PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE UN RESTAURANTE DE COMIDA

FITNESS APOYADO EN LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y

COMUNICACIÓN (TIC) EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ D.C.

Modalidad de grado – Plan de negocio

Autor:
LEIDY VIVIANA PERDOMO PARRADO

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Bogotá D.C
2019
PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE UN RESTAURANTE DE COMIDA
FITNESS APOYADO EN LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN (TIC) EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ D.C.
.

Modalidad de grado – Plan de negocio

Autor:
LEIDY VIVIANA PERDOMO PARRADO

Trabajo de grado presentado como requisito para optar por al título de:
ADMINISTRADORA DE EMPRESAS

Docente:
RUBÉN ALEXANDER BECERRA MÉNDEZ

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Bogotá D.C
2019
 2

Este trabajo se lo dedico a Dios y a mi familia, por ser

pilares en mi existencia
 3

Agradecimientos

Estoy agradecida profundamente con Dios, por brindarme tantas bendiciones día a día y una

de ellas, que hoy conmemoro, es tener la oportunidad de culminar mis estudios como

administradora de empresas, lo cual me hace estar feliz y orgullosa de obtener un logro que me

ayudará enormemente en el desarrollo de mi proyecto de vida.

Le agradezco a mi familia: a mis padres, que con su amor y paciencia he podido seguir

creciendo como persona, a mis hermanos por apoyarme y ayudarme cuando más lo he necesitado.

Le agradezco a mi tutor, por ser un guía en la elaboración de este proyecto, por tomarse el

tiempo de apropiarse de este, de aconsejarme y de exigirme cada vez, y así poder entregar lo mejor

de mí en cada ocasión.
 4

Tabla de contenido
Resumen ejecutivo 18

Antecedentes 19

Análisis del sector 21

Análisis general de la economía en Colombia 21

Comportamiento del sector alimenticio en Bogotá D.C. 23

Tendencia del sector alimenticio 24

Alimentación saludable 25

Análisis de la oferta del sector 27

Análisis de la demanda del sector 28

Características del sector de servicio TIC en Colombia 30

Factores claves de competitividad 32

Análisis del macroentorno 34

Factores normativos y legales 34

Factores económicos 37

Factores sociales 40

Tendencias tecnológicas 41

Tendencias ambientales/ ecológicas 45

Análisis del microentorno 46

Fuerza uno: Entrada de nuevos competidores 46

Fuerza dos: El poder negociador de los proveedores 48

Fuerza tres: Capacidad negociadora de los clientes 49

 5

Fuerza cuatro: La rivalidad entre competidores existentes 50

Fuerza cinco: La amenaza de posibles productos sustitutos 51

Análisis DOFA de la idea de negocio 52

Análisis sobre los riesgos y oportunidades del sector 57

Oportunidades 57

Estudio de mercado 58

Segmentación del mercado 58

Segmentación geográfica 58

Segmentación demográfica 63

Edades 63

Análisis de la oferta 66

Análisis de la competencia 66

Oportunidades a partir del análisis de la competencia 70

Investigación de mercado 71

Objetivos de la investigación 71

Objetivo general 71

Objetivos específicos 71

Metodología de la investigación 72

Método de observación 74

Método de encuesta 75

Diseño de la muestra. 76

Modelo de la encuesta. 77

Resultados de las encuestas. 81

 6

Conclusiones de la investigación de mercado. 97

Estrategias de marketing 98

Estrategias de producto- plan de introducción al mercado 98

Estrategias de distribución 99

Fijación y políticas de precios 100

Estrategias de comunicación y promoción 100

Posicionamiento del producto. 101

Servicio. 101

Prototipo 102

Marca 102

Empaque 103

Etiquetas 104

Página web 105

Ventajas competitivas y propuesta de valor 105

Estudio técnico 106

Descripción del proceso del servicio 107

Infraestructura requerida 110

Proyección de producción. 111

Punto de equilibrio. 120

Equipo de cocina requerido 125

Muebles. 129

Utensilios. 132

Maquinaria. 135
 7

Análisis de los procesos internos 137

Mano de obra requerida 141

Localización de la empresa 142

Estudio financiero 146

Estructura de costos y gastos 146

Costos de producción. 146

Costos de administración. 150

Gastos de venta. 151

Costos financieros. 152

Capital inicial 152

Depreciación 158

Amortización 158

Proyección de ventas 159

Proyección de materia prima 161

Proyección de costos indirectos 163

Proyecciones estados financieros 165

Balance general 167

Flujo de caja del proyecto 170

Tasa mínima aceptable de rendimiento (TMAR) 172

Flujo de caja para la evaluación del proyecto 173

Valor presente neto 174

Tasa interna de retorno (TIR) 174

Conclusiones 176
 8

Recomendaciones 177

Referencias 178
 9

Lista de tablas

Tabla 1. Número de empresas y establecimientos de comercio activos. 23

Tabla 2. Número de empresas y establecimientos de comercio por rama económica. 24

Tabla 3. Influencia en los factores en la fuerza uno. 48

Tabla 4. La influencia de los factores en la fuerza dos. 49

Tabla 5. La influencia de factores en la fuerza tres. 50

Tabla 6. Factores que influyen en la rivalidad de competidores existentes. 51

Tabla 7. Factores que influyen en la amenaza de productos sustitutos. 52

Tabla 8. Análisis DOFA del modelo de negocio. 53

Tabla 9. Estimación población de Bogotá D.C. 2005 y 2020. 60

Tabla 10. Cantidad y área de unidades de uso en la UPZ 110. 62

Tabla 11. Proyecciones de población por edades para la localidad de Fontibón 2019. 65

Tabla 12. Análisis competencia almuerzos saludables a domicilio. 67

Tabla 13. Restaurantes que tienen un punto de venta físico. 69

Tabla 14. Ocupación personas encuestas. 82

Tabla 15. Edades personas encuestadas. 84

Tabla 16. Estilo de vida personas encuestadas. 85

Tabla 17. Personas encuestadas que practican algún deporte. 86

 10

Tabla 18. Preferencia de almuerzo en los trabajadores encuestados. 87

Tabla 19. Frecuencia visita un restaurante. 89

Tabla 20. Domicilios por aplicación. 90

Tabla 21. Frecuencia uso aplicación para domicilios personas encuestadas. 91

Tabla 22. Visita a restaurante saludable en el sector. 92

Tabla 23. Compra de almuerzos planificada 94

Tabla 24. Precios dispuestos a pagar por almuerzos saludables. 95

Tabla 25. Preferencia para almorzar. 96

Tabla 26. Ingredientes y costos preparación ensalada Cesar. 111

Tabla 27. Ingredientes y costos preparación pechugas de pollo en salsa de girasol. 113

Tabla 28. Ingredientes y costos preparación goulash de carne de res. 114

Tabla 29. Ingredientes y costos preparación lasaña de berenjenas. 116

Tabla 30. Ingredientes y costos preparación pechuga con ensalada de piña 117

Tabla 31. Lista de materia prima requerida 118

Tabla 32. Nómina administrativa. 120

Tabla 33. Costos nómina de producción. 121

Tabla 34. Costos fijos 121

Tabla 35. Presupuesto mezcla de mercadeo 122

 11

Tabla 36. Costos y gastos fijos mensuales 122

Tabla 37. Costos variables 123

Tabla 38. Punto de equilibrio por preparación 124

Tabla 39. Equipos de cocina requeridos. 126

Tabla 40. Muebles requeridos para la operación 130

Tabla 41. Utensilios necesarios para la operación. 133

Tabla 42. Asignación salarial personal restaurante Saludishimo. 142

Tabla 43. Materia prima requerida 147

Tabla 44. Costos indirectos de fabricación, empaques 147

Tabla 45. Costos y gastos fijos 148

Tabla 46. Cálculo personal requerido 149

Tabla 47. Nomina producción 150

Tabla 48. Costos de administración 151

Tabla 49. Gastos de venta 151

Tabla 50. Activos tangibles- Maquinaria y equipo 153

Tabla 51. Muebles y enseres 153

Tabla 52. Equipo de oficina 154

Tabla 53. Activos intangibles 154

 12

Tabla 54. Gastos de constitución 155

Tabla 55. Inversión inicial en activos 155

Tabla 56. Inversión inicial y capital de trabajo 156

Tabla 57. Origen inversión 156

Tabla 58. Amortización deuda 157

Tabla 59. Depreciación activos fijos 158

Tabla 60. Amortización activos diferidos. 158

Tabla 61. Proyección de ventas. 160

Tabla 62. Proyección de costos de materia prima. 162

Tabla 63. Proyección costos indirectos (empaques). 164

Tabla 64. Estado de resultados proyectado. 166

Tabla 65. Balance general proyectado. 168

Tabla 66. Flujo de caja del proyecto. 171

Tabla 67. Promedio DTF. 172

Tabla 68. Estimación TMAR. 173

 13

Lista de Figuras

Figura 1.Gráfica repartición porcentual sectores de la economía colombiana 21

Figura 2. Distribución porcentual sector servicios en Colombia 22

Figura 3. Estudio preferencia de los colombianos 26

Figura 4. Necesidades nutricionales de los colombianos, frente a la oferta actual 30

Figura 5. Variación anual de los ingresos, según subsector de servicios enero 2019 39

Figura 6. Índice de competitividad 40

Figura 7. Evolución compras digitales en Colombia 41

Figura 8. Uso de los teléfonos inteligentes mientras se práctica otra actividad 43

Figura 9. Aplicaciones utilizadas por los encuestados 44

Figura 10. Estratificación socioeconómica urbana localidad N° 9 -Fontibón. 59

Figura 11. UPZ 110 Salitre Occidental. 61

Figura 12. Tendencia de consumo de alimentos saludables, rango por edades. 64

Figura 13. Cobertura Foody. 68

Figura 14. Metodología de la investigación. 73

Figura 15. Centro comercial Plaza Claro. 75

Figura 16. Ocupación encuestados. 82

Figura 17. Rango de edad personas encuestadas. 83

 14

Figura 18. Estilo de vida personas encuestadas. 85

Figura 19. Personas encuestadas que practican algún deporte. 86

Figura 20. Preferencia de almuerzo en los trabajadores encuestados. 87

Figura 21. Frecuencia visita restaurante. 88

Figura 22. Domicilios por aplicación. 90

Figura 23. Frecuencia uso aplicación para domicilios personas encuestadas. 91

Figura 24. Visita restaurante saludable en el sector. 92

Figura 25. Compra de almuerzos planificada. 93

Figura 26. Precios dispuestos a pagar por almuerzos saludables. 94

Figura 27. Preferencia para almorzar. 96

Figura 28. Maletero para transportar almuerzos. 99

Figura 29. Logo Saludishimo. 102

Figura 30. Bowl Para ensaladas. 103

Figura 31. Contenedores tres divisiones. 104

Figura 32. Empaque para transportar almuerzos con propuesta del logo del restaurante. 104

Figura 33. Proceso que realiza el cliente para adquirir los almuerzos de Saludishimo. 108

Figura 34. Proceso que realiza Saludishimo. 109

Figura 35. Estufa 4 puestos, plancha y horno. 126

 15

Figura 36. Plancha asadora a gas de piso 24. 127

Figura 37. Campana extractora. 127

Figura 38. Gratinador eléctrico. 127

Figura 39. Refrigerador vertical Pta. Solida. 128

Figura 40. Congelador vertical en INOX 1puerta 23P 128

Figura 41. Maquina Selladora Vasos Semi Automática 129

Figura 42. Lavaplatos una poceta. 130

Figura 43. Mesas de apoyo auxiliares. 130

Figura 44. Mesa de servicio M-5901. 131

Figura 45. Estantería. 131

Figura 46. Mueble de oficina. 132

Figura 49. Termómetro de punzón 133

Figura 50. Tablas de Corte M- 62150 por 6 unidades 133

Figura 51. Bascula digital M- Granda 134

Figura 52. Bloque de cuchillos Victorino por 9 piezas 134

Figura 53. Batería de cocina. 135

Figura 54. Licuadora 2 Lt análoga. 135

Figura 47. Celular Huawei Y6 2019 136

 16

Figura 48. Computador DELL 136

Figura 55. Proceso área de cocina 138

Figura 56. Proceso distribución almuerzos 140

Figura 57. Distancia entre el local y la UPZ 110 Salitre occidental 143

Figura 58. Distancia entre Corabastos y el local 144

Figura 59. Local para el funcionamiento de la cocina vista 1 144

Figura 60. Local para el funcionamiento de la cocina vista 2 145

Figura 61. Plano distribución cocina. 145

Figura 62. Resumen proyecciones económicas 159

Figura 63. Flujo de caja proyectado 173

 17

Listado de Anexos

Anexo A. Diagrama DAP preparación de almuerzos 189

Anexo B. Diagrama DAP entrega de domicilios. 198

Anexo C. Valoración de cargos seleccionados 200

Anexo D. Cotización computador Dell Latitude. 204

Anexo E. Cotización Software contable Siigo 205

Anexo F. Registro de marca SIC 205

Anexo G. Matricula mercantil 2019 206

 18

Resumen ejecutivo

La alimentación es un tema que nos confiere a todos, y de acuerdo con lo que se

consume influye en la calidad de vida de las personas. En la actualidad, si se desea llevar

algún régimen alimenticio está limitado por la poca oferta que hay en el sector, como por

ejemplo a la hora de salir a almorzar a un centro comercial, se encuentra, en su mayoría,

alimentos fritos con muchos condimentos, preservantes y conservantes, con altos contenidos

de sodio, gaseosas y jugos azucarados. Para resolver esta problemática se plantea crear un

modelo de negocio de un restaurante especializado en la alimentación saludable tipo fitness,

con preparaciones que sean de ayuda para cumplir con los requerimientos diarios teniendo

como base los macronutrientes es decir el porcentaje de carbohidratos, grasas buenas y

proteínas idóneas que se necesiten para mantener una alimentación balanceada. Para ello se

ha identificado que existe un mercado potencial, ya que al basarse en investigaciones

realizadas por la firma Nielsen PLC, se evidencia que el 38% de las personas encuestadas

comen fuera de casa una o más veces a la semana, y de ellas el 72% lo hacen al momento de

almorzar. En cuanto a la tendencia de consumo de alimentos saludables en promedio el 28%

estaría dispuesto a pagar por productos de la categoría fitness, lo cual da indicio de que existe

un mercado potencial atractivo por abarcar. En cuanto a su manera de operar, se pretende

hacer uso de las tecnologías de la información y comunicación (TICS) para que mediante la

aplicación móvil o página web se puedan solicitar los almuerzos a domicilios y estos puedan

ser entregados de acuerdo con la programación realizada. Para ello se ha realizado un estudio

financiero, con el detalle de las inversiones requeridas y de las proyecciones de los estados

financieros, evidenciando una TIR del 35.43% superior a la Tasa mínima aceptable de
 19

rendimiento TMAR del 12.67% que es lo esperado por los inversionistas, mostrando su

factibilidad para financiar en este proyecto.

Antecedentes

La idea de la creación de un restaurante de comida fitness con apoyo de las tecnologías

de la información en la ciudad de Bogotá D.C., surge a raíz de la experiencia adquirida en el

sector gastronómico, ya que desde hace dos años se presentó la oportunidad de poner en

funcionamiento un restaurante familiar que ofrece comida casera y platos ejecutivos en un

barrio de la localidad de Kennedy. Esto ha permitido conocer más del sector y tener un

acercamiento de primera mano en lo que ello confiere.

Gracias a la puesta en marcha de este negocio familiar se han podido adquirir habilidades

y destrezas como la planificación, organización, disciplina, responsabilidad, resolución de

problemas que surgen en la operación, creatividad, orientación al servicio, capacidad de toma

de decisiones, manejo del personal entre otras. Las cuales se han ido desarrollando y

perfeccionando a través del tiempo, observando un crecimiento profesional desde la apertura

del establecimiento comercial hasta en la actualidad.

Así mismo y gracias a esta experiencia, se cuenta con amplio conocimiento, en el proceso

de compras de los ingredientes, las características y las condiciones que estos requieren para

conservarse en buen estado. Los proveedores, el manejo y rotación del inventario, las recetas

y la planeación de estas; la administración de la operación para poder preparar los platos

teniendo en cuenta los estándares de calidad establecidos desde sus fundadoras, basadas en la

normatividad sanitaria vigente para así garantizar la asepsia del producto que se ofrece. A su

vez se ha utilizado las herramientas ofimáticas que han permitido la optimización de los
 20

procesos y controles, llevando un registro y seguimiento a las ventas, haciendo análisis de los

históricos y de las estadísticas, facilitando la toma de decisiones y el diseño de estrategias que

ayuden en cumplir con el direccionamiento estratégico.

De allí surge un interés personal por el estilo fitness que ha llegado al país (Cubillos,

2018), y que gracias a las redes sociales esta tendencia ha tenido aún más fuerza, poder

equilibrar una vida sana, con las metas personales es fundamental para cumplir con el

propósito de vida. Al tener consciencia de que la alimentación es muy importante para tener

una mejor calidad de vida, vitalidad, un cuerpo y una mente sana y así como lo describe el

médico especialista en endocrinología, nutrición y medicina deportiva Antonio Escribano:

“los alimentos “son combustibles” a través de los cuales obtenemos energías y compuestos

“que nos sirven para reparar el organismo”” (Alberruche, 2015), se ha realizado una

investigación partiendo del interés y la curiosidad, de traer estos beneficios al día a día.

Ahora bien, gracias a la tecnología se pueden utilizar medios alternativos a los

convencionales para atender a una misma necesidad. Es por esto por lo que se plantea la

posibilidad de establecer un restaurante de comida fitness apoyado en las tecnologías de la

información y comunicación, dirigido a personas que se preocupen por su bienestar partiendo

desde la alimentación. Teniendo como base los beneficios que conlleva un modelo de negocio

asistida por aplicaciones móviles y por redes sociales, atendiendo a esta necesidad desde una

ubicación estratégica ofreciendo una variedad de platos que sean entregados a domicilios,

permitirá que los ahorros que se realicen por el arrendamiento de una infraestructura física en

un lugar muy transitado y muy elevado, sean utilizados en el arriendo de un local que sea el

centro de operaciones con vías de acceso para la logística, en la mejora de los productos, y en

la experiencia que se le brinde al cliente.

 21

Análisis del sector

Análisis general de la economía en Colombia

Es muy importante conocer cómo se comporta en la actualidad el sector de restaurantes

en Colombia, esto servirá para analizar el impacto que este genera en su economía. Así

permitirá tener un panorama general de la situación actual y, que con las mejoras que se

apliquen a los procesos, distribución, menú y servicio en la propuesta de un modelo de

restaurante de comida fitness asistido con las tecnologías de la información y comunicación,

se pueda establecer un modelo alternativo para las personas que busquen alimentarse

saludablemente.

Partiendo desde un análisis general de la economía colombiana se encuentra que en ella

su mayor concentración del PIB está en el tercer sector que es el de servicios. En el último

informe anual del 2017, este sector representó un 74% frente un 19% del sector secundario y

un 7% del sector primario (ver figura 1)

Figura 1.Gráfica repartición porcentual sectores de la economía colombiana

Primer sector Segundo sector Tercer sector

7%

19%

74%

Nota. Gráfica repartición porcentual de los tres principales sectores de la economía

colombiana. Elaboración propia a partir de las estadísticas del (DANE, 2018)
 22

Del tercer sector se encuentra la distribución de los componentes de las ramas

económicas en donde el ítem de: Comercio, reparación, restaurantes y hoteles aporta un 18%,

en miles de millones de pesos esto significa que fueron $16.035.000.000 (DANE, 2018)

teniendo un crecimiento porcentual del 2% frente al 2016 que fue $15.788.000.000 (ver figura

2). Esto se podría interpretar que el sector ha sido dinámico y ha contado con un crecimiento

paulatino a través de los años, permitiendo la generación de empleo, y creando un efecto sobre

otros sectores, como lo es al sector de turismo, los cuales pueden beneficiar formidablemente

al país.

Figura 2. Distribución porcentual sector servicios en Colombia.

Suministro de
electricidad, gas y
Actividades de agua
servicios sociales, 5%
comunales y
Construcción
personales
11%
23%

Comercio,
reparación,
restaurantes y
hoteles
18%

Establecimientos financieros,
seguros, actividades
inmobiliarias y servicios a las Transporte,
empresas almacenamiento y
32% comunicaciones
11%

Nota. Gráfica distribución porcentual sector servicios en Colombia y sus principales

componentes. Elaboración propia a partir de las estadísticas del (DANE, 2018)
 23

Comportamiento del sector alimenticio en Bogotá D.C.

En Bogotá D.C. al 2017 se encontraban 728.784 empresas activas en el registro mercantil

de las cuales el 64% están inscritas como personas naturales (ver tabla 1) así mismo la

localidad en donde más empresas hay es en Suba representando el 10.3% seguido de la

localidad de Kennedy con el 8.63%. Con esto se observa el panorama que es mayor la cantidad

de personas que se inscriben con personería natural ejerciendo ellos mismos la actividad de

manera profesional asumiendo todos los derechos y obligaciones que en ello confiere, a

diferencia de la personería jurídica la cual es ficticia, pero que también tiene derechos y

obligaciones, es representada judicial como extrajudicialmente.

Tabla 1. Número de empresas y establecimientos de comercio activos.

Forma jurídica Empresas inscritas

Personas naturales 465.237

Personas jurídicas 263.547
Total 2017 728.784

Nota. Número de empresas y establecimientos de comercio activos en la base de datos del

2017 según su forma jurídica. Elaboración propia a partir de información de la Cámara de
Comercio (Cámara de Comercio de Bogotá, 2017)

De las empresas activas en el registro mercantil el 91% son microempresas, en donde su

planta de personal no supera a los 10 trabajadores y los activos totales son inferiores a 500

SMMLV. Es una cifra muy elevada en la que revela que la economía de la capital está

impulsada principalmente por microempresarios, los cuales la Cámara de Comercio de

Bogotá ha diseñado estrategias para ayudarles en el fortalecimiento empresarial y

encaminarlas a crecer, ya que esto ayudaría de manera sustancial al crecimiento y desarrollo

 24

del país. En este mismo análisis se observa que la mitad de las empresas establecidas se

dedican al sector de servicios (ver tabla 2), en donde el 8% corresponden al código CIIU

(Clasificación Industrial Internacional Uniforme):

“CIIU 5611: Expendio a la mesa de comidas preparadas, que dice lo siguiente: La

preparación y el expendio de alimentos a la carta y/o menú del día (comidas completas

principalmente) para su consumo inmediato, mediante el servicio a la mesa. Pueden o no

prestar servicio a domicilio, suministrar bebidas alcohólicas o algún tipo de espectáculo.”

(DIAN, s.f.) .

Siendo este la actividad en donde mayor concentración cuenta esta categoría.

Tabla 2. Número de empresas y establecimientos de comercio por rama económica.

Rama económica Cantidad %

Sector servicios 362.193 50%
Comercio 266.485 37%
Industria 100.106 14%
Total 2017 728.784 100%

Nota. Número de empresas y establecimientos de comercio por sector de la economía en

Colombia. Elaboración propia a partir de la Cámara de Comercio (Cámara de Comercio de
Bogotá, 2017)

Tendencia del sector alimenticio

En el 2019 las tendencias en cuanto la alimentación van dirigidas hacia la comida real,

es decir la que no sea procesada, y mantiene su naturalidad, los vegetales, leches de origen

vegetal, como lo son de arroz, almendras, avena y de coco, tendrán mayor relevancia a la hora
 25

de ser escogidos por los consumidores (Salamanca, 2018). Así mismo, cada vez son más las

personas que son conscientes de la importancia de la alimentación, ya que en algunos casos,

se disfrazan los beneficios que traen los alimentos, un ejemplo de esto es la leche de origen

animal en donde se cree que gracias a la cantidad de calcio que posee ayuda a la prevención

de osteoporosis, pero un estudio realizado a las mujeres en Suecia (Michaëlsson, 2014) que

consumían a diario grandes cantidades de leche tuvieron más probabilidades de sufrir

fracturas que aquellas que lo hacían en menor cantidad o sencillamente no lo hacían. El

anterior caso se hace mención para ilustrar, la relevancia que tiene hoy en día el ser

conscientes e informarnos al detalle de lo que se consume, y es aquí donde se ve una gran

oportunidad en el mercado, para satisfacer una demanda de personas que quieren y necesitan

alimentarse de una manera más saludable sin velos en la información nutricional.

Alimentación saludable

De acuerdo con la Encuesta Nacional de Situación Nutricional (ENSIN) realizada en el

2015, establecida por el Ministerio de Salud y protección social, se evidencia que en los

jóvenes y adultos de 18 a 64 años consumen más alimentos procesados y menos comidas

preparadas en casa. La oferta que se encuentra esta principalmente compuesta por fritos,

carbohidratos, dulces, químicos tales como conservantes, preservantes, saborizantes

artificiales, los cuales pueden llevar a deficiencias nutricionales (Ministerio de Salud y

Protección Social, 2015). Adicional y para soportar dicha encuesta, se hace mención del

resultado del estudio global sobre comidas fuera de casa realizado por la firma Nielsen

(Nielsen Holdings plc, 2017) (ver figura 3) en donde se observa las preferencias de los

colombianos a la hora de comer fuera o en la casa. El 38 % prefieren comidas hechas en casa,

pero debido a sus trabajos y estudios acuden fuera de ella. El 72% de los encuestados lo hacen
 26

principalmente para el almuerzo por necesidad, en cambio la cena ya se convierte un espacio

de esparcimiento y ocio. La modernización e industrialización hace que las personas que

trabajen y estudien no almuercen en sus hogares, sino que recurran a comer fuera de casa, la

oferta gastronómica que se encuentra cerca de las universidades, oficinas, gimnasios son

principalmente de alimentos que se encargan en “saciar” mas no de alimentar o nutrir

adecuadamente teniendo en cuenta los requerimientos necesarios para cumplir con los

objetivos establecidos dentro de un régimen alimenticio.

Figura 3. Estudio preferencia de los colombianos.

Nota. Estudio de las preferencias de alimentación de los colombianos. Elaborado por Nielsen
Holdings plc. (2017). Obtenido de http://bit.ly/2XYdONJ

“La idea de una comida saludable empieza a desplazar a la comida gustosa”. (Merino,

2006) Esta observación parte desde la perspectiva antropológica que, a pesar de haberse
 27

realizado en Medellín Colombia, refleja una panorámica de lo que también sucede en Bogotá

D.C., en donde se observa que hay un cambio en el comportamiento frente al consumo de

alimentos debido a la creciente preocupación por el cuidado físico y funcional, teniendo

presente los beneficios que la alimentación saludable conlleva como lo son: prevención de las

enfermedades no transmitibles (ENT) como la diabetes, enfermedades cardiopatías, la

desnutrición o sobrepeso (Organización Mundial de la Salud, 2018). Y así como lo aseguró

Carolina Lorduy, directora ejecutiva de la Cámara de Alimentos de la Andi: “las personas

están dejando hábitos tradicionales alimenticios y ahora son más conscientes de su salud y

bienestar” (López Bejarano, 2015).

Con base a lo anterior, y debido a la experiencia que se cuenta en el sector gastronómico,

se plantea la oportunidad de dar apertura a un restaurante ubicado en la ciudad de Bogotá D.C.

con la orientación en sus preparaciones a un estilo fitness, entendiéndose por ello a un

rendimiento psico-físico en donde un individuo se esfuerza conscientemente por alcanzar,

mediante el entrenamiento y la alimentación selectiva una actitud vital y sana. (Dietrich

Martin, 2001)

Análisis de la oferta del sector

Se conoce como oferta a la cantidad de bienes y servicios que los ofertantes están

dispuestos a poner a la venta en el mercado a unos precios concretos (Pedrosa, s.f.) .

En Bogotá D.C. hay diferentes tipos de restaurantes, entre ellos se encuentran los que son

gourmet, especiales, familiares, comidas rápidas, autoservicios, de menú y a la carta (Tipos,

s.f.) el concepto del restaurante entra en la clasificación especial, ya que tendrá una variedad

limitada de preparaciones de acuerdo con la temática fitness, en donde sus especialidades no

 28

se podrían encontrar fácilmente en los demás restaurantes. Con base a lo anterior, y analizando

la oferta gastronómica que existe en la actualidad se encuentran restaurantes de comida

saludable y vegetarianos en donde manejan preparaciones a base de proteínas, carbohidratos

y grasas saludables, solo que estos son de tipo gourmet, ubicados principalmente en Chapinero

y en el norte de la ciudad. En los últimos años esta tendencia ha tenido mayor auge, tanto así

que el empresario Germán Mauricio Osorio Riaño acogió el modelo de franquicias para

expandir este concepto de comida saludable y rápida por todo el país. Hoy cuenta con 52

franquicias en Bogotá D.C., Bucaramanga, Cali, Cartagena, Honda, Ibagué, Manizales,

Medellín, Pereira y Villavicencio, demostrando la acogida y la aceptación de la comida

saludable en Colombia (Franquicias Colombia)

Como se observa hay diferentes categorías de restaurantes que ofrecen un tipo de

comida saludable: gourmet, rápida y a domicilio, demostrando la oportunidad que existe

actualmente para poder llegar a otras ubicaciones de la ciudad que también cuentan con la

necesidad de poder alimentarse de una manera más sana cerca de los gimnasios, oficinas y

lugares de residencia.

Análisis de la demanda del sector

La demanda es conocida como la solicitud para adquirir algo. Comprende la cantidad de

bienes y servicios que las personas deseen adquirir.

El perfil del cliente al que va dirigida la propuesta del restaurante fitness es aquel que se

preocupa por lo que consume y que bien sea por voluntad o por recomendaciones médicas,

debe llevar una dieta en donde restringa algunos alimentos por las consecuencias que le

pueden traer a su salud. Teniendo como base lo anterior y analizando los resultados de la
 29

encuesta realizada por la firma Nielsen, para determinar si la oferta actual de productos está

cubriendo las necesidades dietéticas de los colombianos, reveló que el 43% de las personas

encuestadas sienten que en cuanto a estas necesidades están satisfechas plenamente, el 50%

son parcialmente satisfechas y el 6% indicó que no son cubiertas (ver figura 4). También es

importante resaltar que el 67% de las personas, pone atención en las etiquetas con la

información nutricional. Es un dato optimista ya que refleja la importancia que se le está

dando a los componentes nutricionales, así mismo el 71% le preocupa el impacto que pueda

generar en su salud, los ingredientes artificiales, optando por acudir a comida natural. A este

mismo estudio se le suma un dato muy importante y es el de seis de cada diez consumidores

colombianos dicen seguir dietas especializadas que omiten ciertos ingredientes (Nielsen

Holdings plc, 2016). Se está dando valor al que existan asesores en temas de salud y bienestar,

que permitan al consumidor tener más información de las comidas y hábitos saludables que

pueda adaptar.
 30

Figura 4. Necesidades nutricionales de los colombianos, frente a la oferta actual

Nota. Necesidades de los colombianos atendidas actualmente por la oferta de alimentación.

Estudio realizado por Nielsen Holdings plc. (2017). Obtenido de http://bit.ly/2DOGNMp

Características del sector de servicio TIC en Colombia

Se considera que el sector tecnológico, es uno de los más rentables en el mundo. En el

país han aparecido muchas Startups, según (Morelos, 2018) la define como “una gran empresa

en su etapa temprana; a diferencia de una Pyme, la startup se basa en un negocio que será

escalable más rápida y fácilmente, haciendo uso de tecnologías digitales” los cuales han

logrado un gran posicionamiento y participación en el mercado colombiano, entre ellas

 31

encontramos a Rappi, Tappsi, Domicilios.com, entre otras, que poco a poco han ido

escalonando en un mercado muy competitivo, lo cual permite generar valor tanto a las

empresas como a los consumidores por prestar soluciones eficaces a sus necesidades, teniendo

una ventaja competitiva frente a los establecimientos tradicionales.

En el sector de restaurantes se ha caracterizado por los establecimientos de menor

tamaño, los impactos de las reformas tributarias han llevado a cerrar algunos restaurantes y a

dar apertura a otros modelos de negocio que se reinventen día a día para satisfacer las nuevas

necesidades de los consumidores (Dinero, 2018). Dentro de las características que cuentan los

restaurantes en el sector son: Tener una oferta variada para los diferentes tipos de gustos y

clientes, precios adecuados, los cuales deben ser variados y concorde a la propuesta, también

cabe resaltar que es muy dinámico, en donde surgen constantemente diferentes tipos de

propuestas que invitan a los consumidores a vivir experiencias inigualables, la creación de

identidad y de marca, ya que se ha tenido en cuenta las estrategias de marketing para obtener

mayor participación en un mercado muy competitivo, en donde se busca tener estilos muy

bien diferenciados dependiendo del segmento del cliente a quien se quiere atraer, ya que

encontramos restaurantes con conceptos muy marcados, de comida rápida, tailandés, italianos

(dedicados a la gastronomía de una región o país en específico) para celebrar festividades

como cumpleaños, eventos empresariales, con nociones románticos o hasta de los que se

atreven y se arriesgan a algo más (Salazar, 2017) . Los gerentes de restaurantes reconocidos

en el país coinciden que, para este sector gastronómico, la implementación de la tecnología

va muy de la mano, ya que la manera en cómo se interactúan con los consumidores y la

personalización son particularidades que lo identifiquen, adicional, la creatividad en la manera

en cómo se busca explorar diferentes sentidos, visualmente en cómo se encuentran empacados

 32

los alimentos, las interacciones de las aplicaciones, el diseño, los aromas, y sobre todo las

sensaciones que pasan por el paladar. (La Barra, 2018)

Factores claves de competitividad

Los restaurantes deben estar atentos y adaptarse a los requerimientos de competitividad

mundial, para ello se debe contar con un direccionamiento estratégico, una calidad óptima del

producto enfocada a satisfacer las necesidades de los clientes (Jara Gutierrez, Guerrero

Barrios, Jiménez Torres, Hernández Pinzón, & Rubio Ortiz, 2014) . Para ser competitivo en

el sector gastronómico se deben tener en cuenta varios factores, que permitirán dar una oferta

valor a los clientes. La calidad es innegable y aún más cuando de alimentos se trata, ya que

las propiedades de estos influyen en la salud, es por esto, por lo que los procesos de

verificación de las materias primas deben ser muy rigurosos para preservar esta cualidad en

el producto final. Por otra parte, se debe tener presente la variedad de las preparaciones, ante

el surgimiento de nuevos restaurantes (como se observó en el análisis del sector en Bogotá

D.C.) la diversidad de sabores y combinaciones juegan un papel muy importante como

diferenciador. La Cultura y en este factor se hace referencia a la ambientación, el mensaje

que se le transmitirá a los clientes, y los elementos que permitirán identificar al restaurante en

los diferentes medios en los que está expuesto. La flexibilidad, de los empaques para poder

llevar la comida, snacks y demás preparaciones sin que se pierdan las características propias

de los alimentos. El compromiso social y ambiental para ello se tendrá en cuenta la compra

de los ingredientes a huertos escolares y pequeños empresariales a precios justos, el menú con

información nutricional, y los empaques que sean biodegradables, son algunos de los factores

que permitirá ser más competitivos. Los Valores empresariales que hacen parte de la

dirección estrategia, permitirán ser bases de la cultura del restaurante, los cuales ayudarán en
 33

el clima organizacional, y así mantener un equipo organizado y comprometido en el

cumplimiento de las metas. La modernización es estar a la vanguardia, frente a las

comunicaciones y tecnología de los procesos, herramientas que permitan llevar una

experiencia diferenciadora al cliente. (López, 2017)

 34

Análisis del macroentorno

Es importante tener en cuenta para la ejecución de este proyecto los factores externos que

influyen en él, ya que así se podrá contextualizar como impacta la economía del país en la

dinámica del diario vivir. Para ello se tendrá en cuenta la normatividad vigente que permitirá

tener claro, los documentos y requisitos tanto legales como tributarios que permitirían su

normal funcionamiento.

Factores normativos y legales

Se debe tener en cuenta la normatividad vigente para la constitución y formalización del

restaurante a domicilio con temática fitness, lo cual permitirá no contraer implicaciones

legales que se deriven en multas o en el caso fortuito un inesperado cierre.

La Ley 527 de 1999 en la que define y reglamenta el acceso y uso de los mensajes de

datos, del comercio electrónico y de las firmas digitales, establece en su artículo b, la

definición de comercio electrónico que dicta así: “ Abarca las cuestiones suscitadas por toda

relación de índole comercial, sea o no contractual, estructurada a partir de la utilización de

uno o más mensajes de datos o de cualquier otro medio similar.” (Ley 527, 1999) .En esta ley

queda definido lo que el comercio electrónico se refiere y que existe una reglamentación en

donde soporta como esta actividad legal, las transacciones como el transporte y demás, deben

ser transparentes para ambas partes.

Así mismo, es importante contemplar el estatuto del consumidor expuesto en la Ley

1480 de 2011, en donde se establece los derechos de los consumidores, el respeto a su

dignidad y a sus intereses económicos, lo cual es muy importante para este proyecto, ya que,

al estar relacionado con el tema de salud, termina siendo vital mencionar los beneficios y los
 35

riesgos que llegasen a existir, a su vez, hace parte de la filosofía empresarial que se establece.

Cabe resaltar que esta Ley aplica tanto para comercios virtuales como físicos.

En el artículo 91 de la Ley 633 de 2000 establece que todas las páginas web que operen

en Internet de carácter comercial, financiero o prestación de servicios, deberá contar con el

registro mercantil emitido por la Cámara de comercio, estar establecido como una sociedad

bien sea de personería natural o jurídica, contar con RUT y suministrar ante la DIAN la

información de transacciones económicas (Ley 633, 2000). Que al no estar registrado se

incurre al incumplimiento de lo establecido en el Código de Comercio artículo 37 y a su vez

el artículo 87 del Código Nacional de Policía.

Se debe verificar la homonimia nacional ante la Cámara de Comercio de Bogotá

teniendo presente la clasificación económica CIIU (para este caso, es el código 4791

Comercio al por menor realizado a través de internet.). Hay que tener claro el tipo de sociedad

que se quiere conformar bien sea Sociedad Anónima (S.A.), Sociedades por acciones

simplificadas (S.A.S.), Sociedad de responsabilidad limitada (LTDA), Sociedad colectiva,

entre otras…. Verificar que la marca no haya tenido registro previo ante la Superintendencia

de Industria y Comercio. A su vez se debe descargar el formulario RUES (Registro Único

Empresarial) que trata el artículo 11 de la Ley 590 de 2000, estatutos, modelos y guía

disponible en la página web, anexar las fotocopias de las cedulas de los representantes legales,

posteriormente hay que presentarse ante la CCB para aclaraciones, y solicitar el pre-Rut y la

prematricula mercantil. Si se elige conformar una sociedad se debe abrir una cuenta bancaria

a nombre de la empresa, se realiza el trámite de inscripción diligenciando la documentación

y anexando soportes, ante la Cámara de Comercio de Bogotá y pagar el registro mercantil

luego se debe verificar en internet la aprobación de los documentos, al ser aceptados se solicita
 36

cita en la DIAN en donde allí se hará el trámite para obtener el RUT y la firma digital, la

resolución y habilitación de facturación, este proceso se podrá hacer también por (Fuentes,

2019).

Adicional al registro mercantil, se deberá contar con el Concepto sanitario: En la ley 9

de 1979 estipula las condiciones de sanidad que deben tener los establecimientos industriales

y comerciales dedicados a las actividades relacionadas con alimentos. A su vez se deben

aplicar los requisitos establecidos en la Resolución 2674 de 2013. La Secretaria Distrital de

Salud es la entidad encargada en Bogotá D.C. en emitir el concepto sanitario, al realizar la

visita al establecimiento y verificar que se cumpla con lo que está establecido en la

normatividad vigente, en caso de no hacerlo se puede acarrear en multas, sanciones o en el

cierre del restaurante. Se debe tener en cuenta los siguientes requisitos los cuales están

contemplados en la Ley 1801 del 29 de julio de 2016 el Código Nacional de Policía Artículo

87: Uso de suelo, se debe verificar que en el lugar en donde se pretende llevar a cabo este plan

de negocios se pueda desarrollar de acuerdo con el Plan de Ordenamiento Territorial (POT)

para ello se solicitará el certificado de uso de suelo en la Secretaría de Planeación Distrital. El

Registro de publicidad exterior visual o certificación de intensidad auditiva, esto se realiza

ante la secretaria de ambiente, la implementación de publicidad exterior requiere de la

validación para evitar la contaminación visual, así mismo para el caso si se llegará a utilizar

equipos de sonido que por su intensidad auditiva requiera de su validación para evitar la

contaminación auditiva. El concepto técnico de seguridad humana y protección contra

incendios: Esta validación la realiza el Cuerpo Oficial de Bomberos, el que busca verificar el

cumplimiento de la normatividad y regulación para la protección contra incendios y

accidentes prevenibles para lo cual se debe diseñar un plan de contingencia con el análisis de
 37

los puntos clave del restaurante. Se debe tener la lista de precios expuestos al público (Ley

1801, 2016) que para en este caso, estarán públicos en la página web. La inscripción al RUT,

la cual se debe hacer para el registro mercantil, para el caso de los establecimientos con

régimen simplificado, se debe tener expuesto en un lugar visible. La inscripción en el RIT: Se

debe hacer el registro ante el RIT (Registro de información tributaria) lo cual se puede hacer

ante la página web de la Secretaria Distrital de Hacienda. (Giraldo, 2018). Lo anteriormente

mencionado aplica para restaurantes que están abiertos al público, pese a que la idea es de un

restaurante que cuenta con la infraestructura física solo para la preparación de los alimentos

y posterior a su distribución a domicilio, se deberá tener en cuenta está reglamentación, para

poder operar en la ciudad de Bogotá D.C. y también poder contar con el concepto sanitario lo

cual certificará las buenas prácticas en higiene y salubridad que en ello confiere.

Factores económicos

Para tener en cuenta los factores económicos que influyen en este proyecto, se tendrá

en cuenta el análisis de los indicadores económico como lo es el IPC (índice de precios al

consumidor) que es la medida de la variación en el precio de bienes y servicios en la canasta

familiar, entender la evolución de la situación económica del país. En el informe emitido por

el DANE en enero del 2019 el IPC se calculó en un 0.60%.

El Producto Interno Bruto mide la producción y las ventas que se realizan en un

periodo de un año dentro del territorio nacional tanto de empresas nacionales como

extranjeras. Para el tercer trimestre del 2018 el PIB quedó en 2.7%, esto refleja un crecimiento

en comparación de la información registrada en el 2017 que fue del 1.8%, es una cifra positiva,

pero que también se debe tener en cuenta la estacionalidad, como lo son los días laborables y
 38

la productividad, pese a esto, se refleja que hay una recuperación lenta económicamente. En

cuanto a Bogotá D.C. de acuerdo con el observatorio de Desarrollo económico la producción

industrial para el 2018 la inflación mensual 0.4 información del 17 de octubre de 2018, el PIB

es el 2.3%. En la categoría en la que se encuentran los restaurantes en el 2018 creció un 4%,

lo cual representa un crecimiento considerable en las ventas al comercio por menor, lo cual

lo atribuye, según el presidente de Fenalco, al mejoramiento de los salarios reales, el control

de la inflación, y la fuerza de marketing que aplican los pequeños y grandes comerciantes

para acaparar mercado (Portafolio, 2018).

La Encuesta Mensual de Servicios elaborado por el DANE es un instrumento en donde

se obtiene la información de las variables principales del sector servicios para el análisis de

su evolución en el corto plazo (DANE, 2019). Para el caso de los restaurantes en enero del

2019 presentó variación positiva en los ingresos totales a comparación del 2018 de un 4,8%

(ver figura 5) lo cual es una cifra positiva teniendo en cuenta la temporada y el dinamismo

positivo que está teniendo la economía colombiana a nivel general.

 39

Figura 5. Variación anual de los ingresos, según subsector de servicios enero 2019

Nota. Ingresos percibidos en el subsector de servicios, análisis realizado en enero del 2019,
elaborado por el DANE- Encuesta Mensual de servicios EMS DANE. (2019). Encuesta
Mensual de Servicios (EMS). Obtenido de http://bit.ly/2VvhCss

Por otra parte, teniendo en cuenta el análisis del macroentorno a nivel político, el reporte

de Competitividad Global (RCG) de Foro Económico Mundial de 2017-2018, el país se

mantuvo estancado con la posición 60 de 140 países, comparado con los de la región, ocupa

un puesto bajo al igual que Perú (63) frente a los países que hacen parte de la Alianza del

Pacifico como se puede observar en la figura 6. También se tienen en cuenta otros aspectos

importantes para el análisis en conjunto de la información como lo son: Ambiente de

negocios, capital humano, mercados e innovación, lo cual la ilustración realizada por el diario

La República muestra las puntuaciones y las posiciones de cuatro países de la Alianza del

Pacifico, lo que refleja es que Colombia ha perdido competitividad frente a la educación en

la formación de habilidades digitales. Con respecto a la innovación al País, descendió en la

posición del año anterior siete puestos, lo que refleja que hace falta inversión en el campo de
 40

Investigación y Desarrollo. El desempleo es un factor importante para tener en cuenta, en el

2018 cerró al 9.7%

Figura 6. Índice de competitividad

Nota. Índice global de competitividad comparación de cuatro países de la Alianza del pacifico.
Elaboración Anif, consultado del Diario La República por, Clavijo, S. (20 de 02 de 2019).
Colombia: resultados del Reporte de Competitividad Global 2017-2018. La República.
Recuperado el 21 de 02 de 2019, de http://bit.ly/2PF4E63

Factores sociales

Una de las tendencias que influyen socialmente en el sector de alimentos, es que algunos

colombianos están prefiriendo llevar sus almuerzos preparados desde casa en un recipiente

denominado “coca”, ya que como se expone en el artículo del diario El colombiano, este

hábito de llevar alimentos preparados puede ser sana, equilibrada y variada. Esto también le

garantiza a las personas la asepsia que tiene con la preparación de sus alimentos, ya que le

garantiza y le genera confianza lo que ha sido preparado por ellos mismos, y adicional, si es
 41

una persona que está cuidando de su alimentación, es beneficioso al ser consciente de los

condimentos que le agrega para evitar los que le perjudiquen a su salud (Gómez, 2018).

En este análisis es importante tener en cuenta como es el panorama del consumidor

colombiano, para identificar si la propuesta que se está planteando se ajusta a lo que en el

contexto actual sucede. Según el artículo publicado en la página web de la revista P&M

(Arenas, 2018) demuestra el estudio elaborado por CredibanCo en donde las compras digitales

han pasado del 11.89% al 20.08% en el 2017, con un crecimiento notable en los últimos años

Figura 7. Evolución compras digitales en Colombia

Nota: Evolución compras digitales en Colombia comparativo entre los años 2015 al 2017.
Fuente, (Arenas, 2018 Radiografía del consumidor digital colombiano. revista P&M.
Recuperado el 21 de 02 de 2019, de http://bit.ly/2IPQsX9

Tendencias tecnológicas

La tecnología es un factor que puede favorecer en la competitividad de los

restaurantes, y que puede ayudar a la innovación empresarial. Se puede ver desde dos

perspectivas: La tecnología aplicada a la mejora de la experiencia del cliente y la de la

optimización interna de procesos. Al ser un restaurante que se apoye en las TIC (Tecnologías
 42

de la información y comunicación) es un papel muy importante que juega la tendencia de las

aplicaciones móviles. Según una encuesta realizada por Deloitte sobre el consumo móvil en

Colombia a 943 casos en donde el 53% fueron mujeres, el 47 % hombres en edades de 16 a

44 años, arroja datos interesantes como: El 33% son empleados de jornada completa, el 23%

trabajadores independientes, el 50% cuenta con un plan de datos lo cual les permite estar casi

siempre conectados. El 56% de los encuestados utiliza su teléfono inteligente cuando ve una

película o ve la televisión, mientras que el 39% lo hace cuando está en el trabajo (ver figura

8), lo cual representa una oportunidad para el uso de las aplicaciones móviles y más para el

restaurante en donde se apoye de estas ya que serían dos escenarios acertados para pedir

domicilio (Deloit., 2018)

 43

Figura 8. Uso de los teléfonos inteligentes mientras se práctica otra actividad

Nota. Uso de los teléfonos inteligentes mientras los colombianos realizan otra actividad
Fuente: Deloit. (2018). Consumo móvil en Colombia. Siempre conectados: ¿Bendición o
maldición? Obtenido de http://bit.ly/2V6MX58

Al preguntarle a los encuestados si ha utilizado algunas de las aplicaciones que

menciona (ver figura 9) en el 2017 el 16% indicó que utilizaba una para supervisar el nivel de

aptitud física y el 13% para monitorear la ingesta de calorías y la dieta, a pesar de que no sean

valores porcentuales muy elevados, si son significativas ya que representa el interés de

algunas personas por su bienestar y el uso de la tecnología para supervisarla.

 44

Figura 9. Aplicaciones utilizadas por los encuestados

Nota. Respuestas dadas con respecto a la pregunta: Aplicaciones utilizadas por los
encuestados: Deloit. (2018). Consumo móvil en Colombia. Siempre conectados: ¿Bendición
o maldición? Obtenido de http://bit.ly/2V6MX58

Con lo anterior se observa que hay una tendencia muy significativa con el uso de los

celulares en el diario vivir de los colombianos, lo cual representa una gran oportunidad para

entrar a competir en este mercado, al adicionar estrategias de comunicación como lo son las

redes sociales, mediante la tecnología, se podrá tener un mayor acercamiento que con los

medios tradicionales.

Por otra parte, se tiene en cuenta el uso de la tecnología en los procesos internos. En el

sector gastronómico se está implementando para optimizar el servicio, desde software con el
 45

menú digital, en donde el pedido sea despachado directamente a la cocina, sin necesidad del

desplazamiento del mesero para realizar la solicitud. En este caso, para el modelo del

restaurante que se plantea en este proyecto, se desea hacer buen uso de la tendencia

tecnológica: del software para llevar la contabilidad y la administración en la nube, como lo

es, el caso de Siigo, en donde se lleve la información de facturación, inventario, compras y

gastos, cotizaciones, indicadores bancarios, desde el celular, herramienta que facilita en gran

medida la gestión del negocio, permitiendo enfocar esfuerzos en otras áreas.

Tendencias ambientales/ ecológicas

La implementación de alimentos ecológicos que reduzcan el impacto ambiental como lo

son: mayor uso de alimentos de temporada, provenientes de comercios justos como huertos

escolares, o proyectos realizados con la Universidad Cooperativa de Colombia en algunos

sectores de la ciudad que sean ecológicos y sin pesticidas ayuda en gran medida a este factor

(Sostenibilidad, s.f.). Adicional, es muy importante la administración del inventario, ya que

al tener en él, ingredientes que son perecederos, se deben aplicar estrategias que eviten el

desperdicio de estos, a esto se le suma la comida que dejan los clientes que de acuerdo a la

revista Semana sostenible podría llegar a ser un 28% de todos los desperdicios, los cuales se

pueden implementar estrategias como generar consciencia en los clientes, ofrecer porciones

adecuadas, analizar los platos que más se venden para así evitar generar más desperdicios

(Semana Sostenible, 2017)

 46

Análisis del microentorno

Para hacer un análisis del microentorno se tendrá en cuenta lo postulado por el

economista Michael Porter en donde dicta que “Existen cinco fuerzas que determinan las

consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La

idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas

que rigen la competencia industrial” (Marciniak, 2017). Teniendo en cuenta lo anterior, se

analizará cada aspecto para tener en cuenta aspectos en los que se puede enfrentar en la

ejecución de este proyecto.

Fuerza uno: Entrada de nuevos competidores

Para analizar este ítem, se tendrá en cuenta la matriz propuesta en el blog de la Dra.

Renata Marciniak (ver tabla 3). Se entiende por economía de escala cuando las empresas

reducen sus gastos de producción al generar mayor volumen y el costo del producto tiende a

disminuir. Para el caso del sector de restaurantes, se considera que es una influencia alta, ya

que varios restaurantes de cadena han podido reducir el precio de sus productos para ser más

competitivos teniendo un centro de operación, en donde se encargan de hacer las

preparaciones y posteriormente ser distribuidas en cada punto, tal como es el caso de PPC,

Crepes & Wafles entre otros. El atractivo del sector es alto, ya que en Colombia se considera

que cada mes se da apertura de 15 a 20 nuevos negocios según cifras de la Asociación

Colombiana de la Industria Gastronómica (Acodrés) (Luzardo, 2017) lo cual llega a ser un

gran reto por la amenaza de nuevos competidores en el sector. En cuando a represalias, este

tipo de sector las puede tener cuando se está expuesto en internet, los consumidores al tener

una inconformidad y esta al no ser resuelta pueden publicar en sus redes sociales y hacer viral,
 47

ocasionando represalias que perjudiquen la imagen del negocio. Para el aspecto:

diferenciación del producto, se considera como alta, ya que aquí es donde aparecen los

restaurantes temáticos que buscan hacer variaciones en la prestación del servicio, bien sea

ofreciendo entretenimiento como música y espectáculos en vivo, actores que dan un

diferenciador en su oferta gastronómica, con diferentes tipos de alimentos y conceptos en

cuanto a su entorno. Los costos de cambio de proveedor es una influencia alta, ya que pueden

perjudicar en el precio y en la rentabilidad del producto. En el acceso a los canales de

distribución para el caso de los restaurantes, se considera que los domicilios es la manera de

hacer llegar el producto al cliente, sin perjudicar las propiedades de este, en la actualidad se

cuenta con plataformas digitales como lo son: Rappi, UberEats, Domicilios.com, que facilitan

esta distribución. Acceso de materias primas, el alza y baja de algunos alimentos por

temporada afectan en el margen de rentabilidad. La lealtad de los clientes hacia la marca se

considera como una influencia alta, ya que, en la actualidad al tener varios competidores en

el mercado, los clientes tienen varias opciones para elegir, lo cual las estrategias se consideran

en atraer más clientes, y pretender fidelizar los existentes. Las inversiones necesarias o

requisitos de capital son importantísimo pero que van ligadas al nivel del proyecto, de igual

manera en cómo está realizada dicha inversión y gestionada dependerá de éxito del

restaurante. Las políticas gubernamentales solicitan primordialmente garantizar las

condiciones de higiene para la preparación de alimentos, adicional de las cuestiones tributarias

que se llegan a contemplar en el momento en que se cuenta con la figura de régimen

contributivo.
 48

Tabla 3. Influencia en los factores en la fuerza uno.

Amenaza de entrada de nuevos competidores Alta Baja
Economía de escala X
Atractivo del sector X
Represalias X
Diferenciación del producto X
Costes de cambio de proveedor X
Acceso a los canales de distribución X
Acceso a las materias primas X
La lealtad de los clientes hacia la marca X
Inversión necesaria o requisitos de capital X
Políticas gubernamentales X

Nota. Tabla para calificar el nivel de la amenaza de nuevos competidores. Elaboración propia
basada en (Marciniak, 2017)

Fuerza dos: El poder negociador de los proveedores

Los proveedores influyen y participan en la cadena de valor (ver tabla 4). La

concentración de los proveedores, para Bogotá D.C. los alimentos se encuentran

principalmente en las plazas de mercado, en donde sus precios son de mayoristas. La relación

entre la demanda y la oferta está estrechamente conexa, ya que dependiendo del volumen en

que se estén generando algunos alimentos así mismo variará su precio. La diferenciación de

los productos de los proveedores es una influencia alta, ya que ahí entraría la transformación

de la materia prima y el valor agregado. Para el caso del acceso de los productos sustitutos va

arraigado al precio en el que se encuentra, al ser alto, se puede optar por otras opciones u otros

proveedores. La posición monopolística para el caso de alimentos es muy baja, ya que al

existir las plazas de mercado (se hace el análisis con las materias primas de ingredientes ya
 49

que abarca el mayor porcentaje en las compras) hay varios locales en donde se encuentren los

productos, en la elección va de acuerdo con el precio, la calidad y el servicio. Los costos de

cambio de proveedor son muy bajos, ya que al existir varios muy poca es la fidelización que

se tiene.

Tabla 4. La influencia de los factores en la fuerza dos.

Poder negociador de los proveedores Alta Baja
Concentración de los proveedores X
Relación entre demanda y oferta X
Diferenciación de productos de los proveedores X
Acceso a los productos sustitutos X
Posición monopolística del proveedor X
Costos de cambio de proveedor X

Nota. Tabla para calificar el nivel de poder de negociación de los proveedores. Elaboración
propia basada en (Marciniak, 2017)

Fuerza tres: Capacidad negociadora de los clientes

En este factor se evalúa la capacidad que tienen los clientes en el cambio de los precios

de la industria y así mismo su influencia como lo son en la concentración de los compradores,

la cual en el análisis del sector se demostró que es una tendencia que tiene crecimiento, y que

ha estado por muchos años en el país. En la tabla se observa las influencias en las

características a analizar (ver tabla 5). El volumen de compra es alto, ya que las personas que

trabajan cuentan con poco tiempo para preparar sus alimentos, lo cual conlleva a buscar

diferentes alternativas. La relación entre la oferta y demanda se da en la medida de la cantidad

de restaurantes y de opciones sanas que se puedan encontrar en el sector, que, para este caso,
 50

la mayoría de los restaurantes con estilo saludable se encuentran en el norte, centro de la

capital y la introducción de restaurantes que solo prestan el servicio a domicilio en el mercado.

Beneficios para compradores, a parte de los efectos saludables para el organismo la inclusión

de una dieta balanceada, se deberán tener en cuenta algunas promociones que motiven la

compra continua. La calidad de los productos cuenta con una influencia alta, ya que es

primordial tener cuidado en que se consume por las consecuencias que pueden acarrear para

la salud, las malas prácticas alimenticias. Como productos sustitutos, son pocas las opciones

balanceadas que se encuentran en la actualidad, las cuales suelen ser sustituidas por comidas

de características “gustosas” (Merino, 2006)

Tabla 5. La influencia de factores en la fuerza tres.

Poder negociador de los compradores Alta Baja
Concentración de los compradores X
Volumen de compras X
Relación entre oferta y demanda X
Beneficios para compradores X
Calidad de productos X
Productos sustitutos X
Nota. Tabla para calificar el nivel del poder negociador de los compradores. Elaboración
propia basada en (Marciniak, 2017)

Fuerza cuatro: La rivalidad entre competidores existentes

En la fuerza cuatro se hace análisis de las empresas que tienen la misma oferta, la cual

ayuda para obtener un posicionamiento diferenciado en la mente del consumidor (ver tabla

6). En el factor concentración de competidores, se considera baja, ya que son pocos los

restaurantes que ofrecen un tipo de comida y experiencia como la del restaurante de este
 51

proyecto. En la diversidad de competidores si es un factor con influencia alta, ya que son

varias las propuestas que los clientes tienen la oportunidad de elegir. La diferenciación del

producto es vital para tener un posicionamiento mayor en la marca del consumidor por ello

es una influencia alta para este sector.

Tabla 6. Factores que influyen en la rivalidad de competidores existentes.

Rivalidad entre los competidores existentes Alta Baja
Concentración de competidores X
Diversidad de competidores X
Diferenciación del producto X
Nota. Tabla para calificar la rivalidad entre los competidores existentes. Elaboración propia
basada en (Marciniak, 2017)

Fuerza cinco: La amenaza de posibles productos sustitutos

Para el análisis de esta fuerza, se tiene en cuenta el concepto de sustituto, que hace

referencia a aquel producto que pueda desempeñar la misma función que la oferta del sector.

Para este análisis se tiene en cuenta el factor de disponibilidad de sustitutos, lo cual sería baja,

la alternativa que permitiría al consumidor irse por una alternativa de servicio diferente es la

de llevar sus propios alimentos, lo cual se dificulta por los tiempos de preparación y las

ocupaciones que tienen las personas al estarse encargando de asuntos laborales, personales y

hasta profesionales. En cuanto al precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido es

alto, ya que resultaría más económico preparar sus propios alimentos que comprar el

almuerzo. El nivel percibido de diferenciación del producto es alto, ya lo que prevalece es el

servicio y los tiempos de respuesta, ya que para el cliente se omitiría el tiempo dedicado a la

compra y preparación de sus alimentos. Los costos de cambio para el cliente pueden ser bajos,
 52

ya que se debería tener en cuenta el costo beneficio representado en un producto que se

encuentra a precios asequibles y en óptimas condiciones de salubridad.

Tabla 7. Factores que influyen en la amenaza de productos sustitutos.

Amenaza de posibles productos sustitutos Alta Baja
Disponibilidad de sustitutos X
Precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido X
Nivel percibido de diferenciación del producto X
Costos de cambio para el cliente X
Nota. Tabla para calificar la amenaza de posibles productos sustitutos. Elaboración propia
basada en (Marciniak, 2017)

Análisis DOFA de la idea de negocio

Se utiliza la herramienta DOFA para hacer un análisis genérico de los aspectos internos

y externos de este proyecto, está plasmada en la tabla 8, la cual ha permitido analizar las

estrategias que se implementarían con el ánimo de mitigar las amenazas externas, haciendo

uso de las fortalezas del proyecto. Esto permite contar con una perspectiva amplia de unos

posibles escenarios en donde salen a relucir las fortalezas y las oportunidades en el mercado,

que, al llevar una adecuada ejecución de este plan, se podría sobrellevar de manera exitosa.
 53

Tabla 8. Análisis DOFA del modelo de negocio.

Fortalezas Debilidades

D1. Inversión de capital para la

F1. Experiencia en el sector
gestión del proyecto
Factores
internos F2. Integración de personas
interdisciplinarias enfocadas en D2. El no cumplimiento de
el cumplimiento de objetivos objetivos por aspectos internos
del restaurante
F3. Implementar un programa
de Responsabilidad Social
D3. El desperdicio generado en los
empresarial, que beneficio a
subprocesos
Factores todos los que participan en la
cadena de valor
Externos
F4. Búsqueda de satisfacer las
D4. Falencias en la tecnología que
necesidades reales de un nicho
se implementa
de mercado
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA
D1.A1. En el sector constantemente
se está dando la apertura de nuevos
F1.A1. La experiencia en el
negocios, en el momento del estudio
sector ha permitido tener un
del proyecto, no se cuenta aún con la
acercamiento de primera mano a
cantidad total del dinero requerido
escuchar y comprender las
para la inversión de este, generando
necesidades de los clientes, esto
retrasos los cuales podrían ser de
ha permitido en diseñar
A1. La apertura de ventaja para la competencia. Para
estrategias que permitan atraer a
varios negocios de esto se está buscando el perfil de
nuevos clientes, a crear
diferentes tipos de inversionistas a quienes podrían estar
programas de fidelización, a
comida interesados y a su vez se buscará
aprender a enamorar y a crear
apoyo de ángeles inversionistas, se
valor en una marca. Esto
asistirá a las ruedas empresariales de
ayudará en la creación de
la Cámara de Comercio de Bogotá, y
identidad en el concepto que se
se acudirá a los incentivos
propone para este nuevo
gubernamentales, para hacer este
restaurante
proyecto realidad en un tiempo
razonable.

F2.A2. Estructurar las políticas
de calidad, y la política del
manejo en redes sociales. Con el
apoyo del community manager
que permita gestionar y
A2. Exponer las
desarrollar la comunidad online,
críticas e
interactúe con los clientes
inconformidades por
actuales y potenciales,
redes sociales
gestionando las
inconformidades, siendo la voz
agradable de la marca, se podrá
dar solución a los comentarios e
imagen creada en la red
F3.A3. Se busca apoyar a
huertas locales y escolares, las
cuales se encargan de su propio
cultivo en algunos alimentos,
dándoles la oportunidad de
participar en la cadena de valor,
A3. Aumento de
reconociendo el valor justo por
precios de las
su labor. Aparte de contar con la
materias primas
responsabilidad social
empresarial, también permitirá
la búsqueda de adquirir
alimentos con precios que
permita ser aún más
competitivos.
F4.A4. Gracias al estudio de
mercado, se logra identificar un
nicho de mercado especifico a
realizar una labor de estudio y
análisis de su perfil del cliente al
A4. La elección de
que va enfocado este proyecto.
los clientes por otro
Esto ayudara a diseñar
tipo de alimentación
estrategias dirigidas a sus gustos
y preferencias, también generar
puntos de contacto que
incentiven a la conexión con el
concepto de marca propuesto
54
D2.A2. La adecuada gestión interna
de los procesos es fundamental para
cumplir con los requerimientos de los
clientes, los cuales al haber errores
podrían expresar sus
inconformidades dañando la imagen
del restaurante. Para esto se debe
estructurar el proceso en la cocina,
teniendo en cuenta la medición de
tiempos y movimientos, diseño de
cargos, aplicando sistemas como el
"just intime" y el de "mejora
continua", maximizando los
estándares de calidad, para así crear
un proceso eficaz, que permita dar
respuesta oportuna y superar las
expectativas de los clientes.
D3.A3. Los desperdicios y el
aumento de los precios de materia
prima generan sobrecostos, los
cuales al no ser teniendo en cuenta
pueden afectar a la rentabilidad. Para
ello se pretende crear conciencia a
los clientes, de "pide lo que te vas a
comer” y de incentivos para reducir
lo que se deje en el plato. A su vez se
llevará control en los desperdicios
generados en la cocina, para
disminuirlos y los restantes encontrar
la manera que puedan ser utilizados
en otras industrias (alimentación
porcina)
D4.A4. Los clientes al estar
expuestos a diferentes incentivos
puedan inferir en la toma de su
decisión en la hora de alimentarse.
Para ello se debe fortalecer los
canales de comunicación para tener
frecuentemente contacto. Para ello
también se deberá tener planes de
contingencia por si la tecnología
llega a fallar por cuestiones externas,
una de ellas es tener conocimiento de
llevar el proceso de manera manual,
por otra parte, también desarrollar

Oportunidades Estrategias FO
F1.O1. La experiencia en el
sector gastronómico ha
permitido el interés de explorar
O1. Alta aceptación otro tipo de segmentos, y al
en la tendencia analizar el crecimiento que ha
fitness en Colombia tenido la tendencia fitness en el
país, hace que sea una excelente
oportunidad de incursionar con
este modelo de negocio.
F2.O2. Las redes sociales,
permite tener un acercamiento, y
la facilidad de tener un mayor
alcance a precios competitivos.
La integración de personas
O2. Las redes
interdisciplinarias permitirá
sociales para
realizar un trabajo en equipo que
comunicarles a los
sume las fortalezas de cada uno
clientes la propuesta
de sus integrantes, realizando
valor
una gran gestión de manera
interna en la gestión del
proyecto, como en la
comunicación y percepción de
los clientes
F3.O3. Parte de la
responsabilidad social
empresarial, es ofrecer
productos de alta calidad. Para
O3. Interés por las este caso, al ofrecer alimentos
personas en el que estén fundamentados en una
cuidado de salud buena nutrición, y que generen
beneficios a los clientes a corto
y mediano plazo, es un factor
que sume a la propuesta de
valor.
55
campañas con la técnica BTL que
consiste en el empleo de formas no
masivas de comunicación dirigidas a
segmentos específicos.
Estrategias DO
D1.O1. La alta aceptación de la
tendencia fitness en Colombia
evidenciada en estadísticas (Nielsen,
2016) hace que sea atractiva para los
posibles inversionistas la inyección
de capital, para hacer posible la
ejecución de este proyecto de modelo
de negocio, el cual se busca que no
solo sea un requisito para la opción
de grado, sino que se haga realidad.
D2.O2. El no cumplimiento de
objetivos por aspectos internos,
pueden perjudicar en gran medida la
imagen del restaurante y más aún si
se exponen en las redes sociales. Al
tener conciencia de la importancia de
estos aspectos, se aplicarán controles
que permitan evitar que las
inconvenientes pasen a mayores
instancias.
D3.O3. Las personas al tener mayor
interés en el cuidado de la salud
también han tomado conciencia de
los impactos negativos que generan
en el medio ambiente, las acciones
que se realizan, como lo son la
generación de desperdicios. Al
aplicar programas que incentiven el
consumo total de lo pedido, ayudará
en gran medida a disminuir los
alimentos que se dejan en el plato.
 56

F4.O4. Basado en el poco

tiempo que tienen los clientes
para la preparación de los
alimentos y llevarlos a sus
lugares de trabajo, genera una D4.O4. La tecnología ayudará a tener
oportunidad de crear el contacto permanente con los clientes,
O4. Poco tiempo restaurante con el concepto de y será una de las maneras para tener
que tienen los almuerzos a domicilio, pero con el registro de quienes cuenten con
clientes para la recipientes portátiles y que sean suscripción. Para prevenir perdidas
preparación de los biodegradables, a precios de información se crearán backups
alimentos atractivos, ya que se crearán que guarden los registros y puedan
planes como suscripción que, al ser consultados en la nube desde
adquirirlos por volumen, otros computadores.
generen un porcentaje de
descuento. En donde saldrían
beneficiados los clientes y el
restaurante.
Nota: Elaboración propia
 57

Análisis sobre los riesgos y oportunidades del sector

Se entiende como riesgo a la proximidad de un daño o peligro (wordreference, 2005)

para el caso de los restaurantes, se enfrenta a estos riesgos que son: la competencia, al entrar

nuevos conceptos de negocio a precios competitivos, el aumento de los precios de las materias

primas pueden perjudicar en la rentabilidad del proyecto, el incremento de las ventas por

productos sustitutos (como barras, ensaladas, en la mayoría de los restaurantes han lanzado

líneas saludables para ofrecer otra alternativa a sus clientes), las elecciones de los clientes, al

cambiar las necesidades y gustos debido a la influencia de otros sectores y otros competidores

pueden llegar afectar (Discovery, 2016). Estos factores pueden representar un riesgo en el

negocio, pero el conocimiento y el desarrollo estratégico de planes que logren disminuir este

impacto podrá ayudar en gran medida en el éxito en la gestión de este proyecto.

Oportunidades

Teniendo como base el análisis de las tendencias, una de las oportunidades es al entrar

en un mercado con gustos y preferencias ya establecidas, la consciencia que se tiene por la

alimentación sana y lo perjudicial que es al consumir preparaciones condimentadas, hace que

exista una excelente oportunidad de incursionar en el sector de restaurantes saludables. Es un

sector dinámico y que ha sido participe en el desarrollo de economías locales, ha permitido la

expansión mediante las franquicias, ayudando en el posicionamiento de marca y en el

crecimiento rápido del mercado. Así mismo la incursión de bebidas, postres, snacks que

permitan tener una oferta variada y un flujo de ingresos mayor al no limitarse en solo

almuerzos contemplados a mediano plazo.

 58

Estudio de mercado

Segmentación del mercado

Al realizar este proceso lo que se busca es identificar el perfil del consumidor,

dividiendo el mercado en grupos diferenciados, esto permitirá crear estrategias enfocadas a

cubrir sus necesidades especificas

Segmentación geográfica

De acuerdo con el censo realizado por el DANE en el 2018, se estima que en Colombia

hay 45.5 millones de personas de los cuales 44.2 millones fueron censadas (DANE, 2018).

De esta información se conoce que el 51.4% son mujeres (22.718.800.000) y el 48.6% son

hombres (21.418.200.000) los cuales el 68.3% se encuentran en edades entre 15 y 64 años

(30.188.600.000). Según un estudio de la Alcaldía Mayor de Bogotá D.C. elaborado en el

2018, en donde realizan un análisis demográfico y proyecciones poblaciones de la capital, se

estima que para el 2020 habrá una población de 8.380.801, contextualizándolo en la localidad

de Fontibón se calcula que podrían llegar a habitar alrededor de 444.951 habitantes (ver tabla

9) que es el lugar en donde se quiere realizar el presente estudio para comprobar la viabilidad

de la apertura del restaurante con temática fitness. En el mapa de estratificación

socioeconómica urbana de la localidad novena se observa que el sector de Ciudad Salitre

Occidental está estratificado cuatro y cinco (ver figura 10)

 59

Figura 10. Estratificación socioeconómica urbana localidad N° 9 -Fontibón.

Nota: Mapa con la estratificación de la UPZ 110 Salitre occidental, en su mayoría esta
referenciada con el estrato tres y cuatro. Fuente, http://www.sdp.gov.co/gestion-estudios-
estrategicos/estratificacion/estratificacion-por-localidad
 60

Tabla 9. Estimación población de Bogotá D.C. 2005 y 2020.

Localidad Año 2005 Año 2020
Usaquén 425.192 476.931
Chapinero 122.827 125.294
Santa fe 109.107 91.111
San Cristóbal 407.552 387.560
Usme 298.992 348.332
Tunjuelito 184.528 183.067
Bosa 508.828 799.660
Kennedy 951.073 1.273.390
Fontibón 301.375 444.951
Engativá 804.470 892.169
Suba 923.064 1.381.597
Barrios Unidos 223.073 276.453
Teusaquillo 137.530 139.369
Los Mártires 94.842 92.234
Antonio Nariño 116.828 108.976
Puente Aranda 253.638 211.802
La Candelaria 22.621 21.830
Rafael Uribe Uribe 378.164 341.886
Ciudad Bolívar 570.619 776.351
Sumapaz 5.792 7.838
Total 6.840.115 8.380.801
Nota: Comparativo de la población del 2015 y las proyecciones del 2020 según por las
localidades de Bogotá D.C. Fuente, http://www.sdp.gov.co/gestion-estudios-
estrategicos/estratificacion/estratificacion-por-localidad

De la localidad de Fontibón, se hará un enfoque a la UPZ 110 Ciudad Salitre Occidental,

entendiéndose por UPZ a las unidades de planteamiento zonal los cuales son instrumentos de
 61

planeación que tienen como propósito definir y precisar el planeamiento del suelo urbano,

respondiendo a la dinámica productiva de la ciudad (Secretaria Distrital de Planeación , 2019).

Según la caracterización de esta UPZ ubicada en el oriente de la localidad y con una extensión

de 225.7 hectáreas. En la encuesta multipropósito del 2014 en la localidad de Fontibón el

52.6% son mujeres y el 47.4% son hombres, el porcentaje restante se considera intersexual

0.01%.

Esta UPZ cuenta con vías importantes de acceso como lo son: Avenida del Congreso

Eucarístico (Avenida Carrera 68), Avenida Jorge Eliecer Gaitán (La Avenida El Dorado),

Avenida Ferrocarril del Occidente y Avenida Boyacá (ver figura 11)

Figura 11. UPZ 110 Salitre Occidental.

Nota. Mapa de la UPZ 110 Salitre occidental, con las principales vías de acceso Fuente:
Secretaría Distrital de Planeación. Unidad de planeamiento Zonal No. 110 ciudad Salitre
Occidental. Obtenido http://bit.ly/2Wn7oHy
 62

Tabla 10. Cantidad y área de unidades de uso en la UPZ 110.

2013
Cantidades
Área de uso
UPZ 110 CIUDAD SALITRE unidades de %
M2
OCCIDENTAL uso
A. Vivienda en NPH 0 0 0,0%
B. Vivienda en PH 13416 1.040.195,82 66,3%
C. Comercio puntual 43 2.280,72 0,1%
D. Comercio en corredor comercial 478 26.388,96 1,7%
E. Centro comercial grande y
mediano 559 46.025,81 2,9%
F. Grandes almacenes 1 4.624,18 0,3%
G. Oficinas NPH 19 9.216,10 0,6%
H. Oficinas PH 1036 145.695,25 9,3%
I. Hoteles 253 50.795,54 3,2%
J. Moteles 0 - 0,0%
K. Colegios y universidades 1 21.422,70 1,4%
L. Clínicas, hospitales y centros
médicos 0 - 0,0%
M. Iglesias 3 1.843,10 0,1%
N. Dotacional 6 5.062,30 0,3%
O. Actividad artesanal 0 - 0,0%
P. Industria 1 1.003,50 0,1%
Q. Bodega y almacenamiento 1355 66.650,06 4,2%
R. Parqueadero 8841 146.507,88 9,3%
S. Otros usos 2 676,50 0,0%
Total, general 26014 1.568.388,42 100%
Nota: Unidades de uso en la UPZ 110 Salitre occidental. Vivienda NPH= No propiedad
occidental, Vivienda en PH= Propiedad occidental. Fuente, Observatorio técnico catastral.
(2013). Dinámica de la construcción por usos localidad Fontibón. Bogotá. Recuperado el 08
de 03 de 2019, de http://bit.ly/2IPTPgL
 63

Segmentación demográfica

Se tendrán en cuenta las variables como lo son las edades y el sexo biológico, lo cual

permitirá establecer el perfil del cliente ideal del restaurante.

Edades

Teniendo en cuenta las proyecciones de población por localidades para Bogotá 2016-

2020 (Secretaria Distrital Planeación Bogota, 2014) y las tendencias de consumo de alimentos

saludables (ver figura 12), permite tener una visión más amplia del panorama fitness en

Colombia y para este caso dando aplicación en la localidad de Fontibón. Teniendo como base

que en esta localidad se proyecta para el 2019 tener una población de 254.330 habitantes entre

hombres y mujeres en edades de 21 a 60 años (ver tabla 11), para estimar la cantidad de

personas que consideran muy importante el consumo de alimentos saludables, se utiliza como

referencia el estudio realizado por la firma Nielsen (López Bejarano, 2015), en donde indica

que en promedio es el 32%, para ello se calculó que de los 254.330, las personas que tienen

ese tipo de consciencia son 81.386. De igual manera aplicando el mismo estudio, en donde el

promedio de 26% tiene inclinación por pagar productos premium como los son de tipo fitness,

daría una estimación del 66.126 al sumar estos dos valores, da que la cantidad de población

objetivo es de 147.511 basados en la localidad, edades, y tendencias de consumo saludable.

 64

Figura 12. Tendencia de consumo de alimentos saludables, rango por edades.

Nota. Tendencia de consumo de alimentos saludables, rango por edades, indicando si

consideran importante la alimentación saludable y sí estarían dispuestos a pagar por productos
Fitness. Fuente, La gastronomía fitness, un negocio por conquistar. La República. Obtenido
de http://bit.ly/2J6Bewu
 65

Tabla 11. Proyecciones de población por edades para la localidad de Fontibón 2019.

Proyección 2019
Edad Hombres Mujeres Ambos
21 3.313 3.426 6.739
22 3.376 2.495 5.871
23 3.437 3.557 6.994
24 3.505 3.629 7.134
25 3.573 3.705 7.278
26 3.598 3.734 7.332
27 3.567 3.698 7.265
28 3.497 3.619 7.116
29 3.407 3.522 6.929
30 3.317 3.419 6.736
31 3.265 3.391 6.656
32 3.267 3.471 6.738
33 3.308 3.625 6.933
34 3.324 3.746 7.070
35 3.311 3.839 7.150
36 3.301 3.901 7.202
37 3.290 3.900 7.190
38 3.278 3.862 7.140
39 3.268 3.831 7.099
40 3.238 3.774 7.012
41 3.189 3.703 6.892
42 3.113 3.615 6.728
43 3.021 3.520 6.541
44 2.953 3.448 6.401
45 2.882 3.369 6.251
46 2.807 3.290 6.097
47 2.747 3.236 5.983
48 2.684 3.183 5.867
49 2.625 3.134 5.759
50 2.581 3.104 5.685
51 2.544 3.080 5.624
52 2.509 3.059 5.568
53 2.477 3.040 5.517
54 2.466 3.045 5.511
55 2.460 3.058 5.518
56 2.415 3.025 5.440
57 2.324 2.932 5.256
58 2.194 2.793 4.987
59 2.055 2.642 4.697
60 1.925 2.499 4.424
Total 119.411 134.919 254.330
Considera muy importante el consumo de alimentos
32%
saludables
Tendencias Con inclinación a pagar productos premium como
26%
de consumo los fitness (%)
de alimentos Estimación personas en Fontibón que consideran
81386
saludables muy importante el consumo de alimentos saludables
Estimación personas en Fontibón con inclinación a 66126
pagar productos premium como los fitness
Total población objetivo: 147511

Nota: Elaboración propia basada en Proyecciones de población por localidad para Bogotá
2016-2020. Bogotá. Obtenido de http://bit.ly/2GOGCl5 (P.92) y en las tendencias de consumo
de alimentos saludables: La gastronomía fitness, un negocio por conquistar. La República.
Obtenido de http://bit.ly/2J6Bewu
 66

Análisis de la oferta

Ya teniendo como base la necesidad la cual se quiere cubrir, y así como los datos en

los que soporta que hay un mercado interesante por abarcar, se debe tener en cuenta, también,

como se está satisfaciendo la necesidad de alimentación saludable en la actualidad, para ello

se hace el análisis de la competencia que permitirá tener una perspectiva general, y así

identificar oportunidades en los cuales se puede trabajar.

Análisis de la competencia

Dentro de la competencia, para este plan de negocios, se ha categorizado de dos tipos:

los restaurantes que tienen un punto de venta físico y los modelos de negocio que ofrecen

almuerzos saludables a domicilios, para la cual se plantea la tabla 12 que busca relacionar las

variables consideradas importantes para este análisis.

 67

Tabla 12. Análisis competencia almuerzos saludables a domicilio.

Segmento de Canales de
Nombre Propuesta valor Precio Observaciones
clientes distribución

Entregar almuerzos 1 plato prueba:

saludables a domicilio. $12.500

La programación de los
almuerzos se hace 3 platos: $15.500
mediante la aplicación, cada plato
según el plan adquirido

En la página y en la
aplicación se encuentra
la información de los Trabajadores que
gramos que aporta cada 10 platos: $14.500 desean adquirir Los almuerzos
macronutriente cada plato Según el diario
una alimentación son entregados
(proteína, carbohidratos La República
saludable. en bicicleta con
y grasas saludables) así entregan 750
Foody Cuentan con una domiciliarios
como las calorías almuerzos
cobertura en denominados
saludables
Bogotá, como se “food boys” y
diarios
observa en la “food girl”
figura 13
Los empaques son cajas
elaborados con el
20 platos: $ 13,500
bagazo de caña, lo cual
cada plato
permite que sea
biodegradable

Los pedidos se entregan

de 9 am a 12 m a
temperatura ambiente 40 platos: $11.900
para que puedan ser cada plato
calentados en
microondas

Armar el plato al
gusto $22.000
Negocio de comidas a
Nombran en su
domicilio, que ofrece La zona de
página web los
alimentación saludable Sopa adicional cobertura es de Pedidos
reconocimientos
de excelente calidad, $5.000 la 67 a la 150 entregados en
que ha tenido la
Las Doce con platos elaborados entre cerros y domicilio en
Chef para
por una Chef que goza autopista bicicletas y
fortalecer su
de gran reconocimiento (costado motos
propuesta de
en el sector oriental)
Jugo: $3.500 valor
gastronómico
 68

5 menús $105.000

Trabajadores y
$21.000 cada plato habitantes que
estén dentro de
la zona de
10 menús cobertura que
Contratar a un chef está Los almuerzos
$ 200.000
personal y a un comprendida son entregados Se apoyan de
Déjame sano nutricionista sin pagar entre las calles mediante sus Facebook e
de más. Incluye bebida $20.000 cada plato 72 y 140, arriba propios Instagram
y domicilio de la autopista. domiciliarios
20 menús Fuera de ella, el
domicilio a
$ 380.000 lugares cercanos
tiene un costo
adicional.
$19.000 cada plato

Nota: Fuente, elaboración propia basada en: Acceda a un almuerzo saludable desde $11.900
con el servicio de domicilios Foody. La República. Obtenido de http://bit.ly/2XZ5wFz. Las
Doce. Recuperado el 2019 de 03 de 11, de http://www.lasdoce.com/. Déjame Sano.
Recuperado el 11 de 03 de 2019, de https://dejemesano.com/

Figura 13. Cobertura Foody.

Nota: Cobertura en distribución restaurante Foody. Fuente: Foody. Recuperado el 11 de 03

de 2019, de https://www.foody.com.co/cobertura
 69

Tabla 13. Restaurantes que tienen un punto de venta físico.

Segmento de Canales de
Nombre Propuesta valor Precio
clientes distribución

Se encuentran
precios 52 puntos de
variados venta apoyados
Personas que
Franquicia de comida conforme sus con las
Rapiditos buscan una
saludable sin preparaciones. plataformas
del Chef alimentación
preservativos Arepas desde tecnológicas
saludable
$9.900 hasta para entregar a
ensaladas de domicilio
$14.900

Comprometidos con el Ensaladas,

medio ambiente al Igos,
servir en empaques quesadillas,
biodegradables y no Paninis,
utilizar agua ni jabón tazones, Se están ubicando y
postres. posicionando en los Puntos físicos,
Precios desde principales centros domicilios y
Go Green
$7.000, con la comerciales de la plataformas
opción de capital, ofreciendo digitales
Origen guatemalteco agregarlo en opciones saludables
combo con un
adicional
similar al de
$7.000
Emprendimiento
Tienen 9 puntos
colombiano, Personas que
Ensaladas. en la ciudad
preocupado por la buscan alimentarse
Toasties. entre ellos, se
alimentación saludable y sentirse bien en
Grün Sopas. encuentra el del
y que todos los un ambiente
Ceviches. centro
participantes de la diseñado para
Jugos empresarial
cadena de valor sean inspirar tranquilidad
Salitre
beneficiarios y bienestar

Nota. Restaurantes que ofrecen comida saludable en el sector de Salitre occidental. Fuente:
Elaboración propia
 70

Oportunidades a partir del análisis de la competencia

Al hacer un estudio preliminar de la competencia se puede observar que es un mercado

con un gran potencial, ya que existen muchas personas que aprueban este concepto. Como se

ha demostrado en los diversos estudios la tendencia fitness en Colombia crece año tras año, y

la consciencia por el cuidado en la alimentación se observa en tanto jóvenes como en adultos.

Con respecto al tipo de modelos de negocio que ofrecen almuerzos saludables a domicilios,

los cuales son programados mediante una plataforma digital bien sea con su propia aplicación,

página web, o desde las redes sociales publicando los menús de la semana por Instagram y

Facebook, tomando los pedidos por WhatsApp, en donde el pago se puede hacer mediante

una pasarela de pago, entendiéndose como el servicio que se implementa en las tiendas

electrónicas para facilitar a los clientes este proceso (Mateos, 2016) como lo son PSE o Pay

U, lo cual es un beneficio para la empresa ya que le permite recaudar el dinero de manera

anticipada. En este tipo de modelo de negocio, se encuentran muchos beneficios tanto

financieramente (por el sistema del pago anticipado) en la operación (preparar los platos sobre

pedido), como en la distribución y en el marketing que emplean. Lo que se encontraría como

oportunidad es en el empaque, se tiene consciencia de la importancia de que sea biodegradable

para que evite el impacto negativo que genera el icopor, para lo cual se consideraría

importante encontrar una manera lo cual mantenga esta filosofía, pero que también mejore el

aspecto del empaque, ya que este, también hace parte de la experiencia del cliente con la

marca, y a su vez influye en su alimentación.

 71

Investigación de mercado

Objetivos de la investigación

Teniendo una perspectiva general de la oferta de restaurantes que buscan satisfacer la

necesidad de las personas con unas características específicas de alimentarse saludablemente,

se pretende realizar un acercamiento con quienes serían los clientes potenciales para este

proyecto, y así conocer la percepción que tienen acerca de este estilo de vida, igualmente

como sus hábitos actuales de consumo. Lo cual servirá para tener un panorama genérico de la

situación actual, realizar un análisis y encontrar oportunidades para plantear las estrategias

más acertadas.

Objetivo general

Identificar y conocer el mercado objetivo idóneo para el restaurante de comida fitness

apoyado en las TICS en la UPZ 110 Ciudad Salitre Occidental de la localidad de Fontibón de

Bogotá D.C.

Objetivos específicos

• Realizar una investigación exploratoria frente a la tendencia fitness en los trabajadores

y habitantes de la zona.

• Conocer la aceptación que podría tener un modelo de negocio de almuerzos a

domicilio de manera planificada frente un establecimiento físico de comida fitness.

• Conocer los hábitos de compra de los almuerzos, del mercado objetivo de la UPZ 110
 72

Metodología de la investigación

Es muy importante acudir a la investigación de mercados con el fin de conocer las

percepciones que tiene el público objetivo con respecto a la alimentación fitness a domicilio,

esto permitirá conocer cuál es la importancia que ellos le tienen hoy en día a la alimentación,

así como sus gustos y sus hábitos. La relevancia de la investigación de mercados según (Prieto

Herrera, 2009) la define como:

“Es el mecanismo de comunicación entre estos actores del mercadeo (producción,

distribución, venta y consumidor), pasando desde la observación natural, las encuestas,

censos, cuestionarios, muestreo, experimentos, auditorías de tiendas, computador,

averiguación del servicio hasta llegar al uso de la electrónica como instrumento valioso para

la recopilación, análisis, interpretación de datos, hechos y fenómenos de los consumidores”.

(p.3)

Con la investigación de mercados se podrá conocer al consumidor, teniendo en cuenta

sus gustos, sus hábitos y sus expectativas frente a la alimentación fitness, así como permitirá

disminuir los riesgos, ya que al aportar la información relevante se podrá realizar un plan de

marketing bien estructurado teniendo en cuenta la opinión de quienes serán catalogados como

clientes potenciales. Se tendrá como referencia la metodología de la investigación expuesta

por (Fisher de la Vega & Espejo Callado, 2011) en donde posterior de haber tenido la

información de las fuentes primarias, y secundarias, se planea la investigación para la

recolección de información como parte del trabajo de campo a ejecutar, definiendo el método

de recolección de datos con el método de muestreo, que para este caso se emplea el aleatorio

simple que es un procedimiento no probabilístico, ya que por las características de este

 73

estudio, al ser una población muy heterogénea, donde se encuentran residentes, trabajadores,

visitantes de otras localidades y hasta turistas por su cercanía a Corferias, se determina como

el más idóneo para determinar la cantidad de encuestas a elaborar y así cumplir con los

objetivos de la investigación de mercados.

Figura 14. Metodología de la investigación.

Nota. Proceso metodología de la investigación de mercados. Fuente: Fisher de la Vega, L. E.,

& Espejo Callado, J. (2011). Mercadotécnica. México: Mc Graw Hill.

Para el presente estudio se emplearán los siguientes métodos para la recolección de la

información:

• Método de observación directa

• Encuestas
 74

Método de observación

Objetivo de la observación: Reconocer la zona en la que se considera factible la entrega

de almuerzos fitness apoyado por las tecnologías de la información, teniendo en cuenta su

facilidad de acceso por las vías principales, las oficinas, y los restaurantes que puedan ofrecer

una alternativa saludable para los trabajadores y residentes del sector.

Con el análisis técnico elaborado al sector previamente, el que ha permitido tener un

acercamiento del sector, teniendo como premisa, que es una zona en donde existen interesados

en la propuesta de valor se aplica el método inductivo (Aznar Santiago, Gallejo Roji, Sanchez

Medianero, Soto Bueno, & Vegas López, 2015), para llegar a conclusiones generales. El

proceso para ejecutar es: Observar los hechos, Analizar el hecho de estudio, definir claramente

cada uno de los conceptos, clasificar la información recolectada, formular los enunciados del

proceso de investigación. Esto ayudará a tener un acercamiento a la zona, y a formular de

manera más concisa para el siguiente método de recolección que son las encuestas.

El trabajo de campo realizado para la observación de los hechos se efectúo el 26 de marzo

2019 en donde se identificó el nuevo centro comercial Plaza Claro (ver figura 15). Indagando

sobre este se encuentra que tiene 185.000 metros cuadrados de construcción, se estima que a

este centro comercial entran a trabajar 9.500 personas, cuenta con una distribución de 90

locales comerciales (Pulzo, 2018). Lo cual representa una interesante oportunidad tener una

demanda estimada, de alrededor de 9.500 trabajadores que también cuentan con el convenio

de la afiliación del gimnasio del mismo centro comercial, de manera que hace que su interés

por el cuidado de su bienestar los lleve a adquirir los almuerzos saludables que se proponen.
 75

Figura 15. Centro comercial Plaza Claro.

Nota. Foto tomada al centro comercial Plaza Claro, el cual cuenta con 9500 empleados, y
siguen en su fase de construcción. Elaboración propia. Bogotá. 2019

También se pudo observar que muchos trabajadores de este centro comercial salen a

comprar a los carros que se parquean cerca, almuerzos ya empacados en icopor, lo cual refleja

para el observador, un suceso en el que las personas adquieren este servicio a un bajo costo

comparado al que se puede conseguir el almuerzo dentro del centro comercial, reflejando una

oportunidad de implementación de este modelo de negocio, en lugares característicos como

este, ejecutándolo de una manera que garantice la inocuidad de los alimentos y a su vez, como

valor agregado, una alimentación saludable a su alcance.

Método de encuesta

La encuesta es un método de recolección de información muy común (Aznar Santiago,

et al, 2015) en donde se selecciona una muestra de personas representativa para realizar una
 76

serie de preguntas que se puedan cuantificar con el fin de obtener resultados que cumplan con

el objetivo de la investigación.

Diseño de la muestra.

Se debe determinar la población a la que se va a extraer la muestra, se empleará el método

del muestreo aleatorio simple ya que es una técnica en la que todos los elementos de la

población tienen idéntica probabilidad de ser seleccionados para la muestra (Bozá Chirino,

Pérez Rodríguez, & Ledesma, 2016) Para calcular el tamaño de la muestra, se empleará la

siguiente formula de acuerdo a (Fisher, 1996):

Ecuación 1. Tamaño de la muestra

#$ ∗ & ∗ ' ∗ (
!=
(& − +) ∗ -$ + #$ ∗ ' ∗ (

Ecuación

n= Tamaño de la muestra

z= Nivel de confianza deseado

N=Tamaño de la población

p= Proporción de la población con la característica deseada (éxito)

q= Proporción de la población sin la característica deseada (fracaso)

e= Nivel de error dispuesto a cometer

 77

Dando uso de esta fórmula con los siguientes datos:

Z= Nivel de confianza: 99% =1.96

N= Población: 147.511

P= 90%

Q= 10%

e= Margen de error: 5%

n= 138 encuestas

+. 01$ ∗ +234++ ∗ 5. 0 ∗ 5. +
!=
(+234++ − +) ∗ 5. 4$ + +. 01$ ∗ 5. 0 ∗ 5. +

! = +67

Modelo de la encuesta.

Para el presente estudio se tendrá en cuenta el siguiente modelo de la encuesta, para

recolectar la información y cumplir con los objetivos de la investigación, lo cual se pretende

recolectar los datos en las personas que residen y transitan en el sector de la UPZ 110 Salitre

Occidental, y así conocer sus percepciones frente a los hábitos de alimentación:

 78

Buen día. Estamos realizando esta encuesta, con el ánimo de conocer las percepciones

que tiene las personas de este sector acerca de la alimentación saludable ¿nos podría colaborar

por favor?

1. ¿Cuál es su ocupación?
A. Estudiante
B. Trabajador de la zona
C. Independiente
D. Pensionado

2. ¿En qué rango de edad se encuentra?

A. Menor de 20 años
B. 21 a 30 años
C. 31 a 40 años
D. 41 a 50 años
E. 51 a 60 años
F. Mayor a 61 años

3. ¿Considera que lleva un estilo de vida saludable teniendo en cuenta la alimentación y

la actividad física?

A. Si
B. Si, pero no de manera constante
C. No
D. No, pero me gustaría
 79

4. ¿Practica algún deporte o va al gimnasio?

A. Si
B. No

**Si en la primera pregunta tu opción fue A, C o D por favor continúe con la pregunta 7

5. ¿En su trabajo?

A. Trae almuerzo desde casa

B. Sale a un restaurante cercano
C. Pide a domicilio
D. La empresa cuenta con casino o restaurante

6. ¿Con qué frecuencia visita un restaurante?

A. Diariamente
B. Tres veces por semana
C. Una vez a la semana
D. Mensual
E. Fines de semana

7. ¿Ha solicitado domicilios mediante una aplicación o página web?

A. Si
B. No – por favor continuar con la pregunta 9
 80

8. ¿Con qué frecuencia solicita domicilios?

A. Ocasionalmente (aproximadamente una vez al mes)

B. Los fines de semana
C. Diariamente
D. Otra ¿Cuál? ___________________________

9. ¿Ha visitado algún restaurante saludable en el sector?

A. Si
B. No
C. Desconocía que en el sector existiera

10. ¿Le gustaría poder comprar los almuerzos semanalmente de manera planificada y por

ello obtener un descuento?

A. Si
B. No
11. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por un almuerzo a domicilio diseñado

nutricionalmente?

A. $ 11.500- $13.500
B. $ 13.600- $15.500
C. $ 15.600- $17.500
D. $ 17.600- $19.500
 81

12. ¿Cuál es su preferencia al momento de elegir que almorzar a diario?

A. Que sea delicioso, y que “llene”

B. Que sea nutritivo y balanceado
C. Que sea económico
D. Que no tenga problemas digestivos posteriormente

Resultados de las encuestas.

Se hizo el trabajo de campo en el mes de marzo del 2019, en las horas de la tarde con el

ánimo de observar y encontrar las personas que hacen parte del target para realizarle las

preguntas, y así mismo conocer su percepción frente a la alimentación saludable. A

continuación, se describe el resultado de este estudio.

 82

1. ¿Cuál es su ocupación?

Figura 16. Ocupación encuestados.

OCUPACIÓN
Estudiante
Independiente

Trabajador de
la zona

Nota: Elaboración propia, basada en los resultados de las encuestas.

Tabla 14. Ocupación personas encuestas.

1. OCUPACION Número %
6 4%
Trabajador de la zona 110 80%
Independiente 22 16%
Pensionado 0 0%
Total 138 100%

Nota: Elaboración propia, basada en los resultados de las encuestas.

 83

Como se observa en la figura 16, el 80% de las personas encuestadas son trabajadores de

la zona, esto se debe a que existen varias oficinas de grandes empresas como lo son: Cámara

de Comercio sede Salitre, Davivienda, Seguros Suramericana, Seguros Bolívar y entre otras

que hacen que haya una gran afluencia de trabajadores, sin ignorar que entre las personas

encuestadas el 16% son independientes, lo cual es una información muy útil para el diseño de

estrategias enfocadas a este segmento.

2. ¿En qué rango de edad se encuentra?

Figura 17. Rango de edad personas encuestadas.

Rango de edad
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Menor de 20 21 a 30 años 31 a 40 años 41 a 50 años 51 a 60 años Mayor a 61
años años

Nota. Elaboración propia, basada en los resultados de las encuestas.

 84

Tabla 15. Edades personas encuestadas.

2. EDAD Número %
Menor de 20 años 0 0%
21 a 30 años 71 51%
31 a 40 años 50 36%
41 a 50 años 17 12%
51 a 60 años 0 0%
Mayor a 61 años 0 0%
Total 138 100%

Nota: Elaboración propia, basada en los resultados de las encuestas.

De las personas encuestadas el 51% se encuentra en un rango de edad entre 21 a 30 años,

lo cual se podría catalogar como Millennial, teniéndose en cuenta que son aquellos que

comparten experiencias y eventos en sus años de formación que podrían conducir a actitudes

y comportamientos similares por el resto de sus vidas (DeVaney, 2015) y que trayendo a

colación el estudio realizado por la firma Nielsen (ver figura 12) en donde el 33%

perteneciente a este rango de edad, considera que la alimentación saludable es muy importante

y así mismo tiene el 29% de inclinación por pagar productos premium como los son los

catalogados Fitness (López Bejarano, 2015). Se puede interpretar que la mayoría de las

personas encuestadas pertenecen a este rango, lo cual permitirá a hacer un estudio detallado

de los gustos y hábitos que tienen, para así desarrollar estrategias enfocadas a sus necesidades.
 85

3. ¿Considera que lleva un estilo de vida saludable teniendo en cuenta la alimentación y

la actividad física?

Figura 18. Estilo de vida personas encuestadas.

Considera que lleva algún estilo de vida saludable

Si Si, pero no de manera constante No No, pero me gustaría

No, pero me gustaría

Si, pero no de manera constante Si

Nota: Elaboración propia, basada en los resultados de las encuestas.

Tabla 16. Estilo de vida personas encuestadas.

3. LLEVA UN ESTILO SALUDABLE Número %
Si 13 9%
Si, pero no de manera constante 100 73%
No 0 0%
No, pero me gustaría 25 18%
Total 138 100%
Nota: Elaboración propia, basada en los resultados de las encuestas.

El 73% y el 9% afirmaron llevar un estilo de vida saludable teniendo en cuenta la

actividad física y la alimentación, es decir un 82% esta direccionado a esta tendencia frente a

un 18% que respondió de manera negativa, pero que le gustaría (ver tabla 16). Estas respuestas

son confortables ya que demuestran que la tendencia saludable ha venido con mucha fuerza y
 86

que hoy en día se ha mantenido, haciendo parte del estilo de vida de muchas personas, y de

las que no, les ha causado una gran curiosidad por ser parte de ella.

4. ¿Practica algún deporte o va al gimnasio?

Figura 19. Personas encuestadas que practican algún deporte.

PRÁCTICA ALGÚN DEPORTE

No

Si

Nota: Elaboración propia, basada en los resultados de las encuestas.

Tabla 17. Personas encuestadas que practican algún deporte.

4. PRACTICA ALGUN DEPORTE Número %
Si 88 64%
No 50 36%
Total 138 100%
Nota: Elaboración propia, basada en los resultados de las encuestas.

El 64% manifestó practicar algún deporte o a asistir al gimnasio es decir 88 personas de

138 encuestadas, es un número alentador ya que demuestra el interés que tienen por realizar

alguna actividad física, sí se tiene en cuenta los resultados de la pregunta número tres (ver

tabla 16) son 113 personas que afirmaron tener un estilo de vida saludable. Se podría inferir
 87

que de las 113 personas al no practicar en su totalidad alguna actividad física, se cuidan con

la alimentación, lo cual también aporta grandes beneficios para la mente y el cuerpo, y que se

traduciría en una gran oportunidad para el restaurante que ofrezca este tipo de servicio.

5. ¿En su trabajo? (por favor indique de las siguientes opciones la que aplique)

Figura 20. Preferencia de almuerzo en los trabajadores encuestados.

Preferencia de almuerzo en los trabajadores

La empresa cuenta con casino o
restaurante

Pide a domicilio

Sale a un restaurante cercano

Trae almuerzo desde casa

0 10 20 30 40 50 60

Nota: Elaboración propia, basada en los resultados de las encuestas.

Tabla 18. Preferencia de almuerzo en los trabajadores encuestados.

5. EN SU TRABAJO Número %
Trae almuerzo desde casa 24 17%
Sale a un restaurante cercano 51 37%
Pide a domicilio 27 20%
La empresa cuenta con casino o restaurante 36 26%
Total 138 100%
Nota: Elaboración propia, basada en los resultados de las encuestas.
 88

Se encuentra repartida casi proporcionalmente, las preferencias de los encuestados. El

37% opta por salir, y algunos durante la entrevista llegaron a comentar, que les servía como

rato de esparcimiento y hacer una pausa de la oficina, prefiriendo “cambiar de aire”. En

cambio, el 20% indicaron que prefieren pedir a domicilio, al preguntarles por esta opción,

indicaban que así evitaban la tentación de los almuerzos que venden en los restaurantes, lo

cual consideran poco saludables, ahorrándose así en desplazamientos y en gastos innecesarios

por la falta de voluntad. Esto se puede interpretar que, aunque hay una gran preferencia por

salir a almorzar en lugares cercanos, existe la necesidad de llevar a domicilio a la oficina, la

cual se puede potencializar con las estrategias de comunicación más acertadas para este fin.

6. ¿Con qué frecuencia visita un restaurante?

Figura 21. Frecuencia visita restaurante.

Frecuencia visita un restaurante

Fines de semana 63

Diariamente 38

Tres veces por semana 16

Una vez a la semana 12

Ocasiones especiales 10

Mensual

Nota: Elaboración propia, basada en los resultados de las encuestas.

 89

Tabla 19. Frecuencia visita un restaurante.

6. FRECUENCIA VISITA UN RESTAURANTE Número %
Fines de semana 63 46%
Diariamente 38 27%
Tres veces por semana 16 9%
Una vez a la semana 12 9%
Ocasiones especiales 10 9%
Mensual 0 0%
Total 138 100%
Nota: Elaboración propia, basada en los resultados de las encuestas.

Las personas encuestadas en su mayoría (el 46%) dicen que frecuentan un restaurante los

fines de semana, en cambio el 27% manifestó hacerlo diariamente, y el 9% está distribuido

en las tres diferentes opciones propuestas que fueron: tres veces por semana, una vez a la

semana y en ocasiones especiales. Lo cual se podría llegar a interpretar como un suceso

frecuente la visita a los restaurantes por parte de las personas encuestadas de la zona. Se debe

tener en cuenta que el 80% son trabajadores de oficina, según lo manifestado, y su horario

laboral es de lunes a viernes. Por esta razón se infiere que, al salir a almorzar los fines de

semana mayoritariamente, lo hacen cerca del lugar de residencia o en otros lugares diferentes

a los de la UPZ 110 Salitre Occidental.

 90

7. ¿Ha solicitado domicilios mediante una aplicación o página web?

Figura 22. Domicilios por aplicación.

Domicilios por aplicación

9%

Si
No

91%

Nota: Elaboración propia, basada en los resultados de las encuestas

Tabla 20. Domicilios por aplicación.

7. DOMICILIOS POR APP Número %
Si 125 91%
No 13 9%
Total 138 100%
Nota: Elaboración propia, basada en los resultados de las encuestas

Se observa que, de las personas encuestadas, el 91% han utilizado algún medio digital

para solicitar domicilios, lo cual es un hecho bastante positivo para que este sector se siga

apoyando en las tecnologías de la información, se pueda con ello seguir innovando y

generando experiencias positivas a los consumidores.

 91

8. ¿Con qué frecuencia solicita domicilios?

Figura 23. Frecuencia uso aplicación para domicilios personas encuestadas.

Frecuencia uso aplicación para domicilios

60

50

40

30

20

10

0
Ocasionalmente Los fines de semana Diariamente Una vez por semana
(aproximadamente
una vez al mes)

Nota: Elaboración propia, basada en los resultados de las encuestas

Tabla 21. Frecuencia uso aplicación para domicilios personas encuestadas.

8. FRECUENCIA APP Número %
Ocasionalmente (aproximadamente una vez al mes) 53 38%
Los fines de semana 49 36%
Diariamente 23 17%
Una vez por semana 13 9%
Total 138 100%
Nota: Elaboración propia, basada en los resultados de las encuestas

El 38% manifestó hacerlo ocasionalmente es decir, aproximadamente una vez al mes, el

36% indicó hacerlo solo los fines de semana, lo cual refleja que en su mayoría no hay un

tendencia muy marcada de hacerlo con mayor frecuencia, esto se traduce en un reto

interesante para incentivar el uso de las aplicaciones y de las páginas web para adquirir estos
 92

servicios, teniendo en cuenta los beneficios que conlleva este sistema, para ello se debe

diseñar estrategias enfocadas en la seguridad de la protección de datos y en los métodos de

pagos, así como el de tener en cuenta las ocasiones idóneas para solicitar este servicio.

9. ¿Ha visitado algún restaurante saludable en el sector?

Figura 24. Visita restaurante saludable en el sector.

RESTAURANTE SALUDABLE EN EL SECTOR

Si No Desconocía que en el sector existiera

18%

46%

36%

Nota: Elaboración propia, basada en los resultados de las encuestas

Tabla 22. Visita a restaurante saludable en el sector.

9. RTE SALUDABLE EN EL SECTOR Número %
Si 63 46%
No 50 36%
Desconocía que en el sector existiera 25 18%
Total 138 100%
Nota: Elaboración propia, basada en los resultados de las encuestas

El 46% de las personas encuestadas indicaron haber visitado un restaurante saludable en

el sector, lo cual demuestra positivamente, la viabilidad de este proyecto, en cuando al aspecto

 93

del mercado, ya que refleja lo que los demás estudios consultados para este plan de negocio

con respecto a la tendencia saludable. De igual manera queda un interesante camino por

recorrer, ya que aún hay personas que no los han visitado pese al gran interés que tienen por

conservar una vida saludable (ver figura 18), lo cual también se puede inferir que no se realiza

de manera constante por la poca oferta que hay en el sector, frente a los restaurantes de

alimentación tradiciones y por sus altos costos, en el menú que ofrecen.

10. ¿Le gustaría poder comprar los almuerzos semanalmente de manera planificada y por ello

obtener un descuento?

Figura 25. Compra de almuerzos planificada.

COMPRA DE ALMUERZOS PLANIFICADA

Si No
9%

91%

Nota: Elaboración propia, basada en los resultados de las encuestas

 94

Tabla 23. Compra de almuerzos planificada

10. COMPRA DE ALMUERZOS PLANIFICADA Número %
Si 125 91%
No 13 9%
Total 138 100%
Nota: Elaboración propia, basada en los resultados de las encuestas

El 91% de las personas manifestaron afirmativamente estar interesados ante la propuesta

de adquirir almuerzos diseñados nutricionalmente de manera planificada, lo cual es bastante

positivo el panorama que se refleja aquí, ya que al escuchar solo el concepto del modelo de

negocio que se desarrolla en este plan de negocios, les pareció interesante y mostraron un

indicio de compra. Con respecto al descuento, se buscará la manera de generar esta clase de

incentivos cuando se realicen compras por mayor cantidad.

11. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por un almuerzo a domicilio diseñado nutricionalmente?

Figura 26. Precios dispuestos a pagar por almuerzos saludables.

Rango de precios

$ 17.600- $19.500

$ 15.600- $17.500

$ 13.600- $15.500

$ 11.500- $13.500

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Nota: Elaboración propia, basada en los resultados de las encuestas

 95

Tabla 24. Precios dispuestos a pagar por almuerzos saludables.

11. PRECIO Número %
$ 11.500- $13.500 87 63%
$ 13.600- $15.500 32 23%
$ 15.600- $17.500 19 14%
$ 17.600- $19.500 0 0%
Total 138 100%
Nota: Elaboración propia, basada en los resultados de las encuestas

El 63% de las personas encuestadas, indicaron estar dispuestos a pagar por un almuerzo

saludable a domicilio en un rango de precios de $11.500 y $13.500, dentro de los encuestados

manifestaron como observación que es muy importante conservar los precios por un largo

tiempo, ya que habían tenido malas experiencias en servicios de restaurantes a domicilios, en

donde inicialmente su precio era uno, y al pasar un corto tiempo, fue subiendo hasta llegar a

un punto que era insostenible para su bolsillo. Conocer esta percepción permite tener una idea

cercana en cuento las personas estarían dispuestas a pagar, haciendo con ello, realizar

estrategias frente al estudio de costos, para tener un margen adecuado y así satisfacer la

demanda.
 96

12. ¿Cuál es su preferencia al momento de elegir que almorzar a diario?

Figura 27. Preferencia para almorzar.

Preferencia para almorzar

140
120
100
80
60
40
20
0
Que sea delicioso, y Que sea nutritivo y Que sea económico Que no tenga
que “llene” balanceado problemas digestivos
posteriormente

Nota: Elaboración propia, basada en los resultados de las encuestas

Tabla 25. Preferencia para almorzar.

12. Preferencia Número %
Que sea delicioso, y que “llene” 13 9%
Que sea nutritivo y balanceado 125 91%
Que sea económico 0 0%
Que no tenga problemas digestivos posteriormente 0 0%
Total 138 100%
Nota: Elaboración propia, basada en los resultados de las encuestas

Esta pregunta se planteó, con el fin de conocer que factor era clave para la elección de

almorzar frente a las diferentes alternativas que se tienen a diario, teniendo mayor relevancia

la opción: que sea nutritivo y balanceado. Lo cual refleja una perspectiva positiva, ya que esa

es la principal propuesta de valor del restaurante fitness, lo que se deduce que no se

 97

complementa con la oferta actual de restaurantes saludables que existe en el sector, dándole

viabilidad a la creación de uno.

Conclusiones de la investigación de mercado.

Con los resultados de la investigación de mercados, empleando el método de observación

y el de las encuestas realizadas en el sector, se encuentra una oportunidad de negocio muy

interesante, ya que, al conocer las características físicas, las construcciones que se han

edificado como lo es el del centro comercial Plaza Claro hace que sea un mercado con una

necesidad de alimentarse saludablemente. Gracias a esto, se decide que el mercado objetivo

es el siguiente:

Trabajadores de la zona de la UPZ Fontibón 110, ya que el 80% de los transeúntes, a

quienes se les aplico la encuesta, indicaron tener esta ocupación (ver figura 16). Devenguen

salarios desde 1 a 4 SMMLV, a razón de las características del sector, se decide realizar

estrategias enfocadas a este segmento. Tengan presente la importancia de la alimentación

saludable para sus vidas, ya que el 82% de los encuestados (ver tabla 15) indicaron que llevan

un estilo así, mostrando una tendencia relevante afirmada en el análisis del sector, del presente

plan de negocios (ver figura 3).

 98

Estrategias de marketing

Estrategias de producto- plan de introducción al mercado

Se plantea la creación de un producto mínimo viable (PMV) el cual sería la primera

versión como prototipo que permita aplicar el método planteado por (Ries, 2012) en el libro

el método Lean Startup en donde menciona que es muy importante crear, medir y aprender

ya que frente a la marcha del proyecto se debe hacer feedback con el ánimo de medir como

responden los consumidores ante los cambios que se han introducido. Esto se hará con un

mínimo esfuerzo y mínima inversión, lo cual es de vital importancia medir el impacto

generado. Para lograr esto, se plantea como estrategia crear cuentas en las redes sociales:

Facebook e Instagram a su vez se asignará una línea móvil para tener contacto mediante

WhatsApp, en donde aparecerán historias con anuncios generadores de expectativas. Se

empleará la técnica prueba de humo que es una técnica de marketing en donde funciona para

probar si hay personas interesadas en adquirir el producto que se desea lanzar, para ello se

creará una página web con la explicación del producto, en donde se solicitará la cuenta de

correo electrónico para que puedan recibir más información, para ello se acudirá a Publicidad

Ad.Sence (Facebook, Instagram y Google) para llegar al público objetivo, conforme a los

resultados arrojados se procederá a la toma de decisión y a seguir aplicando la técnica: crear,

medir y aprender.
 99

Estrategias de distribución

Se entiende como canal de distribución la ruta que toma el producto para llegar a las

manos del consumidor final (Urbina, 2013). Se contempla la posibilidad de hacer la

distribución con el personal afiliado directamente a la compañía trabajando medio tiempo, ya

que es el tiempo que se considera necesario, dedicado únicamente a la distribución de los

almuerzos y que estos lleguen en óptimas condiciones al consumidor. Teniendo en cuenta los

resultados arrojados en los estudios, se plantea llevar a domicilio los almuerzos fitness en

bicicleta o moto, de acuerdo con la distancia, en un maletero diseñado especialmente para

conservar la temperatura adecuada de estos (ver figura 28). A los colaboradores se les exigirá

el uso de los elementos de protección personal, como casco, chalecos o chaquetas reflectivas

aplicando lo expuesto en el Código Nacional de Tránsito como lo son transitar en lugares de

circulación permitidos, respeto por las normas y señales de tránsito (Ley 769 de 2002)

Figura 28. Maletero para transportar almuerzos.

Nota: Imagen referencial de los maleteros que se utilizarán para transportar los almuerzos.
Fuente grupo Santino, ilustración maletero para transportar alimentos, obtenido de
https://gruposantino.net/maletas-para-domicilios/
 100

Fijación y políticas de precios

Esta variable, es una de las más complejas en cuento a las estrategias de marketing

refiere, ya que está directamente relacionada con los ingresos recibidos, como lo expresa

(Fisher de la Vega & Espejo Callado, 2011) “la clave para determinar el precio del producto

es entender el valor que los consumidores perciben en él, el cual corresponde a las

apreciaciones de los consumidores sobre la satisfacción total que el producto proporciona,

partiendo del conjunto de beneficios” (p.140). En los beneficios incurren la imagen de la

compañía, la marca, el tiempo en el que obtienen lo que necesitan, las expectativas deben ser

superadas para generar satisfacción e incrementar la probabilidad de recompra y

recomendación de los productos.

Factores que intervienen en la fijación de precios. En ellos se encuentra el costo, lo

cual permitirá medir la contribución de la utilidad, se deberá estimar el punto de equilibro el

cual es una ecuación que en donde sus valores de los costos totales son iguales a los ingresos

totales, en cuyo caso permitirá conocer el punto en donde no hay perdidas ni ganancias.

Estrategias de comunicación y promoción

Se hará uso de la publicidad, que es entendida, “como la actividad que diseña

comunicaciones persuasivas e identificables que transmiten a través de los medios de

comunicación” (Fisher de la Vega & Espejo Callado, 2011). Con esto se pretende estimular

la demanda del producto, incrementando el número de consumidores, recordar el uso, para

que surja la recompra, construir la marca que impacte a corto, mediano y largo plazo,

comunicar e informar de los beneficios que se adquiere con los productos que ofrece el
 101

restaurante. Para ello como estrategia se utilizarán las redes sociales, que es el medio más

eficaz para llegar a una audiencia, la cual se hará una destinación del presupuesto, teniendo

presente que se considera como un rubro de inversión a mediano y largo plazo.

Posicionamiento del producto.

Son las estrategias utilizadas para influir en la percepción mental que tienen los

consumidores frente a una marca

Servicio.

El servicio es un factor influyente en la decisión de compra de los consumidores, frente

a como es percibido se basa en la elección de un establecimiento frente a otro, para ello se

deben tener en cuenta algunas de las características del servicio como lo son (Fisher de la

Vega & Espejo, 2011):

• La eficacia.

• Funcionalidad.

• Rapidez.

• Oportunidad.

• Atención al usuario

• Honradez

• Confiabilidad

Los atributos anteriormente mencionados, hacen parte de manera intrínseca en la

percepción que recibe el cliente del producto y de la empresa, lo cual genera juicios que lo

llevan a tomar la decisión de volver a comprar o de recomendarlo con amigos y familiares.

 102

Prototipo

La marca es un factor relevante en el momento de lanzar una nueva empresa, ya que es

así como es identificada por su entorno, esta puede adquirir valor comercial, llegando a ser

un activo intangible de la compañía es una manera de representar prestigio y seguridad para

el consumo (Fisher de la Vega & Espejo Callado, 2011). Los objetivos de la marca son:

Poderse diferenciar ante la competencia, ser símbolo de calidad del producto, posicionar el

producto en la mente de los consumidores y llegar a ser el top of mind en su categoria.

Marca

El diseño de la marca para este restaurante (ver figura 29), se ha elaborado con el objetivo

de que sea facilmente identificable por los clientes y consumidores, que sea de facil de

recordación y que cause curiosidad por su juego con las palabras: Salud + Ishimo. Se manejan

tres colores: Blanco (fondo) negro (letra) y azúl (letra S) con el fin de manternerlo simple y

que guarden armonía entre sí, se busca que los elementos del color y de la tipologia de las

letras (S y aludishimo) se preserven siempre en los elementos y los puntos de contacto con el

cliente, pero el fondo pueda variar a dependiendo de la estrategia de comunicación que se

pretenda establecer.

Figura 29. Logo Saludishimo.

Nota. Logo Saludishimo. Elaboración propia

 103

Empaque

Para el producto, se tendrá en cuenta el empaque y la presentación de este, ya que es de

vital importancia que sea amigable con el medio ambiente al ser uno de los valores

empresariales. Por esta razón se contempla que los empaques, sean adquiridos con DARNEL

de la línea PET (DARNEL, s.f.) los cuales están construidos con materiales no porosos para

proteger y preservar el contenido empacado. Para ello se tendrán dos tipos de empaques: Los

bowl (ver figura 30) serán utilizados para portar las variedades de ensaladas que serán

preparadas. Los contenedores de tres divisiones (ver figura 31) permitirá mantener en buen

estado, y de manera separada los tres macronutrientes, y así ayudará a que se mantengan

organizados mientras sean transportados donde el cliente.

Figura 30. Bowl Para ensaladas.

Nota: Ilustración de los contenedores de tres divisiones para ensaladas y almuerzos

fitness. Fuente, DARNEL. (2017). Obtenido de http://bit.ly/2WeCnFZ
 104

Figura 31. Contenedores tres divisiones.

Nota: Ilustración de los contenedores de tres divisiones para ensaladas y almuerzos

fitness. Fuente, DARNEL. (2017). Obtenido de http://bit.ly/2LcjxOx

Etiquetas

Figura 32. Empaque para transportar almuerzos con propuesta del logo del restaurante.

Nota: Ilustración bolsas de papel Kraft para transportar alimentos con propuesta de incluir
el logo del restaurante Fuente, Aliexpress (2019). Obtenido de http://bit.ly/2ZK6wim
 105

Página web

Como parte de la estrategia de comunicación y distribución se ha diseñado un prototipo

de la página web la cual permitirá tener contacto con los clientes y las personas interesadas,

así establecer una conexión directa. En esta plataforma podrán realizar los pedidos, hacer parte

de la comunidad Saludishimo, enterarse de las novedades y procesos, leer artículos del blog

los cuales estarán enfocados en los principios, valores y creencias que tiene este restaurante.

A continuación, se relaciona el Link de este prototipo el cual está en su fase de desarrollo, ya

que se construye día a día con los comentarios y sugerencias expuestas por sus visitantes:

http://bit.ly/2PAiFSz

Ventajas competitivas y propuesta de valor

Se toma como referencia el concepto de ser competitivo implica crear, permanentemente,

barreras frente a los competidores (Diaz de Santos S.A., 1997). Una de las ventajas

competitivas que se tiene en este proyecto, es la planificación de los almuerzos, ya que así

evitará el desgaste en el de pensar en que cocinar a diario, el tiempo utilizado en la preparación

y la limpieza de los alimentos y utensilios, lo cual se puede invertir en pasar tiempo en familia,

o en el cuidado personal realizando actividades que complementen un estilo saludable. Para

lo cual permite al restaurante ser más eficientes al dar uso óptimo de los recursos, centrando

su operación en un 90% a la preparación de platos programados, ahorrando en desperdicios y

en alimentos de las preparaciones no vendidas, que se verá reflejado en el cliente. También

se pretende crear espacios en el mercado en donde la competencia actual no tenga relevancia

aumentando el tamaño de la demanda.

 106

Estudio técnico

Con este estudio lo que se busca es planear los procesos que son necesarios para la

prestación del servicio basados en los resultados arrojados en la investigación de mercados, y

así satisfacer esta demanda. En este punto se busca resolver las preguntas referentes al ¿qué?

¿con qué? ¿cómo? ¿quienes? ¿dónde? Que serán claves para la planeación y su ejecución.

(Urbina, 2013) se entrarán a definir las actividades y los recursos necesarios para la ejecución

de este proyecto, así como el desarrollo de estos para obtener una producción óptima.

Para resolver el primer interrogante, el ¿qué se va hacer? se acude al proceso de la

planeación estratégica en donde se generen tácticas para vencer todas las adversidades que se

vayan presentando en el camino (Urbina, 2013) y para ello se requiere en pensar por

adelantado aquello que se desea alcanzar, los medios necesarios y la manera de conseguirlo,

para esto se definirá primero que todo, la misión y visión del restaurante Saludishimo:

Misión

Ofrecer una solución efectiva en la alimentación saludable, entregando almuerzos a

domicilios apoyados en las tecnologías de la información y comunicación.

Visión

Ser una comunidad de salud con alto impacto, ofreciendo soluciones para la alimentación

con una alta cobertura en toda Bogotá

Teniendo clara la misión de la organización se dará paso a proyectar la producción,

teniendo como base que se desea hacer preparaciones saludables, con una logística de

distribución de efectiva, apoyándose en las tecnologías de la información y comunicación.

 107

Descripción del proceso del servicio

Los clientes podrán hacer los pedidos directamente desde la página web la cual se puede

acceder desde el computador o desde el celular, en ella encontrarán el paso a paso para realizar

su solicitud el cual se describe en la figura 33. De una manera sencilla, los clientes podrán

solicitar sus almuerzos, los cuales al elegirlos por cantidad podrán reclamarlos el mismo día

o en fechas distintas, teniendo una vigencia de seis meses a partir de la fecha de pago del

servicio.
 108

Figura 33. Proceso que realiza el cliente para adquirir los almuerzos de Saludishimo.

• El cliente elige la cantidad de almuerzos: 3, 5, 10 y 20 los cuales tienen una

fecha de vencimiento de 6 meses y se podrán pedir más de un almuerzo para el
Elegir mismo día.

• En la página web el cliente agrega al Shopping Cart la programación de los

almuerzos teniendo en cuenta el menú que aparece y la información
Agregar nutricional.

• Se programa la fecha y la hora en que desea que estos almuerzos sean

enviados
Programar

• En la página web aparecerá una ventana con el resumen de la compra y así el

cliente confirmará su solicitud.
Confirmar

• La página web direccionará a la pasarela digital que, para este caso, se

contratará los servicios con PayU, en donde el cliente, de manera segura, hará
Pagar el pago con las opciones que aparecen en pantalla.

• Le llegará un mensaje de confirmación de la compra

Confirmar
compra

• A la hora y el día programado el cliente recibe su pedido

Recibir y
disfrutar

Nota: Proceso detallado del que realizará el cliente para adquirir los almuerzos de
Saludishimo. Fuente, elaboración propia
 109

Figura 34. Proceso que realiza Saludishimo.

• Recibir mediante la página web la lista de ordenes solicitadas

Recibir

• Programar las solicitudes de acuerdo con los pedidos hechos por los clientes y las
Programar fechas registradas.

• Emite la orden de producción para el día siguiente teniendo en cuenta los menús
Emitir solicitados, cantidad, materia prima, recursos y personal requerido.

• Preparar los almuerzos de acuerdo con la programación.

Preparar

• Alistar los almuerzos teniendo en cuenta el horario solicitado.

Alistar

• Generar el rutero, que indica la ruta más adecuada para entregar los pedidos teniendo en
Planear cuenta el recorrido, distancia, vías de acceso y hora de entrega.

• Entregar los pedidos, asegurándose que se encuentren en buen estado

Entregar

Firmar
• Solicitar firma del cliente, que certifique que recibio su pedido
soportes

• Programar los pedidos del siguiente día.

Programar

Nota: Proceso detallado del que realizará Saludishimo para programar sus almuerzos. Fuente,
elaboración propia
 110

Infraestructura requerida

Para el desarrollo de este proyecto, se requiere una instalación que cuente con servicios

públicos como lo son: gas natural, electricidad, agua y acueducto, a su vez se requiere que

cuente con acceso a un tanque de reserva de agua potable de acuerdo con lo estipulado en el

(Decreto 3075, 1997). También se asignará otro espacio con mesas para el despacho de los

pedidos, un área de bodega para almacenar los abarrotes, alimentos no perecederos y

empaques, y otra área destinada para la oficina en donde también se guardarán todos los

documentos importantes de la administración del restaurante.

Para una adecuada organización y distribución de las áreas de trabajo, se tendrá en cuenta

que para la cocina se dividirá en tres áreas que son:

1. Zona caliente: En esta área se transformarán mediante el calor, los alimentos crudos,

la mayoría de los procesos suceden en este sector.

2. Área fría: En este sector estarán ubicadas: la nevera y el congelador, que permiten la

conservación de los alimentos perecederos.

3. Área de lavado y desinfección: Es el lugar destinado para la limpieza y desinfección

de los alimentos, utensilios e implementos requeridos en la preparación de los

alimentos.
 111

Proyección de producción.

En este punto se quiere dar respuesta al ¿cómo? Y es aquí donde se detallará el proceso

que se ha de ejecutar para cumplir con la misión de la organización. Para dar inicio son cinco

preparaciones que se ofrecerán, las cuales se pretende ir incorporando más opciones, de

acuerdo con la evolución del proyecto, las preparaciones iniciales son:

1. Ensalada Cesar

Clásica ensalada Cesar acompañada de aderezo y jugo, en la tabla 26 están relacionados

los ingredientes que se requieren para la preparación, así como los costos por unidad

Tabla 26. Ingredientes y costos preparación ensalada Cesar.

Ensalada
Unidad Costo x
Ingredientes Cantidad Costo total
medida Ud.
Lechuga romana 100 Gr. $ 2,5 $ 250,0
Pechuga de pollo 95 Gr. $ 9,0 $ 855,0
Pan 50 Gr. $ 7,5 $ 373,2
Aceite de oliva 15 Ml $ 42,0 $ 630,0
Limón 1 Ud. $ 540,0 $ 540,0
Pimienta negra 2 Gr. $ 166,0 $ 332,0
Sal 2 Gr. $ 1,4 $ 2,7

TOTAL $ 3.253,0
 112

Aderezo
Unidad Costo x Costo
Ingredientes Cantidad
medida Ud. total
Leche deslactosada 100 Ml $ 2,3 $ 225,5
Aceite de oliva 25 Ml $ 42,0 $ 1.050,0
Queso parmesano 20 Gr. $ 73,2 $ 1.464,6
Dientes de ajo 0,25 Gr. $ 33,0 $ 8,3
Pimienta negra molida 2 Gr. $ 166,0 $ 332,0
Sal 2 Gr. $ 1,4 $ 2,7
Limón 0,5 Ud. $ 540,0 $ 270,0
Hojas de perejil 10 Gr. $ 22,3 $ 223,0

Jugo
Unidad Costo x Costo
Ingredientes Cantidad
medida Ud. total
Pulpa de fruta 33.3 Gr. $7.00 $ 233,3
Azúcar Light 70 Gr, $7.91 $ 553,7
Total, preparación $ 7.345.67
Nota: Lista de ingredientes utilizados para la elaboración de la receta: Ensalada Cesar,
detallando la cantidad requerida y el costo por unidad basados en la tabla de materia prima
(Ver tabla 31). Elaboración propia.

2. Pechugas de pollo en salsa de semillas de girasol

Esta preparación va acompañada de arroz integral, ensalada de lechuga y tomate con

aderezo de miel mostaza y jugo. La relación de los costos se encuentra descritos en la

tabla 27.
 113

Tabla 27. Ingredientes y costos preparación pechugas de pollo en salsa de girasol.

Unidad
Ingredientes Cantidad Costo x Ud. Costo total
medida
Pechuga de pollo 95 Gr. $ 9,0 $ 855,0
Jugo de limón 0,5 Ud. $ 540,0 $ 270,0
Aceite de oliva 18,75 Ml. $ 42,0 $ 787,5
Pimienta negra molida 2,5 Gr. $ 166,0 $ 415,0
Semillas de girasol 1 Gr. $ 26,0 $ 26,0
Cebolla cabezona roja 0,25 Ud. $ 400,0 $ 100,0
Tomates larga vida 2 Ud. $ 182,0 $ 364,0
Ingredientes Carbohidrato
Unidad
Ingredientes Cantidad Costo x Ud. Costo total
medida
Arroz Integral 72 Gr. $ 3,9 $ 283,0
Dientes de ajo 0,3 Gr. $ 33,0 $ 9,9
Aceite de oliva 15 Ml. $ 42,0 $ 630,0
Sal 5 Gr. $ 1,4 $ 6,9
Ensalada

Unidad
Ingredientes Cantidad Costo x Ud. Costo total
medida
Lechuga 0,25 Ud. $ 1.500,0 $ 375,0
Tomate larga vida 0,5 Gr. $ 182,0 $ 91,0
Vinagre 25 Ml. $ 0,1 $ 3,6
Aceite de oliva 7 Ml. $ 42,0 $ 294,0
Miel 12,5 Gr. $ 32,4 $ 404,5
Mostaza 10 Gr. $ 15,0 $ 150,0
Sal 2 Gr. $ 1,4 $ 2,7
 114

Jugo
Unidad Costo x
Ingredientes Cantidad Costo total
medida Ud.
Pulpa de fruta 33.3 Gr. $7.00 $ 233,3
Azúcar Light 70 Gr, $7.91 $ 553,7
Total, preparación $ 5.729,05
Nota: Lista de ingredientes utilizados para la elaboración de la receta: Pechuga en salsa de
girasol, detallando la cantidad requerida y el costo por unidad basados en la tabla de materia
prima (Ver tabla 31). Elaboración propia.

3. Goulash de carne de res

Esta preparación va acompañada de quinua (carbohidrato), croquetas de brócoli

horneadas y bebida, la relación de los costos están relacionados en la tabla 28.

Tabla 28. Ingredientes y costos preparación goulash de carne de res.

Unidad Costo x
Ingredientes Cantidad Costo total
medida Ud.
Carne de res 95 Gr. $ 22,0 $ 2.090,0
Tomates 0,75 Ud. $ 182,0 $ 136,5
Cebolla cabezona 0,5 Ud. $ 250,0 $ 125,0
Dientes de ajo 0,75 Ud. $ 33,0 $ 24,8
Tallos de apio 1,5 Ud. $ 100,0 $ 150,0
Zanahorias grandes 0,5 Ud. $ 600,0 $ 300,0
Pimentón 0,375 Ud. $ 583,0 $ 218,6
Habichuela 31,25 Gr. $ 1,0 $ 31,3
Hojas de laurel 0,5 Ud. $ 93,0 $ 46,5
Vino tinto 3,75 Ml. $ 20,0 $ 75,0
Sal 0,5 Gr. $ 1,4 $ 0,7
Pimienta 0,5 Gr. $ 168,2 $ 84,1
Paprika 0,5 Gr. $ 179,5 $ 89,8
 115

Ingredientes Carbohidrato
Unidad Costo x
Ingredientes Cantidad Costo total
medida Ud.
Aceite de oliva 10 Ml. $ 42,0 $ 420,0
Cebolla blanca 0,5 Gr. $ 250,0 $ 125,0
Quinua 56,3 Gr. $ 34,0 $ 1.912,5
Diente de ajo 0,8 Ud. $ 33,0 $ 24,8

Jugo
Unidad Costo x
Ingredientes Cantidad Costo total
medida Ud.
Pulpa de fruta 33.3 Gr. $ 7,0 $ 233,3
Azúcar Light 70 Gr, $ 7,9 $ 553,7
Total, preparación $ 6.644,56
Nota: Lista de ingredientes utilizados para la elaboración de la receta: Goulash de carne de
res, detallando la cantidad requerida y el costo por unidad basados en la tabla de materia prima
(Ver tabla 31). Elaboración propia.

4. Lasaña de berenjenas

La lasaña está elaborada con berenjenas que funciona, para este caso, como sustituto

de la pasta, este almuerzo va acompañado de champiñones horneados con huevo de

codorniz y queso mozzarella, en la tabla 29 aparece relacionado los ingredientes y los

costos utilizados para su preparación

 116

Tabla 29. Ingredientes y costos preparación lasaña de berenjenas.

Unidad Costo x
Ingredientes Cantidad Costo total
medida Ud.
Berenjenas 2 Ud. $ 375,00 $ 750,00
Espinacas 125 Gr. $ 1,20 $ 150,00
Carne molida 58 Gr. $ 22,00 $ 1.276,00
Tomate concentrado 50 Gr. $ 3,00 $ 150,00
Queso mozzarella 25 Gr. $ 17,60 $ 440,00
Tomate maduro 1 Ud. $ 182,00 $ 182,00
Orégano 2 Gr. $ 160,00 $ 320,00
Pimentón dulce 2 Gr. $ 123,90 $ 247,80
Ajo 2 Gr. $ 33,33 $ 66,67
Sal 2 Gr. $ 1,30 $ 2,60
Pimienta 2 Gr. $ 168,2 $ 336,4
Unidad Costo x
Ingredientes Cantidad Costo total
medida Ud.
Champiñones 1 Ud. $ 795,30 $ 795,30
Queso mozzarella 2 Gr. $ 17,60 $ 35,20
Huevo de codorniz 1 Ud. $ 173,75 $ 173,75
Apio 1 Gr. $ 10,0 $ 10,0
Jugo
Unidad Costo x
Ingredientes Cantidad Costo total
medida Ud.
Pulpa de fruta 33,3 Gr. $ 7,0 $ 233,3
Azúcar Light 70 Gr, $ 7,9 $ 553,7
Total, preparación $ 5.722
Nota: Lista de ingredientes utilizados para la elaboración de la receta: Lasaña de berenjenas,
detallando la cantidad requerida y el costo por unidad basados en la tabla de materia prima
(Ver tabla 31). Elaboración propia.
 117

5. Pechuga con ensalada de piña

Esta preparación va acompañada de arroz integral, ensalada y bebida, la relación de los

ingredientes y costos se podrá ver en la tabla 30

Tabla 30. Ingredientes y costos preparación pechuga con ensalada de piña

Unidad
Ingredientes Cantidad Costo x Ud. Costo total
medida
Piña 0,25 Ud. $ 1.545,00 $ 386,25
Pechuga de pollo 95 Gr. $ 9,00 $ 855,00
Aceite de oliva 10 Ml. $ 42,00 $ 420,00
Mostaza 2 Ml. $ 15,04 $ 30,08
Miel 2 Ml. $ 32,37 $ 64,74
Sal 2 Gr. $ 1,37 $ 2,74
Aguacate 0,25 Ud. $ 3.000,00 $ 750,00
Lechuga crespa 100 Gr. $ 11,00 $ 1.100,00
Tomate 1 Ud. $ 182,0 $ 182,0
Unidad
Ingredientes Cantidad Costo x Ud. Costo total
medida
Arroz Integral 72 Gr. $ 3,93 $ 282,96
Dientes de ajo 0,3 Gr. $ 33,00 $ 9,90
Aceite de oliva 15 Ml. $ 42,00 $ 630,00
Sal 5 Gr. $ 1,37 $ 6,85
Unidad
Ingredientes Cantidad Costo x Ud. Costo total
medida
Pulpa de fruta 33,3 Gr. $ 7,0 $ 233,3
Azúcar Light 70 Gr. $ 7,9 $ 553,7
Total, preparación $ 4.721
Nota: Lista de ingredientes utilizados para la elaboración de la receta: Pechuga en salsa de
piña, detallando la cantidad requerida y el costo por unidad basados en la tabla de materia
prima (Ver tabla 31). Elaboración propia.
 118

Teniendo claridad de cuáles son las preparaciones iniciales que se van a realizar, se da a

lugar a identificar la lista de la materia prima requerida para las preparaciones la cual se puede

ver en la tabla 31, allí está relacionada el nombre del producto, la presentación en la que viene,

el contenido neto, la unidad de medida y el valor por unidad.

Tabla 31. Lista de materia prima requerida

Unidad de
Nombre Presentación Cantidad $ Valor Valor x Unidad Proveedor
medida

Aceite de oliva extra virgen Mililitros 250 Mililitros $ 10.500 $ 42 S. Éxito

Aguacate Kilo 1 Kilo $ 3.000 $ 3.000 Corabastos
Ajo rosado Atado 5 Kilo $ 35.000 $ 7.000 Corabastos
Arroz integral Roa Kilo 1000 Gramos $ 3.930 $ 3,93 S. Éxito
Azúcar Manuelita Light Gramos 454 Gramos $ 3.590 $ 8 S. Jumbo
Berenjena Kilo 1 Kilo $ 1.500 $ 1.500,0 Corabastos
Brócoli Docena 12 Kilo $ 28.000 $ 2.333,3 Corabastos
Carne de res Gramos 1000 Gramos $ 22.000 $ 22 Corabastos
Carne molida Gramos 500 Gramos $ 10.990 $ 22,0 S. Jumbo
Cebolla cabezona Bulto 50 Kilo $ 50.000 $ 1.000 Corabastos
Cebolla Cabezona roja Bulto 50 Kilo $ 100.000 $ 2.000 Corabastos
Champiñones Paquete 500 Gramos $ 9.550 $ 19 S. Éxito
Espinaca Atado 10 Kilo $ 12.000 $ 1.200,0 Corabastos
Habichuela Bulto 50000 Gramos $ 70.000 $ 1 Corabastos
Hojas de laurel Gramos 37 Gramos $ 3.430 $ 93 S. Éxito
Huevo de codorniz Caja 24 Ud. $ 4.170 $ 174 S. Éxito
Huevos Unidad. 1 Unidad. $ 300 $ 300,0 Corabastos
Leche deslactosada Sixpack 6600 Mililitros $ 14.880 $ 2,255 S. Éxito
Lechuga Docena 10 Kilo $ 18.000 $ 1.500 Corabastos
Lechuga crespa Gramos 200 Gramos $ 2.280 $ 11 S. Jumbo
Limón común Bulto 70 Kilo $ 180.000 $ 2.571 Corabastos
Miel de abejas pura Gramos 325 Gramos $ 10.520 $ 32,369 S. Éxito
Mostaza La Constancia Gramos 400 Gramos $ 6.016 $ 15,040 S. Éxito
 119

Orégano Gramos 10 Gramos $ 1.600 $ 160,0 S. Éxito

Pan artesanal Gramos 500 Gramos $ 3.732 $ 7,464 S. Éxito
Paprika Gramos 40 Gramos $ 7.180 $ 179,5 S. Éxito
Pechuga de pollo Kilo 1 Kilo $ 9.000 $ 9.000 Corabastos
Perejil crespo Gramos 100 Gramos $ 2.230 $ 22,300 S. Éxito
Pimentón Kilo 1 Kilo $ 3.500 $ 3.500 Corabastos
Pimentón dulce Lata 75 Gramos $ 9.290 $ 123,9 S. Jumbo
Pimienta negra molida Gramos 59,7 Gramos $ 10.040 $ 168,2 S. Éxito
Piña Caja 11 Kilo $ 17.000 $ 1.545 Corabastos
Pulpa de fruta mango larga Alimentos
vida Gramos 2000 Gramos $ 13.000 $ 7 SAS
Pulpa de fruta mora larga Alimentos
vida Gramos 2000 Gramos $ 14.000 $ 7 SAS
Pulpa de fruta piña larga Alimentos
vida Gramos 2000 Gramos $ 14.000 $ 7 SAS
Queso campesino Kilo 1000 Gramos $ 10.000 $ 10,0 Corabastos
Queso mozzarella Bloque 2500 Gramos $ 43.990 $ 17,6 S. Jumbo
Queso parmesano Gramos 40 Gramos $ 2.930 $ 73,250 S. Éxito
Quinua Nature Hearts Gramos 250 Gramos $ 8.500 $ 34,0 S. Jumbo
Sal Refisal Gramos 1000 Gramos $ 1.370 $ 1,370 S. Éxito
Semillas de girasol Gramos 500 Gramos $ 13.075 $ 26 Escarola
Tallos de apio Atado 10 Kilo $ 10.000 $ 1.000 Corabastos
Tómate larga vida Canastilla 22 Kilo $ 40.000 $ 1.818 Corabastos
Vinagre blanco Mililitros 500 Mililitros $ 3.480 $ 0,144 S. Éxito
Vino tinto Mililitros 750 Mililitros $ 15.000 $ 20,000 S. Éxito
Zanahoria Bulto 50 Kilo $ 60.000 $ 1.200 Corabastos

Nota. Lista de ingredientes requeridos para la preparación de los cinco platos iniciales. Fuente:
elaboración propia basada en el boletín diario de Corabastos consultado el 17 de abril 2019
http://bit.ly/2IMSZBq. Lista de precios Jumbo obtenido de https://www.tiendasjumbo.co/;
lista de precios almacenes Éxito obtenido de https://www.exito.com/. lista de precios Escarola
orgánicos obtenido de https://escarola.co/ y lista de precios Alimentos SAS obtenido de
https://www.alimentossas.com/tienda/
 120

Punto de equilibrio.

Para conocer la cantidad de platos que se deben preparar, se debe calcular el punto de

equilibrio el cual se tiene como definición que es “el nivel de producción en que los ingresos

por ventas son exactamente iguales a la suma de los costos fijos y los variables” (Urbina,

2013). Para ello se determinó los costos totales para la preparación de los almuerzos y el

precio de venta, los cuales son:

Costos fijos. “Son aquellos que permanecen constantes en su magnitud dentro de un

periodo determinado independientemente de los cambios registrados en el volumen de

operaciones realizadas” (Colín, 1996). Es decir que son independientes a la cantidad de las

ventas, para este proyecto están relacionados los costos que se observan en la tabla 36, los

cuales son tenidos en cuenta, la nómina (incluida las prestaciones sociales), los costos de

arriendos y servicios, los gastos de administración, rodamiento, la publicidad y el

mantenimiento de la página web para su normal funcionamiento.

Tabla 32. Nómina administrativa.

Total, con
Total, con
Nómina prestaciones
Base salarial prestaciones
administrativa sociales
sociales anual
mensual
Administradora $ 1.691.471 $ 2.553.445 $ 30.641.340
Nota. Base salarial asignada al administrador, con sus prestaciones sociales. Fuente:
elaboración propia.
 121

Tabla 33. Costos nómina de producción.

Total, con
Total, con
Nómina prestaciones
Base salarial prestaciones
producción sociales
sociales anual
mensual
Jefe de cocina $ 1.137.531 $ 1.814.249 $ 21.770.986
Auxiliar de cocina $ 828.116 $ 1.347.156 $ 16.165.871
Domiciliarios $ 414.058 $ 673.578 $ 8.082.935
Domiciliarios $ 414.058 $ 673.578 $ 8.082.935
Domiciliarios $ 414.058 $ 673.578 $ 8.082.935
Domiciliarios $ 414.058 $ 673.578 $ 8.082.935
Domiciliarios $ 414.058 $ 673.578 $ 8.082.935
Domiciliarios $ 414.058 $ 673.578 $ 8.082.935
Total, producción $ 7.202.872 $ 86.434.469
Nota. Base salarial asignada al jefe, de cocina, auxiliar de cocina y domiciliarios, con sus
prestaciones sociales. Fuente: elaboración propia.

Tabla 34. Costos fijos

Concepto Valor mensual Valor anual
Arriendo del área de producción $ 1.300.000 $ 15.600.000
Seguros $ 47.960 $ 575.520
Servicios de telecomunicación $ 128.759 $ 1.545.108
Papelería $ 50.000 $ 600.000
Servicios públicos $ 400.700 $ 4.808.400
Rodamiento $ 580.227 $ 6.962.724
Dotación $ 107.500 $ 1.290.000
Gastos administrativos $ 85.000 $ 1.020.000
Total, costos y gastos fijos $ 2.700.146 $ 32.401.752
Nota: Relación de costos fijos. La dotación se entrega tres veces al año de acuerdo con lo
estipulado por ley, para identificar el valor mensual, se hizo el cálculo dividiendo la cifra en
doce. Fuente: Elaboración propia.
 122

Tabla 35. Presupuesto mezcla de mercadeo

Concepto Valor mensual Valor anual
Estrategia de producto $ 80.000 $ 960.000
Estrategia de Distribución $ 52.235 $ 626.814
Estrategia de comunicación (CM) $ 658.222 $ 7.898.688
Total, mezcla de mercadeo $ 790.457 $ 9.485.482
Nota: Presupuesto destinado al área de mercadeo, relación del valor mensual y anual por este
concepto C.M.= Community Manager. Fuente: Elaboración propia.

Tabla 36. Costos y gastos fijos mensuales

Costos y gastos fijos Valor mensual
Nómina administración $ 2.553.445
Nómina producción $ 7.202.872
Costos fijos (ver tabla 34) $ 2.700.146
Presupuesto mezcla mercadeo $ 790.457
Total, costos y gastos fijos mensuales $ 13.246.920
Nota: Consolidación de los costos y fijos mensuales basados en los totales de las tablas
anteriores Fuente: Elaboración propia.

Total, costos fijos mensuales: $13.246.920

Costos variables: “Son aquellos que cuya magnitud cambia en razón directa del volumen

de las operaciones realizadas” (Colín, 1996) es decir, van directamente relacionados con la

cantidad de producción realizada, destinada para la venta. En los costos variables, se tiene en

cuenta la materia prima y los empaques. Para su estimación se basó en el costo de las recetas

estándar y del costo de los empaques, lo cual se puede evidenciar en la tabla 37.
 123

Tabla 37. Costos variables

Costos
indirectos Total, MP+
Descripción Costo receta
Empaque
Empaques
Plato 1: Ensalada Cesar $ 7.345,67 $ 1.756.1 $ 9.101.7
Plato 2: Pechuga en salsa de girasol. $ 5.729,05 $ 934.5 $ 6.663.6
Plato 3: Goulash de carne de res $ 6.644,56 $ 934.5 $ 7.579.1
Plato 4: Lasaña de berenjenas $ 5.722,52 $ 998.0 $ 6.720.5
Plato 5: Pechuga con ensalada de piña $ 4.721 $ 934.5 $ 5.655
Nota: Relación de cada uno de los platos con su respectivo costo de la receta y el costo del
empaque. Fuente: Elaboración propia.

Precio de venta: Para calcular este valor, se tuvo en cuenta dos factores: el costo de

producción de cada almuerzo y la opinión dada por las personas encuestadas a la pregunta

¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por un almuerzo a domicilio diseñado nutricionalmente?

En donde el 23% respondió estar dispuesto a pagar entre $13.600 y $15.500 (ver tabla 24),

adicional al precio que ofrece la competencia en donde se observa que el precio promedio de

compra de un almuerzo esta alrededor de $18.000, teniendo en cuenta la cantidad de

almuerzos comprados de manera anticipada. Lo cual se ha estimado fijar el precio de $15.000

Teniendo la información de los costos fijos, los costos variables y del precio de venta se

procede a aplicar la formula del punto de equilibrio, para determinar la cantidad mínima diaria

a vender por cada producto (preparación) que se ofrece, para ello se despeja la ecuación 2. En

la tabla 38, se ilustra como se resuelve y se obtiene el punto de equilibrio.

 124

Ecuación 2. Punto de equilibrio

8(9) = (:;(9) + :<)

:>
(9) =
8 − :?

Tabla 38. Punto de equilibrio por preparación

Precio -
Total, MP+
Descripción Costos fijos Costo de Punto de
Empaque
producción equilibrio
Plato 1: Ensalada Cesar $ 9.101,8 $ 110.391 $ 5.898 12
Plato 2: Pechuga en salsa de girasol. $ 6.663,7 $ 110.391 $ 8.336 17
Plato 3: Goulash de carne de res $ 7.579,1 $ 110.391 $ 7.421 15
Plato 4: Lasaña de berenjenas $ 6.720,6 $ 110.391 $ 8.279 16
Plato 5: Pechuga con ensalada de piña $ 5.655,6 $ 110.391 $ 9.344 20
Total $ 551.955 80
Nota: Calculo del punto de equilibrio, aplicando la ecuación 2. Fuente: Elaboración propia.

Con el anterior ejercicio, se identifica que se requiere vender como mínimo 80 almuerzos

diarios para poder cubrir los costos de la operación.

 125

Equipo de cocina requerido

Son elementos necesarios para la elaboración y preparación de los productos a ofrecer,

los cuales para este proyecto se requieren los siguientes:

Estufa: Son generadores de calor que permite la cocción de varios alimentos, se podrá

usar para las preparaciones de varios alimentos sus características están descritas en la tabla

39

Parrilla: Comprendida por una rejilla metálica, la cual permitirá realizar cocciones sin

necesidad de utilizar grasas adicionales.

Plancha: Es una superficie plana elaborada en acero inoxidable, permitirá hacer

cocciones de proteínas, sellar, asar, o saltearlo permitiendo diversidad en las preparaciones

Refrigerador: Permite la conservación de los alimentos, se debe verificar que la

temperatura sea entre 2° y 4° teniendo en cuenta lo expedido en la (Resolución 2674, 2013)

articulo 28

Congelador: Permite la conservación de los alimentos, se debe verificar que la

temperatura debe ser igual o menor a -18°C ° teniendo en cuenta lo expedido en la (Resolución

2674, 2013) articulo 28.

 126

Tabla 39. Equipos de cocina requeridos.

Ilustración Características Precio

Estructura exterior Acero inoxidable
430

Estructura interior Acero inoxidable

Figura 35. Estufa 4 puestos,
304
plancha y horno.
Gas Natural/ Gas propano

Protector de espalda y estante alto

Quemadores de hierro fundido:

25,000 BTU
$5.831.000
Rejillas de hierro fundido:30x 30 cm (IVA
incluido)
Quemador de horno 27,000 BTU

Temperatura Horno: 280 °C

Dimensiones planchas: 30 x 53 x 2
Nota: Ilustración estufa. Fuente, cm
(Pallomaro, 2019). Obtenido de
http://bit.ly/2Y50Vlh Dimensiones: 91.4 x 78.7 x 143.2 cm

Altura patas: 15,2 cm

 127

Figura 36. Plancha asadora a gas de

• Unidad de Medida: UND
piso 24. • Referencia: ATP-24
• Código de Erp:9059
• Categoría: PLANCHAS
• Btu/h:44000
• Tipo de gas: Natural
• Diámetro Conexión Gas (Pulgadas):1/2 $2.211.615
• Frente (Cm):61 (IVA
• Altura Punto Gas (Cm):70 incluido)
• Fondo (Cm):75.6
• Alto (Cm):94
• Marca: TORNADO

Nota: Ilustración plancha. Fuente,

(Pallomaro, 2019) Obtenido de
http://bit.ly/2XT6Jyb
Elaborada en acero inoxidable cl.20-430
Figura 37. Campana extractora.
Trampas de grasa

Sellado en parte delantera para evitar fugas $3.380.000

de aceite (IVA
Nota: Ilustración campana incluido)
extractora. J.H. Cuervo 1 caja recolectora de desperdicios
(Comunicación personal, 18 de
abril,2019)
Figura 38. Gratinador eléctrico. Referencia:
MHL290
Categoría:
GRATINADORES
Potencia (Kw): 3
Clavija: C-005
Amperios (Amp): 13.6
Altura Punto Eléctrico (Cm): 30 $723.996
Frente (Cm): 50 (IVA
Fondo (Cm): 29 incluido)
Alto (Cm): 38
Peso (Kg): 10
Nota: Ilustración gratinador Voltaje (Tensión): 220
eléctrico. Fuente, (Pallomaro, Configuración De Voltaje: Bifásico
2019) Obtenido de Marca: TORNADO
http://bit.ly/2Wdqr7r

Ilustración
Figura 39. Refrigerador
vertical Pta. Solida.
Nota: Ilustración refrigerador.
Fuente, (Pallomaro, 2019) Obtenido•
de http://bit.ly/2IPz1Gr
Figura 40. Congelador vertical
en INOX 1puerta 23P
Nota: Ilustración congelador. Fuente,•
(Pallomaro, 2019) Obtenido de
http://bit.ly/2DDiilg
128
Características Precio
• Referencia:HR25ES
• Código de Erp:13885
• Categoría: REFRIGERADORES
• Potencia (Kw):0.54
• Clavija:C-003
• Amperios (Amp):4.5
• Tipo De Gas: N/A
$3.591.282
• Altura Punto Eléctrico (Cm):30
(IVA
• Voltaje (Tensión):110 incluido)
• Configuración De Voltaje:
Monofásico
• Característica/A
• Línea: REFRIGERADORES
• Marca: TORNADO
Capacidad: N/A
• Unidad de Medida: UND
• Final del formulario
• Referencia:27FS
• Código de Erp:13506
• Categoría: CONGELADORES
• Potencia (Kw):1.2
• Clavija:C-003 $5.671.402
(IVA
• Amperios (Amp):10 incluido)
• Altura Punto Eléctrico (Cm):30
• Voltaje (Tensión):110
• Configuración de voltaje:
Monofásico
Línea: CONGELADORES
• Marca: TORNADO
 129

Figura 41. Maquina Control temperatura: 0ºC-

Selladora Vasos Semi 250ºC/0ºF-482ºF
Automática Tamaño de vaso: 14 oz y 16 oz.
Copas de empaque: 69mm,
88mm
Velocidad: 300 a 500 vasos por
hora
Máximo continuo trabajo: 12 $600.000
horas (IVA
Mínimo reposarla :20 minutos. incluido)

Nota: Ilustración maquina

selladora de vasos. Fuente,
(Shopin Colombia, 2019)
Obtenido de
http://bit.ly/2GRQ1t7
Nota: Descripción de los equipos requeridos para la ejecución de este proyecto. Fuente:
Elaboración propia basada en las consultas de las páginas web referenciadas.

Muebles.

Son aquellos necesarios para la operación, el lavaplatos estará ubicado en el área de

lavado, allí se hará el lavado de los utensilios requeridos para la operación, así mismo como

la limpieza y desinfección de verduras. La mesa auxiliar, será destinada para servir los

almuerzos e irlos organizando de acuerdo con la orden de producción.

 130

Tabla 40. Muebles requeridos para la operación

Ilustración Características Precio
Figura 42. Lavaplatos una
poceta.

Línea modular. Mueble y

entrepaño en acero inoxidable.
Salpicadero de 12.5 cm. Patas en $1.600.000
tubo de acero inoxidable con (IVA
nivelador. Una poceta de 50 x 50 incluido)
x 30 cm. Dimensiones: 150 x 69
x 87 cm.

Nota: Ilustración lavaplatos Fuente,

(Joserrago, 2019). Obtenido de
http://bit.ly/2ULMtws
Figura 43. Mesas de apoyo
auxiliares.

Línea modular. Mueble y

entrepaño en acero inoxidable. $1.800.000
Con salpicadero doble de 12.5 (Los dos
cm. Patas en tubo de acero muebles)
inoxidable con nivelador. (IVA
incluido)
Dimensiones: 69 x 69 x 87 cm.
Nota: Ilustración mesa de apoyo Fuente,
(Joserrago, 2019). Obtenido de
http://bit.ly/2WdSgwk
 131

Figura 44. Mesa de servicio M-5901.

Fabricada en acero inoxidable.

Un entrepaño. Patas niveladoras $900.000
en aluminio. Dimensiones 113 x (IVA
50 x 85 cm incluido)

Nota: Ilustración mesa de servicio

Fuente, (Joserrago, 2019). Obtenido de
http://bit.ly/2VGbQUK

Figura 45. Estantería.

Fabricada en acero inoxidable.

Ideal para almacenamiento de $1.500.000
productos. Cuatro entrepaños. (IVA
Perforaciones para graduación de incluido)
entrepaños cada 10 cm.
Dimensiones: 140 x 40 x 180 cm.

Nota: Ilustración estantería. Fuente,

(Joserrago, 2019). Obtenido de
http://bit.ly/2GT0pB0
 132

Figura 46. Mueble de oficina.

Marca Easy
Color Negro
Largo 60 centímetros $374.900
Ancho 130 centímetros (IVA
Alto 75 centímetros incluido)
Material Metal/Vidrio
Peso del producto 33 kg

Nota: Ilustración mueble de oficina

Obtenido Fuente, (Homecenter, 2019).
de http://bit.ly/2ZHmaeB

Nota: Descripción de los muebles requeridos para la ejecución de este proyecto. Fuente:
Elaboración propia basada en las consultas de las páginas web referenciadas.

Utensilios.

Son las herramientas necesarias para la preparación de los almuerzos, así mismo para el

control de algunos procesos como lo es el termómetro de punzón, requerido para el control

de la temperatura ya que como indica la norma (Resolución 2674, 2013) se debe mantener los

alimentos a temperatura de refrigeración menores a 4° C y los alimentos calientes a

temperaturas mayores de 60°C. La bascula permitirá el control de las porciones de proteínas,

lo cual va directamente relacionado con la propuesta valor que ofrece el restaurante, ya que,

al tener el peso exacto, se podrá estimar la información nutricional, la cual será claramente

relacionada para el cliente, lo cual le ayudará en el logro de sus objetivos alimenticios.

 133

Tabla 41. Utensilios necesarios para la operación.

Ilustración Características Precio
Figura 47. Termómetro de punzón.

Marca: ETI Modelo: 810-950

Termómetro de punzón (sonda), especial
para realizar mediciones de temperatura $130.000
en alimentos calientes y fríos, permite (IVA
registrar temperaturas máximas y incluido)
mínimas.
Nota: Ilustración termometro de
punzón. Fuente, (Joserrago,
2019). Obtenido de
http://bit.ly/2J4ZQW8

Figura 48. Tablas de Corte M-

62150 por 6 unidades.

Colores por grupos de alimentos para $65.000

evitar contaminación cruzada. Fabricada en (IVA
resina de alta resistencia. incluido)
Dimensiones: 51 x 38 x 1.25 cm.
(Joserrago, 2019)

Nota: Ilustración tablas de corte.

Fuente, (Joserrago, 2019).
Obtenido de http://bit.ly/2Les8R0

Figura 49. Bascula digital M-
Granda.
Nota: Ilustración Bascula digital.
Fuente, (Joserrago, 2019).
Obtenido de http://bit.ly/2vsGuSX
Figura 50. Bloque de cuchillos Cuchillo verduras, longitud hoja: 80 mm –
Victorino por 9 piezas.
Nota: Ilustración cuchillos
profesionales. Fuente: (Juvenia,
2019). Obtenido de
http://bit.ly/2vw0GDn
134
Marca: Escali
Tapa en acero inoxidable. Tablero digital.
Fuente de alimentación: Batería de 9
Voltios o adaptador para tomacorriente
(incluidos).
Capacidad: 100 kg $530.000
Medición: lb + oz, kg, % (IVA
Dimensiones: 28 x 29 x 3.5 cm. (Joserrago, incluido)
2019)
Contenido:
3.15″, ref.: 5.0403
Cuchillo mondador, longitud hoja: 100 mm
– 3.94″, ref.: 5.0703
Cuchillo tomate, filo dentado, longitud
hoja: 110 mm – 4.33″, ref.: 5.0833
Cuchillo pan, longitud hoja: 210 mm –
8.27″, ref.: 5.1633.21
Cuchillo trinchar, longitud hoja: 150 mm – $ 829.000
5.91″, ref.: 5.1803.15 (IVA
Cuchillo trinchar, longitud hoja: 220 mm – incluido)
8.66″, ref.: 5.1903.22
Tenedor trinchar, longitud hoja: 150 mm –
5.91″, ref.: 5.2103.15
Tijeras de cocina, ref.: 7.6363.3
Chaira, redonda, longitud hoja: 200 mm –
7.87″, ref.: 7.8213
 135

Figura 51. Batería de cocina.

$1.569.900
Batería de cocina compuesta por cinco ollas (IVA
elaboradas en acero inoxidable ideales para incluido)
la preparación y cocción de alimentos

Nota: Ilustración batería de

cocina. Fuente: (Homecenter,
2019) Obtenido de
http://bit.ly/2ZNFN4O

Maquinaria.

Ilustración Características Precio

Figura 52. Licuadora 2 Lt análoga. • Referencia: T767
• Código de Erp:17590
$477.975
• Potencia (Kw):1,5 (IVA
• Clavija:C-003 incluido)
• Amperios (Amp):12.5
• Altura Punto Eléctrico (Cm):30
• Frente (Cm):32
• Fondo (Cm):26
• Alto (Cm):38
Nota: Fuente, (Pallomaro, 2019) • Peso (Kg):8
Ilustración licuadora 2 lt. Obtenido de • Voltaje (Tensión):110
http://bit.ly/2DQrWBp • Línea: LICUADORAS
• Marca: TORNADO
Nota: Descripción de la maquinaria requerida para la ejecución de este proyecto. Fuente:
Elaboración propia basada en las consultas de las páginas web referenciadas.
 136

Ilustración Características Precio

Figura 53. Celular Huawei Y6

2019.

Red: 4G
Cámara: 13 Mpx / S. 8 Mpx
GPS: si
Email: si
$503.900
Dimensión del equipo:
(IVA
156.28 mm (H) x 73.5 mm
incluido)
(W) x 8.0 mm (D)
Batería: LiPo 3020mAh
Peso: 150 grs
Bluetooth: si

Nota: Ilustración celular. Fuente,

(Claro, 2019). Obtenido de
http://bit.ly/2vrUBYz
Figura 54. Computador DELL. Sistema Operativo Windows
10 Pro, 64-bit, inglés, francés,
español
Procesador Intel® Core™ i5-
7200U (Dual Core, 3M Cache,
2.5GHz,15W)
Microsoft Office $2.963.446
Microsoft® Office 30 días (IVA
de evaluación incluido)
Opciones de Base Intel HD
Graphics 620
Batería : Batería con capacidad
Nota: Ilustración computador. Fuente, Express ChargeTM de 3 celdas y
(Dell, 2019). Obtenido de 42 Whr
https://dell.to/2Wd0Pr6
Nota: Descripción de los equipos de cómputo requeridos para la ejecución de este proyecto.
Fuente: Elaboración propia basada en las consultas de las páginas web referenciadas.
 137

Análisis de los procesos internos

Teniendo definidos los platos iniciales que se van a preparar, se agrupa todas las

preparaciones para proyectar como sería la operación elaborando los cinco platos en una

jornada habitual de trabajo. En el Anexo A se encuentra el diagrama de análisis de proceso

(DAP) en donde está planteada la proyección de la producción teniendo en cuenta los procesos

requeridos para cada una de las preparaciones. Se debe tener en cuenta la orden de producción

para saber la cantidad de almuerzos solicitados y con base a esa programación iniciar la

preparación, teniendo en cuenta a nivel general, los ingredientes que se deben pelar, picar,

lavar desinfectar, para hacerlo de manera conjunta, así como las preparaciones que demandan

mayor tiempo, bien sea marinándose o cocinándose en el horno. De esta forma se busca hacer

de manera sincronizada teniendo en cuenta todos los recursos disponibles. La estructura en la

que se llevará a cabo este proceso consta de catorce fases las cuales se pueden ver en la figura

55 al detalle.
 138

Figura 55. Proceso área de cocina

•Los trabajadores quienes serán manipuladores de alimentos, aplicará lo aprendido en

el curso, en donde la prioridad es realizar todas las acciones
Preparar

•El Chef revisará la orden de producción para tener claridad de las preparaciones a
realizar de acuerdo a la programación y así mismo conocer la cantidad de ingredientes
Planear que requiere

•Teniendo la claridad de los ingredientes que necesita y de los colaboradores que

cuenta a su disposición, procede a organizar como va hacer para la transformación de
Organizar la materia prima, teniendo en cuenta la planeación realizada

•Se retiran las materias primas, se procede a su limpieza, desinfección, y luego al corte
o picado según sea requerido
Alistar

•Colocar las ollas de las preparaciones que requieran mayor tiempo de cocción
Colocar
ollas

•Las preparaciones que requieran ser marinadas para que adquieran sabores especiales,
se deberán marinar de primeras, y dejarlas en la nevera, continuando con las
Marinar siguientes fases de preparación

•Se identifican las preparaciones que requieran mayor tiempo de cocción, y se procede
con ello
Cocinar
 139

•Se hornean las preparaciones que lo requiera, teniendo el tiempo y la temperatura

de este
Hornear

•Se asan las proteínas que lo requieren, bien sea en la plancha o en la parrilla de
acuerdo a lo estipulado en la preparación
Asar

•Preparar los jugos teniendo en cuenta la cantidad de almuerzos solicitados

Preparar
jugos

•Empacar los jugos

Empacar
jugos

•Se sirven los almuerzos en las bandejas teniendo en cuenta la cantidad solicitada
Servir

•Revisar que la cantidad de almuerzos preparados sea la misma solicitada en la

orden de producción
Inspeccionar

•Empacar los almuerzos, los jugos, los cubiertos en su respectivo empaque

Empacar
almuerzos

Nota: Descripción del proceso del área de cocina. Fuente: Elaboración propia basada en las
consultas de las páginas web referenciadas
 140

Una vez teniendo los almuerzos listos y empacados, se pasa a identificar a quien

corresponde, y así pasar a su distribución, es decir lo cual pasa a ser responsabilidad del área

de logística para que lleguen los almuerzos a su destino, en el tiempo solicitado y en óptimas

condiciones.

Figura 56. Proceso distribución almuerzos

•Se verifica que la moto o bicicleta se encuentre en óptimas condiciones para

Verificar operar

•Se clasfician los almuerzos , pegandole un estiquer de color según su

contenido
Clasificar

•Se adhiere la etiqueta con los datos del cliente

Etiquetar

•Se empacan los almuerzos en el maletero teniendo en cuenta la

programación
Empacar

•Se identifica los puntos de entrega y la hora de entrega solicitada por el

Planear cliente.

•El colaborador se coloca sus elementos de protección personal

Usar EPP

•El colaborador distribuye los almuerzos según la ruta programada

Distribuir

Nota: Descripción del proceso de distribución de los almuerzos. Fuente: Elaboración

propia basada en las consultas de las páginas web referenciadas.
 141

Mano de obra requerida

“La gestión de personal no puede practicarse como un conjunto de actividades

improvisadas” (Aponte, 2012). Se requiere aplicar los cuatro procesos de la administración:

planear, organizar, coordinar y dirigir en cada uno de los puntos relevantes del proyecto, en

la planeación de este se debe hacer un pronóstico de la fuerza laboral requerida, para este

proyecto inicialmente se plantea cuatro cargos que son:

1. Administrador

2. Jefe de cocina

3. Auxiliar de cocina

4. Domiciliario

Para determinar el salario más apropiado para cada cargo, se acude a la evaluación y

valoración de cargos, aplicando las técnicas que permita establecer salarios en lo que se

podrían considerar justos, ya que se parte de una escala de valores objetivos, al cual, al aplicar

el método del cociente (aplicación de fórmulas matemáticas para ponderar y asignar un

puntaje de acuerdo a un manual de valoración (Amaya Galeano, 2013) ) se determina la

puntuación más acertada para asignar el salario. Esta información se encuentra de manera más

detallada en el Anexo C, con el resultado de este ejercicio, se determinó que estos son los

salarios que le corresponden al personal contratado para el restaurante, en la última columna

se detalle con el valor de las prestaciones (ver tabla 42).

 142

Tabla 42. Asignación salarial personal restaurante Saludishimo.

Auxilio de Total, mensual

Cargo Salario
transporte empresa
Jefe de cocina $ 1.137.531 $ 97.032 $ 1.814.249
Auxiliar de cocina $ 828.116 $ 97.032 $ 1.347.516
Domiciliarios $ 414.058 $ 48.516 $ 673.578
Domiciliarios $ 414.058 $ 48.516 $ 673.578
Domiciliarios $ 414.058 $ 48.516 $ 673.578
Domiciliarios $ 414.058 $ 48.516 $ 673.578
Domiciliarios $ 414.058 $ 48.516 $ 673.578
Domiciliarios $ 414.058 $ 48.516 $ 673.578
Total $ 4.449.995 $ 485.160 $ 7.202.872

Nota: Asignación salarial para la mano de obra requerida. Elaboración propia basada en
Amaya Galeano, Miguel (2013) Administración de salarios e incentivos. Teoría y práctica
P.211, Bogotá Colombia.

Localización de la empresa

En este punto se dará respuesta al ¿Dónde? Haciendo análisis de la ubicación que será la

más estratégica para la realización de este proyecto. Se plantea que por cercanía a la UPZ 110

Salitre occidental, los barrios más cercanos y que tengan el uso de suelo permitido para operar

como local comercial son Puente Aranda y Fontibón. Teniendo en cuenta esta variable ya que

permitiría en el ahorro por la estratificación de local ya que es tres, y en Salitre Occidental es

cuatro y cinco, lo cual se ve reflejado en el valor del arriendo del metro cuadrado, y de los

servicios públicos. Se encuentra en Puente Aranda a una distancia aproximada de 4.7 km (ver

figura 57) de la zona de estudio, con cercanía a vías como la Calle 13, Carrera 68 y Avenida

Carrera 50 lo cual facilita para las bicicletas y motociclistas vinculados con la compañía poder
 143

realizar los domicilios correspondientes, y facilidad de acceso al llegar para los trabajadores

del restaurante. A su vez se tiene en cuenta que tiene una distancia aproximada de 6.7 km a

Corabastos (ver figura 58), que en vehículo podrían representar en 15 minutos, lo cual es un

factor influyente en la toma de decisión frente a la localización, ya que, al ser el principal

proveedor, se deberá tener en cuenta los costos que representa el traslado de la materia prima

al restaurante.

Figura 57. Distancia entre el local y la UPZ 110 Salitre occidental

Nota: Ilustración distancia entre el local ubicado en Puente Aranda y la UPZ 110 Salitre
occidental, distancia y tiempo estimado en un vehículo. Consulta realizada en
http://bit.ly/2VA2hqy
 144

Figura 58. Distancia entre Corabastos y el local

Nota: Ilustración distancia entre el local ubicado en Puente Aranda y la central de Abastos,
distancia y tiempo estimado en un vehículo. Consulta realizada en http://bit.ly/2VA2hqy

En las figuras 59 y 60 se podrán ver las imágenes tomadas de internet, del local que está

en arriendo, el cual se considera indicado ya que cumple con las necesidades del proyecto. Es

de un piso con un área de 28.00 m2.

Figura 59. Local para el funcionamiento de la cocina vista 1

Nota: Ilustración de la vista del local comercial. Captura de pantalla obtenido de

http://bit.ly/2J6NE7A
 145

Figura 60. Local para el funcionamiento de la cocina vista 2

Nota: Ilustración de la vista del local comercial. Captura de pantalla obtenido de

http://bit.ly/2J6NE7A

Figura 61. Plano distribución cocina.

3.80 m

Nota: Plano con la distribución de las áreas. Elaboración propia teniendo como referencia
local consultado en http://bit.ly/2J6NE7A realizado en la página web
https://floorplanner.com/
 146

Estudio financiero

Estructura de costos y gastos

Se debe hacer una adecuada estructura de costos y gastos clasificándolos para así realizar

las estimaciones del costo real del proyecto, lo cual facilita la evaluación y la decisión al

permitir comparar los beneficios y si este proyecto es conveniente llevarlo a cabo como se

está planteando (Padilla, 2011) . Para ello se tendrá en cuenta la definición de los costos que

según (Urbina, 2013) son “los desembolsos en efectivo o en especie hecho en el pasado,

(costos hundidos), en el presente (inversión) en el futuro (costos futuros)”. Los costos del

proyecto están clasificados en: costos de producción, de administración, de venta y

financieros, los cuales se ven reflejados en cada una de las tablas.

Costos de producción.

Son aquellos que están aplicados en la elaboración del producto o ejecución de un

servicio, lo cual está relacionado directamente con el estudio técnico al haber realizado las

estimaciones y cálculos de la producción en su fase de desarrollo, en la tabla 43 aparece el

detalle de los costos de materia prima por cada preparación propuesta.

 147

Tabla 43. Materia prima requerida

Descripción Costo receta

Plato 1: Ensalada Cesar $ 7.345,67

Plato 2: Pechuga en salsa de girasol. $ 5.729,05
Plato 3: Goulash de carne de res $ 6.644,56
Plato 4: Lasaña de berenjenas $ 5.722,52
Plato 5: Pechuga con ensalada de piña $ 4.721
Nota: Relación de cada uno de los platos con su respectivo costo de la receta. Fuente:
Elaboración propia.

En la tabla 44 se ilustra el detalle de los costos indirectos, que, para este caso, son los

empaques en los que van a ser transportados los almuerzos. Dentro de la relación de los costos

de producción se detalla los valores por concepto de arriendo y servicios públicos, debido a

que el espacio que se destina como infraestructura física será netamente utilizado para la

preparación de los almuerzos.

Tabla 44. Costos indirectos de fabricación, empaques

Cantidad
Empaques presentación Valor Costo por unidad

Bowl 24 OZ 100 $ 48.400 $ 484,00

Tapa Bowl 24 Oz 100 $ 89.012 $ 890,12
Contenedor ovalado 1 división 300 $ 105.800 $ 352,67
Tapa contenedor 1 división 300 $ 79.016 $ 263,39
Contenedor ovalado 3 divisiones 300 $ 86.750 $ 289,17
Tapa contenedor 3 divisiones 300 $ 79.016 $ 263,39
Set de cubiertos 300 $ 90.000 $ 300,00
Vaso 7 Oz 25 $ 1.800 $ 82,00
Nota: Relación de cada uno de los empaques requeridos. Fuente: Elaboración propia.
 148

En la tabla 45 están relacionados estos costos dentro de los costos y gastos fijos, ya que

son valores que “permanecen constantes en su magnitud dentro de un periodo determinado

independientemente de los cambios registrados en el volumen de operaciones realizadas”

(Colín, 1996).

Tabla 45. Costos y gastos fijos

Concepto Valor mensual Valor anual

Arriendo del área de producción $ 1.300.000 $ 15.600.000
Seguros $ 47.960 $ 575.520
Servicios de telecomunicación $ 128.759 $ 1.545.108
Papelería $ 50.000 $ 600.000
Servicios públicos $ 400.700 $ 4.808.400
Dotación $ 107.500 $ 1.290.000
Rodamiento $ 580.227 $ 6.962.724
Gastos administrativos $ 85.000 $ 1.020.000
Total, costos y gastos fijos $ 2.700.146 $ 32.401.752
Nota: Relación de los costos y gastos fijos para el proyecto. Fuente: Elaboración propia.

Para determinar la cantidad de personal requerido para cubrir la demanda, se basó en la

información recolectada en el estudio técnico, lo cual se detalla en la tabla 46, lo cual para

estimar la cantidad de preparación se basó en diagrama DAP (Anexo A) en donde está el

detalle del proceso de producción de los platos, realizando el cálculo con tiempos de ejecución

en el restaurante Tentación Casera, ya que para preparar 60 almuerzos (realizando operaciones

a las descritas y en condiciones de espacio similares al del plano de la figura 61) se obtiene

que son 303 minutos utilizados en toda la operación, para lo cual, aplicando la regla de tres

simple, indica que para la preparación de un almuerzo se podría necesitar 5.05 minutos. De

igual manera el tiempo requerido para la entrega de un almuerzo en moto o bicicleta, teniendo
 149

en cuenta la distancia y las vías de acceso, se estima que se necesitaría un tiempo de 13.5

minutos, y así se obtiene que para la producción de 100 almuerzos se necesitaría de dos

personas en el área de la cocina (Jefe y auxiliar de cocina) y para el área de logística seis

personas (domiciliarios) en donde al requerir que se encarguen en la distribución de los

almuerzos de 11:00 a.m. a 3:00 p.m. se opta por realizar las contrataciones por medio tiempo,

con todas sus prestaciones sociales.

Tabla 46. Cálculo personal requerido

Total, minutos
Tiempo
para producir Cantidad Eficacia
Áreas Horas Minutos producción Total
todos los personal 95%
un almuerzo
almuerzos
Área cocina 5 300 5,05 505 1,68 1,7 2
Área logística 4 240 13,5 1350 5,625 5,9 6
Nota: Calculo del personal requerido para la preparación de los platos cálculos en el punto de
equilibrio: Elaboración propia.

En la tabla 47 se encuentra relacionada la nómina del área de producción con las

prestaciones sociales incluidas, teniendo en cuenta lo que le representa para el restaurante

mensual y anualmente, realizando el cálculo para determinar la cantidad del personal

requerido para la producción de los almuerzos proyectados,

 150

Tabla 47. Nomina producción

Total, con
Total, con
Nómina prestaciones
Base salarial prestaciones
producción sociales
sociales anual
mensual
Jefe de cocina $ 1.137.531 $ 1.814.249 $ 21.770.986
Auxiliar de cocina $ 828.116 $ 1.347.156 $ 16.165.871
Domiciliario 1 $ 414.058 $ 673.578 $ 8.082.935
Domiciliario 2 $ 414.058 $ 673.578 $ 8.082.935
Domiciliario 3 $ 414.058 $ 673.578 $ 8.082.935
Domiciliario 4 $ 414.058 $ 673.578 $ 8.082.935
Domiciliario 5 $ 414.058 $ 673.578 $ 8.082.935
Domiciliario 6 $ 414.058 $ 673.578 $ 8.082.935
Total, producción $ 7.202.872 $ 86.434.469
Nota. Base salarial asignada al jefe, de cocina, auxiliar de cocina y domiciliarios, con sus
prestaciones sociales. Fuente: elaboración propia.

Costos de administración.

Estos provienen de realizar la función administrativa, en donde se encuentran el sueldo

de la administradora que se puede ver en la tabla 48, teniendo en cuenta las prestaciones

sociales. Los gastos como papelería, servicios de telecomunicaciones y gastos administrativos

en general están relacionados en la tabla 45, costos y gastos fijos

 151

Tabla 48. Costos de administración

Total, con
Total, con
Nómina prestaciones
Base salarial prestaciones
administrativa sociales
sociales anual
mensual
Administradora $ 1.691.471 $ 2.553.445 $ 30.641.340
Nota. Base salarial asignada a la administradora con sus respectivas prestaciones sociales.
Fuente: elaboración propia.

Gastos de venta.

En esta clasificación, entran aquellos egresos por concepto a las actividades realizadas

para mantener e incrementar las ventas, en la tabla 49 se puede evidenciar como han sido

relacionados los gastos pertenecientes a esta categoría, los cuales están el pago y

mantenimiento por la página web y los gastos realizados por el community manager, lo cual

se opta contratar por prestación de servicios, en donde está persona se encargara de

actividades como la gestión diaria de redes sociales, creación de contenido de valor,

mantenimiento del blog, realizar informes y seguimiento.

Tabla 49. Gastos de venta

Concepto Valor mensual Valor anual
Estrategia de producto $ 80.000 $ 960.000
Estrategia de Distribución $ 52.235 $ 626.814
Estrategia de comunicación (CM) $ 658.222 $ 7.898.668
Total, mezcla de mercadeo $ 790.457 $ 9.485.442
Nota: Consolidación de los costos y fijos mensuales basados en los totales de las tablas
anteriores Fuente: Elaboración propia.
 152

Costos financieros.

Son los intereses que se deben pagar en relación con capitales obtenidos en préstamo

(Urbina, 2013) los cuales son aquellos derivados a los intereses generados por la adquisición

de un crédito, el cual es necesario para la compra de activos y el capital de trabajo, lo cual se

puede ver en la tabla 57 como se realizó el cálculo para identificar los costos financieros para

este proyecto.

Capital inicial

Para estimarlo, se tiene en cuenta todos los activos necesarios para el funcionamiento del

restaurante y a su vez los activos intangibles como lo son: registro de marca y licencias, en

las tablas 50, 51 y 52 se ven relacionados los activos tangibles teniendo en cuenta su

clasificación contable
 153

Tabla 50. Activos tangibles- Maquinaria y equipo

Valor
Maquinaria y equipo Cantidad unitario Valor total
Estufa 4 puestos, plancha y horno 1 $ 5.831.000 $ 5.831.000
Plancha asadora a gas de piso 24 1 $ 2.211.615 $ 2.211.615
Campana extractora 1 $ 3.380.000 $ 3.380.000
Gratinador eléctrico 1 $ 723.996 $ 723.996
Refrigerador vertical Puerta solida 1 $ 3.591.282 $ 3.591.282
Congelador vertical en INOX 1puerta 23P 1 $ 5.671.402 $ 5.671.402
Lavaplatos una poceta 1 $ 1.600.000 $ 1.600.000
Bascula digital M- Granda 1 $ 530.000 $ 530.000
Licuadora 2 Lt análoga. 2 $ 477.975 $ 955.950
Maquina Selladora Vasos Semi Automática 1 $ 630.000 $ 630.000
Total $ 25.125.245
Nota: Consolidación de los Activos tangibles- Maquinaria y equipo requeridos para este
proyecto Fuente: Elaboración propia.

Tabla 51. Muebles y enseres

Muebles y enseres Cantidad Valor unitario Valor total
Mesas de apoyo auxiliares 2 $ 1.800.000 $ 3.600.000
Mesa de servicio M-5901 1 $ 900.000 $ 900.000
Estantería 2 $ 3.000.000 $ 6.000.000
Mesa de oficina 1 $ 374.900 $ 374.900
Termómetro de punzón 1 $ 130.000 $ 130.000
Tablas de Corte M- 62150 1 $ 65.000 $ 65.000
Bloque de cuchillos Victorino por 9 piezas 1 $ 829.000 $ 829.000
Maleteros 6 $ 120.000 $ 720.000
Batería de cocina 1 $ 1.569.000 $ 1.569.000
Total $ 14.187.900
Nota: Consolidación de los Muebles y enseres requeridos para este proyecto Fuente:
Elaboración propia.
 154

Tabla 52. Equipo de oficina

Valor
Equipo de oficina Cantidad unitario Valor total
Computador Dell Latitude 3490 64 bit 1 $ 2.963.446 $ 2.963.446
Celular Huawei Y6 2019 4G 1 $ 503.900 $ 503.900
Total $ 3.467.346
Nota: Consolidación de los equipos de oficina para este proyecto Fuente: Elaboración propia.

En la tabla 53, están relacionados los activos intangibles, en donde se encuentra la

licencia por el software contable SIIGO (ver Anexo E) y el registro de marca (ver Anexo F)

que se realiza ante la Superintendencia de Industria y comercio.

Tabla 53. Activos intangibles

Descripción Cant. Valor
Software contable 1 $ 1.680.000
Registro de marca 1 $ 666.000
Total $ 2.346.000
Nota: Consolidación de los activos intangibles para este proyecto Fuente: Elaboración propia.

Los gastos de constitución, como lo son el registro mercantil (ver Anexo G) el cual deriva

del valor de los activos y la inspección para obtener el concepto técnico emitido por el cuerpo

oficial de bomberos, están relacionados en la tabla 54 como gastos de constitución

 155

Tabla 54. Gastos de constitución

Descripción Valor
Registro mercantil $ 376.000
Concepto técnico cuerpo oficial de bomberos $ 52.100
Total $ 428.100
Nota: Consolidación de los gastos de constitución para la puesta en marcha de este proyecto
Fuente: Elaboración propia.

En la tabla 55 está consolidado el valor de los activos de acuerdo con la información

detallada en las tablas, para tener la información que permitirá calcular el monto de la

inversión inicial

Tabla 55. Inversión inicial en activos

Inversiones Valor
Maquinaria $ 25.125.245
Muebles y enseres $ 14.187.900
Equipo de oficina $ 3.467.346
Gastos por constitución $ 428.100
Activos intangibles $ 2.346.000
Total $ 44.834.591
Nota: Consolidación de los gastos de la inversión inicial Fuente: Elaboración propia.

Para estimar la inversión inicial, se tiene en cuenta los activos, y el capital de trabajo

proyectado para un mes de operaciones en el restaurante, los cuales está descrito al detalle en

la tabla 56.
 156

Tabla 56. Inversión inicial y capital de trabajo

Descripción Valor Capital de trabajo
Nómina y costos fijos (sumatorias tablas: 45.47 y 48) $ 149.477.557 $ 12.456.463
Mezcla de mercadeo (tabla 49) $ 9.485.482 $ 790.457
Inversión inicial en activos (tabla 55) $ 44.834.591 $ 45.554.591
Gastos de constitución de la empresa (tabla 54) $ 428.100 $ 428.100
Materia prima (tabla 62) $ 146.510.456 $ 12.209.205
Costos indirectos (tabla 63) $ 27.013.117 $ 2.251.093
Total, inversión inicial $ 73.689.909

Nota, Para la nómina y costos fijos, se realizó la sumatoria del gasto anual, y se dividió por
un mes previsto como capital de trabajo. Fuente: elaboración propia.

Al tener presente que la inversión total es $73.689.909, que es la cantidad requerida para

iniciar este proyecto, al solicitar capital a socios inversionistas, se logra obtener la

financiación como se verá expresado en la tabla 57 y la distribución del capital

Tabla 57. Origen inversión

Origen Valor %
Socios inversionistas $ 60.000.000 82%
Bancos $ 13.689.909 18%
Total $ 73.689.909 100%
Nota: Origen de la inversión inicial Fuente: Elaboración propia.
 157

El monto para solicitar es de $13.689.909, lo cual realizando una investigación y

comparativa con distintos bancos, se opta por hacer la amortización y así conocer los gastos

financieros por concepto de intereses con Bancolombia ya que ofrece una tasa del 29.04%

E.A. (Bancolombia, 2019), calculando el valor de la anualidad aplicando la ecuación 3.

Ecuación 3.Cálculo de la anualidad.

(1 + E)HI
@ABCDEFCF = ?8 9
1 − (1 + E)HI

(1 + 0.2904)HR
@ABCDEFCF = $13.689.909 9
1 − (1 + 0.2904)HR

@ABCDEFCF = $ 5.517.747

Se procede a calcular el costo de los intereses realizando la tabla de amortización (ver

tabla 58)

Tabla 58. Amortización deuda

Periodo Cuota Abono a capital Intereses Saldo a capital
2019 $ 13.689.909
2020 $ 5.517.747 $ -1.542.198 $ 3.975.549 $ 12.147.711
2021 $ 5.517.747 $ -1.990.052 $ 3.527.695 $ 10.157.659
2022 $ 5.517.747 $ -2.567.963 $ 2.949.784 $ 7.589.697
2023 $ 5.517.747 $ -3.313.699 $ 2.204.048 $ 4.275.997
2024 $ 5.517.747 $ -4.275.997 $ 1.241.750 $-
Total: $ 13.398.827
Nota. Cálculo de la amortización de la de la deuda. Fuente: elaboración propia
 158

Depreciación

Las depreciaciones aplican para los activos fijos, ya que, con el uso, estos activos van

perdiendo su valor (Urbina, 2013), en la tabla 59 se puede observar cómo se ha realizado el

cálculo de la depreciación de estos activos, teniendo en cuenta que los periodos de

depreciación son definidos por la DIAN.

Tabla 59. Depreciación activos fijos

Valores
Activos fijos Años activos Depreciación
Maquinaria y equipo de operación 10 25.125.245 2.512.525
Muebles y enseres 5 14.187.900 2.837.580
Equipo de oficina 3 3.467.346 1.155.782
Total 6.505.887
Nota. Cálculo de la depreciación de los activos fijos. Fuente: elaboración propia

Amortización

Esta es aplicada solo para activos diferidos o intangibles, ya que con el tiempo van

adquiriendo valor, lo cual se podría decir que es el cargo anual que se hace para recuperar la

inversión, en la tabla 60, se ve relacionada como fue calculada.

Tabla 60. Amortización activos diferidos.

Valores
Activos diferidos Años activos Amortización
Matricula mercantil 5 428.100 85.620
Licencia contabilidad 5 1.680.000 336.000
Registro de marca 5 666.000 133.200
Total 554.820
Nota. Cálculo de la amortización de los activos diferidos. Fuente: elaboración propia
 159

Proyección de ventas

Para calcular los ingresos del proyecto se realiza una proyección de las ventas, teniendo

como definición que “es una estimación de eventos futuros” la cual consisten en multiplicar

las ventas estimadas con el precio de venta, que para este caso, los almuerzos podrán ser

adquiridos por $15.000 en el año uno, para calcular la cantidad anual de ventas se tuvo en

cuenta el punto de equilibrio, la capacidad de las instalaciones para la producción, el personal

requerido y el cálculo del crecimiento en las proyecciones realizadas por Bancolombia

(Investigaciones económicas grupo Bancolombia, 2018) (ver figura 62) En la tabla 61, se

ilustran las ventas año tras año, y en cada una de cinco preparaciones.

Figura 62. Resumen proyecciones económicas

Nota: Proyecciones económicas realizadas por el grupo de investigaciones Bancolombia

Fuente. Investigaciones grupo Bancolombia (2018)
 160

Tabla 61. Proyección de ventas.

Periodo 2020 2021 2022 2023 2024

Precio de venta unitario $ 15.000 $ 15.480 $ 15.960 $ 16.439 $ 16.932

Ud. Venta anual Ud. Venta anual Ud. Venta anual Ud. Venta anual Ud. Venta anual

Plato 1: Ensalada Cesar 4350 $ 65.250.000 4567 $ 70.704.900 4796 $ 76.542.165 5036 $ 82.781.359 5287 $ 89.527.140
Plato 2: Pechuga en salsa de semilla 4882 $ 73.230.000 4931 $ 76.329.094 5029 $ 80.269.805 5180 $ 85.159.275 5387 $ 91.221.696

Plato 3: Goulash de carne de res 4198 $ 62.970.000 4240 $ 65.634.890 4325 $ 69.023.482 4454 $ 73.227.903 4633 $ 78.440.943

Plato 4: Lasaña de berenjenas 5426 $ 81.390.000 5480 $ 84.834.425 5590 $ 89.214.249 5757 $ 94.648.548 5988 $ 101.386.507

Plato 5: Pechuga con ensalada de piña 5856 $ 87.840.000 5914 $ 91.557.389 6065 $ 96.803.485 6247 $ 102.700.067 6466 $ 109.479.471

Total, venta $ 370.680.000 $ 389.060.698 $ 411.853.186 $ 438.517.149 $ 470.055.756

Impoconsumo (8%) $ 29.654.400 $ 31.124.856 $ 32.948.255 $ 35.081.372 $ 37.604.461

Nota: Proyecciones de las ventas a cinco años teniendo en cuenta el crecimiento porcentual. Fuente: Elaboración propia
 161

Proyección de materia prima

Las proyecciones de materia prima permitirán tener una óptica a nivel general respecto a

los egresos por este concepto, en el transcurso de tiempo de cinco años, para lo cual también

es tenido en cuenta las proyecciones realizadas por el grupo de investigadores de Bancolombia

(figura 62) para estimar el incremento en el costo. Con este pronóstico se pretende estimar

una información que cuenta con una probabilidad de ocurrencia, debido a los análisis

realizados para este proyecto, en la tabla 62 se ve reflejado año tras año el costo de este, y el

valor total teniendo en cuenta las unidades a producir.

 162

Tabla 62. Proyección de costos de materia prima.

2020 2021 2022 2023 2024

Ud. costos anuales Ud. costos anuales Ud. costos anuales Ud. costos anuales Ud. costos anuales

Plato 1: Ensalada Cesar 4350 $ 31.953.665 4567 $ 34.893.502 4796 $ 38.103.814 5036 $ 41.609.485 5287 $ 45.437.688

Plato 2: Pechuga en salsa de girasol 4882 $ 27.969.199 4931 $ 29.378.932 5029 $ 31.165.260 5180 $ 33.384.323 5387 $ 36.108.588
Plato 3: Goulash de carne de res 4198 $ 27.893.863 4240 $ 29.299.798 4325 $ 31.081.315 4454 $ 33.294.401 4633 $ 36.011.328

Plato 4: Lasaña de berenjenas 5426 $ 31.050.375 5480 $ 32.615.408 5590 $ 34.598.525 5757 $ 37.062.047 5988 $ 40.086.425

Plato 5: Pechuga con ensalada de piña 5856 $ 27.643.353 5914 $ 29.036.662 6065 $ 30.968.270 6247 $ 33.173.306 6466 $ 35.706.925

Precio $ 146.510.456 $ 155.224.302 $ 165.917.185 $ 178.523.562 $ 193.350.954

Nota: Proyecciones de los costos de materia prima a cinco años teniendo en cuenta el crecimiento porcentual. Fuente: Elaboración propia
 163

Proyección de costos indirectos

Para este proyecto se clasificaron los costos indirectos, los empaques que se utilizarán

para transportar los alimentos, partiendo de su definición como “los costos indirectos

comprenden todos los costos asociados con la fabricación de los productos, con la excepción

de la materia prima directa y la mano de obra directa” (Sinisterra Valencia, 2011) para ello se

tienen en cuenta los empaques relacionados en los prototipos (ver figura 30 y 31). De igual

manera se tiene en cuenta las proyecciones de las unidades a vender para estimar el costo por

este concepto (ver tabla 63)

 164

Tabla 63. Proyección costos indirectos (empaques).

Periodo 2020 2021 2022 2023 2024

Ud. C. Indirectos Ud. C. Indirectos Ud. C. Indirectos Ud. C. Indirectos Ud. C. Indirectos

Plato 1: Ensalada Cesar 4350 $ 7.639.122 4567 $ 8.341.945 4796 $ 9.109.430 5036 $9.947.526 5287 $ 10.862.730

Plato 2: Pechuga en salsa de girasol 4882 $ 4.562.521 4931 $ 4.792.486 5029 $ 5.083.884 5180 $5.445.872 5387 $ 7.716.958

Plato 3: Goulash de carne de res 4198 $ 3.923.254 4240 $ 4.120.998 4325 $ 4.371.568 4454 $ 4.682.837 4633 $ 5.064.971
Plato 4: Lasaña de berenjenas 5426 $ 5.415.473 5480 $ 5.688.429 5590 $6.034.303 5757 $ 6.463.964 5988 $ 6.991.444

Plato 5: Pechuga con ensalada de piña 5856 $5.472.744 5914 $ 5.748.587 6065 $ 6.131.000 6247 $6.567.547 6466 $ 7.069.144

Total, costos indirectos $27.013.11 $ 28.692.447 $ 30.730.187 $ 33.107.748 $ 35.878.564

Nota: Proyecciones de los costos indirectos a cinco años teniendo en cuenta el crecimiento porcentual. Fuente: Elaboración propia
 165

Proyecciones estados financieros

Al obtener cada una de las proyecciones y al estimar las cifras en un escenario supuesto,

se elabora los estados financieros proyectados, los cuales permiten visualizar la posición

económica y financiera de la compañía en un periodo de tiempo determinado, con este

informe se puede calcular la utilidad neta, y los flujos de caja netos los cuales serían los

beneficios reales de la operación (Urbina, 2013). En la tabla 63 se encuentran las proyecciones

del estado de resultados, desde el 2020 (año en que se iniciaría la ejecución de este proyecto)

hasta el 2024. De acuerdo con el artículo 80 (Ley 1943, 2018) establece lo siguiente:

“Los establecimientos permanentes de entidades del exterior y las personas jurídicas

extranjeras con o sin residencia en el país, obligadas a presentar la declaración anual del

impuesto sobre la renta y complementarios, será del treinta y tres por ciento (33%) para el año

gravable 2019, treinta y dos por ciento (32%) para el año gravable 2020, treinta y uno por

ciento (31%) para el año gravable 2021 y del treinta por ciento (30%) a partir del año gravable

2022.”

Teniendo en cuenta lo anterior se aplica este artículo en los estados de resultados

proyectados, en el ítem impuesto de renta, como se puede evidenciar en la tabla 64.

 166

Tabla 64. Estado de resultados proyectado.

ESTADO DE RESULTADOS 2020 2021 2022 2023 2024
Ventas $ 370.680.000 $ 389.060.698 $ 411.853.186 $ 438.517.149 $ 470.055.756
Materia Prima, Mano de Obra $ 173.523.572 $ 183.916.750 $ 196.647.372 $ 211.631.310 $ 229.229.518
Depreciación $ 6.505.887 $ 6.505.887 $ 6.505.887 $ 5.350.105 $ 5.350.105
Amortización $ 554.820 $ 630.020 $ 1.041.220 $ 705.220 $ 1.041.220
Utilidad Bruta $ 190.095.721 $ 198.008.041 $ 207.658.707 $ 220.830.513 $ 234.434.914
Gasto de Ventas $ 9.485.482 $ 9.789.017 $ 10.092.477 $ 10.395.251 $ 10.707.109
Gastos de Administración $ 63.043.087 $ 65.060.466 $ 67.077.341 $ 69.089.661 $ 71.162.351
Gastos de Producción $ 86.434.469 $ 89.200.372 $ 91.965.584 $ 94.724.552 $ 97.566.288
Industria y comercio $ 2.224.080 $ 2.334.364 $ 2.471.119 $ 2.631.103 $ 2.820.335
Utilidad Operativa $ 28.908.602 $ 31.623.820 $ 36.052.186 $ 43.989.947 $ 52.178.831
Intereses $ 3.975.549 $ 3.527.695 $ 2.949.784 $ 2.204.048 $ 1.241.750
Utilidad antes de impuestos $ 24.933.052 $ 28.096.125 $ 33.102.402 $ 41.785.899 $ 50.937.082
Impuesto de renta $ 7.978.577 $ 8.709.799 $ 9.930.721 $ 12.535.770 $ 15.281.125
Reserva legal $ 797.858 $ 870.980 $ 993.072 $ 1.253.577 $ 1.528.112
Utilidad del ejercicio $ 16.156.618 $ 18.515.346 $ 22.178.609 $ 27.996.552 $ 34.127.845
Nota: Proyecciones del estado de resultados. Fuente: Elaboración propia
 167

Balance general

Es un informe financiero en el que aparece la relación de los activos (material o

inmaterial) y el origen de la fuente que se obtuvo para adquirirlo (terceras personas, entidades

con deudas a corto, mediano y largo plazo o accionistas o propietarios directos de la empresa)

(Urbina, 2013). El objetivo del balance general es determinar la situación patrimonial de la

empresa, mostrando el valor de las propiedades, los derechos, las obligaciones y el capital que

la empresa dispone en un periodo determinado (Higuera, Valencia, & Valencia, 2013).

En la tabla 65 se encuentra el balance general proyectado a cinco años, teniendo en cuenta

los activos tangibles e intangibles (tabla 55), el capital invertido por los socios (ver tabla 57)

las obligaciones financieras adquiridas por concepto de capital de trabajo (tabla 58), la

depreciación de los activos tangibles (tabla 59) la amortización de los activos intangibles

(tabla 60), y las utilidades del ejercicio obtenidos del estado de resultados proyectado (ver

tabla 64)
 168

Tabla 65. Balance general proyectado.

ACTIVO CORRIENTE 2019 2020 2021 2022 2023 2024

Efectivo $ 13.675.020 $ 56.989.959 $ 75.137.335 $ 85.453.895 $ 96.828.612 $ 110.986.218

Inventario. Materia Prima $ 14.460.298 $ 1.220.920 $ 1.293.536 $ 1.382.643 $ 1.487.696 $ 1.611.258

TOTAL, ACTIVO CORRIENTE $ 28.135.318 $ 58.210.879 $ 76.430.871 $ 86.836.538 $ 98.316.308 $ 112.597.476

Gastos Anticipados $ 428.100 $804.100 $1.180.100 $1.556.100 $1.932.100 $2.308.100

Amortización Acumulada $(85.620) $(96.040) $(31.260) $33.520 $98.300

TOTAL, ACTIVO NO CORRIENTE: $428.100 $718.480 $1.084.060 $1.524.840 $1.965.620 $2.406.400

ACTIVO FIJO

Maquinaria y Equipo de Operación $ 25.125.245 $ 25.125.245 $ 25.125.245 $ 25.125.245 $ 25.125.245 $ 25.125.245

Depreciación Acumulada $ (2.512.525) $ (5.025.050) $ (7.537.575) $ (10.050.100) $ (12.562.625)

Maquinaria y Equipo de Operación Neto $ 25.125.245 $ 22.612.720 $ 20.100.195 $ 17.587.670 $ 15.075.145 $ 12.562.620

Muebles y Enseres $ 14.187.900 $ 14.187.900 $ 14.187.900 $ 14.187.900 $ 14.187.900 $ 14.187.900

Depreciación Acumulada $ (2.837.580) $ (5.675.160) $ (8.512.740) $ (11.350.320) $ (14.187.900)

Muebles y Enseres Neto $ 14.187.900 $ 11.350.320 $ 8.512.740 $ 5.675.160 $ 2.837.580 $-

Equipo de Oficina $ 3.467.346 $ 3.467.346 $ 3.467.346 $ 3.467.346 $ 3.467.346 $ 3.467.346

Depreciación Acumulada $ (1.155.782) $ (2.311.564) $ (3.467.346) $- $-

Equipo de Oficina Neto $ 3.467.346 $ 2.311.564 $ 1.155.782 $- $- $-

Total, Activos Fijos: $ 42.780.491 $ 36.274.604 $ 29.768.717 $ 23.262.830 $ 17.912.725 $ 12.562.620

 169

ACTIVOS DIFERIDOS

ACTIVOS DIFERIDOS $ 2.346.000 $ 2.346.000 $ 4.026.000 $ 4.026.000 $ 5.706.000 $ 5.706.000

AMORTIZACIÓN DE DIFERIDOS $- $ (469.200) $ (938.400) $ (1.071.600) $ (1.204.800) $ (1.338.000)

ACTIVOS DIFERIDOS $ 2.346.000 $ 1.876.800 $ 3.087.600 $ 2.954.400 $ 4.501.200 $ 4.368.000

ACTIVO $ 73.689.909 $ 97.080.763 $ 110.371.248 $ 114.578.608 $ 122.695.853 $ 131.934.496

PASIVO

Impuestos por Pagar $- $ 7.978.577 $ 8.709.799 $ 9.930.721 $ 12.535.770 $ 15.281.125

TOTAL, PASIVO CORRIENTE $- $ 7.978.577 $ 8.709.799 $ 9.930.721 $ 12.535.770 $ 15.281.125

Obligaciones Financieras $ 13.689.909 $ 12.147.711 $ 10.157.659 $ 7.589.697 $ 4.275.997 $-

PASIVO $ 13.689.909 $ 20.126.288 $ 18.867.458 $ 17.520.417 $ 16.811.767 $ 15.281.125

PATRIMONIO

Capital Social $ 60.000.000 $ 60.000.000 $ 60.000.000 $ 60.000.000 $ 60.000.000 $ 60.000.000

Reserva Legal Acumulada $- $ 797.858 $ 870.980 $ 993.072 $ 1.253.577 $ 1.528.112

Utilidades Retenidas $- $- $ 12.117.463 $ 13.886.510 $ 16.633.957 $ 20.997.414

Utilidades del Ejercicio $- $ 16.156.618 $ 18.515.346 $ 22.178.609 $ 27.996.552 $ 34.127.845

TOTAL, PATRIMONIO $ 60.000.000 $ 76.954.476 $ 91.503.790 $ 97.058.191 $ 105.884.086 $ 116.653.372

TOTAL, PASIVO + PATRIMONIO $ 73.689.909 $ 97.080.763 $ 110.371.248 $ 114.578.608 $ 122.695.853 $ 131.934.496

Nota: Proyecciones del balance general a cinco años. Fuente: Elaboración propia.
 170

Flujo de caja del proyecto

Es un estado financiero básico que permite determinar el comportamiento de las

entradas y salidas del efectivo, en un periodo determinado de tiempo, usada para calcular el

saldo en efectivo al inicio y al final de dicho periodo, así permitirá a quienes gerencien este

proyecto puedan tomar las decisiones con respecto al uso de sus recursos, así se establece la

capacidad de pago de las obligaciones de la empresa y permite disminuir posibles riesgos de

liquidez (Bogotá emprende, 2010). Para este proyecto, se ve evidenciado la dinámica que

surge año tras año en donde en los primeros tres años se disminuye y después del cuarto se

recupera (ver tabla 65), esto debido a la depreciación acumulada y a la inversión neta, valor

resultante de la diferencia del capital operativo del año de análisis con el del año anterior.
 171

Tabla 66. Flujo de caja del proyecto.

CAPITAL INVERTIDO AÑO 0 2020 2021 2022 2023 2024
Activos Corrientes $ 28.135.318 $ 58.210.879 $ 76.430.871 $ 86.836.538 $ 98.316.308 $ 112.597.476
Pasivos Corrientes $ - $ 7.978.577 $ 8.709.799 $ 9.930.721 $ 12.535.770 $ 15.281.125
Capital neto $ 28.135.318 $ 50.232.303 $ 67.721.072 $ 76.905.818 $ 85.780.539 $ 97.316.352

Activo Fijo Neto $ 45.126.491 $ 38.151.404 $ 32.856.317 $ 26.217.230 $ 22.413.925 $ 16.930.620

Depreciación Acumulada $- $ (6.505.887) $ (13.011.774) $ (19.517.661) $ (21.400.420) $ (26.750.525)
Activo Fijo Bruto $ 44.406.491 $ 31.213.517 $ 19.700.543 $ 6.843.569 $ 1.445.505 $ (9.099.905)

Total, Capital Operativo Neto $ 73.261.809 $ 88.383.707 $ 100.577.389 $ 103.123.048 $ 108.194.464 $ 114.246.972

CALCULO DEL FLUJO DE CAJA

LIBRE
EBIT $ 28.908.602 $ 31.623.820 $ 36.052.186 $ 43.989.947 $ 52.178.831
Impuestos $ 9.539.839 $ 10.435.861 $ 11.897.221 $ 14.516.682 $ 17.219.014
Ganancia operativa- impuestos $ 19.368.763 $ 21.187.960 $ 24.154.965 $ 29.473.264 $ 34.959.817
Inversión Neta $ 15.121.898 $ 12.193.682 $ 2.545.658 $ 5.071.416 $ 6.052.508
Flujo de Caja Libre $ 34.490.661 $ 33.381.642 $ 26.700.623 $ 34.544.680 $ 41.012.325
TOTAL, DEL PERIODO: $ 34.490.661 $ 33.381.642 $ 26.700.623 $ 34.544.680 $ 41.012.325
Nota: Proyecciones del flujo de caja a cinco años. Fuente: Elaboración propia
 172

Tasa mínima aceptable de rendimiento (TMAR)

La tasa mínima aceptable de rendimiento es la que es utilizada para la evaluación de

proyectos y así determinar el valor actual neto de los flujos futuros de caja, a su vez se puede

definir como la tasa mínima esperada por los inversionistas, para tomar la decisión de inyectar

el capital para su inicio, para calcularla, se tendrá en cuenta el promedio del DTF (ver tabla

67), la inflación del 2018 y la tasa mínima que desean tener los inversionistas (ver tabla 68).

Tabla 67. Promedio DTF.

Fecha DTF
Viernes 03 de mayo del 2019 4,54
Jueves 02 de mayo del 2019 4,54
Miércoles 01 de mayo del 2019 4,54
Martes 30 de abril del 2019 4,54
Lunes 29 de abril del 2019 4,54
Viernes 26 de abril del 2019 4,55
Jueves 25 de abril del 2019 4,55
Miércoles 24 de abril del 2019 4,55
Martes 23 de abril del 2019 4,55
Lunes 22 de abril del 2019 4,55
Promedio 4,545
Nota: Promedio del DTF en los últimos 10 días antes de haber realizado la consulta. Fuente:
Elaboración propia
 173

Tabla 68. Estimación TMAR.

Tasa mínima aceptable de rendimiento
Promedio DTF 4,545
IPC 2018 3,13
% Socios 5
TMAR 12,675%
Nota: Calculo de la TMAR. Fuente: Elaboración propia

Para este proyecto se ha estimado una TMAR de 12.67%

Flujo de caja para la evaluación del proyecto

Se representa en un diagrama (ver figura 63) para ilustrar como están relacionados los

egresos (inversiones y salidas de dinero) y los ingresos que obtendrá año tras año este

proyecto.

Figura 63. Flujo de caja proyectado

$34.490.661 $33.381.642 $26.700.623 $34.544.680 $41.012.325

2019 2020 2021 2022 2023 2024

-$73.689.909

Nota: Ilustración del flujo de caja en los próximos cinco años. Fuente: Elaboración propia
 174

Valor presente neto

Es una medida que es utilizada para la toma de decisiones frente a la rentabilidad del

proyecto, gracias a la aplicación de esta fórmula se puede identificar cuánto valor se crea o

genera hoy al efectuar la inversión. Al aplicar la ecuación 4 indica que el valor presente neto

es de $45.910.185

Ecuación 4.Valor presente neto

)*1 )*2 )*3 )*4 )*5
!"# = −' + + + + +
(1 + -)/ (1 + -)1 (1 + -) 3 (1 + -)5 (1 + -)7

$34.490.661 $33.381.642 $26.700.623 $34.544.680 $41.012.325

!"# = −$73.689.909 + + + + +
(1 + 0.1267)/ (1 + 0.1267)1 (1 + 0.1267)3 (1 + 0.1267)5 (1 + 0.1267)7

!"# = $45.910.185

Tasa interna de retorno (TIR)

Este indicador es utilizado para conocer la rentabilidad que genera el proyecto al invertir

la suma de dinero requerida para iniciar la operación (tabla 56). Para identificar este valor, se

debe traer los flujos proyectados al valor presente neto actual, y se tiene presente la tasa

mínima aceptable de rendimiento (ver tabla 68) (Carrasco Castillo & Domínguez Martínez ,

2011). Para calcular este valor “se identifica la tasa de interés que, utilizada en el cálculo del

valor actual neto hace que este sea igual a cero” (Mete, 2014). Para ello se utilizará la ecuación
 175

4, y se operará con un porcentaje que al aplicar de como valor cero o en su efecto el más

cercano.

$34.490.661 $33.381.642 $26.700.623 $34.544.680 $41.012.325

!"# = −$73.689.909 + + + + +
(1 + 0.3543)/ (1 + 0.3543)1 (1 + 0.3543)3 (1 + 0.3543)5 (1 + 0.3543)7

!"# = $0 = 0

?@A = 35.43%

La tasa interna del proyecto es del 35.43%, a comparación de la tasa mínima aceptable

de rendimiento que es del 12.67% haciendo este proyecto atractivo para invertir.
 176

Conclusiones

Realizando los estudios correspondientes, se contempla la posibilidad de realizar la

inversión a este proyecto, ya que se comprueba su factibilidad mediante el análisis de las

variables que impactan en la ejecución de este. Gracias a la exploración de nuevos mercados

y a la mezcla de dos sectores como lo son de tecnología y el gastronómico, se puede llevar

una propuesta de alimentación saludable a domicilio, ofreciendo calidad a un precio que el

público objetivo estaría dispuesto a pagar.

Se ha demostrado en este documento, que la tendencia fitness está en auge en Colombia,

gracias a los beneficios que esta conlleva en la salud y bienestar de las personas, teniendo en

cuenta que la alimentación es una necesidad fisiológica y que de acuerdo con la calidad de

esta es proporcional a la calidad de vida. Resulta atractivo invertir en modelos de negocios,

que generen efectos positivos a corto y mediano plazo, teniendo en cuenta que existe una

demanda interesada en tener y mantener este estilo de vida. Teniendo en cuenta, también, los

resultados del estudio financiero, en donde da como resultado una TIR del 35.43% hace

pensar en la viabilidad y en la inversión en este proyecto, lo cual también atraería beneficios

a sus inversionistas.
 177

Recomendaciones

• Se recomienda mantener una participación activa en las redes sociales, generando una

comunidad que aporte consejos y conocimientos en cuanto a un estilo saludable

confiere

• Como fue manifestado en la investigación de mercados, al momento de realizar las

encuestas, se recomienda no hacer variaciones del precio constantemente, ya que eso

genera inconformidad en cuanto a los clientes.

• Realizar capacitaciones al personal, en cuanto a la información nutricional y los

beneficios de la alimentación saludable, lo cual les permita mantenerse actualizados

sobre esta tendencia

 178

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Anexo A. Diagrama DAP preparación de almuerzos

Proceso: PREPARACIÓN DE ALMUERZOS
Analista Leidy Perdomo
Inicia en: Revisar la orden de producción Termina en: Empacar los almuerzos preparados

Método actual: Método propuesto:

Distancia Tiempo Tiempo en
Número Símbolo Mts. Minutos maquina
Descripción del proceso
actividad

Revisar la orden de producción, identificando la

1 cantidad requerida para preparar los almuerzos X
solicitados en el día 5
Retirar los ingredientes de las estanterías y de las
2 X
neveras 0,3 10
Registrar en el sistema la salida del inventario de
3 X
los ingredientes 0,2 10
4 Lavar los vegetales X 0,5 10
5 Desinfectar los vegetales X 10
Picar y cortar los ingredientes de todas las recetas
6 X
requeridas 20
 190

Cortar la carne en pequeños trozos para la

7 X
preparación del plato # 3 5
Marinar la carne salpimentando y aplicando las
8 X
instrucciones de la receta del plato # 3 5
Mezclar el jugo de limón, el aceite de oliva y
9 X
pimienta negra del plato # 2 2
Marinar las pechugas salpimentando de acuerdo a
10 X
la cantidad solicitado del plato # 2 5
Marinar las pechugas de acuerdo a la cantidad
11 solicitado del plato # 5 con miel, mostaza, sal y X
aceite de oliva 5
Meter a la nevera las pechugas marinadas de los
12 X
platos # 2 y 5 0,2 1
Meter a la nevera las carnes marinadas de los
13 X
platos # 3 0,2 1
14 Dejar marinar las proteínas de los platos # 2,3 y 5 X 30
Tostar las semillas de girasol, verificando que no
15 X
se pase el tiempo de cocción del plato # 2 2
Moler junto a la cebolla cabezona roja, el tomate,
16 y la mezcla de jugo de limón y aceite de oliva X
restante para la preparación del plato # 2 7
Sofreír en una olla los cuadros de cebolla junto el
17 X 2
aceite del plato # 3 7
 191

Esperar a que queden transparentes las cebollas

18 X
del plato # 3 5
19 Agregar la carne y revolver del plato # 3 X 5
20 Dejar cocinar la carne hasta que selle del plato # 3 X 20
Agregar un poco de agua caliente a la preparación
21 X
del plato # 3 1
Agregar hojas de laurel a la preparación del plato
22 X
#3 1
Dejar cocinar a fuego lento hasta que se vaya
23 X
evaporando de la preparación del plato # 3 20
Asar el pollo en la parrilla y bañarlo con la salsa
24 X
de la preparación del plato # 2 0,5 10
Incluir todos los vegetales a la olla a la
25 X
preparación del plato # 2 2
Rellenar con agua a medida que se va secando la
26 X
preparación del plato # 2 2
Incorporar la copa de vino, cuando la carne y los
27 vegetales estén tornando a una textura blanda de X
la preparación del plato # 2 1
Dejar que el agua se evapore de la preparación
28 X
del plato # 2 10
Saltear las berenjenas con una pizca de sal y
29 X
pimienta de la preparación del plato # 4 2
 192

Esperar a que estén doradas y reservar las

30 X
berenjenas de la preparación del plato # 4 5
Saltear la carne molida con sal, pimienta, para la
31 X
preparación del plato # 4 5
Remover constantemente la mezcla para la
32 X
preparación del plato # 4 2
33 Esperar a que la carne este cocinada del plato # 4 X 20
Incorporar las espinacas para la preparación del
34 X
plato # 4 1
Incorporar el tomate para la preparación del plato
35 X
#4 1
Mezclar los ingredientes de la preparación del
36 X
plato # 4 2
Añadir queso mozzarella rayado a la preparación
37 X
del plato # 4 1
Dirigirse a la mesa auxiliar a emplatar las
38 X
preparaciones del plato # 4 3 1
Montar en los contenedores de una división, una
39 X
capa de berenjenas 7
40 Agregar una capa de la carne molida X 7
41 Agregar una capa de berenjenas X 7
42 Agregar una capa de queso mozzarella X 7
43 Agregar unas rodajas de tomate X 7
 193

44 Llevar las bandejas a la gratinadora X 4 2

45 Gratinar la lasaña X 15
Quitar la parte central del champiñón para la
46 X
preparación del plato # 4 2 7
Rellenar con queso mozzarella dejando un
47 X
espacio para la preparación del plato # 4 7
Colocar el huevo de codorniz para la preparación
48 X
del plato # 4 7
Colocar perejil encima de la preparación del plato
49 X
#4 4
Poner los champiñones en una bandeja para el
50 X
horno 5
51 Llevar la bandeja al horno X 3 3
Poner la bandeja en el horno a una temperatura de
52 X
160° 1
53 Dejar por 10 minutos en el horno la preparación X 10
54 Retirar y reservar X 3
Cortar las secciones de la piña para la preparación
55 X
del plato # 5 3 5
Calentar una sartén con aceite de oliva para la
56 X
preparación del plato # 5 3 1
57 Saltear los trozos de piña en la sartén X 2
58 Reservar la piña X 1
 194

Calentar una sartén con aceite de oliva para la

59 X
preparación de la quinua 2
Calentar una sartén con aceite de oliva para la
60 X
preparación del arroz integral 2
61 Sofreír el aceite con ajo y cebolla para la quinua X 1
62 Dorar hasta que queden suaves y transparentes X 2
63 Añadir la Quinua X 1
64 Revolver bien X 1
65 Agregar el agua X 1
66 Agregar sal X 0,5
67 Esperar a que el agua hierva X 5
68 Sofreír el aceite con ajo para el arroz integral X 1
69 Verter agua en la olla X 1
70 Agregar sal X 0,5
Esperar a que el agua de la preparación de la
71 X
quinua empiece a ebullir 5
72 Tapar y cocinar a fuego lento la quinua X 0,5 5
73 Tapar y cocinar a fuego lento el arroz integral X 0,5 5
Agregar el brócoli rallado y seco en un boll para
74 X
la preparación del plato # 3 3 1
75 Agregar los huevos X 1
 195

76 Agregar el queso rallado X 1

77 Agregar el pan rallado X 1
78 Incorporar el ajo X 0,5
79 Agregar el orégano X 0,5
80 Agregar la sal X 0,5
81 Agregar la pimienta X 0,5
82 Agregar el ajo molido X 0,5
83 Mezclar muy bien los ingredientes con un tenedor X 5
Armar las croquetas, verificando que tengan una
84 X
textura concisa 5
Poner las croquetas en una bandeja para el horno,
85 X
con un papel encerado sobreexpuesto 2
86 Introducir las croquetas al horno X 3 1
87 Programar la temperatura del horno a 180°C X 0,5
Esperar a que las croquetas se encuentren
88 X
cocinadas 20
Sacar las croquetas del horno y poner en la mesa
89 X
auxiliar 1
Mezclar: la mostaza, el vinagre, el aceite de oliva,
la miel y la sal las semillas para la preparación de
90 X
la pechuga en salsa de girasol de la preparación
del plato # 2 2 2
 196

Dorar en el sartén por una parte la pechuga del

91 X
plato # 5 7
Dorar en el sartén por la otra parte la pechuga del
92 X
plato # 5 7
Poner en la bandeja de dos divisiones, una cama
93 de lechuga crespa para la preparación del plato # X
5 5
94 Poner la pechuga dorada X 5
95 Poner los trozos de la piña en la bandeja X 3
96 Decorar con aguacate X 3
97 Decorar con el tomate en rodajas X 2
98 Retirar las bolsas de las pulpas del congelador X 2 3
99 Poner las pulpas de la fruta en la licuadora X 1
100 Agregar agua potable X 1
101 Licuar el jugo X 5
102 Coler el jugo X 5
103 Servir en los vasos X 7
104 Termo sellar los vasos X 7
105 Colocar los jugos listos en la mesa auxiliar X 5
Inspeccionar, revisando que la cantidad de
106 almuerzos preparados sea la misma solicitada en X
la orden de producción 2 10
 197

Empacar los almuerzos, los jugos, los cubiertos

107 X
en su respectivo empaque 5
Total 85 2 5 11 1 3 33,2 303 215
Nota: Elaboración propia basada en estudios realizados en el restaurante Tentación casera. Para el cálculo del tiempo de las preparaciones
se estimó con el promedio de la preparación para sesenta almuerzos
 198

Anexo B. Diagrama DAP entrega de domicilios.

Proceso: ENTREGA DE DOMICILIOS
Analista Leidy Perdomo
Inicia en: Verificar estado del vehículo Termina en: Recoger moto

Método actual: Método propuesto:

Símbolos Distancia Tiempo
Descripción
KMts Minutos

1 Verificar estado del vehículo X 0,05 10

2 Clasificar los almuerzos según su contenido X 0,05 10
Etiquetar los almuerzos con los datos de los
10
3 clientes X
Empacar los almuerzos teniendo en cuenta la
10
4 programación X
5 Leer la ruta de programación X 5
6 Usar EPP X 5
7 Llegar a la dirección X 4,7 15
8 Parquear el vehículo X 5
9 Preguntar por el cliente X 2
 199

10 Esperar a que el cliente le reciba el domicilio X 5

11 Entregar el almuerzo X 3
12 Firmar documento de recibido X 3
13 Recoger moto X 0,01 2
Total 6 1 1 1 0 4 4,81 85

Nota: Diagrama DAP con la preparación de los cinco platos propuestos para este proyecto. Fuente: Elaboración propia
 200

Anexo C. Valoración de cargos seleccionados

VALORACION DE CARGOS SELECCIONADOS

Administrador
VALOR SUBFACTOR GRADO Coc
8% PARA DETERMINAR LA POLITICA ORGANIZACIONAL 3 35,0
POR EL TRABAJO DE OTROS (SE REQUIERE
7% HABILIDAD GERENCIAL) 4 89,6
3% AUTONOMIA 3 84,0
6% IMPACTO EN LA GESTION 3 28,0
5% ADMINISTRACION DEL RECURSO FINANCIERO 5 98,0
ADMINISTRACION DE RECURSOS FISICOS O
3% MATERIALES 1 19,6
3% MANEJO DE INFORMACION 3 75,6
7% FORMACION 4 56,0
7% EXPERIENCIA 2 56,0
3% ADIESTRAMIENTO 2 21,0
8% DIFICULTAD DEL PUESTO 3 67,2
7% INNOVACION / CREATIVIDAD 4 78,4
4% CONDICIONES AMBIENTALES 1 11,2
6% RIESGO LABORAL 2 33,6
10% MANEJO DE LAS RELACIONES 3 105,0
6% ESFUERZO FISICO 1 21,0
7% ESFUERZO MENTAL 2 39,2
100% TOTAL 918,4
 201

VALORACION DE CARGOS SELECCIONADOS

Jefe de cocina
VALOR SUBFACTOR GRADO Coc
8% PARA DETERMINAR LA POLITICA ORGANIZACIONAL 2 23,3
POR EL TRABAJO DE OTROS (SE REQUIERE
7% HABILIDAD GERENCIAL) 3 67,2
3% AUTONOMIA 2 56,0
6% IMPACTO EN LA GESTION 3 28,0
5% ADMINISTRACION DEL RECURSO FINANCIERO 1 19,6
ADMINISTRACION DE RECURSOS FISICOS O
3% MATERIALES 2 39,2
3% MANEJO DE INFORMACION 2 50,4
7% FORMACION 3 42,0
7% EXPERIENCIA 2 56,0
3% ADIESTRAMIENTO 1 10,5
8% DIFICULTAD DEL PUESTO 2 44,8
7% INNOVACION / CREATIVIDAD 2 39,2
4% CONDICIONES AMBIENTALES 1 11,2
6% RIESGO LABORAL 2 33,6
10% MANEJO DE LAS RELACIONES 1 35,0
6% ESFUERZO FISICO 2 42,0
7% ESFUERZO MENTAL 1 19,6
100% TOTAL 617,6
 202

VALORACION DE CARGOS SELECCIONADOS

Auxiliar de cocina
VALOR SUBFACTOR GRADO Coc
8% PARA DETERMINAR LA POLITICA ORGANIZACIONAL 1 11,7
POR EL TRABAJO DE OTROS (SE REQUIERE
7% HABILIDAD GERENCIAL) 1 22,4
3% AUTONOMIA 2 56,0
6% IMPACTO EN LA GESTION 2 18,7
5% ADMINISTRACION DEL RECURSO FINANCIERO 1 19,6
ADMINISTRACION DE RECURSOS FISICOS O
3% MATERIALES 1 19,6
3% MANEJO DE INFORMACION 1 25,2
7% FORMACION 2 28,0
7% EXPERIENCIA 2 56,0
3% ADIESTRAMIENTO 1 10,5
8% DIFICULTAD DEL PUESTO 1 22,4
7% INNOVACION / CREATIVIDAD 2 39,2
4% CONDICIONES AMBIENTALES 1 11,2
6% RIESGO LABORAL 2 33,6
10% MANEJO DE LAS RELACIONES 1 35,0
6% ESFUERZO FISICO 1 21,0
7% ESFUERZO MENTAL 1 19,6
100% TOTAL 449,6
 203

Domiciliario
VALOR SUBFACTOR GRADO Coc
8% PARA DETERMINAR LA POLITICA ORGANIZACIONAL 1 11,7
POR EL TRABAJO DE OTROS (SE REQUIERE
7% HABILIDAD GERENCIAL) 1 22,4
3% AUTONOMIA 2 56,0
6% IMPACTO EN LA GESTION 2 18,7
5% ADMINISTRACION DEL RECURSO FINANCIERO 1 19,6
ADMINISTRACION DE RECURSOS FISICOS O
3% MATERIALES 1 19,6
3% MANEJO DE INFORMACION 1 25,2
7% FORMACION 2 28,0
7% EXPERIENCIA 3 84,0
3% ADIESTRAMIENTO 1 10,5
8% DIFICULTAD DEL PUESTO 1 22,4
7% INNOVACION / CREATIVIDAD 2 39,2
4% CONDICIONES AMBIENTALES 1 11,2
6% RIESGO LABORAL 5 84,0
10% MANEJO DE LAS RELACIONES 1 35,0
6% ESFUERZO FISICO 1 21,0
7% ESFUERZO MENTAL 1 19,6
100% TOTAL 528,0

Nota: Calculo de la asignación salarial. Fuente: Elaboración propia

 204

Anexo D. Cotización computador Dell Latitude.

Nota: Cotización computador Dell Latitude 3490

 205

Anexo E. Cotización Software contable Siigo

Nota: Y. Zambrano (Comunicación personal, 16 de abril,2019)

Anexo F. Registro de marca SIC

Nota, fuente http://www.sic.gov.co/tasas-signos-distintivos

 206

Anexo G. Matricula mercantil 2019

Nota. Fuente: https://www.ccb.org.co/Inscripciones-y-renovaciones/Tarifas-

2019