CADENA DE VALOR:

HISTORIA:

El origen de la cadena de valor nació en el año 1985. Fue creada por el profesor Michael E.

Porter profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, en sus libros “Estrategia

Competitiva” y “Ventaja Competitiva”. Quien establece un marco para analizar las

empresas en sus sectores industriales, la competencia y la forma de establecer una

estrategia que le permita obtener una posición ventajosa respecto de sus competidores.

Los tres grandes pilares que sostienen esta concepción y a partir de los cuales se puede

empezar a analizar la elección de una estrategia competitiva retadora y excitante son:

- El análisis del sector industrial: Lo atractivo del sector industrial, y los determinantes

de posición competitiva relativa dentro del sector. Hay sectores que por naturaleza son

más lucrativos que otros y por ello, se debe analizar lo relativo de las utilidades de una

empresa, respecto de las demás dentro de ese sector.

- Estrategias competitivas genéricas: Los dos tipos básicos de ventaja competitiva que

puede sostener una empresa: costos bajos o diferenciación.

- Cadena de Valor: La herramienta de análisis que permite ver hacia adentro de la

empresa, en búsqueda de una fuente de ventaja en cada una de las actividades que se

realizan.
DEFINICION VALOR:

La cadena de valor parte del concepto de que la empresa debe crear valor en los productos

y servicios que ofrece a sus clientes, así que cabe preguntarse de qué se trata o a qué se

refiere ese valor.

Un concepto fundamental de la teoría de Porter es el de margen. El margen es el valor que

los productos y servicios de la compañía tienen desde el punto de vista de los clientes,

menos los costos.

Porter (p.54) indica que, desde el punto de vista de la competencia, el VALOR es la

cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les

proporciona, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y a las unidades que

se pueda vender. Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede los costos

implicados en crear el producto. El crear el valor para los compradores, que exceda el costo

de hacerlo, es la meta de cualquier estrategia genérica.

CADENA DE VALOR

Es una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y

cómo interactúan. Con esta herramienta, se disgrega a la empresa en sus actividades

estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes

de diferenciación existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva,

desempeñando esas actividades más económica o mejor que sus competidores.

SISTEMA DE VALOR

Pero, además, la cadena de valor de una empresa está encajada en un campo más grande de

actividades, llamado Sistema de Valor:

Los proveedores tienen cadenas de valor que crean y entregan los insumos comprados

usados en la cadena de valor de la empresa. Y los proveedores no sólo entregan un

producto, sino que también pueden influir el desempeño de una empresa de muchas

maneras. Además, muchos productos pasan por los canales de la cadena de valor (valor

del canal) en su camino hacia el comprador. Los canales desempeñan actividades

adicionales que afectan al comprador, así como influyen en las propias actividades de la

empresa. El producto de una empresa eventualmente pasa a formar parte de la cadena de

valor del comprador. El obtener y mantener la ventaja competitiva depende no sólo de

comprender la cadena de valor de la empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema de

valor general.

Objetivo de la cadena de valor:

El objetivo de la cadena de valor es identificar y mejorar la ventaja competitiva en el

mercado a través de un estudio interno a la empresa. Ayudando a identificar que

actividades generan valor en la empresa

Los objetivos de la cadena de valor son:

Maximizar el valor

Minimizar los costes

Estos objetivos se conseguirán trabajando de forma combinada estas cinco áreas de la

empresa:

Mejorar la competitividad

Mejorar la calidad del producto o del servicio

Aumentar la creación del valor

Reducir los costos

Mejorar la productividad

Incrementar la rentabilidad

¿PARA QUE SIRVE?

En definitiva, la cadena de valor nos permite analizar cuáles son las ventajas

competitivas que posee una organización frente a otras. Así, esta herramienta otorga la

posibilidad de conocer cuáles son las fortalezas del proceso productivo de la empresa en

cuestión.

Puntualmente, permite conocer lo siguiente acerca del panorama competitivo:

1. Grado de integración: todas las actividades que hace una compañía sin

necesidad de acudir a otras.

2. Panorama industrial: conocer la relación entre la empresa y los

sectores, mercados y competencia.

3. Panorama de segmento: cuáles son los cambios a los que se puede

enfrentar el producto final, aquellos que puedan afectar sus ventas.

 4. Panorama geográfico: analizar la competencia en los países, ciudad o

regiones en donde compite la empresa en cuestión.

IMPORTANCIA DE LA CADENA DE VALOR

1. La cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya que puede

apreciarse a detalle y en cada paso el funcionamiento de la compañía.

2. Ayuda a las organizaciones a crear una ventaja competitiva para generar una

propuesta de vaqlor unica en el mercado.

Elementos o función de la cadena de valor:

En esta cadena de valor se representan los distintos tipos de actividades que, según Porter,

configuran el valor.

Actividades Primarias o Principales

Se trata de aquellas actividades implicadas directamente en la elaboración del producto

(diseño, fabricación, venta o entrega al comprador, así como la asistencia posterior a la

venta). Son imprescindibles para la transformación de los inputs en outputs. Pueden

diferenciarse en subactividades, directas, indirectas y de control de calidad.

Las Actividades Primarias o Principales son las siguientes:

Logística Interna: Comprende las operaciones de recepción, almacenamiento y

distribución de las materias primas.

Operaciones-Producción: Se trata de actividades relacionadas con la transformación de

las materias primas en el producto final (fabricación, mantenimiento de equipo, etc).

Logística Externa: Almacenamiento de los productos terminados y distribución del

producto al consumidor.

Ventas y Marketing: Actividades encaminadas a proporcionar un medio por el cual los

clientes pueden comprar el producto o servicio e inducirlos a hacerlo.

Servicio Posventa y Mantenimiento: Actividades relacionadas con la prestación de

servicios para mantener y realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías,

servicios técnicos y soporte de fábrica al producto.

Actividades de Apoyo o Auxiliares- o de soporte

Las Actividades de Apoyo o Auxiliares son aquellas actividades que dan soporte a las

actividades primarias, y también se apoyan entre sí. Su principal objetivo es incrementar la

eficiencia de las Actividades Principales y del proceso de creación de valor:

Infraestructura de la empresa: operaciones de apoyo a toda la empresa, y no a

actividades individuales, como por ejemplo planificación, aspectos legales, contabilidad,

finanzas, etc.

Gestión de recursos humanos: Son actividades implicadas en la búsqueda, contratación,

formación y desarrollo de todo el personal de la empresa.

Desarrollo de tecnología: Cada actividad generadora de valor representa tecnología, ya sea

a través de conocimientos (“know-how”), procedimientos o a través de la tecnología dentro

del proceso.

Compras: Se refiere a la función de compra de materias primas utilizadas en la cadena de

valor, no a materias primas compradas en sí.

EL MARGEN

Según Michael E. Porter, “El margen es la diferencia entre el valor y los costes totales

incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor”.

ESTRUCTURA DE LOS ELEMENTOS CADENA DE VALOR:

Realizar el diagnóstico

Los pasos para seguir para la construcción de una cadena de valor y su posterior

análisis, se resume entonces en:

 Diseñar la cadena de valor: de forma que todo lo que se realiza dentro de la

empresa quede capturado dentro de una de las actividades de valor. El principio

básico para la división de actividades es aislarlas cuando (1) tengan economías

diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciación, o (3)

representen una parte importante o creciente del costo.

 Examinar las conexiones: La cadena de valor no es una colección de actividades

independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Los eslabones

o conexiones son las relaciones entre la forma en que se desempeña una

actividad y el costo o desempeño de otra. Por lo tanto, los mismos eslabones

pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y

coordinación. Los eslabones pueden reflejar también la necesidad de coordinar

las actividades. Optimizando eslabones incluso se puede lograr eliminar

actividades innecesarias.

 Utilizar el benchmarking: para hacer comparaciones con los competidores.

 Evaluar el sistema de valor completo : Los eslabones entre la cadena de valor de

la empresa y la de los proveedores puede proporcionar oportunidades para que

la empresa aumente su ventaja competitiva, coordinándolos y optimizándolos en

función de que ambos ganen de esa relación. Los eslabones de canal son

similares a los de los proveedores. El valor del canal representa con frecuencia

una gran parte del precio de venta para el usuario final. Hay muchos puntos de

contacto entre la cadena de valor de la empresa y las de los canales, como ser

fuerza de ventas, entrada de pedidos y logística externa. Como con los

proveedores, la coordinación y optimización conjunta con los canales puede

bajar el costo o aumentar la diferenciación.

 Los compradores también tienen su cadena de valor, y el producto de una

empresa representa el insumo comprado. La diferenciación de una empresa

resulta de cómo se relaciona su cadena de valor con la del cliente. Se debe

analizar el impacto de una empresa para la cadena de valor del comprador. El

 valor es creado cuando una empresa crea una ventaja competitiva para su

comprador, disminuye los costos de su comprador o aumenta su desempeño.

Importancia para la contabilidad de gestión

Desde la perspectiva de la cadena de valor, la contabilidad de gestión juega un rol clave

en la determinación de la ventaja competitiva de las organizaciones, ya que permite

definir las fuentes de rentabilidad y las posiciones relativas de costos del proceso

interno de creación de valor. En busca de este objetivo, resulta vital identificar el

proceso de creación de valor de la firma, determinar la fracción del costo total o del

servicio atribuible a cada proceso de creación de valor, identificar los inductores del

costo para cada proceso y los enlaces entre procesos y evaluar las oportunidades para

alcanzar ventajas relativas de costos, además de comprender las relaciones y costos

asociados entre proveedores y clientes externos, con el objetivo de maximizar el valor

liberado para los clientes y minimizar los costos (IMA, 1996, p. 5).

La contabilidad de gestión contribuye al análisis de la cadena de valor, ya que este

último es una parte integral del proceso de planeación estratégica; en ese sentido, el

análisis de la cadena de valor es un proceso continuo de reunión, evaluación y

comunicación de información para la toma de decisiones empresariales que ayuda a los

gerentes a imaginar el futuro de la compañía y a implementar decisiones para ganar

ventajas competitivas. Usando el enfoque de la cadena de valor, una empresa va más

allá de simples recortes lineales generales e intenta bajar los costos y mejorar la

eficiencia dentro de cada proceso de creación de valor; por ejemplo, una compañía
 puede reducir los costos de los insumos del proceso, como salarios o compras, o evaluar

opciones de hacer o comprar; las compañías también utilizan las buenas relaciones

compradores-vendedores para ganar ventajas competitivas en costos, calidad, tiempo,

flexibilidad, distribución y tecnología

EJEMPLO CADENA DE VALOR:

Ejemplo numero 1:

Ejemplo numero: 2
Empresa MC DONALD`S: