Unidad 6: Diseños de servicio

 3 enfoques para brindar servicio:

o Enfoque de la línea de producción; servicio implica subordinación o sometimiento del servidor al servido; la
manufactura no conlleva esta connotación porque se concentra en las cosas y no en las personas. Se orienta hacia
la producción eficiente de resultados y no hacia a tender a terceros
o Enfoque del autoservicio: Al cliente le gusta porque les permite tener el control. En esencia, hacer que los clientes
se vuelvan empleados parciales que deben recibir capacitación para saber lo que deben hacer
o Enfoque dela atención personalizada: Es un proceso poco estructurado. Busca establecer relaciones entre un
vendedor individual y un cliente. Servicio a medida, es necesario investigar al cliente.

Características de un servicio bien diseñado

1. Cada elemento del servicio es congruente con las operaciones de la empresa.

2. Fácil de usar.
3. Sólido.
4. Estructura factible y confiable.
5. Ofrece vínculos efectivos hacia adentro y fuera de la organización.
6. Evidencia calidad del servicio.
7. Costos efectivos.

Fases en el proceso de diseñar servicios

 Observar cómo los usuarios utilizan el servicio

 Involucrar a los usuarios en el proceso, conseguir su ayuda, ideas y propuestas
 Diseñar, se analiza cómo se entrega el servicio, cómo se relacionan los actores, dónde se entrega el valor, etc
 Analizar la calidad, no sólo a través de los usuarios sino del uso de otros parámetros (ya que no es lo mismo lo que dicen de
necesitar con lo que en verdad necesitan)
 Desarrollar y crea un mapa de ideas con las posibilidades de mejoras
 Prototipar el nuevo servicio. Probar el servicio
 Crear una caja de herramientas, para que el trabajo realizado se convierta en parte integral de los procesos de la empresa

La economía en el problema de la línea de espera

Un problema en contextos de servicio es la administración de tiempo de espera. El administrador debe ponderar el costo adicional
de brindar un servicio más rápido contra el costo inherente de la espera.

El objetivo básico es equilibrar el costo de la espera con el costo de añadir más recursos.

La línea de espera no es una condición fija de un sistema productivo, se puede controlar, por medio de la administración y el diseño
del sistema

Servicio al cliente: los atributos intangibles son una ventaja. Sin servicio no hay atractivo

7 dimensiones de la calidad del servicio

 Respuesta: Cualquier error es tolerable cuando todavía hay tiempo para corregirlo y el más mínimo error es intolerable
cuando el cliente ha esperado más de lo necesario.
 Atención: No debemos dar lugar a la apatía, la indiferencia o el desprecio y debemos despojarnos de nuestros prejuicios
motivados por la impresión o apariencia que muestra el cliente.
 Comunicación: Nueve de cada diez controversias serias que se producen en la vida son producto de un malentendido.
 Accesibilidad: No se gana nada por ser muy bueno en algo que es inalcanzable para los clientes.
 Amabilidad: Debemos ser amables, especialmente cuando nos cuesta, porque después de todo, somos siempre la misma
clase de personas sin importar a quien estamos atendiendo.
 Credibilidad: no se debe mentir al cliente. Crear expectativas exageradas, indica falta de compromiso con el cliente y
desprecio por la verdad
 Comprensión: debemos esforzarnos por entender que es lo que nuestro servicio significa para el cliente.
 Unidad 7: Control de Gestión

El control nos dice dónde estamos en cada momento Niveles de control

1- ¿estamos siguiendo el camino planificado? -tomar  Control operario- corto plazo

medidas correctoras  Control estratégico- largo plazo
2- ¿este camino nos conduce a nuestro camino? –  Control de Gestión – nexo entre corto y largo plazo
cambiar o modificar la estrategia o plan

La planificación tiene como objetivo brindar información oportuna y confiable para la toma de decisiones, en pos de mejorar la
previsibilidad de los proyectos

Control de Gestión: control presupuestario, medición, Lo que no se mide, no se puede controlar por lo tanto no se
planificación puede administrar

PMP Plan Maestro de la Producción

El plan maestro de producción representa un compromiso entre las expectativas existentes respecto a la demanda, (representada
por área comercial de la empresa) y las posibilidades tecnológicas y humanas del sistema productivo

Objetivos:
 Programar los artículos que se terminan puntualmente para satisfacer a los clientes y el programar para evitar sobrecarga y
cargas ligeras, facilitando la producción y la utilización eficiente de la capacidad de la producción
El PMP debe_

- Desarrollar las cantidades y fechas QUE SE DEBEN PRODUCIR

- El PMP, no es una proyección de ventas sino un plan de fabricación factible
- El PMP considera el inventario existente, las restricciones de capacidad, la disponibilidad de los materiales y el tiempo de
producción
- La capacidad se puede medir en términos de unidades de producto por unidad de tiempo que puede producir una
instalación

El PMP programa el volumen final de los productos, cada semana del horizonte de fabricación a mediano plazo, es el plan de
producción por ítem individuales de producto expresado en semanas. Desglosa los planes agregados y traduce el plan empresarial,
incluyendo las previsiones de demanda, cuantifica los procesos importantes, pieza y otros recursos, con el fin de optimizar la
producción, identificar los cuellos de botella y anticipar necesidades

Procedimiento para elaborar el plan maestro de producción

Se prepara toda la información necesaria (MP y materiales de fabricación; MP y materiales disponibles; Estándar de calidad para
cada proceso u operación; Producción de cada máquina o capacidad de instalación; Método de trabajo; Fijación de las fechas de
ejecución) e identifica los factores que intervienen en el proceso de fabricación, antes de comenzar la producción real.

Barreras temporales del PMP

Se puede considerar como dividido en 4 secciones, cada una separada por un tiempo al que se conoce como barrera temporal

 Congelada: semanas iniciales del plan, no se puede modificar el plan, excepto bajo circunstancias extraordinarias y solo con
autorización de la alta gerencia. Estos cambios están prohibidos y por lo general son muy costosos
 Firme: parte subsecuente de las siguientes semanas, significa que puede haber cambios en esta sección, pero solo en
situaciones excepcionales, en esta sección se evita el cambio en la programación por las mismas razones que en la sección
Congelada
 Completa: en este momento ya se han asignado a los pedidos toda la capacidad disponible, se pueden hacer cambios en el
plan afectando ligeramente los costos de producción
 Abierta: Significa que no se ha asignado toda la capacidad de producción, en esta sección se acomoda la programación de
nuevos pedidos

Desarrollo del PMP

 1- Tasa de Producción: cantidad de artículos o servicios que se realizan en cierta cantidad de tiempo. (la unidad de tiempo que
se maneja depende de las necesidades para las que se requiere dicha tasa de producción
2- Nivel de fuerza laboral: fuerza de trabajo. Cantidad de recurso humano que tiene una empresa de cualquier tipo para
cumplir sus objetivos y metas (horas hombre)
3- Inventario Disponible: registrar el conjunto de los bienes propios y disponibles de una empresa para la venta a sus clientes.
(activos corrientes)

Estrategias de planeación de la producción

 Estrategia de ajuste: igualar el índice de producción con el índice de pedidos contratado y despedir empleados conforma
varía el índice de pedidos. El éxito depende tener un grupo de candidatos a los que se les pueda capacitar con rapidez y de
donde tomar empleados cuando el volumen de pedidos aumente
 Fuerza de trabajo estable, horas de trabajo variables: variar la producción ajustando el número de horas trabajadas por
medio de horarios de trabajo flexibles u horas extra. Al variar el número de horas, es posible igualar las cantidades de la
producción con los pedidos.
 Estrategia de nivel: mantener una fuerza de trabajo estable con un índice de producción constante. La escasez y el superávit
se absorben mediante la fluctuación de los niveles de inventario, los pedidos acumulados y las ventas perdidas.

Estrategia pura: se utiliza una de estas variables para absorber las fluctuaciones de la demanda.

Estrategia mixta: dos o más estrategias utilizadas en combinación.

Subcontratación, estrategia de alto riesgo

Los gerentes también pueden subcontratar parte de la producción. Esta estrategia es similar a la de ajuste, pero las contrataciones y
despidos se cambian por la decisión de subcontratar o no.

Costos relevantes para el plan de producción conjunta

 Costos de producción básicos: son los costos fijos y variables en los que se incurre al producir un tipo de producto
determinado en un periodo definido. Entre ellos se incluyen los costos de la fuerza de trabajo directos e indirectos, así
como la compensación regular y de tiempo extra.
 Costos asociados con cambios en el índice de producción: son aquellos que comprenden la contratación, la capacitación y el
despido del personal. Contratar ayuda temporal es una forma de evitar estos costos
 Costos de mantenimiento de inventario: un componente importante es el costo de capital relacionado con el inventario.
Otros componentes son el almacenamiento, seguros, impuestos, desperdicio y la obsolescencia.
 Costos por faltantes: son difíciles de medir e incluyen costos de expedición, pérdida de la buena voluntad de los clientes y
pérdidas de los ingresos por las ventas.

Presupuestos

Para obtener fondos, los gerentes de operaciones casi siempre tienen que presentar solicitudes de presupuestos anuales o
trimestrales. el plan agregado es crucial para el éxito del proceso de presupuesto. La planeación precisa a mediano plazo aumenta la
probabilidad de:

1- Recibir el presupuesto solicitado

2- Operar dentro de los límites del presupuesto

Planeación agregada en los servicios

En las empresas de servicio el control del costo de la mano de obra es crítico. Las técnicas exitosas incluyen:

 Programación exacta de las horas de mano de obra para garantizar una respuesta rápida a la demanda del cliente
 Una forma de recurso de trabajadores” de guardia” que pueda sumarse o restarse para satisfacer la demanda inesperada
 Flexibilidad en las habilidades individuales de los trabajadores que haga posible la reasignación de la mano de obra
disponible
 Flexibilidad en la tasa de producción o en los horarios de trabajo para satisfacer la demanda cambiante.
 Unidad 8: Administración de Proyectos

Los riesgos de la administración de proyectos son altos. Los costos excedentes y las demoras innecesarias ocurren debido a la
programación y el control deficientes

Un proyecto es una planificación que consiste en un conjunto de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas. La
razón de un proyecto es alcanzar objetivos específicos dentro de los límites que imponen un presupuesto, calidades establecidas
previamente definido

PMI Proyect Management Institute es una organización internacional sin ánimo de lucro que se dedica al estudio y promoción de la
Dirección de Proyectos. La asociación describe los fundamentos de la dirección de proyectos a través del texto A Guide to the
Proyect Management Body of Knowledge(PMBOK) una guía donde se establecen los estándares que orientan la gestión de
proyectos, y que configura lo que se considera como el método

El PMI define el proyecto como un emprendimiento temporal que se lleva a cabo para crear un producto o servicio. Todo proyecto
necesita ser dirigido o gestionado por un director de proyectos. Según el PMI, la dirección de proyectos se logra mediante la
ejecución de procesos, usando conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas de dirección.

Procesos

Compuesto por todas aquellas actividades interrelacionadas que se deben ejecutar para poder obtener el producto o prestar el
servicio. Existen dos tipos de procesos que se superponen e interactúan entre sí

 Procesos de la dirección de proyectos. Para asegurar el progreso adecuado del proyecto a lo largo de todo su ciclo está
compuesto por:
o Proceso de iniciación
o Proceso de planificación
o Proceso de ejecución
o Proceso de supervisión y control
o Proceso de cierre del proyecto
 Procesos orientados al producto. Este tipo de procesos especifican y crean el producto. Varían en función del área de
conocimiento.

Para la buena toma de decisiones (acertadas y eficaz) se debe tener conocimiento de las siguientes áreas:

- Gestión de la Integración
- Gestión del Alcance
- Gestión del Tiempo
- Gestión de Costes
- Gestión de la Calidad
- Gestión de los Recursos Humanos
- Gestión de las Comunicaciones
- Gestión del Riesgos
- Gestión de las Adquisiciones del proyecto

Stakeholders- Interesados

Son individuos, grupos u organizaciones que pueden afectar o verse afectadas por el proyecto

 Pueden participar activamente en el proyecto o tener intereses que pueden ser afectados
 El impacto puede ser positivo o negativo
 Impactados por el proyecto o el producto del proyecto

La triple restricción de un Proyecto: tiempo, coste y alcance. En la actualidad existen otras dimensiones que considerar como la
calidad, satisfacción del cliente y los riesgos

La administración de proyectos involucra 3 fases:

 Planeación: incluye establecimientos de metas, definición del proyecto, y la organización del equipo
  Programación: se relacionan las personas, el dinero y los suministros con actividades específicas, y se establece la relación
de las actividades entre sí
 Control: la empresa supervisa recursos, costos, calidad y presupuestos. También revisa o cambia los planes y asigna los
recursos para satisfacer las demandas de costo y tiempo.

Diagrama de Gantt: es un método funcional, útil y visual que las empresas emplean para planificar todo tipo de actividades y
proyectos.

Administración de proyecto

Proyecto: como una serie de trabajos relacionados que se dirigen hacia un producto mayor y cuyo desempeño requiere de un
periodo constante.

La administración de proyectos se puede definir como la planeación, la dirección y el control de recurso (personas, equipamiento y
materiales) para poder sujetarse a las limitantes técnicas, de costo y de tiempo del proyecto.

Proyecto Puro: un equipo auto contenido que trabaja de tiempo completo en el proyecto

 Ventajas:
o El gerente del proyecto tiene plena autoridad sobre el mismo.
o Los miembros del equipo dependen de un jefe. No tienen que preocuparse por dividir su lealtad con el gerente de
un área funcional.
o Las líneas de comunicación son más cortas. Las decisiones se toman con rapidez.
o El orgullo, la motivación y el compromiso del equipo son enormes
 Desventajas:
o Duplicación de recursos. El equipamiento y las personas no son compartidos entre proyectos.
o Las metas y las políticas de la organización son ignoradas, dado que los miembros del equipo muchas veces están
lejos, en términos físicos y psicológicos, de la oficina matriz.
o La organización se rezaga en su conocimiento de la nueva tecnología porque las divisiones funcionales se debilitan.

Proyecto funcional: El cual aloja el proyecto dentro de una división funcional

 Ventajas:
o Un miembro de un equipo puede trabajar en varios proyectos.
o La experiencia técnica se conserva dentro del área funcional a pesar de que los individuos abandonen el proyecto o
la organización.
o El área funcional es un hogar una vez que se ha terminado el proyecto. Los especialistas en las funciones pueden
avanzar en un plano vertical.
o Una masa crítica de expertos especializados en un área funcional crea soluciones sinérgicas para los problemas
técnicos del proyecto.
 Desventajas:
o Algunos de los aspectos del proyecto que no están relacionados directamente con el área funcional no salen bien
librados.
o La motivación de los miembros del equipo suele ser poca.
o Las necesidades del cliente ocupan un segundo lugar y se responde a ellas con lentitud.

Proyecto Matricial: Busca mezclar las propiedades de la estructura pura y la del funcional. Cada proyecto utiliza a personas de
distintas áreas funcionales. El gerente del proyecto decide cúales tareas se desempeñan y cuándo, pero los gerentes funcionales
controlan cuáles personas y tecnologías se emplearán.

 Ventajas:
o Se fortalece la comunicación entre las divisiones funcionales.
o El gerente de un proyecto es el encargado de que el proyecto llegue a buen término.
o La duplicación de recursos se reduce al mínimo.
o Los miembros del equipo tienen un “hogar” funcional una vez que se ha terminado el proyecto, por lo cual están
menos preocupados por su existencia después del proyecto que si estuvieran dentro de un proyecto puro.
o Se siguen las políticas de la organización matriz, lo cual incrementa el apoyo que se brinda al proyecto.
  Desventajas:
o Hay dos jefes. Con frecuencia se hace más caso al gerente funcional que al del proyecto. Al final de cuentas, ¿quién
está en posición de prometerle u otorgarle un aumento de sueldo?
o Está condenado al fracaso a no ser que el GP tenga sólidas habilidades para la negociación.
o La suboptimización representa un peligro, dado que los GP acaparan recursos para sus proyectos, afectando con
ello otros proyectos

Unidad 9: Logística

Es el proceso de planificación, operación y control del movimiento y almacenaje de mercaderías, servicios e información
relacionados, que se realiza con el propósito de satisfacer los requerimientos del cliente, al menor costo efectivo total. (definición de
ARLOG asociación argentina de logística empresaria)

Tipos de actividades Logísticas

- Logística de aprovisionamiento: Conjunto de las actividades que tienen como objetivo asegurar las entregas deseadas por la
empresa de las referencias y las cantidades deseadas de primeras materias, productos semiacabados, equipamientos... en
las mejores condiciones de coste. La realización de este proceso implica la definición de una política de aprovisionamiento
(método de gestión de los aprovisionamientos, tiempo de entrega, gestión del transporte, establecimiento de la red de
proveedores, un sistema de información).
- Logística de distribución: Conjunto de las actividades que tienen como objetivo asegurar las entregas deseadas por el
cliente y/o el consumidor final de las entidades deseadas de productos acabados en las mejores condiciones de coste. La
realización de este proceso implica la definición de una política de distribución (método de gestión de las existencias de
productos acabados, los tiempos de entrega, gestión del transporte, subcontratación a prestadores de servicios logísticos)
- Logística de producción: Conjunto de las actividades que tienen como objetivo asegurar la disposición las entregas deseadas
por las diferentes unidades de producción de las referencias y las cantidades deseadas de primeras materias e incurre de
producción en las mejores condiciones de coste. La realización de este proceso implica la definición de reglas de gestión
(modelo de pilotaje de los flujos, la gestión de las existencias de incurre de producción, sistema de escolta y de
manutención, gestión del transporte entre las ubicaciones de almacenamiento y las líneas de producción.
- Logística Inversa: Proceso que tiene para objeto de asegurar las vueltas de mercancías: Pedidas por los clientes por causa de
errores o por causa de problema; técnicas que implican reparación; establecido por la empresa para asegurar el reciclaje, la
eliminación o la valorización (y sobre el mercado de la ocasión, por ejemplo, para ciertos productos manufacturados)
productos al final de vida.

Las 7 C de la logística empresarial

1- Tener disponible el producto correcto: Es importante que nuestros proveedores nos brinden MP con las características
ideales para la elaboración de los productos o para la prestación de servicios. Es primordial ofrecer el producto
adecuado para nuestro nicho de mercado
2- La cantidad correcta: Mantener inventarios con las cantidades correctas garantiza un mejor uso de los recursos y se
minimiza la pérdida o el deterioro de materiales, mp y productos
3- Las condiciones correctas: Es necesario garantizar que los productos y materiales cuentan con el embalaje adecuado
para que se mantenga en condiciones óptimas hasta que llegue a su lugar de destino
Los almacenes y bodegas deben estar adecuados para proteger los productos que allí se almacenan.
4- Lugar correcto: cada cosa debe estar en su lugar, con esto se logra la maximización de la eficiencia.
5- El tiempo correcto: debemos lograr que las cosas estén justo a tiempo en el deben estar
6- Para el cliente correcto: es viral que nuestro modelo de negocios apunte al segmento de clientes “ideal” y se organicen
nuestros procesos de tal manera que podamos poner nuestro producto en las manos del cliente en el momento y lugar
adecuado
7- Costo correcto: la eficiencia en costos es un factor determinante. Elegir soluciones que brinden mayores ventajas en
costos, pero sin sacrificar la calidad y condiciones óptimas del producto.

Funciones del departamento de aprovisionamiento

Es importante vender bien como comprar bien. El departamento de compras tiene como función procurar los bienes y servicios
necesarios para la producción y el funcionamiento de la empresa en cantidad, calidad, precio y lugar adecuado. La función compas
es adquirir, almacenar y proveer los bienes necesarios para que la empresa trabaje normalmente.
Se compra:

 Materias primas: material básico sin procesar, que va a formar parte del producto terminado
 Insumos no productivos: forman parte del producto terminado, pero no son transformados
 Suministros: son elementos indispensables, pero no forman parte del producto terminado (Artículos de librería, telefonía,
comedor, mantenimiento y limpieza)
 Inversiones: bienes de capital (equipos, máquinas de producción)
 Servicios a terceros: servicios contratados en forma externa (vigilancia, limpieza, servicio médico)

El departamento de copras dependerá: de la actividad de la empresa, del volumen y tipo de compras, de las costumbres del ramo,
de la ubicación geográfica

Evolución del departamento de compras

Se tiende a centralizar por:

- Se consiguen ahorros sustanciales: hay mayor poder de negociación al comprar un mayor volumen
- Disponibilidad de abastecimiento: necesidad de asegurar la disponibilidad de materiales críticos a largo plazo
- Uso efectivo del personal: se necesitan compradores con mayor especialidad y habilidad
- Compras por internet: herramienta que permite conocer las necesidades de todas las plantas de una empresa y negociar
directamente con los fabricantes
- Contratos a largo plazo: compradores industriales proponen contratos a largo plazo con proveedores confiables.

Compras por internet: la compra de empresa a empresa se llama B to B Business o to Business. La mayor parte de los materiales se
compran por internet porque representan gran parte de las compras de un negocio y se consigue abaratar los costos de los
productos y los costos de cada transacción

Ventajas: reduce el tiempo entre pedido y entrega; se reduce la cantidad de gente que trabaja en el Dpto de Compras (menos
trabajos de oficinistas y procesadores pedido); Reduce los trabajos monótonos y el papeleo; buscar proveedores de cualquier parte
del mundo, sin tanto costo de transacción

B2B: modelo de negocio Business to Business, consiste en servicios que una empresa realiza a otra (aumentar ventas)

B2C: del negocio al consumidor, se busca también aumentar las ventas, pero las acciones de marketing se realizan directamente
hacia el cliente final ((Diapo 13))

Etapas del proceso de compras:

 Reconocimiento del problema

 Descripción general de las necesidades
 Especificación de los productos
 Búsqueda de proveedores
 Solicitud de propuestas
 Selección de proveedores
 Especificación de pedidos rutinarios
 Seguimiento al proveedor
 Recepción de los bienes, control administrativo
 Conformación del remito
 Revisión del desempeño

La Cadena de Abastecimiento Comercial

Proveedor: Es el eslabón Inicial, Abastece al proceso Productivo. También carga con los Stocks de MP/Insumos

Fabricante: Maneja el Proceso de Producción; Gerencia los recursos; maneja sus Costos Operarios; Produce los Productos que
requiere el Cliente; Genera los Pedidos de MP e Insumos; Abastece los inventarios de PT

Distribuidor: Administra los inventarios de PT; Gerencia sus Recursos; Maneja sus Costos Operativos; Entrega al Cliente los
Productos; Balancea los inventarios/pedidos/Entregas; Cierra físicamente el Proceso
Consumidor: Cliente; Genera la Demanda; Acondiciona la Demanda a sus necesidades; Sus exigencias se manifiestan a través de
requerir más Servicio; Exige cada vez más (requiere VALOR); Es consumidor de Calidad bajo la forma de servicio y producto

Cadena de Suministro

Engloba los procesos de negocio, las personas, la organización, la tecnología y la infraestructura física que permiten la
transformación de MP en productos y servicios intermedios y terminados, que son ofrecidos y distribuidos al consumidor para
satisfacer su demanda.

La administración de la cadena de suministro es importante porque logra una significativa ventaja competitiva. Consiste en formular
y ejecutar una estrategia para organizar, controlar y motivar a los recursos que intervienen en el flujo de servicios y materiales
dentro de la cadena de suministro.

La cadena de suministro debe administrarse para coordinar los insumos con los productos de una empresa

Una estrategia de cadena de suministro es esencial tanto para las empresas de servicios como para las manufactureras

Manejo de materiales

Es la función que consiste en llevar el material correcto al lugar indicado en el momento exacto, en la cantidad apropiada, en
secuencia y en posición o condición adecuada para minimizar los costos de producción

Manejo de materiales: como el arte y las ciencias que involucran el movimiento, el empaque y el almacenamiento de sustancias en
cualquier forma. Puede concebirse en 5 dimensiones:

- Movimiento: involucra el transporte o la transferencia real de material de un punto al siguiente. (Eficiencia del movimiento,
Seguridad)
- Cantidad: cantidad por mover impone el tipo y la naturaleza del equipo para manejar el material y el costo
- Tiempo: la dimensión temporal determina la rapidez con que el material se mueve a través de las instalaciones
- Espacio: tiene que ver con el que se requiere para almacenar y mover el equipo para dicha labor, así como el espacio para
las filas o el escalonamiento del material en sí
- Control: el seguimiento del material, la identificación positiva y la administración del inventario son algunos aspectos de la
dimensión de control

Costo: todas operaciones deben justificar su costo. La mejor respuesta la brinda el costo unitario conjunto más bajo. Por eso el
objetivo principal del manejo de materiales es reducir los costos unitarios de producción.

 Mantener o mejorar la calidad del producto, reducir los daños y velar por la protección de los materiales
 Alentar la seguridad y mejorar las condiciones de trabajo
 Aumentar la productividad por medio de lo siguiente:
o El material debe fluir en línea recta
o Los materiales deben moverse una distancia tan corta como sea posible
o Usar la gravedad
o Mover más material de una sola vez
o Mecanizar el manejo de materiales
o Automatizar el movimiento del material
o Conservar o mejorar las razones de manejo de materiales/ producción
o Incrementar el throughput mediante el empleo de equipo automático para manejar materiales
 Estimular el aumento en el uso de las instalaciones:
o Alentar el uso del espacio volumétrico de la construcción
o Comprar equipo versátil
o Estandarizar el equipo de manejo de materiales
o Maximizar la utilización del equipo de producción con el uso de alimentadores de manejo de materiales
o Conservar y si es necesario remplazar todo el equipo y desarrollar un programa de mantenimiento preventivo
o Integrar en un sistema todo el equipo para el manejo de materiales
 Reducir el peso inútil
 Controlar el inventario
 Unidad 10: Producción just in Time JIT

Es una metodología originalmente creada para a organización de la producción cuyo objetivo es el de contar únicamente con la
cantidad necesaria de producto, en el momento y lugar justo, eliminar cualquier desperdicio o elemento que no aporte valor.

Requiere de una gran coordinación y organización de la cadena de suministro.

objetivos JIT:

 Atacar los problemas fundamentales

 Eliminar despilfarros
 En busca de la simplicidad
 Establecer sistemas para identificar problemas

Sistemas JIT

Ventajas: Inconvenientes:

 Reduce los niveles de inventarios en todas las fases
de la línea de producción
 Reducen los costes que supone el mantenimiento de
dichos inventarios
 Minimiza las pérdidas ocasionadas por los
suministros obsoletos
 Reducción de los tiempos de entrega
 Es un sistema flexible que se adata de forma rápida a
los cambios
 Puede generar problemas de ruptura de stocks o
retrasos por una inadecuada planificación del
aprovisionamiento de materiales
 Como consecuencia de lo anterior, pueden
producirse retrasos o suspensiones en la línea
productiva
 Limita la posibilidad de reducir precios por volumen
de compra
 Para mitigar estos aspectos, exige una relación más
cercana con los proveedores

MRP. Material Requirements Planning

Sistema diseñado para planificar y controlar el inventario de materiales de demanda dependiente de una empresa para la
producción de artículos finales. Implica lanzar las correspondientes órdenes de reabastecimiento a los proveedores. Objetivo:
asegurar que se dispone de todos los materiales necesarios para cumplir con la demanda de los clientes en tiempo adecuado. Con
información de trabajos hechos, compras y horas de entrega. Se tiene en cuanta el tiempo y capacidades
Control de todo lo que se desarrolla en un entorno de fabricación

Objetivos MPR:

- Pedidos firmes
- Previsiones de demanda en el futuro por artículo
- Requisitos de seguridad de stock
- Variaciones estacionales
- Ordenes internas de otras partes de la organización

Procedimientos del sistema MRP: este sistema trabaja en el control y ajuste de diversos procesos que se llevan a cabo en una
empresa y que determinan su capacidad de gestionar sus diferentes recursos:

 Inventarios
 Previsiones de venta
 Capacidad real de producción
 Costes de producción
 Plazos de producción
 Cargas de trabajo de cada sección de la empresa
 Recepción, modificación y cancelación
 Estructura de materiales por producto
 Lista de rutas y recursos de producción
 Capacidad de aprovisionamiento de proveedores

---Comparativa de JIT y MRP (pag11)--Sistema Push (P13)/Sistema Pull(P14)---

Calidad

Las ISO define la calidad como la totalidad de características de una entidad que confiere la capacidad para satisfacer necesidades
explicitas (relación contractual entre clientes y proveedores) e implícitas (condiciones que imperan en el mercado)
(18 a 20)
La calidad total es un concepto, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está focalizado hacia el cliente.

La calidad es total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la organización. Involucra y compromete a todas y cada
una de las personas de la organización

IRAM. Instituto Argentino de Normalización y Certificación

IRAM es el único representante argentino ante las organizaciones regionales de normalización, como AMN y COPANT y ante las
organizaciones internacionales ISO IEC en conjunto con AEA

Norma ISO 9001:2015

Es sobre gestión de la calidad. Ayuda a las organizaciones a cumplir con las expectativas y necesidades de sus clientes. Esta norma le
ayudara a gestionar y controlar de manera continua la calidad de todos los procesos.

Basado en 10 principios:

 Alcance
 Referencias normativas
 Términos y definiciones
 Contexto de la organización
 Liderazgo
 Planificación
 Soporte
 Operación
 Evaluación del desempeño
 Mejora

ISO 22000
Se centra en la sanidad y seguridad alimentaria. Fija los requisitos que deben tener las empresas que intervengan en la cadena de
fabricación de un alimento, desde la empresa que prepara el propio producto alimentario, hasta la que prepara el packaging para su
transporte

Beneficios:

 Implementar procesos internacionales

 Cumplir y aplicar la legislación
 Generar confianza entre los clientes y proveedores
 Controlar y eliminar los riesgos para la seguridad alimentaria
 Generar confianza
 Implementar la transparencia dentro de la empresa
 Mejora y actualización continua en los diversos procesos de la empresa

ISO 14001

Se centra en la gestión ambiental. Identificar y gestionar los posibles riesgos ambientales que se puedan generar en una empresa
derivada de su actividad habitual.

Beneficios:

 Reducción de costes
 Cumplimiento de la legislación medioambiental
 Evitar la duplicidad de esfuerzos
 Tener una ventaja competitiva frente a la competencia
 Facilidad para el cumplimento de otras certificaciones ISO u OHSAS

ISO 45001

Se centra en la salud y seguridad laboral. Sustituye a la OHSAS 18001. Establece requisitos mínimos que cada empresa debería
cumplir y tener siempre presentes para mejorar sus actividades diarias y minimizar los riesgos laborales.

Beneficios:

 Buscar e identificar los posibles riesgos en el puesto de trabajo

 Solucionar los errores que pueden provocar riesgos laborales
 Modificar las condiciones laborales con el objetivo de mejorarlas
 Tener una mejor organización en la empresa
 Minimizar los accidentes en los puestos de trabajo
 Reducir las bajas laborales causadas por malas praxis en el puesto de trabajo
 Disminuir tanto los costes como el tiempo de baja de los empleados
 Demostrar la conformidad a clientes y proveedores