Índice

Tema 1
Introducción al Presupuesto Empresarial
1.2. Antecedentes históricos del presupuesto............................................................................................ 2
1.3 Enfoques de Presupuesto .................................................................................................................... 4
1.3.1 Presupuesto como relación ingresos y gastos ................................................................................... 5
1.3.2 Presupuesto Tradicional .................................................................................................................... 5
1.3.3 Presupuesto por Programas (PPP) ..................................................................................................... 5
1.3.4 Presupuesto Gerencial ...................................................................................................................... 6
1.3.5 Presupuesto por Áreas de Responsabilidad ....................................................................................... 6
1.3.6 Presupuesto Base Cero ..................................................................................................................... 6
1.4 Concepto de Presupuesto .................................................................................................................... 7
1.4.1 Definición de Presupuesto ................................................................................................................ 7
1.4.2 Concepto de Presupuesto con Visión de Administración y/o Gestión Empresarial ............................ 8
1.5 Objetivos del Presupuesto ................................................................................................................. 10
1.6 Importancia del Presupuesto ............................................................................................................. 11
1.7 Ventajas del Presupuesto ................................................................................................................... 12
1.8 Clasificación del Presupuesto ............................................................................................................. 12
1.9 Requisitos del Presupuesto ................................................................................................................ 14
1.10 Horizonte del Tiempo del Presupuesto ............................................................................................ 15
1.11 La Administración y el presupuesto .................................................................................................. 17
1.12 La Función de Planificación y el Presupuesto.................................................................................... 19
1.12.1 Planificación Descendente ............................................................................................................ 20
1.12.2 Planificación Ascendente .............................................................................................................. 20
1.12.3 Planificación Participativa ............................................................................................................. 20
1.13 La Función del Control y el Presupuesto ........................................................................................... 20
1.13.1 Control Patrimonial y Control Directivo ......................................................................................... 21
1.14 Aspectos Distintivos del Presupuesto ............................................................................................... 21
Bibliografía .............................................................................................................................................. 22
Tema 1

Introducción al Presupuesto Empresarial

La nueva gerencia o gestión empresarial de este tiempo debe ser abordada en el marco cie los
nuevos retos que tiene la organización como la globalización, la competencia, las demandas de los
consumidores, las exigencias de los gobiernos y otros factores. Precisamente el presupuesto como
herramienta de gestión en su conocimiento y aplicación ha adquirido otras perspectivas del que se
sustentaba hasta antes de la década de los 80, precisamente esto se dio aparejado a los nuevos
sistemas, modernos o enfoques de la administración.

Sin embargo, las críticas al presupuesto en cuanto a su concepción y proceso de elaboración en la

gestión aún se lo consideran como tradicional siendo repetitivo e incremental, con visión a corto
plazo, elaborado sólo en los marcos internos de la empresa, bajo la responsabilidad del Director
Superior y el Director financiero; referido a realizar sólo cálculos directos de ingresos, costos y
gastos. En no toma en cuenta los modernos conceptos de administración y gestión que la empresa
de hoy requiere pata alcanzar la excelencia administrativa y cumpla con los fines de la organización.

La problemática planteada con el presupuesto empresarial es que aún muestra limitaciones

diversas: se lo conceptualiza restringidamente, es comprendida y utilizada solo como un
instrumento previsión y control de ingresos y gastos, se lo responsabiliza sólo al área contable, el
sistema de información es limitativo y no tiene su sustento en las funciones de la administración.
Por ello, para salvar estas observaciones es necesario que el presupuesto gerencial se la conciba
como un enfoque moderno de gestión, se constituya en una herramienta de planificación y control
de los recursos organizacionales con todos sus fundamentos.

Para la administración o la gerencia de la empresa es importante que el presupuesto se constituya

en un instrumento de gestión para todos los directores, gerentes y demás centros de
responsabilidad y de esta manera facilitar las decisiones empresariales a corto plazo.

El objetivo del presente tema es introducir al conocimiento del presupuesto gerencial con una
perspectiva moderna de gestión, tomando al presupuesto como una herramienta de la
administración para el uso eficiente de los recursos y alcanzar los objetivos de la empresa.

Como respuesta al planteamiento anterior, a continuación.se estudia evolución histórica del

presupuesto, los enfoques de presupuesto, su definición y otros aspectos necesarios para un
conocimiento integral del presupuesto empresarial.

1.2. Antecedentes históricos del presupuesto.

Los antecedentes históricos del presupuesto se explican aquí a partir de la concepción que ha
adquirido como herramienta de la administración y gestión de las entidades, aparejada a la
evolución de la ciencia de la administración.

La noción y utilización del presupuesto se ha dado desde las antiguas civilizaciones, principalmente
en aquellas que han marcado un desarrollo político, económico y social importante. Según varios
autores, reconocen que es en la Edad Media donde ha aparecido la palabra presupuesto, donde las
instituciones del gobierno hacían la recaudación de recursos a través de los impuestos obligados,
para cumplir con los gastos del propio gobierno y la ejecución de algunas obras para las ciudades.

Precisamente, el autor J. Burbano en su libro Presupuestos resume la reseña histórica del

presupuesto con el siguiente argumento: "Los fundamentos teóricos y prácticos del presupuesto,
como herramienta de planificación y control, tuvieron su origen en el sector gubernamental a finales
del siglo XVIII, cuando presentaban al Parlamento Británico los planes de gastos del reino y se daban
pautas sobre su posible ejecución y control.

Técnicamente la palabra se deriva del francés antiguo bougette o bolsa, la que posteriormente trató
de perfeccionarse en el sistema ingles denominándose budget de conocimiento común, término
con el que se conoce comúnmente y que en nuestro idioma es presupuesto.

En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y en 1821 lo hace Estados Unidos,
siempre como elemento de control del gasto público, advirtiendo la necesidad de un grupo de
funcionarios dedicados a la tarea de presupuestar para garantizar el eficiente funcionamiento de las
actividades del gobierno.

Entre los años 1912 a 1925, y en especial después de la Primera Guerra Mundial, el sector privado
notó los beneficios que podía generar la utilización del presupuesto en materia de control de
gastos, y destinó recursos en aquellos aspectos necesarios para obtener márgenes de rendimiento
adecuados durante un ciclo de operación determinado. Es este período las industrias crecen con
rapidez y se piensa en el empleo de métodos de planeación empresarial apropiados. En la empresa
privada se habla intensamente de control presupuestario, y el sector público se llega incluso a la
aprobación de una Ley de Presupuesto Nacional.

La técnica siguió su continua evolución, junto con el desarrollo alcanzado por la contabilidad de
costos. Basta recordar, por ejemplo, que en 1928 la Westinghouse Company adoptó el sistema de
costos estándar, que se aprobó después de acordar el tratamiento en la variación de los volúmenes
de actividad particular al sistema llamado "presupuesto flexible". Esta innovación genera un periodo
de análisis y entendimiento profundo de los costos, promueve la necesidad de presupuestar y
programar, y fomenta el tecnicismo, el trabajo grupo y a la toma de decisiones con base en el estudio
y la evaluación amplios de los costos.

En 1930, se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control Presupuestal, en que se

definen principios básicos del sistema.

En 1948, el Departamento de Marina de los Estados Unidos presenta el presupuesto por programas
y actividades.

En 1961, el Departamento de Defensa de Estados Unidos trabaja con un sistema de planeación por
programas y presupuestos.

En 1965, el gobierno de los Estados Unidos crea el Departamento de Presupuesto e incluye en las
herramientas dc planeación y control el sistema conocido como "planeación por programas y
presupuestos"
En la última década han surgido muchos métodos, que van desde la proyección estadística de
estados financieros hasta el sistema "base cero" con él se ha tratado de fijar una serie de "paquetes
de decisión" para elegir él más razonable, eliminando así la improvisación y los desembolsos
innecesarios. A este respecto se dice que en 1970 Peter Phyhr, en la Texas Instruments, perfeccionó
el sistema "base cero" y después lo aplicó con algún éxito como gobernador del estado de Georgia
el posteriormente presidente de los Estados Unidos, Jimmy Carter. " (BURBANO; 2001: 2-3).

Haciendo un análisis de esta explicación y tomando en cuenta el desarrollo de la administración, así

como de otros puntos de vista de esta importante herramienta de administración (el presupuesto),
se deduce que en los diferentes periodos de la historia del presupuesto se han presentado los
siguientes enfoques de presupuesto.

1.3 Enfoques de Presupuesto

Según el Diccionario, se define enfoque como "Dirección o procedimiento que se adopta ante un
proyecto problema u otra cosa, que implica una manera articular de valorarla o considerarla”
(Larousse, S.L., 2007)

También, se conoce con el término de enfoque a la manera a través de la cual un individuo grupo,
empresa, entre otros, considerarán un determinado punto en cuestión, asunto o problema, en
términos de una negociación, es decir, sería algo así como el plan que desplegarán y cómo lo llevaran
a cabo para lograr que ese asunto que requiere resolución llegue a buen puerto, a tener un final.

Para nuestros propósitos entendemos de manera general que enfoque es un estándar, sistema o
modelo que se utiliza para llevar a cabo un proceso de algo... o un plan que busca la solución de su
problema.

Lo que hay que inducir en este caso, es que en cualquier tipo de organización o empresa (pública o
privada), siempre han utilizado o utilizan diferentes maneras, enfoques, modelos y procedimientos
en la gestión para solucionar los problemas; principalmente como herramientas gerenciales con
diferentes alcances.

Ahora, por las consideraciones anteriores que muestran- los diferentes presupuestos en las
diferentes etapas de su evolución y los procedimientos económico-administrativos que se han
utilizado en su gestión, podemos identificar los siguientes enfoques de presupuesto como
herramientas que actualmente se pueden utilizar en la administración de los recursos económicos
y financieros en cualquier tipo de organización:

1. Presupuesto como relación ingresos y gastos

2. Presupuesto Tradicional
3. Presupuesto por Programas
4. Presupuesto Gerencial
5. Presupuesto por Áreas de Responsabilidad
6. Presupuesto Base Cero
Los enfoques de presupuesto están dados por las características propias de su concepción y el
procedimiento de la planificación (formulación), organización, ejecución, control y evaluación del
presupuesto en la gestión. A continuación, conceptualizarnos y mencionamos algunas
características de cada uno:

1.3.1 Presupuesto como relación ingresos y gastos

Es cuando el responsable hac7e directamente cálculos de sus ingresos y gastos para una actividad
de trabajo, comercial, artesanal, etc. Cuya relación es la siguiente: Requerimientos = Presupuestos.

Los cálculos de presupuesto que se hacen no son parte de ninguna planificación o un plan de
acuerdo a un procedimiento establecido. Además, no presenta ninguna justificación, objetivos ni
planes escritos; sino, solamente se hacen anotes en un cuaderno de los posibles gastos e ingresos
de las actividades y requerimientos. Podemos decir que es un presupuesto rutinario en su forma
más simple. En nuestro medio lo utilizan los artesanos, propietarios de tiendas de barrio y otros.

1.3.2 Presupuesto Tradicional

Es otro sistema de presupuesto, cuyo procedimiento consiste en determinar el presupuesto sobre
datos históricos utilizando algún método estadístico, matemático o juicio personal, a veces el
presupuesto de ingresos y gastos solamente se lo repite cie la gestión anterior (llegando a tener así
un presupuesto incremental o inflado). Su estructura está sustentada en la: Programación =
Presupuestación

Aquí el responsable primero identifica los programas a cumplir (como Educación, salud), luego
determina los ingresos y gastos originados por lo programas. Para determinar los gastos se lo hace
por la clasificación por objeto del gasto. Este presupuesto es utilizado aún por las instituciones de la
administración pública

1.3.3 Presupuesto por Programas (PPP)

También llamado Presupuesto por Programas y Actividades. El presupuesto es considerado como

un procedimiento moderno de gestión pública, que identifica en cada gestión objetivos en
correspondencia con las necesidades del País, departamento, región o municipio y empresa. Su
estructura está sustentada en la Planificación = Programación = Presupuestación.

Significa que para el sistema presupuestario primero se hace la planificación, luego se establece los
programas, subprogramas (salud, educación etc.), actividades, proyectos, tareas, obras y trabajos a
efectuarse, buscando la utilización y ejecución eficaz y eficiente de los recursos en los diferentes
gastos públicos y costos de ejecución. Este sistema de presupuesto es utilizado principalmente por
la administración pública, como una herramienta de la administración pública, está orientado a
cumplir con el Plan de Desarrollo del Gobierno, plan departamental y/o municipal de acuerdo a
normas, principios y procedimientos establecidos por el propio gobierno.
1.3.4 Presupuesto Gerencial

Muchos autores llaman como presupuesto de planificación y control de recursos, plan de utilidades,
presupuesto empresarial, planificación y control utilidades, presupuesto empresarial y otros. El
presupuesto gerencial en su proceso de elaboración que se hace para toda la empresa prioriza las
funciones de planificación y control de todas las actividades de la organización, identificando una
administración participativa entre las diferentes unidades o centros de responsabilidad (unidades
organizacionales). Su estructura está fundamentada en la planificación, preparación, ejecución,
control y evaluación presupuestaria.

El presupuesto está conformado por el presupuesto de operación, presupuesto financiero y el

presupuesto de capital donde necesariamente para cada presupuesto (detallado) se realiza la
planificación y él control. Este presupuesto generalmente corresponde a la empresa privada con
alta cultura administrativa. A veces este sistema de presupuesto se la complementa con el
presupuesto por áreas de responsabilidad.

1.3.5 Presupuesto por Áreas de Responsabilidad

El presupuesto está referido a la elaboración de presupuestos por diferentes segmentos (o áreas)

que corresponden a una organización. Es decir, existen gerentes que tienen responsabilidad sobre
un área (centro) o actividades específicas de la empresa, por ejemplo, área de producción,
comercialización, etc. Tiene la siguiente estructura: planificación, preparación, ejecución, control y
evaluación presupuestaria, pero a partir de los centros de responsabilidad.

El presupuesto inicialmente presenta una planificación general de toda la empresa (bajo la

responsabilidad de la gerencia general y la unidad de Planificación, luego los responsables de cada
área elaboran los presupuestos específicos haciendo énfasis en sus centros. Los centros de
responsabilidad, se refieren a los centros de costos, centro de utilidades y los centros de inversión.
Este sistema de presupuesto se utiliza en empresas que tienen bien establecida un moderno sistema
de administración, donde todos los gerentes asumen una alta responsabilidad administrativa por
las funciones que cumplen.

1.3.6 Presupuesto Base Cero

Este enfoque de presupuesto es considerado como una de las herramientas de administración más
novedosas de este último tiempo. Su estructura define la planificación, preparación, ejecución,
control y evaluación presupuestaria, sustentado en paquetes de decisión y la toma de decisiones.

Es un proceso de presupuestación en que las empresas cada gestión estudian o revalúan todos sus
planes, programas, proyectos y actividades, siempre a partir de una nueva planificación, es decir a
"partir de cero". Esto se lo efectiviza con la elaboración de "paquetes decisionales” Aquí los
presupuestos identificados en programas, proyectos, actividades con objetivos, costos y recursos
necesarios, se los plantea con diferentes alternativas (paquetes); las cuales se clasifican de acuerdo
al que presenta mejores ventajas y menores costos para la empresa; aquí el gerente toma la mejor
decisión como resultado de reuniones y trabajo de equipos. Este presupuesto se está utilizando en
aquellas empresas que tienen un alto sentido de responsabilidad en la gerencia estratégica y tienen
conocimiento amplio en administración y en la toma de decisiones de consenso.

1.4 Concepto de Presupuesto

Antes de conceptualizar el presupuesto como tal, es necesario ver su significado como palabra, es
decir conocer su origen.

1.4.1 Definición de Presupuesto

Técnicamente la palabra se deriva del francés antiguo "bougette que significa bolsa, la que
posteriormente trató de en el sistema ingles denominándose budget, término que significa
Presupuesto" (BURBANO 2001: 2)

Por otro lado, Cristóbal del Rio Gonzáles (2005: 1-5), en su obra sobre Presupuestos, señala que la
palabra presupuesto se compone de dos raíces latinas:

 PRE — que significa antes de, o delante de, y

 SUPUESTO = hecho, formado.

Esto da a entender que el presupuesto es presuponer gastos e ingresos con anticipación para la
nueva gestión.

También, en la misma noción, el Diccionario Enciclopédico, indica que Presupuesto es Presuponer,

que significa: computo anticipado del costo... gastos o de rentas de una institución (hacer calculo
previo... de gastos e ingresos en un negocio), de interés público o privado.

De igual forma, Carlos Morales. F. reitera que la palabra "presupuesto" se deriva del verbo
presuponer, que significa "dar previamente por sentado una cosa". Se acepta que presuponer es
"formar anticipadamente el cómputo de gastos o ingresos, o de unos y otros, de un negocio
cualquiera"

Al respecto, por el análisis que hace el autor Morales, el vocablo presunción sólo como "sospecha
originada en indicios", sostiene que las definiciones anteriores no nos satisfacen, ya que, desde el
punto de vista técnico, no podemos aceptar que un presupuesto sea una mera sospecha o
suposición, en razón de que no sólo son susceptibles de presupuestar los ingresos y gastos de un
negocio, sino también otros elementos financieros.

Él sostiene que el presupuesto debe ser ...una Estimación, significando una suposición razonable,
resultante de datos verificados o supuestos, pero en el último caso, probables en cierto grado...
cuando estimamos acontecimientos futuros, decimos que proyectamos, prevemos, predecimos o
pronosticamos.

De la misma forma, en esferas gubernamentales, la palabra "presupuesto", implicaba en su acepción

primaria, la delimitación de un gasto. Posteriormente se reconoció que el Estado predetermina sus
gastos, para después señalar los ingresos que van a cubrir aquellas. La fuente principal de sus
ingresos, procede de los impuestos (ingreso coercitivo), de la contratación de créditos o en el último
caso, echando mano de un recurso inflacionario: imprimiendo dinero. (W. Rautenstrauch y R.
Villers).

En síntesis, vemos que las definiciones anteriores son tradicionales válidos para el siglo anterior,
que actualmente ya no responden a las nuevas exigencias gerenciales, sino hay que ver los
modernos alcances que está adquiriendo la palabra presupuesto.

1.4.2 Concepto de Presupuesto con Visión de Administración y/o Gestión Empresarial

En el afán de dar una concepción amplia del presupuesto con los fundamentos de administración,
Cristóbal del Río es quien da esta perspectiva mencionando el concepto de presupuesto con la
siguiente expresión: "En términos generales la palabra Presupuesto adoptado por la economía
industrial es: La técnica de planeación y determinación de cifras sobre bases estadísticas y
apreciaciones de hechos y fenómenos aleatorios".

Posteriormente señala que el presupuesto como herramienta de la administración, se le puede

conceptuar, como: la estimación programada, en forma sistemática, de las condiciones de
operación y de los resultados a obtener por un organismo, en un periodo determinado" (Del Rio C.;
2001:1-5)

En la misma línea, por la evolución de la gestión empresarial principalmente en la empresa privada,

se ha conceptualizado al presupuesto con los siguientes enunciados:

"El presupuesto anual es un medio de acción empresarial que permite dar forma en términos
económicos las decisiones contenidas en los planes y programas". (Mallo C.; 1995: 119).

“Un sistema presupuestal es un instrumento de gestión para obtener el más productivo uso de los
recursos" (Cárdenas R. 2002: 2)

Presupuesto es la "expresión cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la

administración de la empresa en un periodo, con la adopción de las estrategias necesarias para
lograrlos” (Burbano J. 2001: 11)

De esta manera el concepto de presupuesto vendría a ser "Un proceso de gestión para el mejor uso
de los recursos, un medio de acción empresarial y un instrumento que permite alcanzar los objetivos
de la empresa.

En este caso, es importante reconocer que la conceptualización del presupuesto se lo ha

considerado como un plan anual de gestión, como un elemento clave de la planificación y una
herramienta de la administración. Sin embargo, es necesario que se la considere de forma sistémica
aparejada a las demás funciones de la administración; que hoy en día esta disciplina se perfila con
otros alcances acorde con la realidad y al desarrollo económico — social.

Entendiendo que el presupuesto es sólo una herramienta de la administración, es importante

identificarlo y definirlo con todos los fundamentos de la administración, es decir con las funciones
de planificación, organización, dirección, coordinación, control y evaluación. De esta manera,
conceptualizarlo con un enroque moderno.
Precisamente en un inicio, el autor Lavolpe, al conceptualizar al presupuesto con la planificación, se
planteó dos preguntas inevitables, que es necesario indicarlas:

1. ¿Cómo se lleva esa serie de decisiones sobre el futuro a un terreno concreto para que
la organización pueda operar cotidianamente en Ja dirección establecida en ese proceso
de planeamiento?

2. ¿Cómo se trasladan todos los planes hacia los diferentes niveles de la organización?

Es así, el autor menciona, "El sistema de planeamiento requiere de una cuantificación para que las
decisiones sean traducidas a términos operables por todos los miembros de la organización: surge,
entonces. el presupuesto, que es la expresión monetaria de los planes y constituye, por ende, una
herramienta para la torna de decisiones y el control, que se materializa a través de un circuito de
información específico y un trabajo de presupuestación propiamente dicho. Esta tarea consiste en
la obtención de los valores estimados de las variables internas y externas que influirán en las
acciones y resultados de la organización (inflación, crecimiento del mercado, precios insumos,
regulaciones... etc.); los datos base cie los saldos iniciales de activos, pasivos y patrimonio; las
estimaciones de ventas, costos, inversiones, ingresos y egresos, y su procesamiento para obtener
un estado de resultados, un presupuesto financiero y un balance final del periodo que estemos
tratando de cubrir". (Lavoipe A. 2001:22).

En esta línea, reconociendo a otros autores que mencionan que el presupuesto tiene su mejor
sustentación en las funciones de la administración, afirman que el presupuesto debe fundamentarse
en su concepto mismo y de esta manera constituirse en una herramienta de planificación y control
de los recursos de la empresa en la gestión.

Por tales antecedentes, la palabra presupuesto debe ser conceptualizada como un sistema de
gestión con las funciones de la administración, que se constituya en un enfoque gerencial orientado
a la administración eficaz y eficiente de los recursos de la empresa.

Precisamente, EI autor Glenn Welsch (2.005: 3), rescatando las funciones de planificación y control
de presupuestos, plantea el siguiente concepto de Presupuesto, con la siguiente expresión: “el
termino descriptivo de planificación y control integral de utilidades, se define como un enfoque
sistemático y formalizado para el desempeño de fases importantes de las funciones administrativas
de planificación y control. Específicamente, comprende:

1. El desarrollo y aplicación de objetivos generales y de largo alcance para la empresa;

2. La especificación de las metas de la empresa;
3. Un plan de utilidades de largo alcance desarrollado en términos generales;
4. Un plan de utilidades de corto plazo detallado por responsabilidades asignadas (divisiones,
productos, proyectos);
5. Un sistema de informes periódicos de desempeño detallados por responsabilidades
asignadas;

Analizando el concepto, inicialmente vemos que la determinación de los objetivos y metas de la

empresa son una función de la planificación estratégica (entendiendo que para ello previamente se
ha realizado el diagnóstico situacional de la empresa). Luego a partir de estos objetivos generales y
metas se plantearán los planes, programas y proyectos de gestión.

El plan de utilidades a largo plazo (presupuesto general), está de acuerdo con los objetivos, metas
y las estrategias de la empresa, este plan significa la determinación de los planes financieros de
ingresos y gastos de los diferentes programas y proyectos de la empresa (con los estados
financieros, el plan de recursos humanos, plan de investigación, pian de marketing con sus
respectivos cálculos de ventas, gastos, utilidades, rendimiento sobre la inversión, etc.)

Mientras que el plan de utilidades a corto plazo, que tiene correspondencia al plan de utilidades a
largo plazo, comprende los planes de utilidades de la gestión y en detalle (para un año) referido a
las diferentes áreas o departamentos funcionales o divisionales. Los presupuestos anuales son el
plan de ventas, plan de producción, plan de materia prima, compras, mano de obra, gastos
indirectos, presupuesto inventarios, gastos de distribución y promoción y otros.

El sistema de informes periódicos de desempeño detallado está referido a verificar el cumplimiento

de las metas, planes, programas y presupuestos, que en caso de presentar variaciones se procede a
tomar las decisiones correctivas de las variaciones de los mismos. Finalmente, el procedimiento de
seguimiento se refiere a implantar las decisiones de las diferentes correcciones y mejoras
presupuestarias. Estos dos últimos puntos corresponden a la función de control como tal, es decir
que se lo realiza principalmente después de la ejecución de los diferentes presupuestos.

Hay que reconocer que este concepto de presupuesto, no es solamente enunciativa; sino que su
esencia misma está en concebir y aplicar sus diferentes componentes en toda la gestión, como un
enfoque gerencial y sistémico desempeñando principalmente las funciones de planificación y
control de acuerdo a sus propios procesos. Además, de relacionarlo con las demás funciones de la
administración, que son: organización, dirección (ejecución), coordinación y evaluación que están
inmersas en todo "proceso administrativo" y se supone que son base de toda gestión; de esta forma
la empresa hará un uso eficaz y eficiente de sus recursos a objeto de alcanzar plenamente sus
objetivos organizacionales.

En esta tendencia, el término presupuesto hoy en día se la conoce o entiendo con diferentes
sinónimas como: presupuesto empresarial, presupuesto administrativo, sistema presupuestario,
presupuesto gerencial, presupuesto integral, planificación y control presupuestario, planificación y
control de utilidades, etc. En este caso, lo que importa es concebirlo en su esencia misma con los
fundamentos que la sustentan. El término que se adopta en este curso es el de presupuesto
empresarial o presupuesto gerencial.

1.5 Objetivos del Presupuesto

El presupuesto, al constituirse como una herramienta empresarial de la administración,

identificamos los siguientes objetivos:

 Dotar a la empresa un instrumento de gestión que le permita lograr el uso racional de los
recursos, en sus operaciones de gestión para el logro de tos objetivos de la empresa.
  Cuantificar en costos, gastos e ingresos los diferentes planes, programas y proyectos de la
empresa establecidos en la planificación.

 Coadyuvar a la implementación, seguimiento y evaluación de los diferentes programas,

proyectos actividades de la empresa en la gestión.

 Coordinar las actividades económico-financieras para lograr la creación de valor económico

y social de la organización.

Otros objetivos que plantea C. Morales son:

 “Considerar el futuro, para que los planes trazados, permitan la obtención de la utilidad
máxima, de acuerdo con las condiciones que se presenten.

 Coordinar todas las actividades, para obtener ese fin.

 Asegurar la liquidez financiera de la empresa.

 Establecer un control para conocer si los planes son llevados a cabo y determinar la
dirección que se lleva en relación a los objetivos establecidos" (Morales, 2005:5)

1.6 Importancia del Presupuesto

Frente a las nuevas exigencias y demandas del contexto como la globalización, competitividad,
competencia internacional, exigencias de los consumidores, así como de las influencias económicas,
sociales y hasta políticas, que se ve enfrentada la empresa. Asimismo, en conocimiento que el
presupuesto ha adquirido otro horizonte en la gestión empresarial, es importante que el
presupuesto se constituya en una herramienta moderna de la administración, principalmente como
planificación y control de gestión.

El presupuesto como herramienta de planificación es importante porque permite sistematizar y

operacionalizar los objetivos, planes, programas y los proyectos de la empresa, para luego
cuantificarlos en presupuestos operativos y financieros, dando de esta una manera una visión
estratégica a cumplirse en la gestión.

Por otro lado, el presupuesto como herramienta de control es importante porque permite alcanzar
y verificar el cumplimiento o no de los planes, programas y proyectos, significando que los
responsables están utilizando eficaz y eficientemente los recursos de la empresa y logrando sus
objetivos de gestión.

Desde una perspectiva económica financiera, el presupuesto es importante porque permite a la

organización buscar su crecimiento y éxito en su sector y constituirse en el factor de desarrollo
económico y social en la comunidad.
1.7 Ventajas del Presupuesto

Los presupuestos son útiles en la mayor parte de las organizaciones como: utilitaristas (compañías
de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes (multinacionales,
conglomerados) y pequeñas empresas:

 Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones
de la organización.

 Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos

límites razonables.

 Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y

direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

 Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.

 Las partidas del presupuesto sirven corno guías durante la ejecución de programas de
personal en un determinado período, y sirven como norma de comparación una vez que
se hayan completado los planes y programas.

 Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades

totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los
varios componentes y alternativas la importancia necesaria.

 Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel
y entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtra hacia
arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior análisis.

 Las lagunas, duplicaciones o sobre posiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento
en que Ion gerentes observan su comportamiento en relación con el desenvolvimiento del
presupuesto.

1.8 Clasificación del Presupuesto

Por los objetivos organizacionales a lograrse y las funciones a cumplir en la gestión administrativa,
así como del enfoque de presupuesto que esté vigente en la empresa, la gestión presupuestaria
requiere utilizar de una clasificación presupuestaria.

Por una inicial clasificación presupuestaria propuesta de C. Del Rio y luego complementada por J.
Burbano, se hace un planteamiento de la siguiente clasificación presupuestaria:

a) Por el tipo de empresa, en Públicos y Privados

b) Por su forma, en Flexibles y Fijos
c) Por su duración, a Corto Plazo y a Largo Plazo
d) Por el campo de aplicación, en Operación, Capital y Financieros
e) Por su contenido, en Principales y Auxiliares.
f) Por la técnica de evaluación, en Estimados y Estándar
a) Por el tipo de empresa

Presupuestos públicos. Estos presupuestos son utilizados por los gobiernos, Empresas públicas,
Empresas descentralizadas.

Presupuestos privados. Estos presupuestos son utilizados por las empresas privadas.

b) Por su forma

Presupuestos flexibles. Consideran anticipadamente, las variaciones que pudiesen ocurrir y permite
cierta elasticidad, por los posibles cambios.

Presupuestos fijos. Son presupuestos que permanecen invariables, durante la vigencia do un periodo
presupuestario. Por ser fijo, obliga a los responsables a aplicarlos en forma inflexible.

c) Por su duración

Presupuesto a corto plazo. Son los presupuestos que abarcan un año o una gestión. Pudiendo existir
plazos más cortos para actividades definidas, corno un semestre, trimestre, mes.

Presupuesto a largo plazo. Son los presupuestos que abracan a más de un año. Generalmente se
dice para dos años o cinco años

c) Por el campo de aplicación

Presupuesto de operación. Estos presupuestos incluyen todas las actividades de la gestión,

generalmente se resumen en un estado de pérdidas y ganancias proyectado. Incluye presupuesto
de: ventas, producción, compras, uso de materiales, mano de obra, gastos operacionales.

De Capital. Son presupuestos significativos, son erogaciones de dinero capitalizables. "Detalla los
cambios planeados de activos fijos"

Presupuestos financieros. Estos presupuestos incluyen las fuentes y usos de fondos anticipados con
partidas y/o rubros que inciden en el balance. Destacando lo de caja o tesorería.

d) Por su contenido

Presupuestos principales. Estos presupuestos son una especie de resumen, en el que presentan los
elementos medulares. Por ejemplo, el presupuesto general de la Entidad.

Presupuestos parciales y auxiliares. Son aquellos que muestran, en forma analítica, las operaciones
estimadas por cada uno de los departamentos que integran la empresa.

e) Por la técnica de Evaluación

Presupuestos estimados. Son los presupuestos que se formulan sobre bases empíricas; sus cifras
numéricas, por ser determinadas sobre experiencias anteriores, representan tan sólo tan solo la
probabilidad más o menos razonable, de que efectivamente suceda lo que se ha planificado.
Presupuestos estándar. Son aquellos presupuestos que se formulan sobre bases científicas o casi
científicas son tos que eliminan en un porcentaje elevado las probabilidades de error, por los que
sus cifras representan los resultados que se deben obtener.

De la clasificación planteada, se observa que en la elaboración y utilización del presupuesto en la

gestión no está restringida a una o dos clasificaciones; sino, depende de las características de la
empresa pudiendo utilizar varias clases de presupuestos de acuerdo a sus necesidades.

1.9 Requisitos del Presupuesto

Para que el presupuesto empresarial cumpla en forma adecuada con las funciones que de él
esperan, es indispensable basarlos en determinadas condiciones que obligatoriamente deben
observarse en su estructuración. El autor Del Rio C. (2001: 11 -10) señala los requisitos siguientes:

 Conocimiento de la Empresa.
 Exposición del plan o política.
 Fijación del periodo presupuestal
 Apoyo directivo

Conocimiento de la Empresa, Al respecto Del Rio manifiesta que "Los presupuestos siempre van
ligados al tipo de entidad, a sus objetivos, a su organización, y a sus necesidades; su contenido y
forma varían de una institución a otra", principalmente en el grado de análisis requerido, por lo cual
es indispensable en conocimiento amplio de las empresas, los objetivos y las necesidades en que se
hayan de aplicar.

En este aspecto, también es prioritario conocer el contexto de la empresa en cuanto a los

consumidores, sus proveedores y competidores, así como del sector de la empresa y otros, de esta
forma la gerencia podrá realizar un plan estratégico y presupuestario acorde a las necesidades de la
empresa.

Exposición del plan o política, en este caso, la gerencia superior como es su responsabilidad debe
establecer de la mejor manera el plan o la política de la empresa para la siguiente gestión, con
participación de directivos intermedios. Luego, a través de las premisas de planificación o
instructivos comunicar de estos objetivos y estrategias a las áreas funcionales y divisionales
(directivos intermedios) para que estos elaboren sus programas y presupuestos.

Fijación de/ periodo presupuestal, aquí es prioritario definir el tiempo necesario o requerido para
la implementación de todas las. fases del presupuesto. La determinación de este período opera en
función de diversos factores, tales como: estabilidad o inestabilidad de las operaciones de la
Empresa, el tiempo del proceso productivo, las tendencias del mercado, ventas de temporada,
etcétera.

Otros factores que influyen en la fijación del periodo son las características del renglón; por ejemplo,
las "inversiones a más de un año" y los financiamientos, pueden estimarse para lapsos mayores, que
las partidas de operación.
El periodo presupuestal que abarca todas las fases, debe ser para una gestión; doce meses (a corto
plazo). En este caso el presupuesto anual debe ser en detalle, por trimestres. Pero, necesariamente
el presupuesto anual debe ser parte de un presupuesto de largo plazo, hasta cinco años.

Apoyo directivo, “La voluntad en la implantación del Presupuesto por parte de los directivos y su
respaldo, es indispensable para su buena realización y desarrollo, lo cual da al presupuesto, un uso
no solamente informativo, sino que lo convierte en un plan de acción operativa, y de patrón de
medida con lo ejecutado" (DEL RIO C.; 2001: 1-14).

Aparte de los requisitos indicados, es necesario considerar otros tres: estructura organizativa,
enfoque de presupuesto adoptado y el proceso de elaboración de/ presupuesto.

Estructura organizativa, se refiere a que la empresa debe tener bien definida la estructura
organizacional, (la decisión de la estructura es resultado de las estrategias formuladas en la
planificación), identificando un modelo de organización y definiendo los centros de responsabilidad
establecidos, así como de la delimitación de la autoridad y la responsabilidad en los diferentes
directores.

Enfoque de presupuesto, este punto es importante, corresponde adoptar un sistema o enfoque de

presupuesto de acuerdo a las características de la organización y de los alcances de gestión que se
desea lograr.

Proceso de elaboración de presupuesto, este último requisito está encaminado a que los
responsables conozcan y utilicen suficientemente y obligatoriamente el proceso de elaboración del
presupuesto en todas sus fases en la gestión, es decir, las fases de panificación, preparación,
ejecución, control y evaluación presupuestaria.

1.10 Horizonte del Tiempo del Presupuesto

Otro aspecto que hay que tornar en cuenta en el sistema de presupuesto es la definición del periodo
que abarca en la gestión, que necesariamente debe contener a la planificación estratégica y la
planificación presupuestaria, así como la ejecución, control y evaluación del presupuesto.

La planificación estratégica está delimitada en el largo plazo (5 años), que define la visión estratégica
(propósito, metas, estrategias), responde al ambiente económico, social y mercado con productos
definidos.

Por otra parte, la planificación del presupuesto está delimitada a corto plazo (un año) que
corresponde a los departamentos o centros de responsabilidad define sus metas, planes tácticos y
programas de la gestión.

Dentro de la planificación presupuestaria anual se identifica también la planificación operativa que

se refiere a plazos más cortos a un año (semestres, trimestres, o semanas), aquí la planificación es
más específica corresponde a las unidades operativas.

Por ejemplo, si se hace una evaluación de la gestión en el primer trimestre, necesariamente se hará
una re-planificación para un periodo de 1-5 años, abarcando un trimestre más; y de esta manera
completar el período de planificación du 5 años. En otro caso, si la evaluación es semestral se
abarcará medio año (un semestre) más en la re-planificación. Esto es importante porque el directivo
siempre debe estar atento a los cambios y tendencias de los factores externos e internos, por cuanto
estos pueden afectar a la empresa en el futuro.

También, es importante aclarar que la planificación no se realiza solamente antes del inicio de la
nueva gestión, sino que es un proceso permanente durante todo el año, donde el directivo tiene
que cumplir la función de la planificación y la re-planificación en todo momento, por cuanto las
decisiones gerenciales que se toman en la gestión, son fruto de una planificación anticipada y
emergente.

Por otro lado, el horizonte de tiempo de la planificación establece también el calendario de

presupuesto. En este caso siendo el presupuesto un plan anual y una herramienta de gestión, su
ciclo presupuestario es de un año (doce meses o cuatro trimestres). Por ejemplo, la gestión se
iniciará el 1ro. de enero y culminará el 31 de diciembre.

Grafico 1

Horizonte de la Planificación y el Presupuesto

Fuente: Welch G. et. Al

Sin embargo, el ciclo presupuestario que establece 12 meses en realidad llega a abarca más de 12
meses si se toma en cuenta el periodo de la planificación y la evaluación del presupuesto.

Como proponen algunos autores, el ciclo presupuestario requiere de un tiempo de 6 meses para la
planificación, 12 meses de ejecución y otros 6 meses para la evaluación, significando un periodo de
dos años del ciclo presupuestario. Pero, aquí es donde se observa la fase de evaluación porque no
se la utiliza en la siguiente gestión sino dentro de un año, toda vez que empieza la gestión sin dar
tiempo a utilizar los resultados de la evaluación realizada.

En este caso, para no tener tal observación, es recomendable realizar la evaluación al final de cada
trimestre, donde la evaluación del cuarto trimestre se complementará haciendo una tendencia con
base en los tres anteriores. O también, para salvar tal observación se puede reducir el periodo de la
evaluación (a menos de un mes) haciendo uso de la tecnología existente en el tratamiento de los
datos.

En síntesis, la planificación estratégica y presupuestaria obligatoriamente debe realizarse antes del

inicio de la nueva gestión en los seis meses anteriores o cuando menos un trimestre antes y la
evaluación presupuestaria que significa hacer la valoración de la gestión en correspondencia a los
objetivos y planes de la empresa, necesariamente debe efectuarse para ser utilizada en la siguiente
gestión.

En segundo el presupuesto gerencial, en el horizonte de tiempo presenta dos tipos de planes: los
planes de proyecto y planes periódicos. Los planes de proyectos muestran periodos largos, medianos
o cortos dependiendo de la vida útil del proyecto, de esta manera algunos proyectos nacen junto
con la creación de la empresa y perdurarán hasta que finalice la empresa, mientras que otros
proyectos pueden haber sido creados hace dos o cuatro años y pueden estar continuando o fenecer
de aquí a uno o varios años, y otros haber fenecido recientemente.

Los planes periódicos presentan dos planes: el plan estratégico y el plan táctico. El primero, plan
estratégico se refiere a planes que abarcan un tiempo de cinco años, son planes generales a largo
plazo. El segundo, el plan táctico se refiere a los planes que abarcan una gestión, un año (corto
plazo) distribuido en plazos más cortos: trimestre, cuatrimestre o mensual. De esta forma la
empresa identifica también presupuestos a largo y corto plazo.

1.11 La Administración y el presupuesto

Reconociendo que el presupuesto es sólo una herramienta de la administración principalmente para

la planificación y el control de la gestión, es esencial ver la relación que tiene con la administración
(sus fundamentos). Para este cometido previamente conceptualizamos que es administración y las
funciones de planificación, organización, dirección, control y evaluación.

La administración es el proceso estratégico de planificar, organizar, dirigir, controlar y evaluar los

recursos de la empresa a objeto de lograr los objetivos económicos y sociales de manera
competitiva.

La planificación, como una de las funciones más importantes de la administración, es el proceso de

establecer la situación competitiva futura de la organización (o de una unidad estratégica), a través
del análisis situacional, la determinación de objetivos y estrategias, la elaboración de los planes,
programas y el presupuesto de gestión. Reconociendo que el presupuesto es una parte de la función
de planificación, es la que cuantifica numéricamente los gastos e ingresos de todos los planes,
programas y proyectos de la empresa.
La organización, es el proceso de la estructuración organizativa de la empresa en correspondencia
de las estrategias y los planes, que define los centros de gestión (responsabilidad) a través de la
división del trabajo, la asignación de autoridad y responsabilidades administrativas, la coordinación
de las actividades entre los centros. Por otra parte, también determina los recursos organizativos
necesarios para la gestión.

La dirección, también llamada por otros autores como ejecución, es el proceso de establecer
objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados. Se dice también que es la conducción,
implantación y realización (poner en práctica) de los planes, programas y proyectos en la gestión,
de manera compartida entre los directivos y personal operativo, bajo la premisa de alcanzar los
objetivos y estrategias de manera eficiente y eficaz en la gestión. Para la ejecución hay que asignar
los recursos y de esta manera lograr las estrategias, planes, programas y proyectos.

El control, es el proceso de establecer el grado de desempeño de las actividades, planes, programas,

proyectos y presupuesto a través de: la determinación de las metas o estándares y planes; la
comparación del desempeño (lo real) con lo planificado; el análisis causal de las variaciones; la
decisión de las acciones correctivas de las variaciones; y el seguimiento de las acciones correctivas.
El control es una tarea que se lo realiza durante toda la gestión, es decir en todo el proceso
administrativo desde el inicio al final.

La evaluación, es el proceso de valoración del cumplimiento de los objetivos y estrategias de la

empresa, a través de la verificación de las actividades, programas, proyectos y el mismo
presupuesto. Verifica el grado de cumplimiento de la planificación en comparación con la ejecución
realizada en toda la gestión, de manera que establece los aspectos favorables y desfavorables para
establecer recomendaciones para la siguiente gestión. Generalmente la evaluación se la realiza al
final de gestión, también puede ser de manera parcial (trimestral, mensual y periodos más cortos)
realizando un análisis global a final del periodo.

La relación del presupuesto con la administración y con las funciones propias de la administración,
se presenta cuando la empresa realiza el proceso administrativo en la gestión.
 Gráfico 2

Sistema de Administración y Presupuesto Empresarial

Fuente: Ortiz J. 2011

Precisamente el desarrollo y cumplimiento de las funciones de la administración en conjunto y de

forma consecutiva, por el directivo, se llama "proceso administrativo" o "proceso de
administración”.

Cuando la empresa hace administración o gestión en una empresa, necesariamente desarrolla

siempre el proceso administrativo en todas sus funciones. El presupuesto, no es una función aislada,
todas sus actividades vienen a ser parte de la administración, principalmente de la función de
planificación, allí es donde se elabora el presupuesto tomando en cuenta los planes y programas de
la empresa. El proceso de administración o gestión para una organización se muestra en el Gráfico
No 2.

1.12 La Función de Planificación y el Presupuesto

La empresa en cada gestión inicia con la planificación estratégica como parte del proceso gerencial,
donde llega a formular los objetivos y metas, las estrategias, los planes, los programas; luego de ello
sigue con la elaboración del plan anual del presupuesto.

El presupuesto como un plan anual antes de ser cuantificada en gastos e ingresos, necesariamente
debe basarse en la planificación estratégica de toda la empresa y/o unidades estratégicas (centros
de responsabilidad); de esta manera tales gastos ingresos presupuestados estarán debidamente
justificados y respaldados en el proyecto de presupuesto; eliminado así la idea de que el
presupuesto solo es una proyección, un pronóstico o un incremento del presupuesto (de datos de
ingresos y gastos) de la gestión anterior.

Por otro lado, se debe estar consciente que la elaboración del plan presupuestal no es sólo
responsabilidad del Jefe del Departamento de Finanzas y/o del Presupuestador, sino de lodos los
centros de responsabilidad de la empresa. En este caso es recomendable la planificación
participativa por las siguientes razones:

1.12.1 Planificación Descendente

La planificación descendente es cuando las metas y planes vienen de arriba hacia abajo, es decir las
metas y los planes de gestión van de la gerencia superior hacia las direcciones de línea o centros de
responsabilidad, donde los centros solamente se convierten en ejecutores de tales metas y planes
en la gestión, sin darles la posibilidad de participar en el planteamiento y la elaboración de sus
propios objetivos, planes y presupuestos. Esta forma de planificación es característica de una
administración centralizada que hoy en día se la considera como burocrática y tradicional.

1.12.2 Planificación Ascendente

La planificación ascendente es cuando las metas y planes van de abajo hacia arriba, es decir las
metas y los planes provienen de los centros de responsabilidad hacia la gerencia superior, donde la
gerencia superior solamente las aprueba para su ejecución en la gestión. Aquí, se observa una
administración descentralizada en los niveles de organización, significando que se tiene una alta
capacidad de gestión de los centros de responsabilidad.

1.12.3 Planificación Participativa

La elaboración del presupuesto gerencial necesariamente debe ser participativa entre los directivos
superiores y todos los centros de responsabilidad. En este caso se recomienda una planificación
combinada la descendente y ascendente, donde la planificación consiste en metas hacia abajo y
planes hacia arriba. Es decir, La gerencia superior primero define las metas y estrategias de la
empresa de forma global y luego los gerentes de línea a partir de tales metas y estrategias
establecen sus propios planes, programas y presupuestos; asumiendo la responsabilidad del
proceso de ejecución en la gestión. Esto significa realizar una administración participativa, una
gestión coordinada entre el personal de los mandos superiores (ejecutivos) y los mandos inferiores
(intermedio y operativo) de la empresa, cada uno con roles definidos.

1.13 La Función del Control y el Presupuesto

De igual manera, la función del control en la gestión es el proceso de verificar el desempeño

eficiente de los planes, programas, proyectos y presupuestos que se ha ejecutado en
correspondencia con los objetivos de gestión. Esto significa determinar las metas, comparar el
desempeño de lo realizado con las metas, analizar las variaciones de desempeño, aplicar las medidas
correctivas y seguimiento de las acciones. En el sistema de presupuesto el control al igual que la
planificación es una función que hay que realizarla continuamente en la gestión.

De acuerdo a Welsch, el control se ejerce a través de la evaluación personal, los informes de

desempeño periódicos (resultados reales), e informes especiales. Bajo otro enfoque, se identifican
los tipos de control siguientes:

1. Control preliminar (a través de la alimentación adelantada). Se ejerce previamente a la

acción para asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan listos
para iniciar las actividades.

2. Control coincidente (generalmente a través de informes periódicos de desempeño). Vigilar

(mediante la observación personal e informes) las actividades corrientes para asegurar que
se cumplan las políticas y los procedimientos sobre la marcha.

3. Control por retroalimentación. Acción a posteriori (re-planificación), concentrando la

atención sobre los resultados pasados para controlar las actividades futuras.

1.13.1 Control Patrimonial y Control Directivo

En el desarrollo de la gestión es importante reconocer que muchos centros de responsabilidad no

cumplen con el verdadero propósito de la función del control, como herramienta de la
administración, por cuanto muchos directores o gerentes solamente realizan el control patrimonial
y no el control directivo. A continuación, presentarnos las dos formas de control:

 El Control Patrimonial (también llamado control tradicional) está referido a realizar el

control de los costos, gastos e ingresos de la empresa. Es decir, el control solamente verifica
la ejecución de los gastos e ingresos en comparación con las cuotas de gastos e ingresos
previstos. Aquí, la preocupación es solo de la ejecución de los ingresos y gastos y no por el
logro de los objetivos, planes, programas y proyectos de la gestión.

 Por su parte el Control Directivo o ejecutivo, como un enfoque más actualizado es aquel
control que está referido al cumplimiento mismo de los objetivos, metas, planes, programas
y proyectos de la empresa. Es decir, se verifica si el gasto ha sido utilizado eficaz y
eficientemente en el logro de los planes, programas de la organización.

Esta forma de control se viene utilizando en las empresas que utilizan el sistema de
presupuesto como planificación y control.

1.14 Aspectos Distintivos del Presupuesto

Al respecto, Welsch (2005: 40) señala que el presupuesto (planificación y control de utilidades)
presenta rasgos distintivos que siempre están presentes y los responsables deben tenerlos en
cuenta en la gestión:

1. El presupuesto se basa en estimaciones. Las ventajas del presupuesto dependen en gran

medida, del realismo con el que se hagan las estimaciones básicas. Por ejemplo, las
 estimaciones deben basarse en todos los hechos y datos de que se pueda disponer, así como
el sano juicio de los directivos. Para este fin se deben aplicarse eficazmente numerosas
técnicas estadísticas, matemáticas y de otra naturaleza. Podrán producir resultados
realistas cuando se afinan con el razonamiento y el juicio prudente.

2. Un programa de presupuesto debe modificarse continuamente a fin de que se ajuste a las

circunstancias cambiantes. No es posible iniciar y perfeccionar en corto tiempo un programa
integral de presupuestos. Las técnicas de planificación y control de utilidades deben
ajustarse constantemente, no solo para cada empresa en particular, sino para las
condiciones cambiantes dentro de la empresa. El presupuesto debe ser dinámico en el
sentido amplio del término. Es importante la educación presupuestaria, en especial,
durante el periodo formativo.

3. La ejecución del presupuesto no tendrá lugar automáticamente. Los presupuestos serán

efectivos únicamente sí todos los ejecutivos responsables realizan continuamente esfuerzos
agresivos hacia el cumplimiento. Todos ellos deben aceptar la responsabilidad de alcanzar,
o incluso superar, las metas departamentales especificadas en los planes de utilidades.
Todos los niveles de la administración deben entender bien el programa, deben
convencerse de su relevancia para su función, y deben, asimismo, participar en su
implantación en una forma apropiada.

4. El presupuesto no es sustituto de la El presupuesto no puede reemplazar a la

administración bien informada y experimentada. Es tan sólo un sistema que sí puede ayudar
a la ejecución del proceso administrativo.

Bibliografía
 BURBANO RUIZ, Jorge E. “Presupuestos”, Cuarta edición, McGRAW-HILL INTERAMERICANA,
S. A., México, 2011.
 DEL RIO GONZÁLEZ, Cristóbal. “El Presupuesto”, Décima Edición, México, 2009.
 ORTIZ DELGADO, Jaime, “Apuntes Asignatura de Presupuestos”, Carrera de Administración
de Empresas, U.A.T.F, 2012
 WELSCH Glenn A., “Presupuestos Planificación y Control”, Sexta edición, Pearson Educación,
México, 2005.