AUTOR

Alfonso Mazariegos es bloguero especializado en

gestión del talento y del conocimiento. Consultor de
RRHH en Meta4, firma especializada en la implantación
y despliegue de soluciones de RRHH para la empresa,
dónde ha trabajado en el área de proyectos entorno
cliente en las áreas de Selección, Formación, Evaluación,
Desarrollo de Carrera, Beneficios y Gestión del Tiempo.
Peregrino veterano del Camino de Santiago y futbolero
empedernido con sangre rojiblanca.

EDITORA

Carolina Reynoso Butrón trabaja desarrollando la

estrategia corporativa de redes sociales y marketing de
contenidos de Meta4 para los diferentes mercados en que
opera la compañía: Global, Francia, Latinoamérica, España,
etc. Su interés por el aprendizaje constante la ha llevado
a formarse en diferentes disciplinas en universidades
de Madrid, París y Salamanca. Es licenciada en Historia,
Comunicación y Máster en Periodismo Multimedia.

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ESTRATEGIAS DE EVALUACIÓN PARA
AUMENTAR EL COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS
La gestión del compromiso se ha convertido en la pieza clave del desarrollo del talento de las empresas de todo el
mundo y principal preocupación de los CEOS y profesionales de RRHH, conscientes de su importante impacto en el
desempeño y el éxito de sus organizaciones.

Según el Barómetro del compromiso presentado por Meta4 junto con la consultora tatum y realizado sobre una
muestra de más de 50.000 empleados de compañías globales y multisectoriales, el nivel de compromiso en las
compañías encuestadas se sitúa en un 64 de 100 y tan solo un 42% de los empleados manifiesta tener un alto grado
de compromiso con sus empresas lo que demuestra que las empresas todavía tienen mucho recorrido para mejorar
en este aspecto. El barómetro destaca 5 conclusiones principales:

• El vínculo principal de los profesionales con sus empresas es el compromiso: un vínculo de carácter afectivo,
basado en el deseo de pertenencia.

• El compromiso de los profesionales de las empresas encuestadas viene marcado, sobre todo, por el grado de
identificación con la cultura de sus empresas y por la experiencia que les generan sus tareas: si se sienten
retados y desafiados por ellas y si disfrutan realizándolas.

• El compromiso de los profesionales les induce a defender y recomendar sus organizaciones y a mostrarse
dispuestos a ayudar y a colaborar.

• La inversión en el desarrollo del compromiso de la plantilla es una estrategia rentable cuyo retorno llega en
forma de incremento de ventas, mejora de la experiencia cliente y reducción de costes.

• El estilo de management genera una experiencia de empleo mejor y, en consecuencia, mayores niveles de
compromiso: entre los hombres que entre las mujeres (aunque ellas valoran mejor la conciliación y disfrutan
más); entre los profesionales veteranos (de más de 55 años) que entre los de la generación X, la más numerosa
en las empresas; y cuanto más se escala en la jerarquía profesional.

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A la hora de abordar un proceso de mejora del compromiso de nuestros empleados es importante tener en cuenta
que éste debe estar siempre enfocado desde la óptica del propio empleado, prestando especial atención a la cultura
de empresa, la definición de los puestos de trabajo, el desarrollo profesional, la valoración del aporte individual y el
reconocimiento interno.

En cualquier caso, siempre hemos de tener en cuenta la situación propia y el grado de madurez de nuestra organización
y su reflejo en nuestros empleados. Abordar un proceso de esta clase centrado en, por ejemplo, el reconocimiento
social interno en el momento de una fusión o una gran reorganización, puede tener efectos y resultados negativos
importantes que impacten negativamente en la imagen interna del departamento de Recursos Humanos.

Para desarrollar una estrategia de mejora del compromiso, hemos optado en considerar la evaluación como
herramienta sobre la que apoyarnos, porque es un elemento que nos puede acompañar durante todo el proceso.
Es importante destacar, que el enfoque del uso de la evaluación en estos casos, nunca está asociado con el
desempeño del profesional ya que entonces perderíamos el aporte de valor vinculado al desarrollo del compromiso
en nuestros empleados.

Para definir este modelo, hemos establecido una estructura basada en la relación de compromiso del empleado con
la compañía en cinco fases y que responde a las preguntas que éste puede plantearse en su relación con la empresa:
desde la más superficial, en la que revisamos la identificación del empleado con la cultura de la empresa, hasta la
búsqueda activa de su propio reconocimiento público dentro de la organización por las aportaciones realizadas.

FASE1:
EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS

FASE2:
EVALUACIÓN DE ADECUACIÓN AL PUESTO
POR COMPORTAMIENTOS Y CAPACIDADES

FASE3:
EVALUACIÓN DE POTENCIAL Y TALENTO

FASE4:
EVALUACIÓN 360º

FASE5:
EVALUACIÓN SOCIAL

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 FASE 1:
EVALUACIÓN
POR COMPETENCIAS
La cultura de la empresa debe ser considerada como un
factor diferenciador de competitividad en el mercado. En
igualdad de condiciones, una empresa con una cultura
fuerte y positiva, será capaz de atraer al mejor talento
y captar a los mejores clientes. Es por tanto un activo
muy importante que requiere de la existencia de un fuerte
vínculo entre los valores promovidos por la organización
y la asimilación por parte de sus empleados ya que éstos
serán los encargados de ponerlos en práctica (un ejemplo
muy común de lo contrario es la visión y valores de Enron).
La famosa frase de Groucho Marx “estos son mis
valores, si no le gustan tengo otros” no tiene cabida en
¿ENCAJO EN
ESTA EMPRESA?
esta fase. La empresa debe destilar sus valores por los
cuatro costados y todo el ciclo de vida del empleado
debe estar impregnado y ser consecuente con ellos:
desde la selección de candidato hasta la finalización de
la relación laboral.
La correcta asimilación de la cultura de una empresa, evita
tener empleados descontentos con la organización o con
las decisiones que ésta haya tomado fundamentada en
sus propios valores.. De la misma manera, el sentimiento
de pertenencia que genera el alineamiento entre
empresa y empleado le convierte en el primer
prescriptor de la compañía.

La evaluación por competencias básicas nos permite obtener la visión del empleado respecto a la visión y
valores de la organización, además de reforzar dicho conjunto de criterios para que éstos tomen conciencia
del tipo de empresa a la que pertenecen.

El proceso debe ser suficientemente efectivo en su mensaje y las competencias deben ser un fiel reflejo
de la cultura de la empresa describiéndola de forma precisa. De esta forma el empleado verá reflejada su
visión de la organización en la que quiere trabajar y si esta cumple con sus expectativas.

POTENCIANDO EL COMPROMISO
Un empleado con valores coincidentes con la cultura de la empresa se sentirá mucho más comprometido que
uno que discrepe. Llevado al extremo, pensemos el nivel de compromiso que pudiera tener un activista de los
derechos de los animales si pasara a formar parte de una empresa dedicada a la caza de ballenas. La respuesta
obtenida a la pregunta del inicio sería claramente que no.

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 FASE 2:
EVALUACIÓN DE
ADECUACIÓN AL PUESTO POR
COMPORTAMIENTOS Y CAPACIDADES
Uno de los aspectos más importantes en la relación
entre organización y empleado es la asignación de este a
un puesto de trabajo. El puesto lleva siempre asociadas
unas funciones y responsabilidades, así como una serie
de capacidades y conocimientos requeridos para poder
desempeñar adecuadamente la labor encomendada.
Como empleado tendré una percepción propia
tanto de mis capacidades como persona, como de
los conocimientos adquiridos a lo largo del tiempo
y que precisaré contrastar objetivamente con los
requerimientos del puesto que desempeño.
El grado de adecuación no tiene porqué ser perfecto,
¿ESTOY EN EL PUESTO
DE TRABAJO ADECUADO
A MI PERFIL?
el empleado puede tener carencias en conocimientos
y capacidades que podrán desarrollarse en el futuro,
lo importante es que sea consciente de lo que el
puesto requiere.
Si el puesto no tiene funciones y responsabilidades
definidas o lo están de una manera vaga, el empleado
puede verse empujado a dar contenido a su trabajo
tratando de hacer tareas que se escapan a su
responsabilidad real. Esta necesidad de dar contenido
le genera ansiedad, un estado de ánimo nada propicio
para desarrollar el compromiso con la organización, y
que, de darse de forma continua, puede crear un efecto
de desapego e incluso de hostilidad hacia la organización.

La evaluación de adecuación al puesto por comportamientos y capacidades, nos permite obtener la visión
del empleado y su responsable respecto al perfil que la organización ha generado para el puesto. También
nos ayuda a transmitir al profesional los conocimientos y capacidades requeridos para dicho puesto, de tal
manera que éste disponga de un marco de referencia adecuado respecto a los requerimientos organizativos
de su puesto.

Los puestos y las personas cambian con el tiempo por lo que el proceso debe ser capaz de recoger estos
cambios. También debe proporcionar una canal de realimentación del sistema, de tal manera que los
empleados puedan proporcionar información a la organización de los cambios en su función motivados por
necesidades operativas o de mercado.

POTENCIANDO EL COMPROMISO
El aspecto más importante de un puesto de trabajo es su función, que debe ser específica y diferenciada. La
función es una pieza clave para potenciar el compromiso del empleado. La percepción de que las funciones que
rodean a un determinado puesto son importantes y generan valor para la organización, es un factor generador de
compromiso para el empleado.

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 FASE 3: ¿QUÉ OPCIONES DE
EVALUACIÓN DE CRECIMIENTO PROFESIONAL
POTENCIAL Y TALENTO TENGO?

Una de las principales razones de los “jubilados en
activo” o empleados que siguen acudiendo a su
puesto de trabajo con un bajo nivel de implicación,
es el estancamiento profesional. La sensación de haber
tocado techo profesionalmente y de que no van a surgir
nuevas oportunidades de promoción.
Los empleados comprometidos quieren aportar más
a la empresa, pero también que ese extra venga
compensado con una oportunidad de crecimiento
profesional y mejora de sus carreras profesionales. Esto
siempre choca con las oportunidades de promoción y
con las capacidades requeridas que cada uno tenemos.
La organización debe tener presente esta situación y
ofrecer alternativas de desarrollo profesional e incluso
no tener complejos para felicitar a quien opte por
buscar posibilidades de promoción externa.

La evaluación del potencial y el talento es la primera de las evaluaciones de este proceso en la que no vamos
a obtener información directamente del empleado. Lo ideal es que los responsables y perfiles especializados
analicen cada caso individual con detalle para obtener los mejores resultados en esta evaluación.

El resultado de este tipo de evaluación es una matriz de talento, con una distribución de los empleados de
acuerdo con su potencial y talento. Todos los grupos resultantes de este análisis, no solo los identificados
como de alto potencial, deben llevar asociado un plan de desarrollo específico, estrechamente vinculado de
nuevo con los valores corporativos y comunicado de una manera directa a cada uno de ellos.

El crecimiento vertical dentro de la jerarquía de la organización puede ser uno de los puntos a discutir dentro de este
plan de desarrollo, sin embargo, no todos los empleados dispondrán de esa opción. Por lo tanto, debemos estudiar la
oportunidad de implantar planes de desarrollo de carrera horizontales , que ofrezcan la posibilidad a los empleados
de desarrollar las habilidades del talento con potencial aunque su uso sea escaso en el actual puesto de trabajo.

POTENCIANDO EL COMPROMISO
Disponer de opciones de crecimiento profesional visibles para el empleado y y tener la capacidad de transmitir esa
visibilidad, resulta clave para una empresa que quiera desarrollar el compromiso de todos sus profesionales. Si las
compañías ofrecen oportunidades de crecimiento desafiantes, alineadas con sus objetivos, capacidad de desarrollo
profesional y de crecimiento personal, conseguirán contar con empleados altamente comprometidos. Con estas tres
líneas debemos ser capaces de ofrecer opciones de crecimiento adaptadas a cada empleado.

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 FASE 4:
EVALUACIÓN
¿QUÉ PUEDO APORTAR
360º A LA ORGANIZACIÓN?

Toda vez que ya tenemos claro el alineamiento del
empleado con la empresa y su puesto de trabajo y se
le ha transmitido sus posibilidades de evolución de
acuerdo a su potencial, el profesional, ya cuenta con un
nivel de compromiso elevado y busca aportar más a la
organización así como una respuesta a sus demandas.
Si no podemos canalizar la capacidad de aportación
de los empleados a la organización, vuelve a
aparecer la desengaño con el sistema. Como
resultado de la fase anterior hemos definido un plan
de acción específico para cada empleado, que debe
tener un seguimiento y evaluación de los resultados
obtenidos para elaborar un plan de mejora continua
que optimice el trabajo del empleado y redunde en su
nivel compromiso.

La evaluación 360º proporciona al empleado una visión completa de todos aquellos con los que
colabora directamente respecto al desempeño de sus tareas, permitiéndole planificar rutas específicas
en su desarrollo profesional al detectar los aspectos mejor valorados y que deben ser potenciados por la
organización. Respecto a los puntos débiles detectados tras el análisis debemos buscar un objetivo concreto
en el que poner el foco. La tendencia natural en su análisis consiste en poner remedios para mejorarlos
sin embargo, esto suele ir en detrimento del compromiso del empleado, al que obligamos a centrarse en
tareas que normalmente le despiertan poco interés. El objetivo principal que debemos perseguir una vez
detectados esos puntos débiles será como mejorarlos apoyándonos en el equipo de trabajo que le rodea.

POTENCIANDO EL COMPROMISO
Ser consciente de que puedo aportar más a la organización es un primer paso, pero estar dispuesto a ofrecerlo
implica ya de por sí un compromiso del empleado. Debemos asegurar que ese paso extra no caiga en saco roto
y se convierta en un elemento desmotivador (hacer más para que no sirva de nada). Por tanto para elevar el nivel
de compromiso del empleado ese extra que todos podemos aportar debe estar convenientemente canalizado y
valorado por la organización, así como por aquellos con quienes colaboramos en el día a día.

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 FASE 5: ¿QUÉ RECONOCIMIENTO
EVALUACIÓN TIENE MI APORTACIÓN
SOCIAL A LA ORGANIZACIÓN?

Al adentrarnos en la quinta fase de nuestro proceso de
mejora del compromiso de los empleados de nuestra
organización y con al menos las tres primeras fases ya
puestas en práctica y resueltas con éxito (la fase cuatro
es complementaria a esta fase cinco, si bien requiere
un nivel de madurez organizativo menor tal y como
hemos indicado anteriormente) buscamos potenciar el
reconocimiento social interno como elemento generador
de compromiso con la organización.
Como empleado, sea cual sea nuestro nivel, no hay
nada más motivador que una felicitación en el momento
adecuado por una idea o trabajo bien hecho, pero
normalmente estas recompensas quedan sujetas a la
relación directa con nuestro responsable. Si abrimos
la posibilidad de que toda la compañía conozca ese
pequeño éxito, incrementamos exponencialmente el
grado de satisfacción del empleado y por tanto sus ganas
por seguir mejorando.
Este mismo principio lo podemos aplicar a la hora de
buscar consejo para abordar una tarea o para decidir
abordar una acción específica de desarrollo profesional.
Si como empleado percibimos que todos nuestros
compañeros están involucrados en el éxito de nuestro
proyecto y comparten la alegría de nuestros pequeños
logros, se incrementa nuestro sentido de pertenencia y
por tanto nuestro compromiso con la empresa.
La organización debe ser muy transparente en esta
fase y se debe fomentar en todo momento el diálogo
y la crítica constructiva. El más mínimo elemento
tóxico en esta fase puede dar al traste con todos los
avances y acabar con el proyecto. De igual forma, la
falta de un elemento crítico o de un intercambio sano
de opiniones hará que caigamos en el conformismo
y la opacidad ya que pensar que siempre hacemos
las cosas bien no propicia la mejora continua y la
innovación interna.

La evaluación social nos permite llevar a la práctica la consecución de resultados de esta fase. Se puede
enfocar de varias formas pero siempre con dos elemento imprescindibles: que la información generada por
todos los empleados sea visible por toda la organización y que se pueda establecer un diálogo continuo.
Algunas prácticas que se pueden llevar a la práctica bajo este modelo de evaluación:

• Objetivos participativos: la definición de los objetivos de empresa, de área o departamento y personales,

se realiza de una forma participativa estableciendo vínculos entre ellos, de tal manera que todos los
empleados puede ver como su ejecución individual va contribuyendo a la consecución de los objetivos
de empresa.

• Gamificación: crear un simple juego de reglas y puntuación individual o colectiva ligado a uno o varios
objetivos específicos, con tabla de clasificación, honores, etc.

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 POTENCIANDO EL COMPROMISO
Si como empleados llegamos a este punto y echamos la vista atrás en todo lo visto hasta ahora, nos encontraremos
en una empresa con la que compartimos valores y objetivos, tenemos un puesto de trabajo claramente definido,
con unas responsabilidades claras y unas funciones específicas, con información sobre las opciones de crecimiento
profesional para que podamos tomar las decisiones adecuadas y participar en nuestro propio desarrollo, disponemos
de los canales necesarios para dirigir ese esfuerzo extra que estamos dispuestos a ofrecer y esa aportación tiene un
reconocimiento interno público que repercute en nuestra valoración externa. Bajo este escenario, ¿quién no estaría
comprometido con su trabajo?

MEDICIÓN DEL COMPROMISO

Existen encuestas de clima laboral extensísimas que cubren todos los aspectos posibles del día a día del empleado.
En mi experiencia resultan tediosas de completar y solo los empleados muy comprometidos o muy desenganchados
las cumplimentan de una manera concienzuda. Pero resulta obvio que si queremos mejorar el compromiso en nuestra
organización debemos realizar una medición periódica y metódica.

Identificar entre 10 y 15 comportamientos de los empleados altamente comprometidos con la organización y realizar
una encuesta a nuestra plantilla basándonos en ellos, puede resultar una manera efectiva de obtener un baremo de
referencia para medir si nuestras mejoras están teniendo un efecto real sobre la mejora del nivel de compromiso en
nuestra Organización.

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