Principios de planeación

¿Qué son los principios de la planeación?

Todos los tipos de la planeación tienen en común la característica de buscar
alcanzar una meta u objetivo en común. Sin embargo, esto no sería posible sin
la inclusión de una serie de etapas tanto para su elaboración y ejecución. De
igual manera, los principios de la planeación se encargan de determinar que el
plan sea elaborado con éxito. De esta manera y mediante su aplicación el plan
podrá aplicar cada aspecto que lo conforme. En otras palabras, los principios
de la planeación son elementos que se deben tener en cuenta para una
correcta elaboración del plan.

Por otro lado, algunos de los principios de la planeación pueden o no incluirse

en la elaboración de un determinado plan ¿Por qué? Porque cada planeación
varía dependiendo del objetivo que se quiera alcanzar y, por ende, sus
principios también. Si se trata de un plan complejo como la planeación
estratégica entonces es necesario incluir la mayor cantidad de estos
principios. Esto debido a que pueden ser un conjunto de indicaciones que
ayuden a la empresa a elaborar un plan con mayor facilidad.

El principio de racionalidad
Sin importar el tipo de plan, la racionalidad es un principio bajo el que
todo plan se debe regir. Podría considerarse como el principio base de una
planeación, ya que establece el pensamiento objetivo de la situación actual. La
racionalidad es la contemplación del estado actual y el objetivo que se busca
alcanzar, así como también de qué manera se conseguirá dicho objetivo. Es
decir, promueve la selección de alternativa o estrategia que se seguirá a lo
largo del plan. De esta manera y bajo un pensamiento lógico se determinará
cual es la mejor opción.

Puedes leer mas de: ¿Cuáles son los tipos de planeación?

El principio de la universalidad
La universalidad en una planeación es un conjunto de factores que son tenidos
en cuenta y contribuyen en la ejecución del plan. Entre estos factores se
encuentran el tiempo estimado, el personal, los recursos disponibles, entre
otros.

El principio de la flexibilidad
La planeación es una estrategia que permitirá alcanzar una meta, sin
embargo, durante el trayecto puede suceder inconvenientes o
variaciones. En este caso, la flexibilidad es el principio que hace posible
adaptar el plan teniendo en cuenta dichas variaciones. Para que esto sea
posible, en el momento de la elaboración se deben tener en cuenta dichas
posibles variaciones. De esta manera podrán elegir el curso de acciones que
permita superas los inconvenientes futuros y que no perjudique el propósito
inicial.

El principio de precisión
A diferencia de la flexibilidad, el principio de la precisión es la exactitud que el
plan tiene en su elaboración y ejecución. La principal influencia de este
principio reside en la elaboración del plan ya que aquí se decidirá el curso de
acciones. Como su nombre da a entender, la precisión de un plan es la
exactitud de detalles que tendrá el mismo. Es decir, que cada parte del plan
este elaborado con sumo detalle incluyendo las posibles variaciones.

El principio de la factibilidad
Toda planeación se rige bajo un pensamiento lógico y realista tanto para la
elaboración como para la ejecución del plan. En este sentido, los objetivos a
alcanzar deben de ser realistas, de manera que resulte posible lograrlo.

El principio de la unidad
Este principio es adaptación en su mayoría de veces por la planeación
administrativa o estratégica, planeaciones utilizadas por empresas.
Básicamente la unidad es el trabajo en conjunto de todos los individuos o áreas
involucradas en el plan. El rol en el plan de cada uno de ellos se decidirá en la
elaboración del plan. De esta manera cada uno contribuirá a su manera en la
realización del objetivo.

El principio de compromiso
Contrario a lo que parece, el principio de compromiso no es la responsabilidad
de los implicados en alcanzar el objetivo. El significado de este principio reside
en el compromiso de los recursos que se están dispuestos a entregar en la
planeación. Para que cada aspecto del plan sea ejecutado con éxito los
recursos deben ser comprometidos durante el tiempo necesario. En este
sentido, el beneficiario deberá estar dispuesto a realizar esos sacrificios a
cambio de nada.

El principio de factor limitante

La base de un plan es tomar la decisión de seguir un curso de acción en
específico de entre todas las opciones posibles. En este sentido, el factor
limitante es aquel posible inconveniente que se puede presentar durante la
ejecución del plan. Este es uno de los principios de la planeación más
importantes en la elaboración del plan. Por ello el o los encargados de
elaborarlo debe de tener en cuenta el factor limitante de cada curso de acción
posible y tomar medidas preventivas.

1.3.3. PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN Un principio se concibe como todo aquello que se acepta
o se acoge en esencia sin que haya entera conformidad en la forma o en los detalles. También
puede entenderse como fuente, origen y causa inicial. Entre los principios que se le atribuyen a
la planeación pueden mencionarse los siguientes: • PRINCIPIO DE LA UNIVERSALIDAD La
planeación debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal, materia,
presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente. • PRINCIPIO DE
RACIONALIDAD Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lógicamente,
deben contener unos objetivos que puedan lograrse y también los recursos necesarios para
lograrlos. • PRINCIPIO DEL COMPROMISO El tiempo es un factor de crucial importancia cuando
se está definiendo un plan, por eso debe determinarse con mucha precisión, sin que ello
indique que en las empresas haya un tiempo estándar para planear. Solo se deben
comprometer fondos para planeación cuando se pueda anticipar en el futuro próximo un
rendimiento sobre los gastos de planeación, como resultado del análisis de planeación a largo
plazo. • PRINCIPIO DE LA PREVISIÓN Cuando un plan se basa en estudios y experiencias
anteriores. Este adquiere tal consistencia que intenta reducir al máximo sus errores. Con este
principio se despeja la proyección hacia el futuro. • PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD Los planes
deben caracterizarse por ser flexibles y no ser estructuras rígidas, deben caracterizarse por ser
susceptibles al cambio respondiendo a imprevistos y circunstancias de carácter exógeno que
puedan presentarse. Debido a que virtualmente es imposible conocer lo que sucederá después
de formulado un plan, se requieren jefes creativos e innovadores que puedan hacer cambios
en los planes cuando ello sea necesario. • PRINCIPIO DE CONTINUIDAD Los planes deben
formularse teniendo en cuenta el anterior, de manera que se eviten recesos por alteraciones
en el plan. Esto debe hacerse para cumplir con las metas globales de la organización. •
PRINCIPIO DE PRECISIÓN Los planes que se realicen deben ser precisos, carentes de
afirmaciones vagas, inconclusas, pues debe tenerse en cuenta que van a regir acciones
especificas, concretas y definidas. • PRINCIPIO DE UNIDAD Los componentes de un plan deben
ser independientes entre ellos encaminados a un mismo fin. Los planes deben considerarse
jerárquicamente hasta formar uno solo. • PRINCIPIO DE FACTOR LIMITANTE En la planeación
se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente habilitados para detectar
los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la
empresa. En este principio se resalta la importancia de la objetividad en el momento de tener
que escoger entre diferentes cursos de acción o diversas alternativas para llegar a un fin. •
PRINCIPIO DE INHERENCIA La programación es necesaria en cualquier organización humana y
es propia de la administración. El estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos,
fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y otorga la
posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales.
Fases de la planeación

Son un conjunto de etapas a través de las cuales la alta dirección pueda definir
el rumbo y las directrices generales que habrán de regir la organización. Las
etapas del proceso no son lineales ni unidireccionales, puesto que una
organización debe analizar consecutivamente lo que está elaborado, y desear e
intentar mejorarlo continuamente.

Fase 1. Percepción de la necesidad de planificar

El proceso de planificación comienza cuando los directivos aprecian la

necesidad de llevarla a cabo. Es decir, cuando sucede un hecho, unos signos o
unos presentimientos de que la situación mejorará en el caso de que en el
pasado ya estuviera estado planificada.

Fase 2. Análisis del entorno

En esta fase la intención se centra en pretender conocer, con la mayor

precisión o exactitud posible, las condiciones más relevantes que afectan a la
organización. Para llevar a cabo este análisis, los directivos se valen de
estudios, tanto internos como externos a la organización.

Fase 3. Establecer objetivos

La meta es el fundamento de la planificación, aquel resultado que deseamos

conseguir, es por este motivo por el cual el principal inconveniente para los
administradores a la hora de establecer los objetivos es fijar sus prioridades.
Todo ello es necesario para que entre los diferentes objetivos se pueda
establecer un orden temporal, son innumerables las campañas publicitarias
que no tienen éxito por salir antes que el producto al que anuncian. Los
directivos tienen dos tareas a ejecutar, las cuales se consideran fase
intermedia, para el establecimiento de objetivos. Estas tareas son:

 Establecimiento de estándares. Se debe evaluar donde está la

organización y plantear a qué lugar quiere llegar. Finalmente se
pretende asegurar un estándar de medición para evaluar y poder
corregir desviaciones.
 Evaluación de los recursos. Se evalúan los recursos disponibles en la
organización, y los que se van a requerir.

Fase 4. Desarrollo de planes

Seguidamente, los planes de acción son desarrollados por los directivos, que
son aquellas órdenes de puesta en marcha que todos utilizan para alcanzar los
objetivos establecidos. Existen dos factores fundamentales para la adecuación
de estos planes, por un lado tenemos la secuencia y los tiempos, y por otro
lado la responsabilidad. La secuencia y los tiempos fijarán las acciones o los
pasos específicos que se deben realizar. Al mismo tiempo, la responsabilidad
se debe conceder a una persona, para saber quién será el encargado, esto hará
que se facilite la coordinación de cada una de las actividades.

Fase 5. Implantación de los planes

Cuando el plan ya ha sido creado, es el momento de su puesta en marcha.

Podrá influir en los resultados finales alcanzados, la forma en la que se
establezcan cada uno de los planes. Será por este motivo por lo que esta etapa
del proceso es, si cabe, la más significativa. Los directivos y los responsables
efectúan dos tareas para llevarla a cabo: la verificación de la implantación y el
ajuste en tiempo real.

La verificación es el proceso por el cual se supervisa del progreso del plan,

mientras que el ajuste en tiempo real puede adaptar cada plan al ambiente
dinámico que rodea cada organización. A medida que el ambiente cambia, se
debe de reevaluar un objetivo que originalmente fue aceptable, pero que sin
embargo podría volverse irreal o demasiado fácil de alcanzar.

Fase 6. Control de los resultados

Por último, nos encontramos con la fase del proceso de planificación consiste
en el contraste de los resultados por el cual verificamos que se obtienen los
resultados deseados. Para las revisiones sobre los resultados temporales que se
estén alcanzando se deben complementar con la elaboración de planes
auxiliares, estos se deben formular para que se facilite una solución viable
ante la posible circunstancia de que algún recurso falle o se dé una situación
no deseada.

¿Cuáles son las etapas de la planificación

estratégica?
Dado que la planificación estratégica se aplica a cualquier tipo
de organización humana, independientemente del tamaño, la
edad organizacional y la ubicación de esta, la duración y la
rigurosidad del proceso resultan variables.

Sin embargo, existen unas fases más o menos comunes a todos

los casos, a saber:
1. Análisis de entorno

Es el momento inicial del proceso en el que se hace una revisión

del estado en el que se encuentra la organización en cuestión a
lo interno y en relación con su entorno.

También es la etapa en la que se realiza la denominada matriz

DOFA con la que se hace una identificación precisa de las
debilidades que posee la organización, las oportunidades que
tiene, las fortalezas que puede aprovechar y las amenazas a las
que se enfrentará.

Hay quienes denominan a esta fase como la del diagnóstico

porque el objetivo de esta etapa es responder a interrogantes
como estas:

 ¿quién es o qué representa la organización en su medio?

 ¿dónde está y a dónde quiere llegar?
 ¿con qué cuenta para llegar hasta allá?
 ¿cuáles son los obstáculos posibles en ese camino?
 ¿quién es la competencia?

2. Definir objetivos

Una vez que se han analizado las condiciones del entorno, se

deberían tener elementos de juicio suficientes para definir el
objetivo a perseguir. Este objetivo debe ser visto a largo plazo.
Como se dijo en líneas anteriores, idealmente a 10 años.

Claro que no tiene que ser un único objetivo, pero los que
surjan, deben priorizarse de tal modo que permitan orientar
todas las tácticas hacia uno en particular a la vez.

En esta fase, también ayuda valerse de un direccionamiento

estratégico que se apoye en los principios que dicten la filosofía
de gestión de la organización en cuestión (misión, visión,
valores, creencias y normas).
De este modo, los objetivos serán cónsonos con la cultura de
quienes trabajarán por alcanzarlos.

Es durante esta etapa cuando se formula la estrategia,

propiamente, considerando: objetivos, tácticas, reporte,
evaluación y planes alternos.

Uno de los aspectos que suele descuidarse en este momento es

el modo en el que tales objetivos serán comunicados a los
involucrados y cómo se procurará su adopción voluntaria por
parte de estos.

3. Establecimiento de tácticas

Desgranan la estrategia. Son los pasos concretos en el camino a

lograr los objetivos.

Es el detalle de la planificación operativa. El gran objetivo se

vuelve operativo y se determinan tareas, recursos disponibles,
plazos, indicadores de gestión y responsables.

Vale decir que, según lo indicado en el anterior apartado, la

comunicación de los objetivos también debe considerarse y eso
aplica a esta etapa; las tácticas relacionadas con la socialización
de la estrategia, también deben ser tomadas en cuenta.

4. Ejecución

Aquí las tácticas se vuelven acciones. En este punto se ponen a

prueba las decisiones tomadas hasta el momento. El plan
previsto se lleva a cabo y se consumen los recursos estimados a
tal fin.

Es en esta fase donde se suelen notar las brechas entre lo

planificado y la realidad. Es normal que en esta fase surjan las
desviaciones del plan porque suelen responder a las exigencias
del entorno.
Lo ideal es que la mayor parte de las personas que integran la
organización, participen de la ejecución de la estrategia,
comprendiendo y aceptando la finalidad de la misma.

5. Reporte

Esta es una fase a la que no suele dársele mucha importancia

pero que debe considerarse puesto que constituye el registro, el
testimonio, de cómo se gestionaron las cosas y, por lo tanto, de
cómo podrían replicarse o mejorarse en el futuro.

No existe un formato único para este tipo de registro. Puede ser

impreso o no. Puede ser literal o gráfico.

Lo que sí es aconsejable, es que sea lo más detallado posible

para que su réplica o mejora rinda los frutos esperados.

6. Evaluación

Desde el momento en el que se definen los objetivos, se deben

considerar los modos e instrumentos para evaluar su
cumplimiento. Esto es, si se logran o no, y el costo (material e
intangible) que implican.

Este proceso debería realizarse en diferentes momentos de la

puesta en práctica de la estrategia de modo que se puedan
detectar a tiempo los posibles errores y hacer los ajustes
correspondientes.

Se trata de una especie de auditoria continua a fin de invertir

eficiente y eficazmente el tiempo y los recursos humanos y
financieros.

Las etapas aquí expuestas son un resumen de lo que resulta

común a la planificación en distintos ámbitos, porque la
planificación en una universidad tendrá algunas especificaciones
que no son necesarias en la planificación en un hospital o en
una empresa de marketing digital.
Asimismo, la secuencia de las etapas y los métodos,
herramientas y técnicas que se utilicen, serán muy diferentes y
adecuados a cada tipo de organización.

ETAPA 1: Crear la estrategia

En esta primera etapa se crea toda la estrategia gracias a la definición de la
información y al despliegue de las herramientas estratégicas con las que
cuenta dentro de su compañía. Si aún no cuenta con la información necesaria,
preocúpese por definir los siguientes aspectos:

 Misión, visión y valores que dirigen y orientan su organización.

 Puntos clave que debe enfrentar. Aquí, recuerde tener en cuenta tres
aspectos fundamentales: el análisis del entorno externo, el del entorno interno
y el de la estrategia existente.
 Aspectos para lograr una mejor competencia. Aquí debe tener en cuenta los
nichos en los que competirá, los diferenciales de su organización y los
procesos y tecnologías que generan valor.

Ejemplos de Modelos de Planeación Estratégica

A continuación queremos presentarle algunos ejemplos de los modelos de
Planeación Estratégica más populares. Si desea conocer otros ejemplos puede
visitar nuestro artículo: ¿Qué es la Planeación Estratégica y para qué sirve?
Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard es una metodología de Planeación Estratégica que

permite evaluar el funcionamiento de una organización a partir de cuatro
perspectivas clave: La perspectiva financiera, la perspectiva del cliente, la
perspectiva de procesos y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Además
organiza la Planeación Estratégica en términos de objetivos, indicadores e
iniciativas. Conozca más sobre el Balanced Scorecard aquí.
Mapa Estratégico

Es una herramienta visual diseñada para comunicar el plan estratégico a toda

la organización. El Mapa Estratégico es muy importante para el Balanced
Scorecard, sin embargo, no es exclusivo para esta metodología. A modo de
resumen, este ofrece la posibilidad de comunicar la Planeación Estratégica
desde lo gerencial hacia todo el equipo, por medio de un formato fácil de digerir
y entender. Si desea saber cómo se elabora un Mapa Estratégico puede
encontrar información aquí,
Análisis DOFA
También conocido como el análisis SWOT por sus siglas en inglés (Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats) es una herramienta de análisis de una
organización que se basa en sus características internas (Debilidades y
Fortalezas) y sus características externas (Amenazas y Oportunidades). A
partir de la evaluación de estas características, el análisis DOFA permite
conocer la situación real en la que se encuentra una organización y así ayuda a
plantear la estrategia futura.
Análisis PEST

Por sus siglas en inglés PEST (Política,  Económica, Sociocultural,

Tecnológica) pretende analizar el entorno industrial o empresarial de una
organización a partir de estos cuatro factores, así, pretende determinar cómo
ese entorno podría afectar a la organización. Usualmente el Análisis PEST se
usa dentro de las características externas del Análisis DOFA.
Análisis de brechas (Gap Analysis)

Este modelo pretende comparar dónde está una organización actualmente y a

dónde pretende llegar. Una vez existe esta comparación, se busca establecer
cómo cerrar esta brecha.
 

ETAPA 2: Planear la estrategia

En esta segunda etapa deberá organizar los objetivos estratégicos de su
compañía, indicadores, metas, iniciativas y presupuestos que le permitirán
poner en marcha todo su plan estratégico. Para que pueda tener claridad en los
aspectos que guían la acción y la asignación de recursos tenga en cuenta:

 El mapa estratégico que definirá sus dimensiones estratégicas.

 Los objetivos traducidos en mapas estratégicos dentro de un BSC
de indicadores y metas. Esto le ayudará a medir todo su plan.
 Iniciativas estratégicas o programas de acción de corta duración que le
permitan garantizar la ejecución de toda la planeación estratégica.
 Asegúrese de mantener un presupuesto específico para gastos estratégicos.
 Configure un cargo que garantice un seguimiento de toda la ejecución de la
estrategia.

ETAPA 3: Alinear la organización con

la estrategia
Durante esta etapa debe concentrarse en relacionar la estrategia total de la
compañía con las estrategias de todas sus unidades funcionales y sus
negocios individuales. De esta manera, también deberá alinear y motivar a sus
empleados. Los siguientes elementos podrán ayudarle a avanzar dentro de
esta etapa, al igual que le ayudarán a definir con claridad toda la información
que debe tener en cuenta.

 Identifique cuáles unidades de negocio están alineadas entre sí.

 Vincule las unidades de soporte con las estrategias de unidad de negocios y la
estrategia corporativa a través de mapas estratégicos.
 Comunique la estrategia con todo su equipo para que la totalidad de la
organización esté motivada con la consecución de objetivos.

ETAPA 4: Planear la operación de la

organización
A lo largo de esta cuarta etapa procure estructurar un plan que pueda darle
respuesta al siguiente par de preguntas, tanto a largo plazo como en las
operaciones diarias.

 ¿Cuáles mejoras a los procesos de negocio son las más críticas para el
éxito de la estrategia?
Gracias a los tableros de control personalizados, integrados por indicadores
clave del desempeño de los procesos locales, usted podrá tener mayor
focalización y retroalimentación de los esfuerzos dirigidos a optimizaciones.

 ¿Cómo puede relacionar la estrategia con los planes y presupuestos

operativos?
 Debe recordar que los planes de mejora deben convertirse en un plan
operativo anual que le permita conocer: una proyección detallada de las
ventas, un plan de capacidad de recursos, y una idea presupuestal de gastos
operativos y de capital.

ETAPA 5: Controlar y aprender de la

operación
Durante esta etapa usted deberá gestionar reuniones de revisión de todas las
operaciones. Esto le ayudará a examinar en detalle el desempeño de cada uno
de los departamentos y las funciones que debe poner en marcha para resolver
problemas nuevos o inconvenientes existentes.

ETAPA 6: Probar y adaptar la estrategia

Esta etapa consiste en implementar reuniones de análisis estratégico  que
permitan comprobar la validez de lo que se ha planificado. Estas reuniones
resultan muy beneficiosas ya que, luego de meses de la ejecución de su
estrategia, la organización cuenta con datos adicionales que le permitirán
identificar nuevos cambios en el entorno competitivo y normativo, además de
ofrecerle nuevas oportunidades de planificación.
Durante esta etapa la pregunta clave debe ser “¿tenemos la estrategia
correcta?” Gracias a ella usted podrá abrir la posibilidad a nuevas rutas de
planificación organizacional. Nosotros le aconsejamos que realice esta reunión
al menos una vez al año, o si lo prefiere, cada tres meses, según las dinámicas
del mercado en el que su organización se desenvuelve.

Etapas de la Planificación
1.  Análisis Situacional: Es el proceso que utiliza el planificador dentro del tiempo y recursos
disponibles para obtener, interpretar y resumir toda la información relevante que se requiere
para la planeación. Es un análisis a fondo de la situación donde se estudian los acontecimientos
pasados, las condiciones actuales y se intenta predecir las tendencias futuras. El resultado de
este paso es la identificación y diagnóstico de las suposiciones, aspectos y problemas de la
planificación.
2. Elaboración de objetivos y planes: Los objetivos son resultados establecidos por
adelantado, que deben conseguirse en un tiempo determinado, orientan el trabajo y permiten
evaluar el desempeño. Deben ser definibles y cuantificables, lo que ayuda a la orientación de la
planificación y el control del plan. Los objetivos y la forma de logarlos quedan establecidos en
los planes.
3. Evaluación de objetivos y planes: Quienes toman las decisiones deben apreciar las
ventajas, desventajas y posibles consecuencias de cada objetivo y plan alternativo, es decir,
deben jerarquizarlos o incluso eliminar algunos y al mismo tiempo considerar planes variados
para lograr los objetivos prioritarios. Además se pueden involucrar a un equipo conformado por
personas de distintas disciplinas para que aporten un análisis más equilibrado y profundo sobre
los objetivos y planes de la organización.
4. Selección de objetivos y planes: Se considera como el paso fundamental de la
planificación, ya que en él se eligen los objetivos y planes que resultan más adecuados y factibles
dentro de un conjunto anticipado de circunstancias, por lo que se considera importante un
juicio experimentado.
 5. Implementación: Una vez seleccionados los objetivos y planes, estos se deben cumplir. Un
buen plan puede ser inútil si no se ejecuta correctamente. Los que se encargan de realizarlo
deben contar con los recursos necesarios y estar motivados. Si las personas que llevarán a cabo
los planes también participaran en su confección, se tendría como resultado una práctica más
eficiente debido al mayor compromiso e información que manejan.
6. Monitoreo y Control. Constituye el último paso y se considera de suma importancia para
el éxito del plan, para que en caso de que sea necesario realizar las correcciones o
modificaciones a tiempo. Esta etapa está estrechamente relacionada con la elaboración de los
objetivos ya que se miden y comparan los resultados reales con lo planificado para determinar si
se están siguiendo las directrices previamente trazadas.

PLANES REPETITIVOS

 Repetitivos
Son aquellos que se utilizan muchas veces sin un periodo definido de duración. Aquí se agrupan
las políticas, los procedimientos y las reglas.
•      Políticas: Son enunciados o conceptos que constituyen una guía para la toma de decisiones,
establecen los límites entre los cuales las medidas pueden ser tomadas. Es un tipo de plan que
ayuda a determinar las actividades que hay que hacer para cumplir con un objetivo. En una
organización pueden existir políticas de muchos tipos y niveles. Algunos ejemplos:
 Promover los ascensos desde adentro para motivar al personal (política de Recursos
Humanos).
 Toda orden de producción deberá estar terminada a los 30 días a partir de su recibo en
planta (política de Producción).
 Se hará publicidad sólo a través de periódicos (política de Publicidad).
La política es un plan repetitivo ya que una vez realizada la actividad acorde a ésta, sigue
vigente.
•      Procedimientos: El procedimiento es más específico que una política y pone en práctica un
curso de acción determinada acorde a una política establecida. Define una sucesión cronológica
de eventos, demás estos dicen como deben ejecutarse las labores, cuando y quienes deben
realizarlas, representan la mejor forma de hacer las cosas ahorrando tiempo, dinero y esfuerzo.
Por ejemplo en el reclutamiento de personal se puede especificar un procedimiento que debe
cumplirse con todo aquel que ingrese en la organización, este puede ser:
 · Colocar aviso en el periódico
 · Entrevistar candidatos
 · Seleccionar a los que deben presentar pruebas de ingreso
 · Escoger al mejor candidato
 · Programar la inducción del mejor candidato.
Normas
Son enunciados específicos sobre cuales son las conductas permitidas y prohibidas en la
organización. El desarrollo y comunicación de las normas enseña a los integrantes de una
organización, cuales son los  límites aceptables de actuación de una persona. Existen muchos
tipos de normas que regulan el comportamiento humano, como por ejemplo las de seguridad
 · Prohibido fumar en la planta
 · Utilice casco y botas de seguridad en esta área
Las normas se clasifican como planes ya que especifican acciones para el cumplimiento de un
objetivo. Son consideradas planes repetitivos, ya que aunque se cumplan una vez, continuarán
vigentes hasta ser remplazadas por otras que la organización crea más convenientes.
Planes permanentes

Los planes permanentes son utilizados cuando las actividades de una

organización se realizan de forma repetitiva, una sola decisión o un conjunto
de decisiones puedan guiarlas apropiadamente. La ventaja que tienen es que
una vez que están establecidos estos planes permiten a los administradores
ahorrarse el tiempo empleado en la planificación y toma de decisiones. El
inconveniente es que comprometen al administrador con decisiones anteriores
que puede que no sean adecuadas. Es importante realizar una revisión
periódica con el fin de garantizar su eficiencia.

Los tipos de planes que vamos a encontrar aquí principalmente son

permanentes son las políticas, procedimientos y reglas.

 Las políticas son aquellas declaraciones explicitas (o no) que guían y

orientan el pensamiento y la gestión en la toma de decisiones. Son
orientaciones genéricas que detallan en líneas generales la trayectoria
de acción a seguir cuando se presenta algún determinado
inconveniente. Enuncian la filosofía directiva, sistema de valores y la
cultura de la organización.
  Un procedimiento se considera como una descripción especificada
para efectuar una secuencia de acciones que suceden habitualmente.
Se intenta reducir al mínimo las posibilidades de fallo y, para ello,
establecen con precisión el comportamiento a alcanzar.

A diferencia de las políticas, los procedimientos no admiten margen de

autonomía a la persona que debe efectuar la toma de decisiones. Se utilizan
para estandarizar la conducta.

 Las reglas son mandatos precisos que establecen la disposición, la

actitud o el comportamiento que deben observarse en contextos
específicos. Para diferenciar una regla ésta es rígida y estricta, y si no
se cumple se debe sancionar, una política debe ser flexible y
orientativa.

Planes de uso único

Los planes de uso único se desarrollan para ser utilizados solamente una vez,
según sean las necesidades de una determinada situación que sea única la cual
no se repetirá. Se crean en respuesta a las decisiones no programadas que
toman los gerentes. Los fundamentales planes son los programas y los
presupuestos.

 Un programa es aquel plan de acción orientado a la consecución de un

objetivo específico para el que se detallan la secuencia de actividades,
el tiempo necesario para desarrollarlas, así como los responsables de
su ejecución y de los recursos a emplear. En ocasiones suelen gozar de
cierto grado de autonomía e independencia en su elaboración.

 Un presupuesto es un documento expresado en términos económicos,

financieros o no financieros, que muestra la asignación de recursos
para llevar a cabo los planes y las actividades de la organización. Se
suelen ser asociados a expresiones monetarias de asignaciones de
recursos para horizontes de tiempo.

PRESUPUESTO

Un presupuesto, en economía, hace referencia a la cantidad de dinero que se

necesita para hacer frente a cierto número de gastos necesarios para acometer
 un proyecto. De tal manera, se puede definir como una cifra anticipada que
estima el coste que va a suponer la realización de dicho objetivo.
Es decir, el presupuesto es la delimitación en términos dinerarios de las
condiciones que rodean al proyecto elegido y los resultados que se espera
conseguir tras su realización dentro de un tiempo determinado. Por ello, esta
expresión de carácter cuantitativo supone a su vez un alto nivel de consonancia
con el plan de negocios y las estrategias que marcan el camino de
la empresa.

Siguiendo con la línea marcada por la definición inicial, podría decirse que un
presupuesto expresa por medio de términos monetarios el plan de acción de
una empresa o un emprendedor en particular. Esto, ya que a través de su
confección establece los recursos y flujos financieros que se van a
comprometer en dicho proyecto a lo largo de un periodo de tiempo
determinado.

Características del presupuesto

Entre las características que debe presentar todo presupuesto, podemos
destacar las siguientes:

 Un presupuesto es, en esencia, una estimación del coste que supondrá

llevar a cabo un proyecto.
 En este sentido, el presupuesto tienen en cuenta todos los ingresos y
gastos que se prevén, y nos permite realizar un seguimiento.
 Entre sus funciones principales, se encuentran el control financiero, el
control de gastos, la planificación económica y financiera, así como la
reducción de riesgos.
 Debe ser adaptable y flexible, pues el entorno puede cambiar.
 Los presupuestos son periódicos. Es decir, se elaboran para un periodo
de tiempo determinado.
 Podemos elaborar presupuestos para controlar nuestras finanzas
domésticas, por ejemplo. De la misma forma que los Estados elaboran
presupuestos para controlar las finanzas públicas.
 En resumen, es una herramienta que nos permite conocer qué coste
conlleva un determinado proyecto, a la vez que nos permite controlar, en todo
momento, los ingresos y gastos que este proyecto contempla para un ejercicio
determinado.
 Se llama presupuesto al cálculo, planificación y formulación anticipada de los
gastos e ingresos de una actividad económica. Es un plan de acción dirigido a
cumplir con un objetivo previsto, expresado en términos financieros, el cual debe
cumplirse en determinado tiempo, por lo general anual y en ciertas condiciones.
Este concepto se aplica a todos y cada uno de los centros de responsabilidad de la
organización.1 El presupuesto es el instrumento de desarrollo anual de las
empresas o instituciones cuyos planes y programas se formulan por el plazo de un
año.
 Elaborar un presupuesto permite a las empresas, autoridades, entidades privadas
o familias establecer prioridades y evaluar la consecución de sus objetivos. Para
alcanzar estos fines puede ser necesario incurrir en déficit (que los gastos superen
 a los ingresos) o, por el contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el
presupuesto presentará un superávit (los ingresos superan a los gastos).

Finalidades de los presupuestos[editar]

 Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la
empresa en forma integral.
 Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.
 Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
 Coordinar y relacionar las actividades de la organización.
 Lograr los resultados de las operaciones periódicas.

Elaboración del presupuesto[editar]

Los presupuestos se elaboran en principio a partir de los gastos y costos en que incurrirá
la empresa o persona, luego que se han estimado dichos elementos del presupuesto se
procede a proyectar los ingresos. La razón por la cual se inicia su elaboración a partir de
los gastos, se fundamenta en primera medida porque es de lo que se tendrá certeza de lo
cuesta emprender o sostener algo. La segmentación de cada uno de los gastos que se
presupuestarán, se les denomina "Rubro Presupuestal", para lograr un mayor control
financiero y administrativo, es aconsejable que el presupuesto se elabore de manera más
detallada posible, entre más se logre ampliar la gama de rubros presupuestales, mayor
será la posibilidad de establecer control y tomar decisiones adecuadas. Es de suma
importancia tener en cuenta que, cada rubro presupuestal deberá estar unido a una cuenta
específica de la contabilidad. (DLFH)

Clasificación de los presupuestos[editar]

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A continuación se
expone una clasificación de acuerdo con sus aspectos sobresalientes:

Según la flexibilidad[editar]

 Rígidos, estáticos, fijos o asignados:

Algunas veces denominado presupuesto estático, consiste en un solo plan y no hace
reservas para los cambios que puedan ocurrir durante el período para el cual se ha
confeccionado. Se basa fundamentalmente en que las estimaciones de los pronósticos son
correctas. Por ejemplo:
Si el presupuesto presentado corresponde a un presupuesto fijo. En él se hace una
estimación de la producción trimestral y anual de la fábrica de confecciones y,
también, de las ventas para esos períodos. No se hace ninguna previsión para
considerar posible, cambios en las cifras de producción o en las estimaciones de
ventas como resultados de cambios en la situación económica del país, de
aumento de los precios de las materias primas, etc. Es decir, considera que no se
producirá cambio alguno.
En el caso de un país cuya economía no es estable, los presupuestos fijos no son los
más recomendables, a menos que cubran un período de tiempo relativamente corto,
Otro ejemplo:
Las tejedoras pueden hacer un presupuesto fijo para un trimestre, pues es
bastante probable que durante ese período no suba el precio de la lana.
Sin embargo, si bien es cierto que podemos tener alguna seguridad en cuanto al
costo de las camisas, la venta de ellas presenta más dificultades. La demanda de
este artículo es una variable que las tejedoras no controlan y que puede sufrir
cambios bastante serios. Es probable que exista mayor demanda durante los
meses de otoño e invierno que en primavera y verano. Además, está sujeta al
poder de compra que tengan las mujeres de la población que, si hay momentos
difíciles, eliminarán o postergarán su adquisición. Por lo tanto, establecer una
estimación de 100 chombas vendidas cada mes es arriesgado, ya que las razones
que determinan esta demanda son más difíciles de estimar y de prever.De esto
podemos sacar como conclusión que los presupuestos fijos son más aptos para
aquellas operaciones en que los rubros que intervienen no poseen muchas
variaciones, como por ejemplo, los costos de ciertas materias primas cuyos
precios son fijos, los sueldos y salarios que se supone se mantienen constantes
durante el tiempo que dura el contrato colectivo.
También pueden ser utilizados cuando los pronósticos sobre el futuro de la
empresa son altamente confiables. Por ejemplo, los colegios que tienen una
matrícula más o menos fija, los hospitales, cuya demanda está más o menos
calculada. Pero no podrían utilizarse, por ejemplo, en un fondo agrícola, ya que los
pronósticos sobre los resultados de la cosecha no siempre son confiables. Están
sujetos a muchas contingencias que hacen que el resultado sea a veces
impredecible.

 Flexibles o variables.
Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar
a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptación en el campo
presupuestario moderno. Son dinámicos adaptativos, pero complicados y
costosos. Estos muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamaño de
operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicación en el campo
presupuestario de los costos, gastos indirectos de fabricación, administrativos y
ventas.
El presupuesto flexible se elabora para distintos niveles de operación, brindando
información proyectada para distintos volúmenes de las variables críticas,
especialmente las que constituyen una restricción o factor condicionante. Su
característica es que evita la rigidez del presupuesto maestro – estático – que
supone un nivel fijo de trabajo, transformándolo en un instrumento dinámico con
varios niveles de operación para conocer el impacto sobre los resultados
pronosticados de cada rango de actividad, como consecuencia de las distintas
reacciones de los costos frente a aquellos. Esto significa que se confecciona para
un cierto intervalo de volumen comprendido entre un mínimo y otro más elevado,
dado por el nivel máximo de actividad de la empresa

Según el periodo que cubran[editar]

La determinación del lapso que abarcarán los presupuestos dependerá del tipo de
operaciones que realice la empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que
se desee, ya que a más tiempo corresponderá una menor precisión y análisis. Así
pues, puede haber presupuestos:

 A corto plazo:
Son los que se realizan para cubrir la planificación de la organización en el ciclo de
operaciones de un año. Este sistema se adapta a los países con economías
inflacionarias.

 A largo plazo: en lo posible

 Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que,
generalmente, adoptan los estados y grandes empresas

PROYECTOS

¿Qué es un proyecto?
Se entiende por proyecto a una planificación consistente en un conjunto de
actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas, con el fin expreso
de alcanzar resultados específicos en el marco de las limitaciones impuestas por factores
previos condicionantes: un presupuesto, un lapso de tiempo o una serie de calidades
establecidas.

Los proyectos suelen comprenderse como la preparación y disposición por escrito de los

elementos teóricos, materiales y humanos que se necesitarán para elaborar un producto,
servicio o resultado único, por lo que en ciertos ámbitos puede ser equivalente a
bosquejo, guion previo, primer borrador, etc.

Los aspectos formales y teóricos de un proyecto varían dependiendo de la naturaleza del

mismo y de su objeto de estudio, así como las partes que lo componen. Por ejemplo,
algunos podrán hacer hincapié en sus fuentes bibliográficas, mientras que otros lo harán
en su metodología o su impacto una vez terminado.

Un proyecto tiene más probabilidades de resultar exitoso cuando quien lo lidera (es

decir, quien se encuentre a cargo del mismo) establece algún tipo de sistema de
control o método a través del cual se monitorice a lo largo de las etapas todos los
avances (o inconvenientes) del proyecto en base a lo que fue planeado. De modo que
puedan realizarse a tiempo las modificaciones necesarias para lograr un mejor
resultado y así concretar todos los objetivos.

Ver además: Gestión de proyectos

Tipos de proyectos
Los proyectos comunitarios buscan mejorar aspectos de la comunidad.

Los proyectos pueden clasificarse de acuerdo a su ámbito de acción, de la siguiente

manera:

 Proyectos productivos o privados. Aquellos que tienen como fin ulterior la

rentabilidad, es decir, la obtención de lucro. Suelen ser presentados en el ámbito
empresarial, del emprendimiento o industrial.
 Proyectos públicos o sociales. Aquellos que no poseen fines de lucro, sino alcanzar un
impacto importante en la sociedad o la población a distinta escala: local, regional,
incluso mundial. Por lo general cuentan como promotor con las instituciones del
Estado, las ONG, o las políticas de responsabilidad empresarial de las grandes
empresas trasnacionales.
  Proyectos comunitarios. Aquellos comprometidos con el mejoramiento en aspectos
puntuales de una comunidad determinada, por lo general pequeña, tanto urbana
como rural, a través de la satisfacción de sus necesidades.
 Proyectos de vida. Aquellos que se centran en los deseos de vida de un individuo y sus
probabilidades reales de conseguir la autorrealización.
 Proyectos de investigación. Aquellos cuyo objetivo es la documentación o adquisición
de fuentes y materiales en torno a una tema elegido, tal y como sucede en las Ad.

Pasos de un proyecto
Los proyectos se componen de cuatro etapas:

 Diagnóstico. Se evalúa la necesidad y oportunidad del proyecto en su rango particular

de acción, para determinar en qué condiciones debería darse y qué etapas
involucrará,  etc.
 Diseño. Se debaten las opciones, tácticas y estrategias que pueden conducir al éxito,
es decir, a cumplir con el objetivo. Se evalúa la factibilidad del proyecto, su relevancia
y sus necesidades puntuales.
 Ejecución. La puesta en práctica de lo establecido en el proyecto.
 Evaluación. Se revisan las conclusiones del proyecto, los resultados arrojados tras su
pesquisa. Es una etapa de control y de información, sustentada en la idea del
mejoramiento y acumulación de factores de éxito a lo largo del tiempo.

Puede servirte: ¿Cómo hacer un proyecto?

Elementos de un proyecto
El presupuesto es el costo que tendrá la aplicación del proyecto.

Los proyectos suelen constar de los siguientes elementos:

 Finalidad y objetivos. Apartado en que se explica el problema que el proyecto vendría

a solucionar, los fines que persigue y las metas concretas, generales y específicas.
 Producto o servicio. Aquí se hace una descripción detallada del producto final que se
desea obtener, explicando el modo en que esto respondería a lo planteado en los
objetivos y también a su área de ejecución, es decir, a otro tipo de situaciones
parecidas.
 Cronograma de actividades. Se explican los pasos a seguir para cumplir los objetivos,
ordenados cronológicamente y detallando la cantidad de tiempo que requeriría su
satisfacción.
 Presupuesto. El costo que la aplicación del proyecto tendrá para sus destinatarios, así
como el modo detallado en que se empleará el dinero en cada fase del proyecto.
 Resultados esperados. Un detallado de los resultados que se desea obtener mediante
la aplicación del proyecto, a menudo acompañados de sus márgenes de riesgo y de
ganancia.
PROGRAMA

Un programa hace referencia a un conjunto de proyectos relacionados o coordinados entre sí,

generalmente su duración es a medio plazo, fijándose objetivos y metas específicas e
identificando los proyectos que lo componen.

 ELABORACIÓN DE PROGRAMAS. MODELOS TIPOS Y ELEMENTOS.

3.1. Elaboración de programas.

Según Ezequiel Ander-Egg, programar es la acción de prever el futuro deseable y señalar los
medios para alcanzarlos. Programar presupone dar respuesta a diez preguntas básicas:

1.- QUE se quiere hacer, naturaleza del programa, tipo de actividades a realizar.
2.- POR QUÉ se va a hacer; naturaleza del programa, problemas que suscita.
3.- PARA QUE se va a hacer, objetivos del programa.
4.- CUANTO se va a hacer, expresando los objetivos de manera cuantitativa, en metas.
5.- COMO se va a hacer, actividades y tareas, medidas que se han de tomar para llevar a cabo
el programa.
6.- DONDE se va a hacer; localización física y ubicación en el espacio.
7.- CUANDO se va a hacer, ubicación en el tiempo de las tareas, calendarización.
8.- A QUIENES va dirigido; destinatarios o beneficiarios.
9.-  CON QUE se va a hacer, recursos materiales o financieros.
10.- QUIENES lo van a hacer, recursos humanos.

3.2. Modelos y tipos.

Según la dimensión temporal encontramos:

 Programas a corto plazo: son los que comprenden de seis meses a tres años.

 Programas a medio plazo: comprenden un período de tres a ocho años.

 Programas a largo plazo: abarca períodos de tiempo de diez, quince y hasta veinte
años. Las planificaciones a largo plazo se utilizan para definir líneas de política social o
bien de política educativa.

Si atendemos a una dimensión espacial de la planificación, podemos hacer alusión a la:

 Planificación nacional: que es la que se encarga de elaborar un programa que abarque

a toda la nación o Estado. Esta misión la suelen ocupar los Planes.

 Planificación regional: es la que atiende a regiones que presentan características y

necesidades comunes.

 Planificación local: es una planificación a nivel de ayuntamiento o de organización de

base.

      Según el carácter de la Intervención, ésta puede ser:

 Socioeducativo: intervención para el desarrollo de procesos de aprendizaje

(educación permanente, educación popular, para el ocio y el tiempo libre…)

 Sociocultural: para la promoción de la creación y difusión cultural de base, de la

participación en procesos culturales, “consumo de cultura”...
  Socioasistencial: promoción de la participación en sectores sociales desfavorecidos,
para la superación de las desigualdades y de las situaciones de marginación,
prevención de las desviaciones sociales, integración social, etc.

 Socioeconómica: promoción de la participación grupal o comunitaria en procesos de

desarrollo socioeconómico, economía social, autoempleo…

Programas en función de los sectores de población a los que se dirigen: pueden agruparse
según criterios evolutivos (infancia, juventud, adultez…) según discriminación (mujeres) según
limitaciones (discapacitados), lugar de origen (inmigrantes)…

Programas en función del territorio o la institución concreta en la que se ubican (comunidad

autónoma, centros de día, asociaciones…).

3.3. Elementos.

Los elementos,
Según López – Cabanas y Chacón de un programa, son:

 Título: suficientemente claro como para dar a conocer el motivo principal del programa.

 Dependencia institucional: aquí se señala la organización o institución responsable

del programa.

 Fundamentación: justifica la necesidad que lo origina. Aquí cabe hace mención a:

o Realidad a la que va dirigido.

o Hipótesis de trabajo.

o Previsiones de la evolución de la futura intervención.

o Elección del camino preferente.

 Objetivos: la definición de objetivos es elemento fundamental del diseño de un

Programa, se refiere a los resultados que se pretenden alcanzar, no se refiere a las
acciones concretas, como ocurre en el proyecto, sino a estados y comportamientos
esperados en términos más globales, referidos al bienestar social, de los que saldrán
los intermedios y específicos.

 Alcance temporal: los programas tienen una temporalidad más corta que los planes,
por lo que sus objetivos están referidos a periodos de entre 6 meses y 3 años.

 Descripción de las grandes fases: se refiere a las grandes categorías de actividades

que el programa tendrá que desarrollar a través de sus diferentes Proyectos.

 Descripción de las características de los recursos organizativos, humanos y

materiales necesarios: se incluye el personal que se va a necesitar, su perfil
profesional, equipamientos,...

 Presupuesto general estimado: en el presupuesto se distinguen los capítulos de:

equipamiento, material fungible y gastos generales y de mantenimiento.

Evaluación: De estrategias, técnicas, métodos, adecuación de objetivos,  así como de

instrumentos de recogida de información…
el presupuesto recopila y contiene las cifras económicas y no económicas donde se resumen y
expresan los objetivos y funcionamiento previsto de la empresa para el periodo para el que se
elabore el presupuesto.
Planificar, sin duda, es una de las actividades características en el mundo
contemporáneo, volviéndose cada vez más necesaria ante la creciente
interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los fenómenos
económicos, políticos, sociales y tecnológicos. En ocasiones esto parece descifrar
el enigma de la planeación no tanto para conocer hacia dónde vamos, sino más
bien en saber dónde estamos.

La planificación propicia el desarrollo de la empresa al establecer

métodos de utilización racional de los recursos, reduce los niveles de
incertidumbre, establece un sistema racional para la toma de
decisiones, reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las
oportunidades, promueve la eficiencia al eliminar la improvisación y
proporciona los elementos para llevar a cabo el control