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  • Gestionarse A Si Mismo - Autor Duker.

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    Gestionarse a si mismo - Autor Duker.

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    PETER F. DRUCKER LEGADO Y VISION El éxito en la economia del conocimiento llega a quienes se conocen a si mismos; sus fortalezas, sus valores y como se desempefian mejor. Gestionarse d SI MISMO Publicado originalmente en 1999 ‘08 grandes ejemplos de logro equlvocan. Con mayor frecuencia, — les con sus expectativas, He practicado ‘enlahistoria-un Napoleén, un saben en qué no son buenas, y aun asi este método por 15 6 20 aos, y cada ver Da Vinci un Mozart- siempre son mds las que se equivocan que las que lo hago me sorprendo, El andliss se han gestionado a sf mismos, que aciertan. ¥, sin embargo, una per- xde feedback me mostré, por ejemplo Fso,en gran medida, es lo que los hace ona s6lo puede desempefiarse a partir ~y para mi gran sorpresa-, que poseo grandes ejemplos de logro. Peto son de fortalezas, Uno no puede basar su wna comprensién intuitiva de la gente raras excepciones, tat inustales en sus desemperio en debilidades, y mucho técnica, sean ingenieros, contadores 0 talentos y realizaciones que se conside- menos en algo que no puede hacer en investigadores de mercaclo. También ra fuera de los limites de laexistencia to absoluto. ‘me mostr6 que realmente no sintoniza humana corriente. Hoy la mayorfa de A través de la historia, las personas con los generalist. nosotros, incluso los menos dotados, han tenide poca necesidad de conocer El andlisis de feedback no es nada tendremos que aprender a gestionar sus fortalezas. Una persona nacia en nuevo. Fue inventado en algiin mo- nnos a nosotros mismos.‘enuremos que una posicién y en una linea de trabajo: mento del siglo 14 por un teélogo ale- aprender a desarrollarnos por cuenta el hijo de un campesino también seria mén totalmente descanocido y reco propia. Tendremos que situamos allf campesino; la hija de un artesano seria gido bastante autdnomamente, unos dlonde podamos hacer la mayor contri- ta espasa de un artesano,yasfsucesiva- 150 afos después, por Juan Calvino bbucidn. ¥ tendremos que permanecer mente, Pero hoy la gente tiene opcio- e Ignacio de Loyala, cada uno de los mentalmente alertas y comprometidos nes. Necesitamas conocer nuestas for- cuales lo incorpord la prictica de sus durante una vida laboral de 50 aiios, talezas para saber euéles nuestra sitio. _seguidores. De hecho, el tena. foco en lo que significa saber emo y cwéndo La inicamaneradedescubrirsusfor- el desempeio y en los resultados que cambiar el trabajo que hacemos. talezas es mediante el andlisis de fee- este habito produce explica por que las back, ada vez que usted toma unade- _instituciones que estos dos hombres iCudles son mis fortalezas? _cisiénouna acciénclave,esctiba loque _ fundaron,la iglesia cavinistay a orden ‘La mayorfa de ls personas creen saber espera que ocurriré. Nueve 0 12 meses jesuita,llegaron a dominar Europa en cen qué son buenas. Por lo general se mds tarde, compare los resultados rea- menos de 30 aos 52 Haan avsINess REVIEW * Gestionarse a simismo, Peter F. Druker, Harvard Busin 5 Review, Allo 1999, pags. 52-60 © asi mismo, Peter F. Druker, Harvard Busines 1999, 2. ‘ , Pags. Practicado consistentemente, este simple método le mostraré al cabo de un tiempo bastante breve, tal vez dos 4 tres alos, dénde radican sus fortale ‘a; y esto es lo més importante que debe saber. E método le mostraré qué fest haciendo o dejando de hacer que lo priva de los plenos beneficios te sus fortalezas, Le mostraré dénde usted no es particularmente competente. ¥, por fltimo, le mostraré dénde no posee for lalezas y no puede desemperiase. Varias implicaciones para la accién se derivan del analisis de feedback. Lo primero y mis importante: concéntrese en sus frtalezas. itiese donde esas for talezas puedan producir resultados, Segundo, trabaje en mejorar sus for talezas, El andlsis répidamente le mos Lrard donde necesita mejorar sus habili- dades o adquitir otras nuevas. También Je mostraré las brechas en su conoct mento, las que normalmente pueden solucionarse, Los matemiticos nacen, pero todos pueden aprender trigono- meta, “Tercero,descubra dénde su arrogancia intelectual est proweando una ignaran- paralizante y supérela, Demasiadas personas ~especialmente aquellas con fran experticia en un érea~ menospre: cian el conocimiento en otras éreas 0 teen que Ia inteligencia es un susttuto del saber. Losingenieros de primer nivel, por efemplo, tiendlen a enorgullecerse de mo saber nada sobre las personas. PPiensan que los seres hummanos son de smasiaclo desordenados para una buena mente ingenierl, En contrast, los pro- feslonales de recursos humanos suelen Jactarse de su ignorancia en contabllidad elemental o en métodos uantiativosen general, Pero enorgullecerse deta igno- rancia es autodestructiv. Procure ada rir las habilidaces y concimientos que necesita para materializar plenamente sus fortalezas Es igualmente esencial eorregir sus ‘malos hbitos: las cosas que usted hace deja de hacer que inhiben su eficaciay desemperio. Estos habitos répidamente aparecerin en el feedback. Por ejemplo, tun planificador podria descubrir que sus hermasos planes fracasan porque no les hace seguimiento. Como tantas otras EDICION exrHAoRDINARIA Personas brillantes, cree que las ideas mueven montarias. Pero los buldézers ueven montatias; las ideas indican d6nide los buldézers deberfan trabajar. Este planificador tendré que aprender que el trabajo no se diene cuanclo se completa el plan. Debe encontrar per- sonas que lo ejecuten y explicérselo a ellas, Debe adaptarlo y cambiarlo a medida que lo pone en prietica. Y,f- nalmente,debe decidir cusndo dejar de impulsar el plan. {Al mismo tiempo, el feedback veve- larésiet problema es uma falta de moda- les. Los modales son el aceite Iubricante dde una organizacién, Es una ley cle la naturaleza que dos cuerpos en movi- miento, al entrar en contacto, generan friccién. Esto es igualmente cierto para los seres Inumanos que para los obje- tos inanimados. Los modales ~cosas simples como decir “por favor" y “gra- cis’, saber ef nombre de una persona (0 preguntar por su familia~ permiten {que dos personas rabajen juntas ya sea que se agraden 0 no. Personas inteli- entes, y especialmente j6venes intel: zgentes, muchas veces no lo entienden, Si el andlisis muestra que el brillante trabajo de alguien fracasa una y otra vez tan pronto como se requiere la coope raci6n de otros, probablemente denota tuna falta de cortesta es decir, una falta ‘de modales. Comparar sus expectativascon sus e- sultados también seftala qué nose debe para mejorar desce la incompetencia a Ja mediocridad que para pasar del des- ‘empefio de primera a la excelencia. Y sin embargo la mayorfa de las personas sobre todo los profesores y las organi zaciones~ se concentran en convertir a los incompetentes en medioctes. La ‘energia, los recursos y el tiempo de- berfan ir, por el contrario, a convertir personas competentesen individuos de desempeno estela. iCémo me desempeiio? Sorprendentemente pocas personas saben e6mo logran hacer las cosas. De hecho, la mayorfa de nosotcos ni sb 4uierasabemos que ditintas personas trabajan y se desempefian de manera diferente, Demasiadas personas tra Jan de maneras que no les son propias, ¥ es0 précticamente garantiza el no desempeiio. Para Tos tabajadores det conocimiento, la pregunta “zCémo me dlesempefio?” podria ser incluso més importante que *:Cudles son mis for talezas?” igual que nuestasfortalezas,nues- tra forma de desemperiarnos es tin: Es un asunto de personalidad. Ya sea cuestin de nacimiento o de erianza, lo clerto es que la personalidad se forma mucho antes que una persona empiece a trabajar ¥ ledmo se desempeia una persona esté determinado, tal como én qué una persona es buena 0 mala est determinado, La forma de desen- Hace falta mucha mas energia y trabajo para mejorar desde la incompetencia a la mediocridad que para pasar del desemperio de primera a la excelencia, hacer. Todos tenemos una gran cant dad de dteas en las que no poseemos ningin talento 0 habilidad y donde es poco probable que Hleguemos siquiera a ser mediocres, En esas dreas una per sona -y en especial un trabajador del cconocimiento- no deberfa aceptar tra bajo, cargos ni proyectos. Uno deberia, gastar el minimo esfuerzo posible en mejorar dreas de baja competencia. ace falta mucha mas energiay trabajo petiatse puede modifcarse levemente, ero es poco probable que cambie por completo, y clertamente no con fai lidad. Ast como las personas obtienen resultados haciendo aquelo en Io que son buenas, tambign abticnen resulta: dos trabajando de las maneras en que mejor se desempefian. Unos pocas ras- 0s comunes de personalidad stelen determinar cémo se desempeiia una persona. 33 PETER F. DRUCKER - Legado y visi6n Soy un lector 0 un auditor? La pri- mera cosa que usted debe saber es si um lector o un auditor, Muy pocos saben siquiera que existenlectores y at dlitores y que las personas rara vez son. ambos. Menos atin saben a cual catego- ria pertenecen, Pero algunos ejemplos mostrarén cuin daiiina puede ser esta ‘gnorancia. Cuando Dwight Eisenhower era Comandante Supremo de las fuerzas aliadas en Europa, era el favorito de la prensa, Sus conferencias de prensa eran Famosas por su estilo: el general Eisen: hhower mastraba un dominio total sobre cualquier pregunta que se le hacia, era capaz de deseribir una situacisn y expli- car una politica en dos o tres frases ele antes ¢ Impecablemente compuestas, Diez atios después os mismos periodis- tas que lohabfan admirade vetan al pre sidente Eisenhower con franco desl Se quejaban de que nunca contestaba Jas preguntas y que en cambio divagaba interminablemente sobre otras cosas. Y lo ridiculizaban constantemente por

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