INSTITUTO TECNOLÓGICO DE PUEBLA

Ingeniería Industrial y Logística

Metodología y aplicación para la evaluación y

selección de proveedores

Presentan

Ximena Vázquez Hernández

Francisco Javier Reyes Sandoval

Enero – junio 2021

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Índice
CAPÍTULO 1 – EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ............................................................ 3
1.1 Antecedentes.......................................................................................................................... 3
1.2 Descripción del problema ..................................................................................................... 8
1.3 Preguntas de investigación ................................................................................................ 11
1.4 Objetivos ............................................................................................................................... 11
1.5 Justificación .......................................................................................................................... 11
CAPÍTULO 2 – MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 13
1. EL CONTEXTO DE LOS PROVEEDORES....................................................................... 13
1.1 Los proveedores en las empresas ................................................................................ 15
1.2 Conceptualización, propósito e importancia ................................................................ 17
1.3 Funciones de los proveedores ....................................................................................... 17
1.4 Perfil/Necesidad de proveedores en las empresas .................................................... 17
1.5 Tipo de proveedores........................................................................................................ 18
1.6 Modelos, métodos y técnicas para seleccionar/evaluar ............................................ 19
2. COMPRAS, INVENTARIOS, ALMACENES, ERP: sus relaciones y efectos ............... 21
2.1 Compras ............................................................................................................................ 21
2.1.2 Inventarios ..................................................................................................................... 21
2.1.3 Almacenes ..................................................................................................................... 21
2.1.4 ERP................................................................................................................................. 21
2.1.5 Relaciones y efectos .................................................................................................... 21
2.2 Abastecimiento oportuno de bienes y servicios .............................................................. 23
2.3 Definición e importancia. .................................................................................................... 25
3. LA CARTERA DE PROVEEDORES ................................................................................... 28
3.1 Importancia y propósito en las empresas .................................................................... 28
3.2 Fuentes de los proveedores ........................................................................................... 29
3.3 Proceso de selección ...................................................................................................... 30
3.4 La evaluación de los proveedores ................................................................................ 30
4. LOS OBJETIVOS Y LAS METAS EN LAS EMPRESAS. ................................................ 31
4.1 Propósito de los objetivos y metas de las empresas ................................................. 31
4.2 Criterios y aspectos en la definición de objetivos y metas de las empresas. ........ 32
4.3 El liderazgo ....................................................................................................................... 32
4.4 La rentabilidad .................................................................................................................. 33

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 4.5 El posicionamiento empresarial ..................................................................................... 34
4.6 Satisfacción de los clientes ............................................................................................ 35
CAPÍTULO 3 - METODOLOGÍA ................................................................................................. 35
3.1 Tipo de investigación........................................................................................................... 35
3.2 Hipótesis y variables ........................................................................................................... 36
3.3 Cómo se investigó (que se utilizó y qué etapas) ............................................................ 36
3.4 Muestra.................................................................................................................................. 36
3.5 Instrumentos ......................................................................................................................... 37
Capítulo 4: Análisis e interpretación de resultados ............................................................ 39
4.1Presentación de resultados ................................................................................................. 39
4.1.1 Resultados del cuestionario ............................................................................................ 39
4.1.2 Resultados de la entrevista............................................................................................. 42
Conclusiones ............................................................................................................................... 49
Referencias Bibliográficas..................................................................................................... 49

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CAPÍTULO 1 – EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1 Antecedentes

Para profundizar en nuestra investigación, es necesario revisar estudios,

investigaciones y trabajos anteriores, especialmente si uno no es experto en el
tema. Conocer lo que se ha hecho respecto de una idea ayuda a:

No investigar sobre algún tema que ya se haya estudiado a fondo. Esto implica que
una buena investigación debe ser novedosa, lo cual puede lograrse al tratar un tema
no estudiado, profundizar poco en uno medianamente conocido, o darle una visión
diferente o innovadora a un problema, aunque ya se haya examinado repetidamente
(Hernandez Sampieri, Fernandez Collado, & Baptista Lucio, 2014).

A pesar de que los problemas en las organizaciones relacionados con los

proveedores son muy comunes, y pocas veces estas se dan cuenta, uno de
nuestros objetivos es realizar este procedimiento/técnica de manera sencilla y sobre
todo eficaz, a diferencia de otros métodos, queremos que esta sea lo más completa
posible, basada en necesidades de la empresa, y profundizar perfectamente en el
estudio de los proveedores y sus servicios.

- Nombre: Selección de proveedores basada en análisis dimensional

Autor (es): García Alcaraz Jorge Luis, Alvarado Iniesta Alejandro, Maldonado
Macías Aidé Araceli

Fecha: 2013

Se presenta la evaluación de un conjunto de seis proveedores de un empaque

empleado en bombas hidráulicas. La comparación se realiza mediante la técnica de
análisis dimensional; los atributos evaluados son los costos del componente, calidad
del producto, servicio por parte del proveedor, confiabilidad del producto,
administración y organización por parte del proveedor y tecnología de fabricación
usada.

3
Además, con la finalidad de integrar las opiniones de varias personas en la decisión,
el análisis de la información se realizó con la ayuda de un grupo de decisión
integrado por cinco responsables del área de compras.

La técnica es fácil de aplicar y ha sido ampliamente aceptada por los usuarios de la

misma, quienes la usan para la selección de proveedores de otros componentes
(García Alcaraz, Alvarado Iniesta, & Maldonado Macías, 2013).

- Nombre: Selección de proveedores: una aproximación al estado del arte

Autor (es): Sarache Castro William Ariel, Castrillón Gómez Omar Danilo, Ortiz
Franco Luisa Fernanda

Fecha: 2009

En la búsqueda de mejores desempeños competitivos, una tendencia mundial es la

gestión de las cadenas de abastecimiento. Para este propósito, la selección de
proveedores constituye una decisión estratégica de alto impacto en el desempeño
de la organización. Debido a esto, el presente artículo hace una aproximación al
estado del arte en la selección de proveedores, tomando como referencia
importantes revistas internacionales especializadas en el tema. El objetivo de este
documento es ofrecer un aporte que sirva como punto de referencia en futuras
investigaciones sobre el tema. En este sentido, propone un conjunto de temas que
sugieren un procedimiento general en la toma de decisiones: análisis del contexto
de las particularidades de la cadena de abastecimiento, selección de criterios de
decisión en la estrategia de operaciones e identificación del conjunto de métodos
usados como ayuda en la selección (Sarache Castro, Castrillón Gómez, & Ortiz
Franco, 2009).

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 - Nombre: Selección de proveedores usando el despliegue de la función de
calidad difusa

Autor (es): Osorio Juan Carlos, Arango Diana Carolina, Ruales, Christian
Ernesto

Fecha: 2011

Este trabajo plantea una metodología multicriterio para la selección de los

proveedores enmarcada en un proceso de certificación con el enfoque de la norma
ISO 9001:2000, utilizando QFD-difuso como herramienta para la toma de
decisiones. El modelo contempla las necesidades y expectativas del comprador y
considera como elemento fundamental del proceso el conocimiento que tiene la
compañía tanto de los materiales y procesos como de los proveedores candidatos
para ser seleccionados. Este modelo fue aplicado en una empresa manufacturera
en Colombia. Las compañías son conscientes de que garantizar productos de
calidad y servicios acordes con las exigencias del cliente no solamente es posible
con la optimización de sus procesos internos, sino que debe incluir los procesos
externos relacionados con las entradas de materiales e insumos a la empresa. De
allí, la necesidad de contar con proveedores confiables que permitan un buen
desempeño del proceso en general. Según la norma ISO 9001, la organización debe
evaluar y seleccionar los proveedores en función de su capacidad para suministrar
productos de acuerdo con los requisitos de la organización; deben establecerse los
criterios para la selección, la evaluación y la reevaluación y deben mantenerse los
registros de los resultados de las evaluaciones y de cualquier acción necesaria que
se derive de ellas.

- Nombre: Selección de proveedores en la minería de oro con lógica difusa

Autor (es): Gómez Rodrigo A., Cano José A., Campo Emiro A.

Fecha: 2016

El artículo tiene como objetivo describir una metodología de evaluación y selección

de proveedores basada en un sistema de inferencia difusa (FIS) para el sector
minería del oro. Con base en una revisión de la literatura, se desarrolla un sistema
5
difuso conformado por la caracterización del proceso de compras, variables de
entrada y salida, funciones de pertenencia, reglas difusas, métodos de agregación
y difusificación, e incluye un modelo de ponderación de factores para la generación
de reglas difusas.

El FIS propuesto se modela en Matlab® y se valida en una compañía de minería de

oro ubicada en el distrito minero de Ataco-Payandé, Colombia. Con los resultados
se encuentra que el FIS apoya el proceso de toma decisiones y aumenta las
capacidades para la evaluación y selección de proveedores al utilizar modelos
cuantitativos, variables lingüísticas y reglas difusas que involucran incertidumbre y
ambigüedad. De esta manera, se contribuye al mejoramiento de empresas mineras,
donde el proceso de compras y la gestión de proveedores son componentes críticos
del sistema logístico minero.

- Nombre: Procedimiento para la evaluación de proveedores mediante

técnicas multicriterio

Autor (es): Sarache William Ariel, Hoyos Montoya Carolina, Burbano J. Juan
Carlos

Fecha: 2004

6
Las exigencias competitivas actuales han forzado a las organizaciones
empresariales a adoptar estrategias colaborativas a lo largo de su cadena de
abastecimiento, con el fin de mejorar su desempeño en precio, calidad, plazo y
servicio. En este sentido, la selección de una base de proveedores competitiva es
de alta importancia en la búsqueda de mejores resultados.

Por tal razón, en el presente artículo se expone el desarrollo de una metodología

basada en la aplicación de técnicas multi criterio que permite detectar los
proveedores con resultados críticos, como primer paso en el diseño de actividades
de mejoramiento.

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 1.2 Descripción del problema

La correcta selección y evaluación de proveedores es necesaria en cualquier

empresa, de cualquier lugar del mundo, y para cualquiera, la selección de
proveedores y la gama de estos, puede llegar a ser un problema o una ventaja.

Se realiza la
Se realizan las justificacion de
Se establecen preguntas de la investigacion Viabilidad del ¿Que
los objetivos de investigacion (El para que del estudio necesitamos
la investigacion para definir estudio para (Disponibilidad saber? ¿Que se
¿Para qué? objetivos obtener un de recursos) nos olvido?
concretos proposito
definido)

El hecho es que las políticas de aprovisionamiento ocupan ya un lugar central en el

diseño de la estrategia de cualquier empresa del sector. Por eso es necesario
conocer las soluciones que están adoptando las plantas españolas de ensamblaje
y analizar los retos a los que en esta materia se enfrentan. Con este objetivo y tras
explicar las prácticas estándar de aprovisionamiento a nivel mundial (Mosquera,
Lampón Caride, & Vázquez, 2006).

La logística empresarial y, por extensión, la gestión de cadenas de abastecimiento

(SCM por su sigla en inglés) se destacan como unos de los objetos de estudio que
revisten gran importancia para la administración moderna, la industria automotriz
ocupa un lugar especial en la economía mexicana: por su demanda de insumos,
esta industria genera impactos en 157 de un total de 259 actividades económicas.
En 2014 la producción automotriz representó el 16.9% de todas las manufacturas,
ubicándose como la segunda actividad de mayor importancia después de la
industria alimentaria y presentando un saldo superavitario en la balanza comercial
cercano a los 50 mil millones de dólares, en contraste con el saldo de la balanza
comercial nacional y de otras industrias manufactureras, que fue deficitario en este
periodo. El papel especial de la industria automotriz, no obstante, se evidencia en
otros aspectos: desde 2014 se estima que esta rama ha contribuido a la parte

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principal de las exportaciones mexicanas. Cuando las competencias de sus
proveedores son deficientes, la empresa compradora tiene las siguientes opciones:
a) identificar y seleccionar nuevos proveedores en otras regiones, b) evaluar y
retroalimentar a los proveedores potenciales, dejándoles que tomen la iniciativa de
mejorar sus capacidades y ofreciéndoles el incentivo de compras futuras, o c)
implementar programas de capacitación y apoyo para que los proveedores mejoren
su desempeño.

Para algunas empresas la selección de proveedores no es un asunto para

preocuparse e invertir tiempo, sin embargo, es una de las bases para el éxito de
cualquier empresa, algunas veces, muchas empresas sin darse cuenta caen en la
mala selección de proveedores, estos no muestran exactamente desinterés por la
selección de proveedores, sin embargo algunas veces suelen aferrarse y
mantenerse con los mismos, y a la larga puede afectar a la empresa, ya sea la
calidad o los costos de la organización, ¿Qué es lo que necesitamos? Una gran
variedad de estos proveedores, así que dentro de esta investigación es
indispensable conocer a estos proveedores y profundizar sobre qué es lo que
necesitamos de cada uno de ellos, si lo vemos desde un punto de vista diferente, y
lo reflexionamos, los proveedores y la calidad del producto o de la materia prima
qué recibimos va a definir la aceptación de nuestro producto final, el rumbo que
tomaran nuestras ventas y popularidad entre nuestros clientes. Es por eso qué al
ampliar nuestro número de proveedores en la empresa y posteriormente estructurar
un método para tomar buenas decisiones respecto ellos, y que además este sea
fácil de llevar a cabo, la empresa podrá obtener mejores resultados finales,
aumentar sus ventas y también obtener una disminución en sus costos.

En cuanto al perfil de los proveedores para poder ser tomados en cuenta, es

necesario reflexionar las necesidades que se tienen, en caso de esta, serían las
siguientes. Para poder llegar a conocer cuáles son estos criterios, se debe elaborar
una lista de todas aquellas empresas que ofrecen productos o servicios acorde a
los requerimientos de la organización, para posteriormente pedir las respectivas
cotizaciones, y se le debe de asignar una calificación a cada uno de los criterios;

9
dicha calificación puede variar según el rango de importancia que se le dé a cada
uno. También se debe tomar en cuenta de las empresas proveedoras su historial
en trabajos realizados, instalaciones, fuerza técnica, nivel financiero, nivel de
organización y administración, su reputación y su localización. Una vez se ha
elaborado la lista de posibles proveedores se inicia el contacto directo para
solicitarles la información que interesa obtener. Se debe insistir en que respondan
claramente a los siguientes aspectos:

a) Calidad del producto. Cuando se realiza la selección del proveedor, se debe dar
mucha importancia a la calidad de los productos, y debe hacerse evaluaciones
comparativas de las características técnicas, realizar pruebas, etc. generalmente,
este criterio es utilizado para conseguir un producto de una determinada calidad,
que no necesariamente debe ser la mejor, sino la que le interese a la organización
en el momento. Si los productos poseen la misma calidad, se recomienda escoger
el más económico. No siempre la oferta más barata es la más conveniente, también
se pueden considerar como parámetros de calidad aspectos no directamente
relacionados con los productos como, por ejemplo: servicio postventa, periodo de
garantía, imagen que el producto y el proveedor tengan en el mercado, existencia
de servicios de atención al cliente, prestigio, localización, instalaciones, fuerza
técnica, capacidad financiera y nivel organizativo y de administración.

b) Características técnicas. La información que debe proporcionar el proveedor

sobre las características de un equipo o maquinaria al cliente para que puedan
conocer de forma verídica las prestaciones de los mismos, a fin de poder elegir el
más apropiado a las necesidades de la organización y también para comparar con
otros proveedores.

c) Garantía. Procurar que la garantía del producto sea lo más extensa posible.

10
1.3 Preguntas de investigación

 Central
- ¿Cómo se relaciona la ampliación de la cartera de proveedores con la mejora
del cumplimiento de los objetivos y metas de la empresa?

- Complementarias

- ¿Cómo se realiza actualmente la selección y evaluación de

los proveedores?

- ¿Cómo es la eficiencia actual de los procesos internos de selección?

1.4 Objetivos

 General
- Metodología para la evaluación y selección de proveedores con la finalidad
de ampliar la cartera.
 Específicos
- Crear un protocolo de búsqueda de los proveedores en bases de datos
confiables.
- Desarrollar una plantilla de una base de datos, que permita encontrar
información relevante de los proveedores de manera rápida y efectiva.
- Desarrollar una matriz de evaluación, donde se pondere una calificación que
permita tomar una decisión.
- Aplicar la metodología para buscar y evaluar proveedores de piezas de
tornillería especializada y general.
- Redactar un documento que condense la metodología para buscar y
seleccionar proveedores para una empresa.

1.5 Justificación
Las organizaciones en la actualidad deben seleccionar proveedores de forma eficaz
para dar una respuesta oportuna a las necesidades de sus clientes y, de esta
manera, garantizar su competitividad.

11
 Perfil del proveedor
Calidad La calidad de la materia prima que se adquiere debe ser
evaluada antes por la empresa, al no tener materia prima de
calidad, el proyecto/producto que la empresa está vendiendo
tampoco será de calidad, y se demerita el trabajo y prestigio
de la empresa.
Tiempo de entrega El tiempo de entrega del proveedor debe adaptarse al tiempo
de entrega de los proyectos que al mismo tiempo realiza la
empresa, se requiere de puntualidad y profesionalismo por
parte del proveedor.
Políticas con material En caso de que ciertas piezas o un lote de piezas no sean
rechazado aprobadas por la empresa, se espera que el proveedor se
haga responsable por ese material rechazado y se envíen
nuevamente las piezas sin costos extras.
Envíos En caso de este apartado, se requiere que los envíos se
traten con el mayor cuidado posible, con el fin de que no
afecte la calidad del producto que se esté enviando.
Servicio postventa Las garantías extendidas sobre el insumo adquirido, el
servicio técnico, el asesoramiento y la atención al cliente.
Incluso, cuando se trate de percances o incidentes
significativos, las empresas deben valorar si tienen la opción
de cambiar o devolver las mercancías adquiridas.
(Ruiz Torres, Mendoza, & Ablanedo Rosas, 2013).

Las características de los proveedores se ven modificadas de acuerdo con la

gestión del cambio que adelante la organización tanto en sus procesos como en sus
productos, por ello, es necesario modificar la política de inventarios debido a
aspectos relacionados con la cultura organizacional, la capacidad de producción, el
costo del producto, el porcentaje de calidad, la velocidad de respuesta, el servicio
posventa, el número de unidades que puede suministrar o el tamaño de lote que
puede proporcionar.

12
En relación con el tamaño de lote se puede identificar que la cantidad de unidades
por lote puede variar, dando oportunidades para que el cliente acceda a
promociones, descuentos, rebajas del costo por unidad; por tal razón, se debe
evaluar a los proveedores que presentan diferentes tamaños de lotes con el objetivo
de acceder a estos descuentos por unidad, se debe identificar qué tamaño de lote
se debe solicitar para satisfacer la demanda.

La problemática expuesta es que la empresa A&A de México S.A de C.V cuenta

solo con un proveedor de tornillos; Tornillería Industrial, el cual le ha generado
pérdidas porque no se lleva un análisis y selección de otros proveedores
provocando un atraso a la empresa A&A de México S.A de C.V y una insatisfacción
de los clientes de esta, al no tener su producto a tiempo, lo cual nos ha llevado a
solucionar la selección de proveedores ya que en cualquier empresa es de suma
importancia tanto para la calidad de productos que compran y comparan, así como
para su buen funcionamiento. Ayudará a otras compañías a seguir un protocolo
definido para llegar a la resolución de la problemática que se tenga en cuanto a la
selección de los proveedores y su investigación, para beneficio de la misma
compañía (Largo Ortiz, 2018). De cierto modo es necesario tener un modelo de
evaluación que verifique que se ha tomado la mejor decisión (Ruiz Torres, Mendoza,
& Ablanedo Rosas, 2013).

CAPÍTULO 2 – MARCO TEÓRICO

1. EL CONTEXTO DE LOS PROVEEDORES

De acuerdo con Council Logistics Management (CLM, 1962) un proveedor es

alguien que vende un bien o presta un servicio, de esta definición se excluye a
quienes prestan servicios laborales, a quienes se llama trabajadores. Y no es
necesario que el cliente sea una empresa u organización. Puede ser perfectamente
un particular. Es decir, es el concepto recíproco del cliente. También es frecuente
que las normas establezcan particularidades para considerar quién es el verdadero
proveedor cuando en una operación con un cliente se interponen personas o
13
entidades con las que se tiene alguna vinculación. En otros casos, en un mismo
bien o servicio han podido trabajar varias empresas colaboradoras y existen reglas
para determinar sobre cuál de ellas recaen las consecuencias jurídicas que
correspondan, finalmente, es importante resaltar que diferentes normas pueden,
para unos efectos, considerar que el proveedor en una determinada operación ha
sido uno y, para otros efectos, establecer que el proveedor es otro. Por ejemplo,
puede que, aunque desde un punto de vista civil o mercantil los derechos y
obligaciones del proveedor correspondan a una empresa, fiscalmente recaigan
sobre otra distinta. Un proveedor es, en definitiva, una persona o empresa que nos
antecede en la generación de valor añadido. La pregunta obligada es: ¿por qué no
nos hacemos nosotros cargo de la actividad que realiza nuestro proveedor ni él de
la nuestra?

En general, podemos decir que la respuesta es que para nosotros los costes de
organizar internamente esa actividad superan a los que nos reclama una
transacción con nuestro proveedor. Igualmente, nuestro proveedor no sabría cómo
obtener un mayor beneficio haciéndose cargo de lo que hacemos nosotros. (Urzelai,
2006)

¿Y por qué se produce este fenómeno en el que cada uno se especializa en una
parte de la generación de valor añadido? Las razones son varias como, por ejemplo:

- Organización. Nuestro proveedor tiene una estructura organizativa

específicamente diseñada para su actividad.
- Inversiones. Contará con los activos materiales e intangibles necesarios. Al
mismo tiempo, debe tener una demanda suficiente para amortizarlos.
- Equipo humano. Dispondrá de personal especializado, formado, motivado y
conjuntado para realizar las tareas que ejecuta.
- Financiación. Por un lado, el proveedor asume los riesgos de su actividad.
Por otro, frecuentemente, ofrece plazos de pago que nos facilitan la gestión
de nuestra tesorería.

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 - Experiencia. El hecho de llevar un tiempo dedicándose a su actividad hace
que progresivamente se vayan depurando los procesos, rectificando errores
y aprovechando oportunidades para ofrecer unos costes más competitivos.

Se pueden establecer decenas de clasificaciones de proveedores en función de

diversos criterios como, entre las que destacan algunas como, por ejemplo:

- Por el marco temporal de relación hay proveedores habituales, esporádicos,

puntuales, etcétera.
- Por su localización existen proveedores locales, nacionales, internacionales,
globales, etcétera.
- De acuerdo con el tipo de actividad que realizan podemos hablar de
proveedores agrícolas, ganaderos, mineros, pesqueros, forestales,
industriales, comerciales, artesanales, de servicios, etcétera.
- En función de lo que ofrecen existen proveedores de bienes y servicios
destinados al consumidor o de factores de producción enfocados a las
empresas.
- Con relación a la naturaleza jurídica del cliente podemos distinguir
proveedores de las administraciones públicas de los del sector privado.
- También podemos diferenciar entre proveedores de alto y bajo contenido
tecnológico.

(Serra, 2005)

1.1 Los proveedores en las empresas

Son un elemento vital para una empresa dentro del proceso comercial y
generalmente no se les trata con la importancia que tienen; gracias a lo que ellos te
proporcionan lo puedes otorgar a tus clientes el servicio o producto que ellos
esperan. En otras palabras, la elección de buenos proveedores juega un papel
decisivo además define en gran parte el presente y futuro de la empresa. (Soret y
Jiménez, 2013)

- Un aliado en tu empresa, una relación ganar-ganar

15
Los proveedores son aliados dentro de la empresa; si ellos no hacen su trabajo tu
no podrás hacer el tuyo y quedarás mal ante tus clientes y probablemente decidan
irse con tu competencia; debido a esto contar con personal y herramientas que
manejen el trato con proveedores; con la importancia que tienen es una necesidad
básica en las empresas actuales; porque además de generar una relación sana con
ellos se asegurarán que el proceso comercial fluya de manera idónea. La relación
con tus proveedores debe de ser vista como una relación ganar-ganar; lo que ellos
ganan es pagos constantes por la cantidad acordada y tú ganas la recepción de tu
pedido en tiempo y forma con la calidad que solicitaste. (Soret y Jiménez, 2013)

- Negociando y comprando

A quedado claro la importancia de los proveedores para el proceso comercial de tu

empresa; ahora es momento de hablar un poco sobre la selección y negociación
que se debe hacer con ellos.

- Selección

Toma en cuenta el precio de los artículos o insumos que necesitas, descuentos que
puedan otorgar a tu empresa y los plazos de pago; también investiga el prestigio;
localización; instalaciones, fuerza técnica; capacidad financiera y nivel organizativo
y de administración de tus posibles proveedores. No siempre la oferta más barata
es la más conveniente; la calidad es muy importante ya que de ella depende en gran
parte la satisfacción de tus clientes.

- Negociación

Debes tener claro que necesitas; y de la manera que lo que deseas y deberás
guiarlos hasta que tus proveedores conozcan y se habitúen a tu manera de trabajar;
no está de más solicitarles que te mantengan informado de precios; ofertas y
novedades así puedes ofrecer a tus clientes nuevos productos antes que los demás.

16
Prepararte para cualquier modificación en el área de producción y también la
empresa ahorrará dinero; todo esto gracias a la creación un vínculo cercano que
favorecerá a los clientes y a tu proceso comercial. (Soret y Jiménez, 2013)

1.2 Conceptualización, propósito e importancia

El proveedor es el sustento de la empresa, a través del cual se pueden obtener las

materias primas necesarias para las operaciones mercantiles. Asimismo, esta
interacción constante permite la creación de nuevas redes, oportunidades y
sinergias a favor de los intereses comerciales y en beneficio empresarial. En un
contexto de alta competitividad empresarial, es imprescindible crear estrategias que
además de beneficiar la rentabilidad de la compañía, aporten un valor añadido para
favorecer la diferenciación, así como optimizar los recursos existentes.

Por su elevada importancia, el nivel de calidad en la gestión de proveedores puede

influir en los resultados de negocio, el servicio al cliente y el valor de la cadena de
suministro. Por ello, es imperativo que las empresas diseñen y se ajusten a planes
y estrategias de gestión de proveedores que acompañen los objetivos comerciales
y de imagen deseados. (Soret y Jiménez, 2013)

1.3 Funciones de los proveedores

Los proveedores tienen la función básica de proporcionar materias primas,

productos, insumos y/o servicios a la empresa con la que contrata. Los proveedores
tratan de ofrecer el mejor precio a sus clientes y se suman a los proyectos. Los
buenos proveedores siempre buscan el ganar=ganar. De esta manera, a la par que
le ofrecen al cliente los productos que necesitan al mejor precio, ellos venden y
tienen ganancias al vender volumen. (James, 2005)

1.4 Perfil/Necesidad de proveedores en las empresas

Debido a su gran relevancia dentro del proceso de suministro de la empresa, el

proveedor debe responder a unas mínimas exigencias que puede demandar la
compañía. Además, los proveedores deberán ganarse la confianza de las

17
empresas, que serán sus clientes, para fidelizarlos, ofreciendo calidad a precios
competitivos y garantías de entrega a tiempo y de la manera acordada. (Evans,
2017)

 Entender las necesidades de la empresa para poder satisfacerlas de la mejor

manera posible y con rapidez
 Entregar soluciones rápidas y reales a las demandas que le formule la
empresa, sobre todo, en casos de urgencia.
 Ser claros con las empresas, con la intención de no perder el tiempo y de
evitar confusiones que puedan derivar en problemas o decisiones erróneas.

1.5 Tipo de proveedores

Determinar las clases de proveedores que existen, es esencial porque así se puede
elegir con argumentos cuáles son los que necesitamos para el óptimo
funcionamiento de una empresa. Se distinguen por lo que ofrecen que pueden ser:

- Productos: proporcionan un artículo que tiene un valor monetario y satisfacen

una necesidad tangible del mercado. Ejemplos: muebles, materiales de
construcción, vehículos.
- Servicios: el bien es intangible, pero se necesita la confluencia de otros
tangibles para producirlo. Ejemplos: compañías telefónicas, de agua o
electricidad.
- Recursos: satisfacen las necesidades de fuentes de carácter económico de
una empresa, básicamente de créditos, socios o capital. Ejemplos: entidades
financieras, prestamistas, cooperativas o autoridades. (Evans, 2017)

Sin embargo, si queremos tener una idea más exacta de las clases de proveedores,
es necesario hablar también de quién te puede ofrecer el mejor precio en cuanto a
la materia prima que ofrecen. Esta clasificación se hace de acuerdo a la relación
que tiene quien ofrece el producto con el producto mismo. De tal manera que queda
de la siguiente forma:

- Fabricantes: quienes fabrican el producto

18
 - Minoristas: venden el artículo sin intermediarios, bien en un establecimiento
o mediante otro canal de venta.
- Mayorista: actúa de intermediario entre productor y detallista. Nunca tienen
contacto con el consumidor final.
- Distribuidor: es el hace que el producto o servicio llegue al cliente, a veces
usando un sistema a distancia, otras estableciendo una red de tiendas.
- Importador: Introduce en el mercado nacional, artículos de otros países
- Exportador: trabaja sólo con productos a nivel internacional.

(Evans, 2017)

1.6 Modelos, métodos y técnicas para seleccionar/evaluar

La Métrica – o sistema de medición del desempeño – de un proceso o actividad está

compuesta por un conjunto de indicadores interrelacionados entre sí cuyo objetivo
es obtener una visión de conjunto sobre del estado real y establecer sobre los
mismos objetivos de mejora sobre la actividad que estemos midiendo. En definitiva,
dónde estamos y dónde queremos llegar. Será el esqueleto sobre el que se
soportará toda la estrategia de la organización. Desde los procesos básicos hasta
las más altas decisiones estratégicas. (Chopra y Meindr P, 2013)

Los indicadores logísticos son medidas de rendimiento cuantificables aplicadas a la

gestión logística que permiten evaluar el desempeño y el resultado en cada proceso
operativo que se realiza en la cadena de trabajo y este debe ser:

- Sencillo de obtener. La obtención de datos, así como el cálculo debe

automatizarse al máximo.
- Fácil de entender. Un indicador debe ser perfectamente entendido por
el beneficiario. Cuál es su propósito, como impacta el negocio, su nivel
y fin del mismo.
- No debe convertirse en algo rutinario. El seguimiento cíclico no debe
caer en una rutina, porque entonces dejarán de tener validez. Siempre
debe aportar algo al proceso sobre el que está soportado.

19
 - Deben incorporarse a la mejora continua del negocio. Una métrica que
no tiene como objetivo mejorar el proceso o la actividad que mide,
mejor eliminarla.
- Deben servir de incentivo. Siempre y cuando sean objetivos a los que
nos podamos, al menos, acercar.
- Deben ser revisados por los responsables asignados y compartidos
con los interesados.
- Un indicador no debe provocar el efecto contrario en otros, porque
estaríamos desalineando los objetivos generales. Esto es motivo de
conflicto en muchas organizaciones.

(Chopra y Meindr P, 2013)

Los objetivos básicos de cualquier sistema de métricas son:

- Monitorizar. Realizar un seguimiento temporal del proceso que

queremos observar recogiendo aquellos datos que son los relevantes
del proceso analizado.
- Controlar. Comparar los datos obtenidos con los objetivos
planificados. Esto nos permite actuar sobre aquello que necesita
modificaciones, identificar causas y establecer medidas de mejora
continua.
- Motivar. Desarrollar indicadores eficaces es una forma de motivar al
grupo que se encuentra detrás de esa información. Y en cadena de
suministro los KPI`s tienen un impacto directo en el grupo. Pensemos
en indicadores de servicio de transporte o eficiencia de un almacén.
- Responsabilizar. El objetivo no es tener muchos indicadores, sino los
adecuados. La responsabilidad debe ser asignada de forma lógica y
proporcional. No serán los mismos indicadores a controlar por un
responsable de Almacén que por el director de Logística de la
organización. Por lo tanto, deben tener una jerarquía acorde con el
destinatario(s) de los mismos.

(Chopra y Meindr P, 2013)

20
2. COMPRAS, INVENTARIOS, ALMACENES, ERP: sus relaciones y efectos

2.1 Compras

Es la función logística mediante la cual se provee a una empresa de todo el material

necesario para su funcionamiento. Su concepto es sinónimo de abastecimiento,
aprovisionamiento, provisión o suministro. Las compras comprenden un proceso
complejo que va más allá de la negociación y del trámite burocrático. (Carrasco,
2000)

2.1.2 Inventarios

Es el almacenaje de productos que serán adquiridos por el consumidor final para su

uso. Además, se incluye los productos consumibles y activos fijos que son
necesarios para el funcionamiento de la empresa. (Evans, 2017)

2.1.3 Almacenes

Es la pieza clave que permite regular el flujo de mercancías entre la oferta y la

demanda. En él se concentra la gestión de los materiales que la empresa mueve,
guarda y manipula para dar respuesta a sus necesidades comerciales y productivas.
(Carrasco, 2000)

2.1.4 ERP

Se refiere al tipo de software que usan las organizaciones para administrar las
actividades empresariales diarias, como la contabilidad, el abastecimiento, la
administración de proyectos, el cumplimiento y la gestión de riesgos y las
operaciones de la cadena de suministro. (Evans, 2017)

2.1.5 Relaciones y efectos

21
El sistema ERP es una de las mejores herramientas existentes para mejorar el
control de pequeñas y medianas empresas gracias a que permite conectar y
optimizar sus procesos y de esta manera contribuir a su crecimiento. Las
funcionalidades clave que este software ofrece incluyen la gestión financiera, la
gestión de ventas y clientes, el control de compras e inventario y analíticas e
informes, un sistema de planificación de recursos empresariales ERP es una
excelente herramienta para las gerencias que integran y manejan operaciones
asociadas con la producción de bienes o servicios y a través de las numerosas
herramientas que integran permiten agilizar las tareas de gestión a diferentes
niveles. En el área de compras e inventario, con un software especializado es
posible optimizar las prácticas de compra del negocio y tener un mejor control sobre
los costos si se gestiona el ciclo completo de la compra desde la emisión de órdenes
de pago, incluyendo también recibos, facturas, pagos y devoluciones. (Carrasco,
2000)

Se debe tomar en cuenta que mantener los inventarios actualizados y generar los
reportes requeridos puede ser una tarea bastante demandante, se sugiere
implementar el uso de un sistema de administración de este tipo que incluya
funcionalidades específicas para compras e inventario. Las actualizaciones de
inventario con un software especial se pueden hacer más fácil y rápidamente
manteniendo los datos al día tanto para verificar las disponibilidades en tiempo real
y así determinar en qué momento es necesario emitir órdenes de compra. La
administración de los precios estándar y especiales aplicados a los productos es
más sencilla a través de un software, así como aplicar descuentos por volumen,
revisar las bases de datos de clientes y generar informes para revelar el impacto de
algunas estrategias de venta.

Con un sistema ERP en compras es posible optimizar los procesos de compra,

incluyendo las solicitudes de requisición, la generación de órdenes de compra y de
recibos, así como gestionar las devoluciones. Al contar con toda la documentación
en un mismo sitio que genera informes de distinto tipo, es posible mejorar los
procesos de auditoría, cotejando documentos con la visualización de rastros de

22
información, así como gestionar diferentes divisas. Otra funcionalidad es la de
gestión de datos maestros. Esto se hace a través de una centralización de los
procesos de compra al administrar datos a detalle en la interfaz que, cabe
mencionar, es muy fácil de usar. Con este software se puede ver el balance de
cuenta y los análisis de las compras manteniendo siempre información bien
detallada y actualizada de las compras de artículos, incluyendo además de sus listas
de precios, datos sobre los impuestos aplicables. (Martínez, 2013)

Si lo que se busca es una solución que permita la gestión de compras e inventario

integrando contabilidad, este software es una excelente opción, ya que facilita
sincronizar en tiempo real los recibos y los niveles de inventario. Con esto, las tareas
de planificación de compras y la creación automática de facturas de cuentas por
pagar, ya sea a partir de un recibo de bienes o de una orden de compra, son mucho
más sencillas y rápidas. Esto es gracias a la optimización de estos procesos que las
relaciones de cadena de suministro resultan también más ágiles y sus costos se
disminuyen. El software cuenta con herramientas para procesar facturas de cuentas
por pagar y de cancelaciones, así como los registros de crédito con referencias de
órdenes de compra, así que las compras, como ya mencionamos, se pueden
planificar de mejor manera.

Todo lo anterior no sería posible si el software no generara informes y ello lo hace

de manera integrada. Se puede tener la confianza de que al solicitar un informe los
datos incluidos estarán actualizados en tiempo real en informes con formatos que
pueden adaptarse a distintas necesidades, o bien, en tableros para que puedan
tener una visualización general ya sea en la plataforma disponible desde un
dispositivo móvil o fijo. (Cristopher, 2013)

2.2 Abastecimiento oportuno de bienes y servicios

Es la función logística mediante la cual se provee a una empresa de todo el material

necesario para su funcionamiento, es sinónimo de provisión o suministro. Las
actividades incluidas dentro de este proceso son las siguientes:

23
 - Cálculo de necesidades: Es una actividad propia del planeamiento logístico.
Las necesidades de abastecimiento involucran todo aquello que se requiere
para el funcionamiento de la empresa, en cantidades específicas para un
determinado período de tiempo, para una fecha señalada, o para completar
un determinado proyecto.

El cálculo de las necesidades se materializa con los pedidos o la requisición. Las

necesidades de abastecimiento para una empresa determinada pueden ser por
consumo, reemplazo, reserva o seguridad, necesidades iniciales y necesidades
para proyecto. Dentro de esta actividad se debe considerar al factor tiempo.

- Compra o adquisición: Esta actividad tiene por objetivo realizar las

adquisiciones de materiales en las cantidades necesarias y económicas en
la calidad adecuada al uso al que se va a destinar, en el momento oportuno
y al precio total más conveniente.

Los principales objetivos específicos de esta actividad son:

 Mantener la continuidad del abastecimiento

 Pagar precios justos, pero razonablemente bajos por la calidad adecuada
 Mantener existencias económicas compatibles con la seguridad y sin
prejuicios para la empresa
 Evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc., buscando calidad
adecuada
 Buscar fuentes de suministros, alternativas y localizar nuevos productos y
materiales
 Mantener costos bajos en el departamento, sin desmejorar la actuación
 Estudiar e investigar nuevos procedimientos continuamente, preocuparse por
la permanente capacitación del personal
 Mantener informado al gerente de logística o gerente general acerca de la
marcha del departamento.

Los principales aspectos de esta actividad son:

24
  Control de la exactitud de sus existencias.
 Mantenimiento de la seguridad.
 Conservación de los materiales.
 Reposición oportuna.

- Despacho o distribución: Consiste en atender los requerimientos del usuario,

encargándose de la distribución o entrega de la mercadería solicitada.

Para que los requerimientos de los usuarios sean atendidos con prontitud, es
necesario contar con el embalaje o empaque para asegurarnos que las cantidades
y calidades de los artículos o materiales sean correctas. Es igualmente importante
en esta función asegurar el control de la exactitud de los artículos que se
despachan, así como la rapidez de su ejecución para cumplir con los plazos
solicitados.

- Control de stocks: Como objetivo de esta actividad debemos plantear el

asegurar una cantidad exacta en abastecimiento en el lugar y tiempo
oportuno, sin sobrepasar la capacidad de instalación. Con un control preciso
y exacto se garantiza un control efectivo de todos los artículos de
abastecimiento.
- Utilización de desperdicios: Esto con el fin de tomar las medidas más
ventajosas para la empresa.

(Ojeda, 2007)

2.3 Definición e importancia.

Según Porter (2007), expresa que el abastecimiento es una de las etapas de lo que
suele llamarse Cadena de Suministro. En términos generales este concepto
engloba los procesos de negocio, las personas, la organización, la tecnología y la
infraestructura física que permite la transformación de materias primas en productos
y servicios que son ofrecidos y distribuidos a los usuarios para satisfacer su
demanda. En particular, el abastecimiento puede ser entendido como el proceso

25
realizado por una organización para conseguir aquellos bienes y servicios que
requiere para su operación y que son producidos o prestados por terceros. Este
concepto implica incorporar en la definición de proceso todas aquellas actividades
que se relacionan con la compra o contratación, desde la detección de necesidades
hasta la extinción de la vida útil del bien o servicio, el proceso de abastecimiento
puede ser dividido en seis etapas:

- Definición de requerimientos
- Selección del mecanismo de compra
- Llamado y recepción de ofertas
- Evaluación de las ofertas
- Adjudicación y formalización
- Ejecución y gestión del contrato

(Ibarra, 2003)

En lo que se refiere al cálculo de necesidades, el gerente de abastecimiento debe

considerar la política de la empresa para definir sobre los siguientes puntos:

 Emplear en la producción materiales extranjeros o nacionales;

 Tener o no almacenado la materia prima a emplearse o los artículos que se
produzcan.
 Aplicar un sistema de compra exclusivamente al contado o crédito.

También debe considerar la capacidad económica o financiera de la empresa para

determinar mayores o menores niveles de abastecimiento, de consumo o reserva,
la capacidad instalada de la empresa y el nivel de utilización de la misma, la mano
de obra disponible y el nivel de instalación. Para determinar las necesidades, el
gerente de abastecimiento debe coordinar con diferentes niveles, debido
principalmente a que esta necesidad tiene su origen en otras dependencias de la
empresa:

Con el gerente de Producción para determinar:

26
  Los productos que se van a requerir para las operaciones de producción en
el volumen previsto.
 Periodicidad con que se requieren estos productos, a fin de poder determinar
cuándo colocar los pedidos.
 La calidad y el tipo de cada artículo o material a adquirirse.

Con el gerente de Logística para determinar:

 Cantidad de artículos que se encuentran con mucho stock.

 Capacidad de almacenaje total y disponible para cada artículo.
 Nuevas necesidades o formas de almacenaje de los productos.
 Equipo y material necesario para el mantenimiento.
 Capacidad de equipo y material para el transporte.
 Nuevo equipo y material para operar en los almacenes.

Con el jefe de Compras para definir:

 Forma de mantener la continuidad de abastecimiento.

 La calidad adecuada de los artículos a adquirirse.
 Localización de nuevos productos, materiales y fuentes de suministros.

Con el gerente de Ventas o Comercialización para:

 Proporcionar datos sobre planificación de los artículos terminados.

 Fechas necesarias de cada uno de ellos.

Con Contabilidad con el propósito de conocer:

 Los registros de inventarios que se realiza, para determinar los activos de la

empresa.
 La conciliación que se efectúa en los inventarios.
 Las facilidades que necesite cada vez que se realicen inventarios.

El gerente de Abastecimiento debe de determinar la responsabilidad que le compete

al elemento comprador, así como la forma de llevar a cabo las adquisiciones en lo
que se refiere a:

27
  La fabricación durante un determinado período.
 El cumplimiento de un determinado programa de adquisición de materiales.
 Una orden de compra específica.
 La adquisición de determinado material que debe de tenerse en existencia.
 Determinado volumen de dinero a gastar en una sola compra.

Paz y otros (2017)

3. LA CARTERA DE PROVEEDORES

Es un registro debidamente organizado que reúne en expedientes separados por

cada empresa social e individual, la documentación legal que suministran productos
o servicios de otra forma, podríamos decir que la cartera de proveedores está
formada por el conjunto de compañías ajenas a la empresa que proveen los
diferentes productos y servicios que compra la entidad facultada para realizar
comercio que necesita. (CLM, 1962)

3.1 Importancia y propósito en las empresas

La cartera de Proveedores se ocupa de gestionar la relación con los suministradores

de productos y/o servicios de los que depende la organización, su principal objetivo
es alcanzar la mayor calidad a un precio adecuado.

Con esto, se encarga de definir una estrategia de suministradores según la cual

orientar su labor, que abarca:

- Seleccionar nuevos suministradores para las necesidades que vayan

surgiendo.
- Definir y negociar los nuevos contratos y pedidos, garantizando que queda
constancia de los acuerdos financieros y de calidad alcanzados, así como las
condiciones de compra impuestas.

28
 - Gestionar la relación con los proveedores, lo que incluye velar por el
cumplimiento de los contratos y pedidos o actualizarlos si éstos pierden
vigencia.
- Renovar y terminar los contratos y pedidos establecidos
- Responsabilizarse de que toda la información relacionada con los
proveedores y los servicios que prestan esté disponible y permanentemente
actualizada.

La ventaja principal de una adecuada cartera de Proveedores radica en que la

organización obtiene mayores beneficios al contratar a aquellos suministradores
que brindan el mejor servicio al menor costo. (CPFR, 1995)

3.2 Fuentes de los proveedores

El proceso de la búsqueda y selección de proveedores empieza con la búsqueda

de los proveedores que ofrezcan los insumos, productos o servicios que se va a
requerir. Para la búsqueda de proveedores se va a acudir a diversas fuentes,
algunas de éstas son:

- Conocidos: personas que nos puedan recomendar proveedores, ya sea

porque los conocen al estar o haber estado en negocios similares al nuestro,
o por cualquier otra razón.
- Trabajadores de la empresa: trabajadores que probablemente conozcan
proveedores con los que hayan trabajado anteriormente en sus antiguos
empleos.
- Competencia: empresas competidoras a las cuales podemos investigar para
saber cuáles son sus proveedores.
- Diarios, revistas y publicaciones especializadas: medios en donde varias
empresas proveedoras suelen publicar sus anuncios.
- Internet: buscadores, anuncios clasificados, directorios, foros, cámaras de
comercio, asociaciones empresariales, etc.
- Ferias o exposiciones especializadas.

29
Al realizar la búsqueda de proveedores, se puede hacer una preselección en donde
se descarte a los proveedores que no cumplan con requisitos básicos tales como la
calidad en el producto, o que sobrepasen el máximo precio que se está dispuesto a
pagar, de modo que podamos elaborar una lista de proveedores que no sea tan
extensa. (Evans, 2017)

3.3 Proceso de selección

Algunos de los principales criterios de selección que se pueden tomar en cuenta

son:

- Precio: el precio de sus productos, los gastos que podrían adicionarse a éste,
los descuentos que nos podrían otorgar.
- Calidad: la calidad de los insumos, productos o servicios que ofrece.
- Plazo del pago: las condiciones de pago que nos brindan, si nos piden pagar
al contado, o nos dan facilidades para pagar al crédito.
- Plazos de entrega: el tiempo que transcurre desde que hacemos el pedido
hasta que nos lo entregan.
- Garantías: las garantías que otorga y el periodo de duración de éstas.
- Reputación: el prestigio y las buenas referencias que tiene. (Evans, 2017)

3.4 La evaluación de los proveedores

Se refiere al proceso de evaluación y aprobación de los posibles proveedores

mediante una evaluación cuantitativa y cualitativa.

- Capacidad: ¿El proveedor tiene la capacidad para entregar lo que ofrece?

- Competencia: ¿El proveedor puede completar la tarea en un periodo de
tiempo determinado?
- Consistencia: ¿El proveedor ofrece resultados constantes?
- Control del proceso: ¿El proveedor ofrece flexibilidad y tiene un control
sistemático sobre su proceso?
- Compromiso con la calidad: ¿Existe un sistema establecido por el proveedor
que verifique la gestión de la calidad?

30
 - Cash (efectivo): ¿El proveedor es independiente financieramente o trabaja
con la participación de terceros?
- Costo: ¿Los productos y servicios que ofrece son rentables?
- Cultura: ¿El proveedor tiene buena cultura laboral y una buena reputación en
el mercado?
- Clean (limpio): ¿El proveedor tiene licencia legal para realizar el trabajo que
te ofrece?
- Communication efficiency (eficiencia en la comunicación): ¿El proveedor
cuenta con los medios de comunicación necesarios para responder a las
consultas que se le hacen? (Chopra y Meindr P, 2013)

4. LOS OBJETIVOS Y LAS METAS EN LAS EMPRESAS.

4.1 Propósito de los objetivos y metas de las empresas

El éxito de las empresas se basa en el establecimiento de metas y objetivos. Gracias

a ellos, las compañías podrán definir un camino seguro que les permitirá alcanzar
la excelencia, factor de diferenciación en un mercado global cada vez más
competitivo. Toda empresa en sus inicios, debe definir sus metas y objetivos quiere
lograr a corto mediano y largo plazo. Y que indiscutiblemente marcarán su senda a
seguir. Los objetivos, también indican aspectos importantes de la institución como
son la misión y los valores de la misma.

Las metas de la empresa deben impregnar su marca de calidad y convertirse en

estandarte y política de la misma para gestionar correctamente un negocio. Sin
haber definido previamente objetivos es imposible trazar un plan de acción, ya que
sin esto no se podrá evaluar el resultado de las acciones. (Evans, 2017)

31
4.2 Criterios y aspectos en la definición de objetivos y metas de las empresas.

Para hablar de sus características. Es necesario hablar de los objetivos Smart,

ideados George T. el mismo especificaba una serie de medidas que marcaban la
eficiencia de las metas u objetivos:

- Debe ser específico: Es decir que sea concreto. Si no se es capaz de

concretar la meta, difícilmente se llegará a alcanzarla.
- Debe ser medible: Se debe establecer desde una visión realista para poder
ver cómo se va acercando a la conquista del mismo, es decir los objetivos
deben ser cuantificables.
- Debe ser alcanzable: un objetivo no es más que un reto ambicioso que busca
conseguir un logro a través de una estrategia definida. Por tanto, no hay nada
más absurdo que plantearse retos u objetivos imposibles.
- Debe tener un límite de tiempo: Cualquier experto de la organización debe
saber cuan cerca se pudiera estar de conseguir ese objetivo. El cual debe
ser claro y conciso, en un tiempo delimitado.
- Debe ser realista: Es necesario marcarse un objetivo con los pies en el suelo.
A veces en el afán de perfección se proponen metas imposibles de alcanzar.
Convirtiéndose en una auténtica pesadilla. Perdiendo la visión de realidad
que se debe tener en el negocio. (Evans, 2017)

4.3 El liderazgo

Se entiende como un proceso o habilidad por el que una empresa puede influir en
los demás para conseguir objetivos. La idea es conseguir el máximo potencial de
los trabajadores para que se satisfagan las necesidades de la empresa. En este
sentido, el líder es el encargado de mejorar la motivación de los empleados,
logrando un ambiente idóneo para el mejor desarrollo de trabajo.

Características del liderazgo empresarial

Si bien es cierto que no todas las empresas encuentran en la figura de un líder las
mismas características, lo más normal es que tenga las siguientes:

32
 - Buena capacidad de comunicación
- Buena capacidad de motivación del equipo
- Carisma
- Entusiasmo
- Capacidad de resolución
- Organización y capacidad para gestionar los recursos
- Visión de futuro
- Capacidad de negociación
- Creatividad
- Disciplina
- Escucha activa
- Honestidad
- Estrategia
- Capacidad para tomar decisiones
- Buena imagen

Además, contar con la figura de un buen líder hace que los beneficios de la empresa
sean muy diversos. Ayuda a mejorar el rendimiento empresarial. Crea un ambiente
de trabajo idóneo para aumentar la productividad ay que los empleados se
encuentren más contentos y motivados, disminuyendo el ausentismo laboral y el
malestar de los trabajadores. Un trabajador feliz en su entorno de trabajo consigue
antes los objetivos fijados, lo cual aumenta los beneficios de la empresa se
incrementa y mejora la imagen de la empresa, tanto interior como exterior. Además,
la vuelve más competitiva. (Quintana, 2016)

4.4 La rentabilidad

La rentabilidad de una empresa es la capacidad que tiene el negocio para

aprovechar sus recursos y generar ganancias o utilidades; para medirla se utilizan
indicadores financieros que evalúan la efectividad de la administración de la
organización.

33
Para el cálculo de la rentabilidad de una empresa, se emplean ratios de rentabilidad.
Se trata de fórmulas matemáticas que nos permiten develar cuál es la marcha de la
empresa, inversión o proyecto a nivel financiero o económico, es decir, la eficiencia
con la que se utilizan los recursos para obtener los beneficios.

Se componen de dos partes:

- Beneficios obtenidos.
- Recursos empleados.

4.5 El posicionamiento empresarial

Implica que el producto sea visto como único, y que un consumidor considere su
compra ya que les brindará un beneficio específico. Con una buena estrategia de
posicionamiento, un producto o servicio dará su propuesta única de ventas,
conocida como USP por sus siglas en inglés Unique Selling Proposition.

Algunos pasos básicos que hay que realizar son:

- Segmentación del mercado

- Evaluación de cada segmento
- Selección de un segmento (o varios) que podrían ser el objetivo
- Identificación de las diversas posibilidades de posicionamiento para cada
segmento escogido
- Selección y desarrollo de un concepto de posicionamiento

Las estrategias de posicionamiento en el mercado pueden realizarse y desarrollarse

de muchas maneras, pero antes de que se inicie el posicionamiento de un producto
o servicio, deben contestarse algunas preguntas:

- ¿Qué es lo que está comprando realmente tu cliente de ti?

- ¿Qué es lo que diferencia a tu producto del de los competidores?
- ¿Qué hace a tu servicio o producto único?

34
4.6 Satisfacción de los clientes

Es el sentimiento o la actitud del cliente hacia un producto, una empresa o un

servicio. La satisfacción aparece cuando las necesidades o expectativas del cliente
se han cumplido y es clave para la fidelización de clientes. Este cumplimiento puede
basarse en factores tangibles (por ejemplo: calidad de un producto, retraso en la
entrega) o factores intangibles (por ejemplo: el comportamiento de su personal hacia
el cliente).

CAPÍTULO 3 - METODOLOGÍA

3.1 Tipo de investigación

El tipo de investigación que se ocupó es de enfoque cuantitativo:

El enfoque cuantitativo se refleja en la escala de medición en la que se evaluó a los

proveedores, que se determina sobre una base cuantitativa, tal es el caso de tiempo
de entrega que se expresa en una unidad de tiempo, pues estos pueden ser días,

35
semanas, meses, u otro ejemplo podrían ser los costos expresado en unidades
monetarias; los faltantes en las entregas en unidades físicas, etc.

3.2 Hipótesis y variables

La mejora del cumplimiento de los objetivos y las metas de la empresa está

relacionada con la ampliación de la cartera de proveedores.

- VD: Ampliación de la cartera de proveedores

- VI: Cumplimiento de los objetivos y metas en la empresa

3.3 Cómo se investigó (que se utilizó y qué etapas)

- Se identificó el principal problema que se tenía dentro de la empresa.

- Se recopiló toda la información acerca del contexto de los proveedores.
- Se analizó el objetivo de la empresa.
- Se seleccionó a la muestra de proveedores.
- Se aplicó los instrumentos de investigación a la muestra.
- Se obtuvo los resultados de los instrumentos de investigación.
- Se seleccionó al proveedor óptimo en base a los resultados de los
instrumentos de investigación.

3.4 Muestra

Se trabajó con un grupo 10 de proveedores con las siguientes características: 5

mujeres y 5 hombres con una edad promedio de 30 años, y con una antigüedad
como proveedores de entre 10 y 15 años.

Los participantes representan a las empresas que pueden considerarse

proveedores.

36
 - Se les aplicó un cuestionario de manera personalizada al cual accedieron a
responder de manera voluntaria y amable.
- La aplicación de ambos duró 25 minutos con previa explicación de lo que se
quería lograr.
- El instrumento se aplicó a toda la muestra/población.

3.5 Instrumentos

Para desarrollar este proyecto de evaluación de selección de proveedores, el

instrumento que se ha decidido emplear es un cuestionario a los diferentes
candidatos.

Cuestionario a cada uno de los representantes de las empresas candidatas

proveedoras conformadas por preguntas cerradas

Numero de preguntas: 8

Preguntas sobre el cumplimiento de los objetivos y metas en la empresa y la

ampliación de la cartera de proveedores

Partes y diseño del cuestionario

Presentación Se realiza para que el proveedor pueda
identificar la finalidad del estudio
realizado
Datos Se identifica a la empresa
Preguntas cerradas Estas preguntas son fáciles de
contestar, pues se limitan a respuestas
ya establecidas, sin embargo, nos
ayudaran con las métricas.

Pregunta 1 ¿Cuál es su capacidad productiva actual?

Pregunta 2 ¿Cuentan con políticas de material perdido o dañado?
Pregunta 3 ¿Hace cuánto se estableció la empresa?

37
Pregunta 4 ¿Cuántos envíos son entregados en fecha y sin reclamaciones a la
semana?
Pregunta 5 ¿Realiza devoluciones?
Pregunta 6 ¿Tienen tarifas reducidas en algún punto de la adquisición del servicio?
Pregunta 7 ¿Conocen nuestra industria y su terminología especifica?
Pregunta 8 ¿Cuál es el número de proveedores con el que cuenta?

Entrevista a cada uno de los representantes de las empresas candidatas

proveedoras conformadas por preguntas abiertas

Número de preguntas: 10
Estructura general de la entrevista

Introducción al tema El entrevistador da un breve mensaje

sobre el tema a tratar

presentación del entrevistado Se recolectan datos generales del

entrevistado para reconocer quien es o
a quien representa

Cuerpo de la entrevista Realización de las preguntas

Cierre de la entrevista Se agradece al entrevistado y se

pueden realizar aportes importantes de
la entrevista

Pregunta 1 ¿Existen planes para la reducción de los plazos de entrega?

Pregunta 2 ¿Cuántos pedidos producen mensualmente para sus principales
clientes?

Pregunta 3 ¿Qué ventajas competitivas tiene su compañía?

38
 Pregunta 4 ¿Cuál es el nivel histórico y la previsión del stock del material?
Pregunta 5 ¿Qué política tienen con los materiales devueltos / rechazados?
Pregunta 6 ¿Contrata externamente alguno de sus procesos?

Pregunta 7 ¿Cuál es su plazo de entrega en caso de emergencia?

Pregunta 8 ¿Cómo está distribuida su cartera de clientes?

Pregunta 9 ¿Cuál es el esquema de su jornada laboral?

Pregunta 10 ¿Ha intentado reducir el impacto medioambiental de su empresa

en términos de ahorro de energía?

Capítulo 4: Análisis e interpretación de resultados

4.1Presentación de resultados

4.1.1 Resultados del cuestionario

1. ¿Cuál es su capacidad productiva actual?

Orden Opción de Frecuen %

respuesta cia

1 1-100 2 20%
2 100-500 4 40%
1-100 100-500 500-1500 1500 o mas
3 500-1500 3 30%
4 1500 o mas 1 10%

39
2. ¿Cuentan con políticas de material perdido o
dañado?
Orden Opción de Frecuencia %
respuesta

1 Sí 1 10%
2 No 8 80%
3 Se está 1 80%
trabajando No Sí Se esta trabajando en ello
en ello

3. ¿Hace cuánto se estableció la empresa?

Orden Opción Frecuencia %
de
respuesta
1 Hace 1 10%
menos de
un año
2 1-5 años 2 20%
3 5-15 5 50% Hace menos de un año 1-5 años 5-15 años 15 años o mas
años
4 15 años 2 20%
o mas

40
4. ¿Cuántos envíos son entregados en
fecha y sin reclamaciones a la semana?
Orden Opción Frecuencia %
de
respuesta
1 90-100% 1 10%
2 70-89% 7 70%
3 40-69% 2 20% 90%-100% 70%-89% 40%-69% Menos del 39%

4 Menos 0 -
del 39%

5. ¿Realiza devoluciones?

Orden Opción de respuesta Frecuencia %

1 SI 5 62.5
2 NO 3 37.5
TOTAL 8 100 SI NO

6. ¿Tiene tarifas reducidas en algún punto de la adquisición del

servicio?
Orden Opción de respuesta Frecuencia %
1 SI 2 25
2 NO 6 75
TOTAL 8 100 SI NO

41
 7. ¿Conocen nuestra industria y su terminología específica?
Orden Opción de respuesta Frecuencia %
1 SI 6 75
2 NO 1 12.5
3 SE ESTÁ ESTUDIANDO 1 12.5
TOTAL 8 100 SI NO SE ESTÁ ESTUDIANDO

8. ¿Cuál es el número de proveedores con el que cuenta?

Orden Opción de respuesta Frecuencia %
1 1a5 5 62.5
2 6a9 2 25
3 10 o más 1 12.5
TOTAL 8 100 1a5 6a9 10 o más

4.1.2 Resultados de la entrevista

Numero de Proveedor 1 Proveedor 2

pregunta
1 Gestionar y minimizar los tiempos de fabricación, Sistema JIT
distribución y entrega de los productos para
mejorar el tiempo de respuesta dentro del
mercado hacia el cliente.
2 8 pedidos de 5,000 piezas c/u. 4 pedidos de 2,500 piezas c/u.

3 Especialización en productos, flexibilidad, Servicio y cobertura.

innovación, servicio y cobertura.

4 Histórico: 12,000,000 pzs. Previsión de stock: Histórico: 5,000,000 pzs.

250,000 pzs. Previsión de stock: 50,000 pzs.

42
5 - Los artículos con descuento se consideran - No hay devoluciones de
ventas sin devolución y no pueden ser materiales de pedidos
devueltos ni cambiados incorrectos, a menos que
- Los artículos devueltos deben tener las sean materiales
etiquetas pegadas y deben devolverse en su defectuosos directos de la
embalaje original empresa.
- Los artículos devueltos no deben tener signos
visibles de uso o desgaste.
- Para iniciar un cambio o devolución, completa
los siguientes pasos:
- Inicia sesión en nuestro portal de devolución
online utilizando tu dirección de correo
electrónico y el ID del pedido.
- Selecciona los productos que deseas devolver
o cambiar de tu pedido.
- Imprima su etiqueta de envío prepagada que
recibirás por correo electrónico.
- Envíenos todos los artículos usando la etiqueta
provista.

6 Si, solo el envío Si, solo el envío.

7 2 días. 1 día.
8 A través de todo el estado de Puebla, Guerrero, A través de todo el estado de
San Luis Potosí, Campeche, Orizaba, Puebla.
Guadalajara, Monterrey y Cd. De México.
9 Está distribuido en 3 turnos, descansando el Está distribuido en 3 turnos,
domingo. descansando el domingo.
10 Si, hemos instalado paneles solares para reducir Si, aún no está implementado.
el consumo eléctrico.

Numero de Proveedor 3 Proveedor 4

pregunta

43
1 Distribución y entrega de los productos en CEDIS. Revisión de stock de seguridad y
satisfacer los pedidos que hacen
falta para después volver al nivel
óptimo.

2 10 pedidos de 2,000 piezas c/u. 12 pedidos de 4,000 piezas c/u.

3 Especialización en productos, innovación y Especialización en productos,
servicio. servicio y cobertura.
4 Histórico: 1,000,000 pzs. Previsión de stock: Histórico: 15,000,000 pzs.
100,000 pzs. Previsión de stock: 500,000 pzs.
5 - Los artículos devueltos deben tener las No hay devoluciones
etiquetas pegadas y deben devolverse en
su embalaje original
- Los artículos devueltos no deben tener
signos visibles de uso o desgaste.
6 Si, envío. No, ninguno.
7 3 días. 1 día.
8 A través de todo el estado de Puebla y Veracruz. A través de todo el estado de
Puebla y CD. De México
9 Está distribuido en 3 turnos, descansando el Está distribuido en 3 turnos,
domingo. descansando el domingo.
10 No, pero se está trabajando en eso. Si, aún no está implementado.

Numero de Proveedor 5 Proveedor 6

pregunta
1 Se está trabajando en ello, puesto Sí, este está basado en la
que la demanda no es suficiente implementación de mejora en la
para implementarlo. gestión de abastecimiento en nuestra
empresa
2 4 pedidos de 500 piezas c/u. 15 pedidos de 2,000 piezas

44
3 Innovación y servicio. Producimos productos a menor coste,
contamos con una marca de valor,
ofrecemos una atención al cliente
impecable.
4 Histórico: 100,000 pzs. Previsión Histórico: 200,000 pzs. Previsión de
de stock: 10,000 pzs. stock: 5,000 pzs
5 No hay devoluciones - El plazo máximo para hacer
una devolución será de 3
semanas de la recepción del
producto, pasando este tiempo
no se aceptarán devoluciones.
- La empresa no se hace cargo
del costo por retorno de la
mercancía, el retorno de la
mercancía correrá a cargo del
cliente, no se recibirán
devoluciones con fletes
enviados por cobrar.

6 No, ninguno No, ninguno.

7 3 días. Depende del pedido, máximo 4 días
8 A través de todo el estado de En Puebla, Veracruz y CDMX
Puebla y Veracruz.
9 Está distribuido en 3 turnos, Se distribuye en 3 turnos, de viernes a
descansando el domingo. sábado
10 No. Sí, reducimos el consumo de energía
y agua. Además, gestionamos de
manera eficiente el uso de material o
residuo peligroso

Numero de Proveedor 7 Proveedor 8

pregunta
45
1 Sí, la propuesta está basada en la Aun no, estamos trabajando en ella.
metodología Lean Manufacturing
que por medio de la eliminación de
desperdicios y la estandarización
contribuyen a la productividad del
proceso, mejorando tiempos,
calidad y bienestar para los
operarios.
2 300 pedidos de 500 pzas. 20 pedidos de 200 pzas.
3 Calidad y experiencia Innovación tecnológica que agilice
procesos, disposición de patentes, y
un gran equipo con talento
4 Histórico: 100,000 pzs. Previsión Histórico: 20,000 pzs. Previsión de
de stock: 8,000 pzs. stock: 5,000 pzs.

5 No tenemos devoluciones - Todos los productos deben

estar completos al 100%, en un
estado «como nuevos», e
incluir cualquier material,
documentación u otros
elementos del envío original.
- Todos los productos deben
incluir el número de RMA
proporcionado por la empresa.
- Todos los productos deben
incluir el formulario
proporcionado por la empresa
- Todos los productos devueltos
deben estar en su embalaje
original.

46
 - No hay ningún tipo de
reembolso.
6 Sí, 2 o 3 procesos mínimos No, ninguno
7 3 días Depende, pero sí es posible, el mismo
día
8 En Puebla y parte de Oaxaca Solo en Puebla
9 Esta distribuido en 3 turnos con Esta distribuido en tres turnos de
descanso en domingo. lunes a viernes
10 Aún no, pero trabajamos en ello Somos un poco nuevos en la industria,
sin embargo, estamos trabajando en
hacer un impacto para ser amigables
con el planeta.

Numero de Proveedor 9 Proveedor 10

pregunta
1 No contamos con algún plan o Somos algo nuevos dentro de la
estrategia industria, por lo tanto, no contamos
con una estrategia, sin embargo,
nuestro tiempo de entrega es mínimo.
2 10 pedidos de 500 piezas c/u. 8 pedidos de 100 piezas c/u.
3 Precio, personalización y servicio Liderazgo en costos y enfoque
4 Histórico: 50,000 pzs. Previsión de Histórico: 10,000 pzs. Previsión de
stock: 4,000 pzs stock: 100 pzs
5 No tenemos Desde el principio se hace un contrato
con la empresa, y se estipula un
acuerdo para el material rechazado,
siempre nos haremos responsables
de estos, siempre y cuando el acuerdo
se firme y también obtengamos un
beneficio.

47
6 No, ninguno Sí, solo los envíos
7 3 días De 2 a 4 días
8 En parte de Guerrero Michoacán y Solo en Puebla
Puebla
9 Esta distribuido en 3 turnos, Esta distribuido en 2 turnos de lunes a
trabajando de lunes a sábado viernes
10 Aún no trabajamos en ello, pero Sí, estamos trabajando en un par de
contamos con paneles solares estrategias para reducir el impacto al
medioambiente y se está tratando de
conseguir certificaciones que avalen
dichas propuestas

Con base a las respuestas del cuestionario y la entrevista, se realizó un análisis y

se resaltaron las respuestas que fueron más relevantes con base a las tendencias
y aquellas que se ajustan al perfil del proveedor que estamos buscando para ampliar
la cartera de proveedores y mejorar el cumplimiento de metas dentro de la empresa.

Uno de muchos aspectos a considerar, fue el tiempo de entrega, tanto el regular

como el de emergencia, y muchos de estos proveedores, no encajaban con las
necesidades de la empresa, pues se espera que se comprometan con un periodo
corto de entrega. Incluso algunos no contaban con políticas respecto al material
rechazado/dañado/perdido, lo que es totalmente vital para cualquier empresa, ya
que se busca que en el caso de que existan tales inconvenientes, se busque la
mejor solución sin perjudicar al proveedor o a la empresa propia.

Después de un análisis de cada respuesta y compararlas con otras, podemos

concluir que el proveedor que más encaja con el perfil que estamos buscando, es
el proveedor número 6, ya que cuentan con suficiente experiencia, políticas con
materiales, el tiempo de entrega regular y de emergencia es corto, conocen la
industria, su forma de trabajar y su distribución laboral nos permite que esta puede

48
ayudar a la empresa a aumentar la eficiencia en los procesos, proporcionando a los
empleados un espacio acorde a sus cualidades y tareas.

Conclusiones

Después del análisis elaborado por la empresa, se observa que al obtener una
ampliación de la cartera de proveedores permite a la industria aumentar la eficiencia
en los procesos, proporcionando a los empleados un espacio acorde a sus
cualidades y tareas

Se brinda una solución gracias a la metodología desarrollada para seleccionar en

base a la evaluación del desempeño de distintos proveedores para mejorar la
eficiencia en los procesos internos de la misma, ayudando así a tener y ampliar la
cartera y dejar atrás la dependencia de un solo proveedor.

La hipótesis se acepta; dentro del análisis que arrojó la empresa en base a los datos
durante el proceso de evaluación a los distintos proveedores, se tomó la decisión
de seleccionar al proveedor número 6 en base al análisis de cada uno de los
instrumentos aplicados durante el presente trabajo de investigación, ya que los
parámetros con los que ofrece sus servicios son los más adecuados para la
empresa en base a sus necesidades.

Referencias Bibliográficas

(Osorio, Arango, & Rúales, 2011)

(Gómez, Cano, & Campo, 2016)

(Sarache, Hoyos Montoya, & Burbano J., 2004)

49
(Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2014)

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Recuperado el 21 de 02 de 2021)

Arroyo López, P. E., & Cárcamo Solís, M. (2009). Estudio comparativo sobre el
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