Equip Alto Desem Min U4

Expositor:
CURSO: MBA. Kurt Goldman Zuloaga

EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO EN
MINERÍA DURANTE TIEMPOS DE CRISIS
UNIDAD IV: Comunicación, Gestión de Problemas y
Nuevos Equipos
Todos los derechos reservados © 2020 - v1.3
01
TEMARIO
Nuevos Equipos
01 Introducción
a la Unidad del Curso 05 Virtuales, Globales, Conectados y Auto
Gestionado
02 Comunicación Efectiva
En Equipos 06 Conclusiones
Reflexiones y Recomendaciones
03 Facilitación de Procesos
En Equipos
07 Referencias
Identificación de Fuentes
04 Gestión de Problemas
En Equipos
02
OBJETIVO DEL CURSO

Aplicar diversas técnicas que
permitan promover y facilitar los
procesos al interior de los
equipos de alto desempeño,
utilizando la comunicación
efectiva y el manejo de
conflictos como herramientas de
los líderes modernos.
Tema 01
Introducción
a la Unidad del Curso
01 04
Introducción
El lenguaje crea realidades
Cuenta una leyenda griega que el rey Pigmalión

esculpió una estatua con la figura ideal de la mujer.
A Pigmalión le gustó tanto su obra que quiso que se

convirtiera en un ser real. El deseo fue muy fuerte e
hizo todo lo que pudo para conseguirlo.
Pidió ayuda a Venus Afrodita, la diosa del amor, la cual

colaboró en que su sueño se hiciera realidad. Así nació
Galatea, su mujer ideal.
01 05
Introducción
El lenguaje crea realidades
Como actúa “Pigmalión” en el trabajo?
Expectativas del
Supervisor se forma
supervisor afectan su
expectativas.
comportamiento.
Desempeño de los Comportamiento del

trabajadores confirma supervisor afecta el
las expectativas del desempeño de los
supervisor. trabajadores.
Tema 02
Comunicación Efectiva
En Equipos
02 07
En Equipos
Importancia
DESARROLLAR ESTABLECER
COMPRENDER REVISAR habilidades para la una comunicación más
las funciones los enfoques para escucha activa entender eficaz con los miembros
primarias de la superar los obstáculos las pautas para el del equipo y otras
comunicación. en la comunicación. entrenamiento efectivo. partes interesadas.
02 04 06 08
01 03 05 07
RECONOCER IDENTIFICAR EMPLEAR COMPRENDER
la importancia de la las barreras para guías para hablar la importancia de las
comunicación en las la comunicación. eficazmente. formas y los usos de la
organizaciones. comunicación no verbal.
02 08
En Equipos
Comunicación efectiva Elementos del proceso educativo
Para comunicarse efectivamente, es
necesario aprender a escuchar a los demás CÓDIGO
desde su realidad y no desde la nuestra.
Para ello, requerimos desarrollar:
PENSAMIENTO
EMISOR MENSAJE RECEPTOR
CRÍTICO
CANAL
REFERENTE
02 09
En Equipos
Tipos de comunicación 04 05
Si tenemos en cuenta los medios a través de los
cuales comunicamos, los tipos pueden ser:
03
Directa
Horizontal
06
Indirecta
Formal
02
Descendente 07
Ascendente
Informal
01
02 10
En Equipos
Comunicación Directa
Se produce entre el emisor y el receptor o los
receptores sin ayuda de herramientas. También se
denomina comunicación cara a cara. 03
06
02
07
01
02 11
En Equipos
Indirecta
Se produce a través de una herramienta o
instrumento, ya que el emisor y el receptor
están a distancia. 03
06
02
07
01
02 12
En Equipos
Descendente
Se genera y fluye desde los niveles
superiores hacia los inferiores dentro de la
estructura de la organización, mediante 03
canales formales.
06
02
07
01
02 13
En Equipos
Ascendente
Fluye de los niveles inferiores a los superiores dentro
de la organización.
También se denomina “comunicación bidireccional”.. 03
06
02
07
01
02 14
En Equipos
Horizontal
Se produce entre personas de un mismo nivel
jerárquico.
03
06
02
07
01
02 15
En Equipos
Formal
El contenido de su información está referido a
aspectos laborales. La empresa pone a
disposición el medio utilizado para 03
transmitirla.
06
02
07
01
02 16
En Equipos
Informal
Su contenido, a pesar de referirse a aspectos
laborales, utiliza canales no oficiales. Se produce
de manera espontánea. 03
06
02
07
01
02 17
En Equipos
Cara a cara: oral,
Comunicación verbal conferencias, llamadas
Tipos y características telefónicas, seminarios, etc.
La comunicación
verbal es aquella en la
que el emisor emplea
palabras, ya sean
habladas o escritas,
para transmitir el
mensaje al receptor.
Por escrito: cartas,

correos electrónicos,
mensajes de texto, etc.
02 18
En Equipos
Comunicación no verbal
Kinesia
Ejemplos y tipos Vocálica
Cronemia
Se basa en la comprensión Proxemia
o interpretación de los Artefactos
elementos que confluyen Háptica
en el acto comunicativo, ya
que la transmisión de
mensajes no se produce a
través de palabras, sino de
gestos o signos.
02 19
Jefatura solicita una
En Equipos acción concreta y explica Colaborador señala que
entendió el mensaje
las condiciones de
satisfacción al (retroalimentación).
Esquema básico de colaborador.
conversaciones para
la acción
P P
Solicitud Promesa de
E E
cumplimiento
R R
S S
O O
N N
A A
Verificación Declaración de
A cumplimiento B
Jefatura verifica lo
realizado utilizando las Colaborador avisa
condiciones de que cumplió con lo
satisfacción a modo de solicitado.
“check list”.
02 20
En Equipos
Retroalimentación
Es una actividad comunicativa entre un líder y
un colaborador, respecto de sus fortalezas y
oportunidades de mejora, para trabajarlas en
función del crecimiento profesional y del
equipo de trabajo.
02 21
En Equipos
Hablar Una manera de
Evaluación,
por otros. legalizar la
reproche, crítica,
¿Qué no es consejo, agresión o el
retroalimentación? interpretación. castigo.
Un proceso en el
que solamente se General o Un proceso
toma en cuenta a abstracta. impuesto sin
una de las partes. opción a
acuerdos.
Dirigida a
aspectos fuera
de control de
Incongruente.
la persona.
Inoportuna y
desproporcionada.
02 22
En Equipos 6
Condiciones para una buena 5

retroalimentación
4
1 4
A TIEMPO ESPECÍFICA
3
2 5
EN PRIVADO INVITA 2
3 6 1
DESCRIPTIVA ESCUCHA
02 23
En Equipos
Cómo es una reunión de feedback
efectiva
1 2 3 4 5
INICIO OBJETIVOS FORTALEZAS MEJORAS CIERRE
Explicar el Positivo Positivo Cerrar con

Romper el hielo
porqué Positivo Negativo próximos pasos
2’ a 5’ 5’ 15’ 15’ 5’
02 24
En Equipos
Entrevista de feedback
Acuerdo en las fortalezas

Se generan compromisos de
Entrevista Desacuerdo en las fortalezas
No se interviene
mantención
Desacuerdo en las
Acuerdo en las debilidades
debilidades
mejora
Feedback observación
Fuente: Centro de Psicología Empresarial. Facultad de Psicología, Universidad del Desarrollo

02 25
En Equipos
Sustento del punto
Punto de mejora Primera reacción Segunda reacción Gestión correctiva
de mejora
Acepta el Acepta el
punto punto
¿Cómo abordar una
situación de Se presenta
conflicto en la un punto
negativo
entrevista de Presentar Busca un
No acepta el
retroalimentación? No acepta el
sustento
punto porque
consenso entre
detallado del la justificación y
punto lo considera
punto la falta
injusto
negativo cometida
Evaluar la
No acepta el
aplicación de
punto a pesar
una medida
de ser
correctiva y
reiterativo
comunicarla
02 26
En Equipos
La técnica SCIPO de
retroalimentación
ESPECIFICAR L A S I T U AC I Ó N
DESCRIBIR E L C O M P O R TAM I E N T O
COM UNICAR E L I M PAC T O
H AC E R EL PEDIDO
H AC E R L A O F E R TA
SCIPO
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02 27
En Equipos
La técnica SCIPO de retroalimentación
Situación Comportamiento Impacto Pedido Oferta

Circunstancias, Acciones observables, Costos directos o indirectos, Indicar qué quiero Indicar qué
lugar, tiempo. competencias. Pregunte para tanto en el servicio, que haga en el ofrezco yo al
aclarar los hechos. económicos, seguridad, futuro. otro para que
operacionales, etc., como en pueda alcanzar
las relaciones internas y con el pedido.
otras áreas.
Emocional (sentimientos
propios).
Efectos en el grupo (señales),
a consecuencia del
comportamiento observado.
02 28
En Equipos
Escucha activa
Uno de los principios más importantes y
difíciles de todo el proceso comunicativo es
el saber escuchar. La falta de comunicación
se debe en gran parte a que no se sabe
escuchar a los demás.
¿QUÉ ES REALMENTE LA
ESCUCHA ACTIVA?
02 29
En Equipos
¿Cuál es la diferencia entre el oír y el
escuchar?
Escuchar es entender,
Oír es simplemente percibir comprender o dar
vibraciones de sonido. sentido a lo que se oye.
La escucha activa se refiere a la

habilidad de escuchar no solamente lo
La escucha efectiva debe ser
que la persona está expresando
necesariamente activa por encima de
directamente, sino también los
lo pasivo.
sentimientos, ideas o pensamientos que
subyacen a lo que se está diciendo.
02 30
En Equipos
Elementos que facilitan la escucha activa
OBSERVAR AL OTRO: EXPRESAR
identificar el contenido de lo que al otro que lo escuchas,
dice, los objetivos y los mediante comunicación verbal
sentimientos. (“ya veo, umm, uh”, etc.) y no
verbal (contacto visual, gestos,
inclinación del cuerpo, etc.).
DISPOSICIÓN
PSICOLÓGICA:
prepararse interiormente
para escuchar.
02 31
En Equipos
Elementos a evitar en la escucha activa
No rechazar
No No
No juzgar. lo que el
distraernos. contraargu_
otro esté
sintiendo. mentar.
No No ofrecer No contar “tu

interrumpir al ayuda o historia” Evitar el
que habla. soluciones cuando el “síndrome
prematuras. otro necesita del experto”.
hablarte.
02 04 32
En Equipos
Habilidades para la escucha activa
03
02
MOSTRAR EMPATÍA
01 Escuchar activamente las emociones de los demás es tratar de
“meternos en su pellejo” y entender sus motivos.
Comprender sus sentimientos y hacerle saber que “nos
hacemos cargo”, intentar entender lo que siente esa persona.
01
02 04 33
En Equipos
03
02
01 PARAFRASEAR
Es expresar con las propias palabras lo que parece que el
emisor acaba de decir.
Es muy importante en el proceso de escucha, ya que permite 02
verificar si realmente se está entendiendo y no
malinterpretando lo que se escucha.
02 04 34
En Equipos
03
02
01 EMITIR PALABRAS DE REFUERZO O CUMPLIDOS.

Pueden definirse como verbalizaciones que suponen un halago
para la otra persona o refuerzan su discurso al transmitir que
uno aprueba, está de acuerdo o comprende lo que se acaba de 03
escuchar.
02 04 35
En Equipos
03
02
RESUMIR
01 Mediante esta habilidad, informamos a la otra persona acerca de nuestro
grado de comprensión o de la necesidad de mayor aclaración. 04
Expresiones de resumen serían: Expresiones de aclaración serían:
• ”Si no te he entendido mal…” • ”¿Es correcto?”
• ”O sea, que lo que me estás • ”¿Estoy en lo cierto?”
diciendo es…”
• ”A ver si te he entendido bien...”
02 36
En Equipos
Funciones de la comunicación
Informativa
Motivacional
Control emocional
02 37
En Equipos
Funciones de la comunicación
PROXÉMICO
VESTIMENTA
PARALENGUAJE
CONTACTO
MOVIMIENTOS
POSTURA DE LAS MANOS
CONTACTO EXPRESIONES
VISUAL FACIALES
Tema 03
Facilitación de Procesos
En Equipos
03 39
En Equipos
Importancia
COMPRENDER
cómo utilizar estrategias de
facilitación para mejorar la eficacia
de un proceso dentro de equipos.
01 02 03
DISEÑAR UTILIZAR
y llevar a cabo
técnicas de toma
reuniones de equipo
de decisiones
eficaces.
multipropósito.
03 40
En Equipos
Estructurando las reuniones antes durante y
después
Antes de la reunión
Definir el propósito de la reunión y

asegurarse de que se traten realmente los
puntos necesarios en la misma.
Solicitar la opinión de los miembros del

equipo con respecto a los temas que se
discutirán en la reunión.
Crear una agenda formal de la reunión y

enviarla a todos los miembros del equipo.
03 41
En Equipos
Al inicio de la reunión emplear la agenda de
Estructurando las reuniones antes durante y 05 reuniones que se creó al inicio de todas la reuniones
para obtener un informe de cada miembro del
después equipo con respecto a las tareas pre asignadas.
Durante la reunión Gestionar la discusión que se originen dentro de la

06 reunión para obtener una participación justa en la
misma.
01 Realizar un check-list.
Comenzar la reunión revisando los progresos

07 Utilizar estrategias de facilitación de equipos para
02 realizados hasta la fecha y estableciendo las
mejorar la eficacia de la reunión.
tareas a ser realizadas durante la reunión.

Al final de la reunión se debe resumir los logros
Realizar alguna actividad que permita romper 08 obtenidos, los próximos horarios de reunión, de
03 el hielo y energizar la reunión para mejorar la
actividades y las tareas que se realizarán en la
próxima reunión a través de un acta.
participación de los miembros del equipo.
Enviar una copia a todos los miembros de la reunión

04 Asignar las funciones de la persona que lleve
el control de los tiempos y lleve el acta de la 09 de lacta realizada y programar la próxima reunión.
reunión.
03 42
En Equipos
Estructurando las reuniones antes durante y
después
Después de la reunión
Revisar las actas de la reunión y enviarlas a todos

los miembros del equipo.
Hacer un seguimiento con los miembros del

equipo u otras personas relacionadas al mismo
involucradas en las toma de decisiones respecto
de los acuerdos tomados.
Programar la próxima reunión y desarrollar la

agenda para la próxima reunión.
03 43
En Equipos
Zonas de espacio personal
SOCIAL
ÍNTIMO
PERSONAL
PÚBLICO
03 44
En Equipos
Estudio de ubicación en
una ruta de trabajo
! # X
X
# ! OO
(!) COMPETICIÓN
(#) COACCIÓN
CÓDIGO
(OO) COOPERACIÓN
(X) CONVERSACIÓN CASUAL

03 45
En Equipos
La facilitación
Es un conjunto de herramientas y técnicas para conducir,
estimular, orientar y coordinar tareas de acción colectiva y
participativa, de manera efectiva y eficiente.
3
PRINCIPIOS
GUÍA PARTICIPACIÓN NEUTRAL

03 46
En Equipos
RECONOCER LAS INTERVENIR

CONTRIBUCIONES 04 05
GESTIONAR 03 EVALUAR
LA AGENDA LA 06
FACILITACIÓN
Funciones
ESTABLECER 02 RESUMIR
LAS NORMAS 07
PRESENTAR EL
01 08 DELEGAR
TEMA
03 47
En Equipos
Las técnicas de facilitación
Resolución de
Implantación de
Transiciones de problemas entre
procesos.
empresa. departamentos.
02 04 06
01 03 05 07
Planificación Reuniones Desarrollo de
de inicio de equipos de Mejora de
estratégica.
proyectos. trabajo. procesos.
03 48
En Equipos
Técnicas de toma de decisiones multipropósito
Pasos para la técnica de grupo nominal
Solucionar los Líder resuelve

miembros de Dividir en subgrupos Miembros generan
preguntas
equipo si es necesario ideas por escrito
específicas
Los miembros Se usa la votación

Las ideas son leídas discuten las para determinar el
por los miembros y soluciones por alcance de
grabadas tomar propuestas
Tema 04
Gestión de Problemas
En Equipos
04 50
Socialización, Entrenamiento,
Motivación y Liderazgo de Equipos
¿Qué es el conflicto organizativo?
Es un desacuerdo entre dos o más miembros de una

organización debido a que comparten recursos
escasos o realizan actividades similares; también
puede originarse si poseen estatus, metas, valores o
ideas diferentes.
En esta situación, lo más importante es la forma de

manejar el conflicto y el análisis de sus resultados.
04 51
Identificación de las causas de los

conflictos entre pares y usuarios/as
METAS PRESIONES
04 05
PERCEPCIONES ROLES
03 06
VALORES
ESTILOS
02 07 PERSONALES
RECURSOS
01 08 POLÍTICAS
IMPREDECIBLES
04 52

RECURSOS 04 05
Todos necesitamos recursos para poder 03 06

realizar bien nuestro trabajo.
El conflicto nace cuando más de una
persona necesita acceder al mismo 02 07
recurso.
01 08
04 53

04 05
ESTILOS
Todos trabajamos de forma diferente, según 03 06

nuestros propios estilos y personalidades. El
conflicto surge cuando dichos estilos o
personalidades chocan. 02 07
01 08
04 54

PERCEPCIONES
04 05
Cada uno de nosotros vemos el mundo a
través de nuestra propia lente. Las diferentes
03 06
percepciones de los acontecimientos suelen
causar conflictos.
02 07
01 08
04 55

METAS
04 05
Esto sucede cuando los gerentes fijan a sus
empleados diferentes objetivos.
03 06
02 07
01 08
04 56

PRESIONES 04 05
Dado que el trabajo se realiza generalmente en 03 06
equipo, en muchas ocasiones dependeremos
de la labor de otras personas para efectuar la
nuestra. 02 07
01 08
04 57

ROLES
04 05
A veces se nos asignan tareas que no están
dentro de nuestro rol normal o no se 03 06
relacionan con el papel que tenemos a cargo.
Esto nos lleva a entrar en otro “territorio”, y
puede producir conflictos y lucha de poderes. 02 07
01 08
04 58

VALORES
04 05
PERSONALES
¿Qué pasaría si su jefe le pide hacer algo que 03 06

entra en conflicto con sus normas éticas? ¿Haría
lo que le pide o se negaría? Al negarse podría
perder la confianza de su jefe o incluso su
trabajo.
02 07
01 08
04 59

POLÍTICAS
04 05
IMPREDECIBLES
Cuando se cambian las políticas de trabajo y no 03 06

se comunican claramente, su equipo puede
confundirse y generarse conflictos.
02 07
01 08
04 60
Indicadores de conflictos subyacentes o

a punto de emerger
Demanda declinante
Ingresos Mucha rotación
de los productos o
decrecientes. de funcionarios.
servicios.
Dificultades al Insatisfacción de Críticas de

comenzar o para los clientes. grupos
terminar proyectos externos.
complejos.
04 61

a punto de emerger Si existen tareas a cargo de
(continuación) equipos multiárea, el flujo
del trabajo se interrumpe,
Hostilidad y las tareas se caen, se
Trabajo de baja aislamiento producen demoras, crisis,
calidad. entre personas. bloqueos y prohibiciones.
Estrés y alta Descuido o Errores de

proporción de maltrato del comunicación y
funcionarios con equipamiento. malos entendidos
problemas de salud constantes.
y/o moral baja.
04 62

a punto de emerger Competición desmedida
(continuación) entre sectores internos,
Ineficiencia, falta de construcción de imperios
productividad, que personales y promoción de
resulta en oportunidades lealtades a personas y no al Entre otras.
perdidas. proyecto común.
Innecesaria Inhabilidad de percibir Sabotajes de las

duplicación de o reaccionar ante tareas de los otros,
funciones y tareas. amenazas y desafíos del equipamiento o
del medio externo. de los circuitos de
información.
04 63
Técnicas para el manejo de conflictos

ARBITRAJE
Permite solucionar aquellos
conflictos graves o que
necesitan una solución con
urgencia.
MEDIACIÓN INDAGACIÓN
A pesar de que se quiera llegar a un En este caso suelen
consenso, en algunas ocasiones participar varias personas
podríamos encontrarnos con una externas que exponen su
situación en punto muerto donde visión sobre el problema.
no existe acuerdo.
FACILITACIÓN NEGOCIACIÓN
Se trata del mejor de los escenarios,
Suele ser la fórmula más
pues los implicados en el conflicto
recurrente para solucionar
se encargan de buscar una solución
discordias de nivel bajo o
sin necesidad de intermediarios y
medio.
de la manera más pacífica posible.
04 64
Prevención del conflicto
Selección y formación de Creación y modificación Anticiparse y establecer

personal de los puestos y flujos de normas para canalizar los
trabajo conflictos
Consiste en hacer frente La creación de puestos

al conflicto cambiando a de enlace es una forma Ello reduce el impacto
sus protagonistas, las de resolver conflictos y del conflicto sobre la
personas. mejorar la coordinación organización.
interdepartamental.
04 65
Posibles alternativas para solucionarlo

El proceso para resolver cualquiera de estos tipos de
conflictos es el mismo y se basa en 7 pasos:
Poner en
Definir Elegir las
Definir el Analizar las Generar práctica la Evaluar los
objetivos para alternativas
problema causas alternativas solución resultados
actuar apropiadas
elegida
04 66
Posibles
alternativas para 10 ganar-perder ganar-ganar
solucionarlo COMPETENCIA COLABORACIÓN
(el fin justifica los medios) (dos cabezas piensan mejor
que una)
Lo que me importan mis
DETERMINACIÓN
(lo que me importo yo
mini ganar mini perder

COMPROMISO
resultados)
(dividir la diferencia)
ganar-ganar
perder-perder CESIÓN
EVASIÓN (se cazan más moscas con
(dejar las cosas como están) miel que con hiel)
0
0 COOPERACIÓN 10
(lo que me importa el otro
lo que me importa la relación)
04 67
Estrategias de manejo de conflictos
01
NEGOCIACIÓN O COLABORACIÓN
Se utilizan si se desea:
• Encontrar una solución integrativa cuando ambos

grupos de intereses son demasiado importantes para
llegar a una solución de compromiso.
• Alcanzar el objetivo de aprender.
• Combinar las ideas personales con diferentes puntos
de vista.
• Lograr la adhesión al incorporar los intereses en un
consenso.
• Resolver los sentimientos que han obstaculizado una
relación.
04 68
02
EVASIÓN
Una persona podría reconocer que un conflicto existe y

quiere retirarse de él o suprimirlo. Los ejemplos de evasión
incluyen tratar de ignorar un conflicto y evitar a otros con
los cuales se está en desacuerdo.
04 69
02 EVASIÓN
Estrategias de evitación de conflictos
Relativización o en el fondo existe acuerdo
Elevación del conflicto o que lo resuelvan otros
Apelar a personas neutrales / árbitro
Deslocalizar el conflicto hacia el exterior

04 70
02 EVASIÓN
Estrategias de evitación de
conflictos y su utilidad Cuando una cuestión es insignificante o urgen otras más relevantes.
Cuando no se perciben posibilidades de satisfacer los intereses

personales.
06 Cuando las consecuencias negativas superan los beneficios de la
01 solución.
05 Cuando se busca lograr que la gente se tranquilice y recobre la

objetividad.
02
Cuando la obtención de información es más importante que tomar
una decisión inmediata.
04 Cuando otros pueden resolver mejor el conflicto.
03
04 71
Motivación y Liderazgo de Equipos Cuando cada
Cuando las
cuestiones son
uno se da cuenta
más importantes
de que está
para otros que
Estrategias de manejo de conflictos equivocado.
para uno mismo.
03
Para que los
COMPLACENCIA subordinados Para conseguir
puedan ESTRATEGIAS la aceptación
social en
Cuando una parte busca pacificar al desarrollarse
cuestiones
aprendiendo de
oponente, esa puede estar dispuesta a sus errores.
posteriores.
colocar los intereses de aquel por encima
de los suyos.
Cuando la armonía Para reducir al

y la estabilidad son mínimo la pérdida
especialmente si uno está en
importantes. minoría y pierde.
04 72
Estrategias de manejo de
conflictos
ESTRATEGIAS
04 Cuando las metas son importantes, pero no
compensan el esfuerzo ni la posible
COMPROMISO
01 desaparición de modos más asertivos.
02
Cuando oponentes con igual poder se comprometen
En el compromiso, se a obtener metas mutuamente excluyentes.
evidencia una voluntad de
racionalizar el objeto de
conflicto y aceptar una
solución que proporcione una 03 Para lograr arreglos ante cuestiones complejas.
satisfacción incompleta a los

intereses de ambas partes.
04
Para llegar a una solución satisfactoria bajo la
presión del tiempo.
05
Como posible alternativa si resulta infructuosa la
negociación y la imposición de una solución al
conflicto.
04 73
Estrategias de manejo de Es indispensable
conflictos una acción
inmediata y
decisiva.
05
En contra de
IMPOSICIÓN O COMPETENCIA personas que
01
aprovechan
posturas 04 Se deben tomar
Una parte tiene más poder y define las reglas y condescendientes.
02 medidas poco
populares como
la forma en que se dirimirá el conflicto. También
cuando dos partes de igual poder tratan de 03 imposición de
normas
hacer valer su interés por sobre el de la otra. disciplinarias.
En cuestiones
vitales para la
Se utiliza cuando:
organización si
los directivos
disponen de
información
suficiente.
Tema 05
Nuevos Equipos
Virtuales, Globales, Conectados y
Autogestionados
05 75
Nuevo Equipos
Virtuales, Globales, Conectados
y Autogestionados
COMPRENDER
Importancia y aprender a administrar equipos
virtuales y reconocer los desafíos y
direcciones clave en la gestión de
equipos globales.
02 04 EVALUAR
cómo convergen estos
desarrollos en un complejo
dinámico integrador y que
01 03
refuerce mutuamente a los
RECONOCER miembros del equipo.
factores ambientales
sociales culturales
organizativos y de otro tipo
que influyen en las RECONOCER
diferentes demandas de los posibles beneficios, desafíos y
necesidades y desarrollo de consecuencias del uso de la
futuros equipos. tecnología colaborativa en equipos.
05 76
Nuevo Equipos
y Autogestionados
Equipo virtual
Es un nuevo tipo de equipo conformado por un grupo de personas que trabajan persiguiendo un objetivo
común; pero no se encuentran juntas físicamente, es decir, se encuentran en diversas localidades
geográficamente.
05 77
Nuevo Equipos
y Autogestionados
Nuevas formas de oficina
SIN STAND-UP
OFICINA COWORKING MEETINGS
SELECT THIS PLAN SELECT THIS PLAN SELECT THIS PLAN

05 78
Nuevo Equipos
y Autogestionados
Equipos virtuales
FUERZAS PARA LA VIRTUALIZACIÓN DIMENSIONES DEL EQUIPO VIRTUAL
Globalización Múltiples ubicaciones
Inestabilidad de la fuerza de trabajo Múltiples organizaciones
Explosión de la tecnología en internet Múltiples zonas horarias
Crecimiento de los libros digitales Múltiples normas de comunicación
Nuevas formas de oficina Múltiples culturas
Tiempos de recursos Múltiples culturas organizacionales
• Énfasis en la jerarquía.
• Incremento de la relación de cambio y demandas asociados para un rápido desarrollo
del producto.
05 79
Nuevo Equipos
y Autogestionados
Equipos virtuales
8
CELEBRAR
1
y compartir los resultados
DEFINIR obtenidos con todos los
bien los miembros miembros.
2 7
BUSCAR
siempre diversas formas de
IDENTIFICAR motivación para el equipo.
y establecer los
objetivos comunes.
3 6
IDENTIFICAR
MANTENER y potenciar las actitudes y
una buena comunicación talentos de cada miembro para
bidireccional obtener mejores resultados.
4 5
DELEGAR
LOGRAR tareas y confiar en el
que cada integrante sienta trabajo de los
un grado de compromiso miembros.
05 80
Nuevo Equipos
y Autogestionados
Desafíos del trabajo en un equipo
virtual
TRABAJAR ASUMIR PODER

el riesgo de trabajar con
con conexión a internet, controlar y
personas que no son
porque es la herramienta coordinar al
capaces de laborar de
fundamental para equipo en varias
manera virtual y
mantener la comunicación. ocasiones.
organizadamente.
APRENDER SOBRELLEVAR RELEGAR

nuevas habilidades, adquirir dificultades para la relación
nuevos hábitos y establecer comunicarse con laboral cercana.
directrices para lograr el equipo o los
comunicaciones, clientes.
responsabilidades y plazos.
05 81
Nuevo Equipos
y Autogestionados
Consejos prácticos para el liderazgo de
equipos globales:
La alineación de objetivos
La definición de roles y 1
responsabilidades
2 La comunicación efectiva
Los beneficios de ser diferentes 3

4 El acercamiento de las diferencias
El trabajo independiente pero

5
6 responsable
05 82
Nuevo Equipos
y Autogestionados APRENDER
Equipos globales
Según Group Systems
DESCUBRIR LIDERAR
IDEAR
FORMAR EQUIPO
05 83
Nuevo Equipos
y Autogestionados
Patrones de colaboración
PATRONES DE COLABORACIÓN
Construye
Dirige Corrige Clarifica Organiza Lidera
consenso
05 84
Nuevo Equipos
y Autogestionados
Equipos autogestionado
Es un grupo de trabajadores que es

responsable y rinde cuentas de la totalidad o
la mayoría de aspectos de la producción de
un producto o prestación de un servicio.
05 85
Nuevo Equipos
y Autogestionados
Características de los equipos autogestionados
OBJETIVO ESTIMULACIÓN Y
AUTONOMÍA COMÚN MOTIVACIÓN LIDERAZGO
01 03 05 07
02 04 06
ORGANIZACIÓN RESUELVEN IDENTIFICACIÓN
PROBLEMAS
05 86
Nuevo Equipos
y Autogestionados
Guía para la gestión de equipos
auto gestionados
01 Identificar el comportamiento específico que se desea

cambiar o mantener. 06 Reordenar comportamiento.
02 Establecer metas específicas para el cambio del

comportamiento. 07 Redactar un contrato consigo mismo.
03 08
Realizar un seguimiento de la frecuencia duración y
cualquier otra dimensión de interés como es la hora y el Experimentar y realizar ensayos.
lugar en el que se produce el comportamiento.
04 Modificar señales del comportamiento.

09 Comprobar su progreso de forma regular.
05 Modificar consecuencias.
10 Planificar estrategias para mantener un cambio
exitoso.
Tema 06
Conclusiones
06 88
Conclusiones
Nuestras expectativas en relación con el equipo afectan la forma en que lo dirigimos. Dado que el lenguaje crea
realidades, pensar que las personas no lograrán las metas llevará al equipo al fracaso.
La comunicación es el elemento clave que une a los equipos, porque están compuestos por personas que conversan
e interactúan con otras.
Realizar un proceso de retroalimentación permite avanzar, ya que se detectan las áreas de mejora y, con ello, las
acciones para potenciar al equipo.
El rol de los líderes de equipo es facilitar procesos, dirigir a personas brindando orientaciones
claras y el apoyo suficiente para superar los desafíos adaptativos del entorno.
Siempre existirán problemas en el equipo, pero se deben manejar de manera funcional, abierta y madura, de modo
que se logre la superación del personal.
Los equipos han cambiado de forma: son virtuales, globales y autogestionados, lo que supone desafíos para los
líderes actuales.
Tema 07
Referencias
Identificación de fuentes
07 90
Referencias
Identificación de fuentes
 Parera, M. (2014). Manual de facilitación de grupos.

 Fuks, S. I. (2009) FSPC: La facilitación sistémica de procesos colectivos. Artesanía de
contextos focalizada en la promoción de la creatividad y de los procesos participativos en
grupos, comunidades y redes. Revista IRICE, 20, 63-76.
 Mirabal, D. (2003). Técnicas para manejo de conflictos, negociación y articulación de
alianzas efectivas. Provincia, 10, 53-71. Universidad de los Andes Mérida, Venezuela.
 Traverso, P. (2017). La comunicación efectiva como elemento de éxito en los negocios.
 Fundación RH (2003). Equipos de trabajo. Fundación para la motivación de los recursos
humanos.
 Aritzeta, A. (2001). Efectos de los equipos de trabajo autogestionados (EQTA) y del trabajo
individual sobre características grupales e individuales. Revista de Psicología del Trabajo y
de las Organizaciones, 17 (2), 197-218.
https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=231324550004

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