertidumbre más altos en el mediano plazo, las
plantas podrían encontrar útil intensi car la planeación de escenarios, con una mayor
frecuencia y un rango más amplio de escenarios a considerar en el análisis. Si se la
combina con la estrategia corporativa de respuesta y recuperación, esta planeación

acelerada ayuda a diseñar estrategias para adecuarse a materiales sustitutos o producir
internamente piezas difíciles de conseguir en el mercado.
Algunas empresas están empleando "gemelos digitales" para simular la operación con
diferentes niveles de dotación y escenarios de producción. Este abordaje puede contribuir
a muchos aspectos de la plani cación operacional, desde evaluar el impacto de los

cambios en el diseño de las plantas hasta determinar la combinación de habilidades
requeridas por los equipos de trabajo.
La transición a la nueva normalidad conlleva la necesidad de que líderes y empleados
desarrollen nuevas competencias. La introducción de pods en la línea de producción, por

ejemplo, puede demandar operarios con un mayor espectro de habilidades, que les
permitan completar todas las tareas a su cargo en el pod o reemplazar a colegas ausentes.
Las nuevas metodologías digitales pueden acelerar el proceso de formación y permitir a

los empleados adquirir las nuevas habilidades remotamente. Algunas de las técnicas en
cuestión incluyen la capacitación a distancia mediante sistemas de e-learning o la

aplicación de tecnologías de realidad virtual para familiarizar a los operarios con las nuevas
tareas o el diseño de las plantas. Los sistemas de realidad aumentada ayudan al personal
operativo a recibir entrenamiento, asesoramiento y soporte de colegas localizados

remotamente. Contratistas especializados pueden utilizar estos sistemas para orientar al
personal de planta durante tareas de mantenimiento de máquinas o resolución de

problemas.
Impulsar la productividad a distancia
Mientras persista el riesgo de transmisión del virus entre empleados, las empresas
naturalmente buscarán minimizar los contactos innecesarios entre el personal. Todas las
personas que no deban permanecer esencialmente en la planta, incluidos gerentes y
miembros de funciones de soporte, deben trabajar remotamente en la mayor medida
posible para proteger su salud y la de sus colegas. Con el n de minimizar el riesgo de que
toda una cohorte de líderes deba entrar en cuarentena al mismo tiempo, los integrantes
del equipo de liderazgo que necesiten permanecer en las instalaciones pueden ser
separados en al menos dos equipos sin contacto físico entre ellos.
Al tiempo que reorganizan sus operaciones para preservar la seguridad del personal y
responder a los cambios en las cadenas de abastecimiento, las compañías también
necesitan sostener el desempeño de las actividades de producción. En muchas plantas,

los líderes se han habituado a gestionar el desempeño cara a cara, en el marco de
reuniones diarias de turno, gestión visual y “gemba walks” ‒ observaciones del piso de
trabajo y de todo otro lugar donde se lleve a cabo el "trabajo real". Las políticas de
distanciamiento físico y trabajo remoto impiden la continuidad de estos métodos, y obligan
a las empresas a hallar nuevas maneras de gestionar el desempeño en el lugar de trabajo.
La tecnología necesaria para implementar estos cambios no tiene por qué ser costosa. El
personal que trabaja a distancia puede recurrir a programas de acceso remoto en sus
dispositivos personales para participar en reuniones de traspaso de turno y actividades

similares. Algunas plantas han equipado a los operarios con radios de dos vías, y asignado
canales especí cos a equipos o grupos funcionales. Esta técnica puede de hecho
aumentar la rapidez con que se comunican y resuelven los problemas.
En ese sentido, este es un buen momento para que las empresas revisen las métricas que
utilizan para medir el desempeño de la producción. Para compensar las limitaciones de

acceso físico al piso de trabajo, algunos equipos de gerencia ya han comenzado a
identi car y medir indicadores de desempeño (KPIs) prospectivos adicionales a los KPIs
estándar de primer y segundo nivel.
El Grá co 2 ilustra este abordaje con una cascada simpli cada de KPIs de una línea de
producción de alta velocidad. Cada uno de los KPIs de nivel superior a la izquierda del
grá co está vinculado a una serie de KPIs de segundo nivel que describen las principales
fuentes de pérdida experimentadas por la línea. Los indicadores prospectivos de la tercera

columna miden acciones previamente acordadas para minimizar las mermas.
Grá co 2
Para la gestión remota, los KPIs prospectivos proveen alertas tempranas de

problemas en el piso de trabajo.
KPIs estándar KPIs de segundo nivel KPIs prospectivos
OEE: Desempeño Atascos en la alimentación # de ciclos de limpieza de rieles de alimentación

Atascos en la zona de descarga % de turnos en que se validó el eje central
Pérdidas de velocidad % de tiempo ocioso de equipamiento upstream
Pérdidas por fallas % de tareas de mantenimiento preventivo completadas
OEE: Disponibilidad
Pérdidas por conversiones # de checklists pre-conversión completados
Rechazos automáticos en la línea # de rechazos de auditoría
OEE: Calidad
Problemas de calidad # de controles de línea completados
Monitorear la frecuencia con que los equipos de línea están limpiando, controlando y
ajustando las partes críticas del equipamiento ‒ usando sensores, de estar disponibles ‒
puede ofrecer a los líderes de equipo y a los gerentes de planta una alerta temprana
acerca de posibles problemas antes de que impacten en los resultados operacionales.
Históricamente, los ejecutivos recurrían a los líderes de línea para monitorear en persona
estas actividades, pero al carecer ahora de esta posibilidad, los puntos de datos
mencionados pueden cerrar las brechas de información. Por ejemplo, si la frecuencia de
limpieza de los rieles de alimentación empieza a caer en una línea de llenado, los gerentes
pueden instruir a los operarios en lugar de tener que esperar a que ocurra un atasco que
afecte la OEE ‒ el KPI clásico que analizan los equipos de liderazgo.
Las tasas de ausentismo son otra importante área de foco. Comprensiblemente, los
empleados preocupados por su exposición al COVID 19 pueden ser reacios a retomar sus
tareas, mientras que otros podrían verse impedidos de hacerlo debido a enfermedades o a
las reglas de cuarentena. Algunas empresas están contactando proactivamente a sus
empleados el día anterior y durante la mañana del mismo día para con rmar si asistirán al
trabajo, mientras que otras ofrecen boni caciones por tareas riesgosas o reclutan
voluntarios dispuestos a trabajar horas extra para cubrir vacantes. Gracias a ese
conocimiento previo de quiénes estarán ausentes y a contar con prioridades de

producción claras, los equipos de planta gozan de mayores chances para desarrollar y
poner en práctica planes de producción e cientes.
Los gerentes pueden usar una matriz de habilidades (Grá co 3) para identi car posibles
faltantes de competencias críticas día a día y, junto con el modelado de escenarios, guiar
decisiones sobre requerimientos de capacitación del personal. Una simple planilla de

cálculo puede servir para resaltar rápidamente los problemas e identi car oportunidades
de recali cación o capacitación adicional para mejorar la resiliencia de la fuerza laboral.
Grá co 3
La matriz de habilidades identifica posibles brechas en las competencias y

oportunidades de capacitación.
Matriz de habilidades Matriz de competencias requeridas Matriz de disponibilidad
Habilidades de los empleados Empleados necesarios Personal disponible

Posición 1 2 3 4 5 Posición 3 4 5 Total Posición 3 4 5 Total
Posición #1 4 4 5 5 4 Posición #1 7 3 1 11 Posición #1 5 5 3 13
Cuantifica, en una escala de 1 a 5, el Identifica el número de empleados Combina las matrices de habilidades y
nivel de competencia de cada requeridos en cada posición y nivel de de competencias requeridas, sumando
empleado en cada posición. Los competencia. Idealmente, las la cantidad de personal disponible
puntajes 1 y 2 sombreados indican la estimaciones están ajustadas por para cada posición en cada nivel de
necesidad de capacitación. ausentismo. competencia. Las celdas con
sombreado indican brechas a eliminar.
En el largo plazo, la respuesta de la organización al COVID 19 debería acelerar la
transformación digital que ya está en marcha en muchos entornos de fabricación

industrial. Para los equipos que trabajan remotamente o bajo pautas de distanciamiento
físico, la recopilación de información en tiempo real y las técnicas de advanced analytics
pueden proveer una imagen más detallada y precisa de las operaciones de planta.
Por medio del uso de cámaras y gafas inteligentes, el personal remoto puede acceder a
una presencia virtual en el piso de trabajo, que le permitirá asistir a los equipos de línea en
la resolución de problemas e incluso participar en gemba walks y dar soporte a operarios y
supervisores. Los procedimientos operativos estándar (SOPs) digitales y las guías de
resolución de problemas constituyen una herramienta útil para los equipos de trabajo
cuando no se dispone de gerentes o colegas más experimentados al alcance de la mano.
Del mismo modo, las tecnologías de aprendizaje online pueden ayudar al personal a
desarrollar nuevas habilidades rápidamente, y a crear una fuerza de trabajo con más
exibilidad y conocimientos tecnológicos en todos los niveles de la organización (Grá co
4).
Grá co 4
Las capacidades digitales ofrecen soporte esencial para que las empresas
adapten sus operaciones.
Casos de uso de capacidades digitales, no exhaustivo
Recolección de datos en Capacitación digital Capacitación con realidad Reuniones remotas

tiempo real El personal completa aumentada para operarios La tecnología posibilita
Controladores lógicos módulos digitales fuera de Los operarios reciben encuentros cara a cara
programables y tecnología la planta entrenamiento digital y desde espacios diferentes
relacionada reúnen soporte en tiempo real para usando cámaras,
información sus tareas (e.g., micrófonos, pantallas
automáticamente (e.g., operaciones de compartidas y pizarras
Pareto de tiempo ocioso, ensamblado, conversiones virtuales
disminuciones de velocidad) de máquinas)
Pruebas de calidad en la Funcionalidad “track & Soluciones avanzadas Planificación autónoma

línea o remotas trace” para medir la para detectar cambios en la
Un sistema de clasificación El sistema almacena y vulnerabilidad de la CS demanda
automático identifica y reporta toda la información Uso de advanced analytics Planeación de demanda
separa los productos relevante para cada lote para determinar los insumos autónoma y por excepción
defectuosos con el fin de posibilitar el críticos necesarios para la para predecir demanda
análisis de las causas raíz producción y las variaciones futura en función de picos o
de los problemas en base a riesgos micro y faltantes de insumos
macro específicos
Es probable que la nueva normalidad también impulse un cambio en las métricas y en las
metas que las compañías emplean para optimizar el desempeño. Los sistemas gerenciales
que tradicionalmente pusieron énfasis en la productividad y en la calidad se expandirán
para incluir un mayor foco en la exibilidad (por ejemplo, el número de empleados
capacitados para desempeñar múltiples tareas) y en la resiliencia (e.g., la cantidad de
faltantes de componentes por problemas de abastecimiento o de calidad, o la escasez de

determinadas habilidades debido a que solo un pequeño número de empleados cuentan
con la experiencia necesaria). Las organizaciones pueden reforzar esos cambios ajustando
los objetivos y los incentivos para los empleados, por ejemplo, destacando la importancia
de cumplir las pautas de seguridad e higiene. Adicionalmente, los empleados podrían ser
recompensados por desarrollar nuevas competencias para reducir la necesidad de

contratistas externos y mejorar la resiliencia general de la fuerza de trabajo.
El coronavirus tendrá efectos duraderos ‒ tal vez permanentes ‒ en las organizaciones

manufactureras, y obligará a las empresas a reestructurar sus operaciones para sostener
la producción y proteger a sus empleados. Las próximas semanas y meses continuarán
siendo muy complejos para los líderes del sector, pero no hay que olvidar que las crisis
también crean oportunidades para repensar la manera de realizar el trabajo. Al acelerar la
adopción de nuevas tecnologías digitales y estimular la exibilidad y la creatividad de sus

empleados, las empresas tienen la oportunidad de emerger de la crisis con operaciones
de manufactura más seguras, productivas y resilientes.
SOBRE EL/LOS AUTOR(ES)

Vivek Furtado es Consultor de McKinsey & Company con base en la o cina de
Denver; Tom Kolaja es Socio de la o cina de Londres; Curt Mueller es Socio
Senior de la o cina de Chicago; y Julian Salguero es Socio de la o cina de
Miami.
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La industria manufacturera debe seguir tres principios rectores para

Por Vivek Furtado, Tom Kolaja, Curt Mueller , y Julian Salguero

Los empleados de manufactura no pueden trasladar su trabajo a la relativa seguridad de

respecto de la oferta y la demanda y para implementar estrictos protocolos de higiene y

. Proteger a la fuerza laboral: Formalizar y estandarizar procedimientos operativos,

. Gestionar los riesgos para garantizar la continuidad del negocio: Anticiparse a

. Impulsar la productividad a distancia: Continuar gestionando e cazmente el

Proteger a la fuerza laboral

El foco principal de toda organización es preservar la seguridad de su personal en un

medidas de higiene reforzadas, la provisión de equipos de protección personal (PPE)

los comportamientos existentes. Proteger la salud mental de los empleados también ha

integrarse a los procedimientos estándar de la organización durante la transición hacia la

nueva manera de operar.

utiliza para proteger a los empleados y a la organización. Claridad, simplicidad y encuadre

mensajes negativos enfocados en atacar la desinformación. La frecuencia es otro

repetidamente antes de absorberlo. Ello requiere contenidos consistentes y que re ejen

preguntas y participan en un diálogo abierto con empleados de todos los niveles. Un

preguntas y las inquietudes de todo el personal de línea cada mañana. A continuación, el

exhibidas en monitores distribuidos por toda la fábrica. Luego de la introducción de una

organizaciones pueden capitalizar estas mejoras estandarizando este nuevo abordaje de

cuando la situación se estabilice.

Facilitar el distanciamiento físico en el

y formalizar ciertas partes de sus directivas de respuesta a la emergencia e incorporarlas a

supervisión de la salud, restricciones al uso comunitario de herramientas y áreas, limpieza

resultado positivo en un test en la planta. También ayuda a reforzar la importancia de

Los cambios organizacionales para posibilitar la introducción de pods incluyen dedicar

videoconferencia, en tanto que los horarios de inicio, nalización y pausas podrían

responsables por múltiples máquinas, con apoyo de personal de logística, calidad y

Los “pods” de trabajo facilitan el distanciamiento físico en la planta.

Espacios de trabajo ilustrativos

Técnico de servicio da El operador de

En lugar de tener a varios empleados manipulando un pallet, por ejemplo, un único

y herramientas digitales. Nuevas barreras físicas protegen contra el contacto accidental

Gestionar los riesgos para garantizar la

continuidad del negocio

trabajo expuestas al virus.

combina con la estrategia corporativa de respuesta y recuperación, esta planeación

a muchos aspectos de la plani cación operacional, desde evaluar el impacto de los

La transición a la nueva normalidad conlleva la necesidad de que líderes y empleados

desarrollen nuevas competencias. La introducción de pods en la línea de producción, por

Las nuevas metodologías digitales pueden acelerar el proceso de formación y permitir a

cuestión incluyen la capacitación a distancia mediante sistemas de e-learning o la

operativo a recibir entrenamiento, asesoramiento y soporte de colegas localizados

personal de planta durante tareas de mantenimiento de máquinas o resolución de

Impulsar la productividad a distancia

separados en al menos dos equipos sin contacto físico entre ellos.

necesitan sostener el desempeño de las actividades de producción. En muchas plantas,

dispositivos personales para participar en reuniones de traspaso de turno y actividades

utilizan para medir el desempeño de la producción. Para compensar las limitaciones de

fuentes de pérdida experimentadas por la línea. Los indicadores prospectivos de la tercera

Para la gestión remota, los KPIs prospectivos proveen alertas tempranas de

KPIs estándar KPIs de segundo nivel KPIs prospectivos

OEE: Desempeño Atascos en la alimentación # de ciclos de limpieza de rieles de alimentación

afecte la OEE ‒ el KPI clásico que analizan los equipos de liderazgo.

conocimiento previo de quiénes estarán ausentes y a contar con prioridades de

decisiones sobre requerimientos de capacitación del personal. Una simple planilla de

La matriz de habilidades identifica posibles brechas en las competencias y

Habilidades de los empleados Empleados necesarios Personal disponible

En el largo plazo, la respuesta de la organización al COVID 19 debería acelerar la

transformación digital que ya está en marcha en muchos entornos de fabricación

físico, la recopilación de información en tiempo real y las técnicas de advanced analytics