ENSAYO

CULTURA, LIDERASGO, CAMBIO ORGANIZACIONAL

PROFESORA: FANY ROJAS
NOMBRE: KLEMENTS SANTOS CEDULA: 4-788-1509

CULTURA
Una cultura organizacional abierta y humana, promovida desde la gerencia de la
organización, alienta la participación, la responsabilidad y el compromiso de todos sus
miembros. Antes de definir Cultura Organizacional, debemos acercarnos al concepto de
Cultura. No existe un consenso pleno en cuanto a este concepto, Dodd y Vivelo afirman
que existen alrededor de 200 conceptos que van desde el enfoque antropológico hasta el
organizacional. Gámez Gastélum (2007) en su libro Comunicación y Cultura Organizacional
en empresas chinas y japonesas, revisó varias conceptualizaciones y corrientes teóricas e
hizo el siguiente acercamiento:
“La cultura es el conjunto de conductas aprendidas, que distinguen a un grupo humano de
otro y que se transmite de una generación a otra, cambiando de forma gradual y
continua”. La cultura se refleja en formas materiales y no materiales. Entre las materiales
podemos encontrar la vivienda, la vestimenta y los medios de transporte, y como no
materiales tenemos religión, valores, principios, creencias, lenguajes, etc. A mediados de
los 80´s, las principales escuelas de negocios pusieron de moda la idea de que la Cultura
Organizacional (llamada también Cultura Corporativa) tenía una fuerte relación con el
desempeño de la empresa.
Este boom desencadenó gran número de estudios e investigaciones que analizaron su
relación con variables como lealtad, compromiso, cohesión, competitividad, efectividad,
productividad, calidad e internacionalización. Es por esto que existe gran número de
textos que tratan el tema de Cultura Organizacional desde diferentes enfoques y
perspectivas, emitiendo diversas conceptualizaciones sobre ella. A continuación
presentaremos la definición dada por Richard Daft, en su libro Teoría y Diseño
Organizacional (2007):
“La Cultura Organizacionales el conjunto de valores, creencias, conocimientos y formas de
pensar que sirven de guía, que comparten los miembros de una organización y que se
enseña a nuevos integrantes como la correcta… Todo el mundo participa en ella, pero por
lo general pasa inadvertida. Solo cuando las organizaciones traten de implantar nuevas
estrategias o programas que van contra las normas básicas de la cultura y sus valores,
tienen que enfrentarse a su poder”.
Dentro de la Cultura Corporativa existen elementos que son visibles como logos, avisos,
instalaciones, personas, uniformes, carnes, manuales, normas, métodos, anécdotas,
ceremonias, etc.; y elementos que no son visibles como valores, principios, supuestos,
creencias y estilo de liderazgo. La misión, visión, políticas y objetivos se soportan en un
conjunto de principios, creencias o valores que una empresa profesa. Estos se manifiestan
y se hacen realidad en su cultura organizacional.
La cultura organizacional proporciona a sus miembros un sentido de identidad
organizacional y genera un compromiso con las creencias y valores. Aunque esta cultura
se ve alimentada por ideas y aportes de todos sus integrantes, generalmente la base y la
esencia de esta provienen de sus fundadores. La cultura sirve para integrar a sus
miembros, para que sepan cómo relacionarse, desarrollando una identidad colectiva y un
conocimiento del modo en que pueden trabajar juntos efectivamente. La fortaleza de la
cultura hacia el interior de la organización genera una sólida estructura para enfrentarse
al mercado con entereza.
La cultura organizacional es el resultado de un proceso donde todos los miembros de la
empresa interactúan. Este proceso incluye la forma en que se toman las decisiones, la
forma en que se solucionan los problemas, el modo en que se aborda el día a día, etc.
Todo esto, inspirado en los principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que se
comparten y que poco a poco se han incorporado a la empresa. Según Humberto Serna en
su libro Gerencia Estratégica (2008), cada organización tiene su propia cultura distinta de
las demás, lo que le da su propia identidad.
La cultura organizacional será una gran fortaleza de la organización en la medida que esté
alineada con sus objetivos y estrategias, de lo contrario podrá convertirse en su principal
debilidad. Por esta razón es tan importante que en el momento de definir las estrategias
se incluyan programas y acciones que ajusten los elementos de la cultura organizacional
que impidan su puesta en marcha. En su libro, el autor presenta 10 factores que influyen
el proceso de formación de la cultura organizacional
Fundadores: Incorporan iniciativas, principios y prioridades en la etapa inicial de la
compañía. Estilo de dirección: Fija la forma de dirigir el sistema (autocrático, democrático,
permisivo, integrador, etc.), también el tono de las interacciones y la comunicación entre
los miembros de la organización. Principios organizacionales: No existen culturas
organizacionales neutras, es decir, sin valores. Los principios definen el comportamiento
de los individuos en la institución. Sistema de compensación: La forma como la
organización incentiva, reconoce, evalúa o sanciona a sus miembros complementan la
creación de una cultura organizacional.
Autonomía Individual: El grado de independencia, autonomía y creatividad permitida a los
miembros de la organización también crea cultura. Los niveles de centralización o
descentralización generan contextos culturales diferentes. Estructura organizacional:
Estructuras planas generan agilidad y flexibilidad, y facilitan la comunicación. Las
estructuras altas requieren abundantes normas y procedimientos que requieren mayor
grado de supervisión. Sistema de apoyo: Los sistemas de manejo de información, la
infraestructura de producción, la tecnología, las telecomunicaciones definen la cultura
porque afectan directamente la forma de trabajar y de comunicarse.
Estímulo al riesgo: Unas organizaciones limitan y otras estimulan la agresividad
empresarial, la innovación y el riesgo. Una u otra actitud origina conductas diversas y
generan contextos culturales diferentes. Direccionamiento estratégico: La cultura
organizacional se ve influenciada por las perspectivas cortoplacistas, de mediano o de
largo plazo que dé la visión corporativa. Talento humano: El nivel educativo, experiencia,
compromiso y sentido de pertenencia de cada miembro de la organización es un elemento
fundamental de la cultura empresarial.
Las culturas organizacionales son creadas por los líderes de las empresas, y en ellos reposa
la responsabilidad de su conducción, modificación y si fuera necesario, su destrucción;
todo esto encaminado a la mejora en la efectividad empresarial a través de una cultura
vigorosa y acorde con las estrategias. Una cultura corporativa fuerte y apropiada se logra
cuando la gerencia interpreta de forma precisa la cultura de la organización y tiene la
habilidad para pulirla y darle forma; adecuándola a las necesidades cambiantes del
entorno.
Para empezar, la gerencia debe trabajar en moldear y realzar los valores organizacionales,
ya que ellos pueden tener una poderosa influencia en lo que hacen las personas. Las
compañías exitosas tienen una filosofía clara en cuanto a la forma en que intentan
conducir su negocio y prestan atención al afianzamiento de los valores para que se
amolden al ambiente de negocios de la compañía. Estos valores deben ser conocidos y
compartidos por todo el personal que trabaja en la compañía.
La actuación de la gerencia debe ser congruente con los valores organizacionales, porque
cualquier incongruencia será detectada por el personal y valorada como una contradicción
al sistema de valores profesado. La gerencia debe estar convencida de que puede
comprometerse fielmente con los valores que piensa promover, de lo contrario, se
convierte en una imposición de conductas que, ciertamente, no serán respetadas ni
legitimadas por los trabajadores, atentando contra la fuerza de la cultura corporativa. La
gerencia debe propiciar un cambio en la cultura organizacional cuando esta no garantice
el éxito, cuando no se estén alcanzando los objetivos, y cuando se detecte que no hay una
participación eficaz del personal en la ejecución de las estrategias.

LIDERAZGO
La palabra liderazgo es usada por gran variedad de personas: jóvenes, adultos mayores,
expertos, filósofos, políticos, burócratas, etc. Todos emiten variados conceptos y visiones
de liderazgo, que aunque diferentes, coinciden en que el liderazgo es la fuerza central que
impulsa a un grupo hacia el éxito a través del compromiso de sus miembros hacia la
acción. En el tema organizacional, el liderazgo ha evolucionado considerablemente.
Durante la era Industrial, el éxito de una empresa dependía del nivel de acatamiento de
las órdenes por parte de los empleados.
En cambio hoy, es absolutamente necesario que el personal participe en los procesos
creativos de la empresa. En las organizaciones modernas, el liderazgo ha pasado de ser
exclusivo del grupo gerencial a ser delegado en los equipos de trabajo de varios niveles
jerárquicos. La mejor forma de propiciar el crecimiento de la organización es propiciando
un clima participativo, con líderes que dirijan nuevas tendencias, que propicien la creación
de nuevas ideas y métodos y no teman encabezar el cambio. Mayer y Slechta en su libro
Los 5 pilares del éxito (2003), definen el liderazgo como:
“La capacidad de lograr resultados específicos y beneficiosos a través de las personas. Eso
significa que cuando nos dirigimos a los demás así como a nosotros mismos, estamos
encargados de incrementar sus contribuciones, además de la nuestra. Eso es todo lo que
los líderes hacen; el desafío es incrementar los resultados en una forma más consistente,
eficiente y efectiva, para contribuir más al esfuerzo total, sin importar lo que ese esfuerzo
pueda ser. El líder requiere ciertos valores integridad, un corazón servicial y correcta
administración”.
El auténtico liderazgo parece ser una orquestación de habilidades que le permite a quien
lo práctica, visualizar oportunidades, infundir compromiso en los trabajadores y crear
nuevas culturas organizacionales para adaptarlas a cambios en el entorno. Mucho se
puede decir y escribir acerca del liderazgo y tal vez su definición es diferente para cada
organización, pero siempre involucrará a las personas y al efecto que causan unas en otras
para hacer que las cosas sucedan. Liderazgo significa ser capaz de conocer a los demás,
evaluar la situación y seleccionar o cambiar el comportamiento para responder con mayor
efectividad a las exigencias de las circunstancias.
Hay quienes creen que “administración” y “liderazgo” son sinónimos, sin embargo hay
grandes diferencias que todo gerente debe conocer. Para empezar, pensemos: ¿puede
haber líderes de grupos no organizados? Claro que sí, el liderazgo existe cada vez que
alguien guíe e influya en la conducta de un grupo o individuo, cualquiera que sea la razón.
Ahora ¿Puede haber administradores en estructuras no organizadas? No, sólo puede
haber administradores en condiciones de estructuras organizadas en las cuales se le
otorga formalmente la autoridad.
En esencia el liderazgo es un término más amplio que la administración, incluso,
podríamos decir que el liderazgo es tal vez, el aspecto más importante de la
administración. La capacidad para ejercer liderazgo es clave para ser un administrador
eficaz, obviamente apoyado en los demás elementos esenciales del ejercicio de la
administración eficiente. Para ampliar este análisis del liderazgo vamos tener en cuenta la
perspectiva de Thomas Bateman Y Scott Snell, en su libro Administración: una Ventaja
Competitiva (2004)
Los gerentes efectivos no son necesariamente verdaderos líderes. Muchos
administradores, supervisores e incluso altos ejecutivos cumplen con sus
responsabilidades sin ser grandes líderes. Pero estas posiciones abren oportunidades para
el liderazgo. Entonces, la habilidad de dirigir efectivamente separará a los gerentes
excelentes de los promedio. Los gerentes tienen que tratar con las complejidades
cotidianas de las organizaciones.
El verdadero liderazgo incluye orquestar el verdadero cambio con efectividad; mientras
que administrar requiere planear y presupuestar rutinas, dirigir incluye establecer el
rumbo (crear una visión) para la organización. La administración requiere estructurar la
organización dotarla de gente capaz y supervisar sus actividades; el liderazgo va más allá
de estas funciones al inspirar a la gente a realizar la visión. Los grandes líderes mantienen
a la gente enfocada en impulsar a la organización hacia su futuro ideal, motivarla a
superar cualquier obstáculo en el camino.
En el ambiente de negocios moderno, la administración y el liderazgo son de mucha
importancia, y conjugados en una misma persona, harán que supere los procesos
administrativos básicos, convirtiéndolo en un líder estratégico que ofrece guía, apoyo y
retroalimentación para las actividades cotidianas; que motiva y da propósito y significado
a la labor de cada uno de los miembros de la unidad de trabajo . Así como son importantes
los líderes, los liderados son parte vital del proceso. Se requiere de ellos un compromiso
total con la estrategia y un libre pensamiento que los lleve a aportar ideas del cómo hacer
mejor las cosas.
Que tengan la capacidad de decir la verdad, de diagnosticar y pronosticar sobre la
obtención de los resultados requeridos. Se requiere su opinión objetiva y una gran
capacidad de síntesis. Es responsabilidad del líder estimular, motivar y abrir la posibilidad
de que todos los trabajadores a su cargo desarrollen estas habilidades. El liderazgo y la
motivación están estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivación, se
apreciará mejor qué desea la gente y la razón de sus acciones.
Durante muchos años se consideró que el liderazgo era cuestión de grandes personajes
que tenían la capacidad de influenciar grandes grupos, tales como Alejandro Magno,
Gandhi, Napoleón o Winston Churchill. Se tenía la idea de que los líderes nacían, no se
hacían. Con el paso de los años y el avance de los estudios, se determinó que una persona
puede desarrollar ciertas características que harán de ella un líder exitoso y que dichas
características no necesariamente vienen de nacimiento.
Todas estas características requieren de una adicional que puede ser la más importante:
La inteligencia emocional; que según Daniel Goleman, es “la capacidad de sentir,
entender, controlar y modificar estados anímicos propios y ajenos”. Esta capacidad le
permitirá conocerse a sí mismo y a los demás, motivarse y motivar a sus seguidores;
persuadir, dirigir, negociar y resolver disputas para la cooperación y el trabajo en equipo.
Un líder emocionalmente inteligente es aquel que entiende el papel vital que juegan las
emociones en el desempeño de una persona y cómo influyen estas en los resultados de un
equipo de trabajo. Es consciente de la inmensa influencia emocional que ejerce sobre sus
subordinados y sabe que las emociones negativas obstruyen el trabajo. La importancia de
ser emocionalmente inteligente radica en el hecho de que el líder debe entender y
mejorar el modo de encarar las emociones propias y las de su equipo de trabajo con el fin
de crear un ambiente confortable, dinámico y proactivo.
La comunicación asertiva tiene que ver con la capacidad de expresar ideas, sentimientos y
opiniones de manera espontánea, clara, libre y simple, en el momento justo y a las
personas indicadas. Igualmente se relaciona con la capacidad necesaria para
desenvolverse eficazmente en un medio social y laboral normalizado, presentando un
respeto por sí mismo y por los demás, siendo directo, honesto y apropiado al momento de
dirigirse a todas las personas alrededor.
La comunicación asertiva se refiere a la capacidad de expresar a las personas lo que
sentimos y creemos sobre ellas, de una manera directa, con los términos adecuados y sin
llegar a exagerar nada o disminuir la magnitud de lo que se quiere decir. Evitando en lo
posible lastimar egos u orgullos, sin que esto último sea una limitante para expresar lo que
se tiene que decir en aras de construir una relación sólida y sin desventajas para alguna de
las partes.
El líder asertivo mantiene un equilibrio emocional y con los suficientes argumentos para
saber decir y saber escuchar, manteniendo una actitud positiva y con uso del lenguaje
hablado y del no verbal. Esta forma de relacionarse con los otros otorga al líder la
capacidad de desarrollar con éxito su labor mediante un proceso dinámico que se ajusta a
las conductas, pensamientos y expresiones sinceras.

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
El cambio organizacional es una de los conceptos más controvertidos de los últimos años,
debido al conflicto que ha generado entre la dirección, los empleados y la transformación
de los procesos de las compañías. Esto se debe a que el cambio, en muchos casos, está
estrechamente relacionado con reducciones de personal, procesos técnicos más eficientes
y automatizados; y la implementación de tecnologías que relegan a las personas. Es un
hecho indiscutido que las organizaciones necesitan cambiar para adaptarse al entorno.
En un mundo cambiante las empresas se encuentran sometidas a diferentes
requerimientos tanto del mercado como de los entes regulatorios, que los obligan a
innovar y por tanto a modificarse. El cambio llega por varios motivos: reducción en los
crecimientos corporativos, una competencia agresiva, el ritmo de crecimiento de la
tecnología a nivel mundial y su consecuente reducción de costos, etc. Cuando el cambio
ya es inevitable, en particular cuando se quiere sobrevivir en el nivel de competencia que
se vive hoy en día, es necesario hacerle frente y plantearse la mejor forma de mantenerse
vigentes.
La organización debe hacer una investigación adecuada sobre los cambios que realmente
serán de provecho inmediato y los que se pueden hacer de manera gradual, pasando por
un riguroso análisis de costo-beneficio. Es muy importante hacer un estudio previo de las
consecuencias y beneficios que los cambios pueden traer sobre los miembros de la
empresa, pues ellos constituyen la parte más valiosa de las organizaciones y con quienes
se tiene la responsabilidad social interna. Igualmente, es importante estudiar la
competencia, los proveedores y algunas compañías de otros sectores de la economía,
guardando la proporción del tamaño y tipo de economía en la que se participa.
Luego de determinar que el cambio es necesario, se debe responder a la pregunta: ¿Cómo
se va a hacer? El primer paso en el proceso de implementación es la comunicación a los
miembros de la organización, para lograr de su parte un compromiso total con el proceso.
Parte de ese primer gran paso es vender muy bien la idea del cambio al punto de que la
gente que participe quiera que este suceda lo más pronto posible. Algunas compañías
nombran gerentes de cambio para asegurar el resultado positivo del mismo, involucrando
a toda la organización y a sus miembros.
Lo mejor, sobre todo si se cuenta con un ejercicio oportuno de prospectiva empresarial, es
evitar un cambio demasiado drástico y más bien generar una cultura de cambio constante
que haga menos traumático el proceso y garantice que la organización esté a la altura de
la modernidad y los retos que plantea la competencia. Es importante ser reiterativos en el
hecho de que el proceso de cambio requiere de un tiempo adecuado de estudio en todos
sus niveles: humano, técnico, legal, operativo y económico, para evitar que este cambio
genere procesos de conflicto y desorganización en la empresa.
Peter Senge, en su libro la Danza del cambio (1999), en relación con el cambio profundo y
el proceso del cambio, plantean que en el mundo de los negocios y las organizaciones
“cambio” significa varias cosas, algunas veces contradictorias: En unos casos se refiere a
los cambios externos en tecnología, clientes, competidores, estructura del mercado o del
ambiente social o político; otras veces se refiere a los cambios internos, es decir, a cómo
se adaptan las organizaciones a las variaciones del ambiente. La eterna preocupación es, si
estos cambios internos se mantendrán al paso con los cambios externos.
Como cambio profundo se quiere describir, el cambio organizacional que combina
modificaciones internas de los valores de la gente, sus aspiraciones y conductas, con
variaciones externas en procesos, estrategias, prácticas y sistemas. En el cambio profundo
hay aprendizaje, la organización no se limita a hacer algo nuevo: Crea capacidad de hacer
las cosas en forma distinta, crea una capacidad de cambio continuo. Este énfasis en
cambios tanto internos como externos va al fondo de las cuestiones que hoy tiene que
debatirse las grandes instituciones de la era industrial.
Las empresas que han logrado superar con éxito tiempos de cambio en su entorno, lo han
hecho por su capacidad de adaptación, por su capacidad de convertir amenazas en
oportunidades y debilidades en fortalezas. La tarea de los líderes es movilizar a la gente de
toda la organización a hacer el trabajo adaptativo, es decir, a adaptar su comportamiento
de manera que puedan salir adelante en el nuevo ambiente competitivo y cambiante. En
lugar de proveer respuestas, los líderes deben desarrollar la capacidad de hacer preguntas
difíciles.
La solución a los problemas adaptativos está en la inteligencia colectiva de los empleados
de la organización. Todos deben asumir nuevos enfoques y nuevos comportamientos que
lleven a la organización a encontrar el camino necesario para el cambio.
El proceso del cambio se lleva a cabo por una necesidad determinada, ya sea por
motivaciones externas, como: el medio económico o gubernamental, el medio ambiente,
los gremios y la competencia; o por motivaciones internas, tales como: procesos
ineficientes, implementación de tecnologías, reducciones necesarias de costos para no
perder nivel de competitividad. En ocasiones es una combinación de la dos, llevando a la
necesidad de un cambio organizacional para mantenerse en competencia.
El principal factor de resistencia a cambiar resulta ser la falta de información y de
conocimiento acerca de las necesidades, implicaciones y beneficios del cambio, no solo
para la empresa sino también para sus integrantes. Debemos partir de la base de que todo
ser humano tiende a buscar su zona de confort y una vez encontrada le resulta difícil
aceptar algo que lo saque de dicha zona de comodidad y presentará toda la resistencia
necesaria para lograr mantener su estado actual.
Por esto, una vez decidido, aprobado, calculado y medido el proceso de cambio, los
líderes deben abrir la puerta a la comunicación y vender a los miembros de la organización
la necesidad de aplicar el cambio y, lo más importante, la participación de todos como
forma de garantizar el éxito del mismo. Posteriormente es necesario revisar el impacto del
proceso en cada división o departamento y, si es posible, llegar al detalle de los individuos.
Frente a estas posibles amenazas, que no dejan de presentarse en todo proceso de
cambio organizacional, sus facilitadores deben procurar mantener una actividad
permanente para sensibilizar sobre la necesidad del cambio y sus beneficios esperados.
Deben lograr una visión de doble vía que permita asimilar completamente la información
y facilitar la participación de todos. Para enfrentar las adversidades, la preparación de los
líderes del cambio tiene que ser óptima
Deben tener un conocimiento integral de la organización, junto con un análisis completo
de los recursos humanos, que determine el impacto del cambio y los posibles puntos
donde la resistencia será más marcada. Deben dirigir su atención hacia esos puntos para
facilitar el flujo del cambio. De esta manera lo que pudiera ser una amenaza se convertirá
en una fortaleza para el proceso. Una de las estrategias más importantes para lograr la
complicidad masiva y reducir la resistencia es “hacer participar”.
Los líderes deben promover el trabajo en equipo constructivo sin dejar de lado aquellas
buenas ideas que pueden ser valiosas al momento de la implementación del cambio.
También es importante recurrir a la evaluación de los progresos del cambio a la luz de
diferentes puntos de vista de las diferentes áreas de la organización y obtener de ellas la
óptica para luego plasmarla en la evaluación del proceso y obtener la percepción general y
como afecta ésta los valores de los individuos y la identidad corporativa.