El Plan de Negocios y de Mercadeo

PROYECTO: “FORMACIÓN DE RR.
HH PARA LAS ORGANIZACIÓNES ECONÓMICAS Y CAMPESINAS OECAs”
MODULO 2
EL PLAN DE
NEGOCIOS
Y DE
MERCADEO
1
PROYECTO: “FORMACIÓN DE RR.HH PARA LAS ORGANIZACIÓNES ECONÓMICAS Y CAMPESINAS OECAs”
Este módulo ha sido elaborado gracias al aporte

del apoyo financiero de la Unión Europea y Sos
Faim, al Proyecto “Formación de Recursos
Humanos para las organizaciones Económicas
Campesinas, OECAs”
AUTOR
El módulo fue elaborado por el Licenciado Marcelo
Zabalaga.
PRODUCCIÓN
Este módulo fue producido en el Centro de Estudios
y Proyectos, CEP.
Lugar y fecha de edición

La Paz, 2 de septiembre de 2004.
Apoyo técnico
Cooperaron en la edición de este módulo:
Copiado y correcciones: Srta. Maria Esther Pinto A.
Revisión y Corrección General: Epifanio Martinez B.
y MIlenka G. Arteaga.
Este documento ha sido elaborado con la ayuda

financiera de la Unión Europea. Su contenido es
responsabilidad exclusiva de su autor y en ningún
caso se debe considerar que refleja la opinión de
la Unión Europea”
Edición
Centro de Estudios & Proyectos, CEP s.r.l.
F. Guachalla 659 Teléfono 2422945 - 2415949
2
INDICE GENERAL
3
1. INTRODUCCIÓN
El segundo curso del Proyecto de Formación de Recursos Humanos para

Organizaciones Económicas Campesinas está destinado a explicar los
alcances y la forma de elaborar un Plan de Negocios. Como parte de este
Plan usted aprenderá también a elaborar un Plan de Mercadeo.
Una vez que su organización ha elaborado el Plan Estratégico, como

producto del primer módulo, la siguiente etapa consiste en redactar un Plan
de Negocio, que es un documento que reúne toda la información necesaria
ya sea para poner en marcha un negocio o actividad económica, ya sea
para mejorar la producción y las ventas del producto o servicio de un
negocio en marcha.
El módulo que está en sus manos describirá paso a paso las etapas que hay
que atravesar para elaborar un Plan de Negocio.
El Plan de Negocio contiene normalmente seis partes o capítulos. El primer

capítulo es un Resumen Ejecutivo que si bien es redactado al final, ocupa la
primera parte del documento. El Resumen Ejecutivo es una ficha técnica de
los datos básicos de la organización (nombre, fecha de inicio de actividades,
sede, número de miembros) y un resumen de cada uno de los capítulos del
Plan.
El segundo capítulo es introductorio y describe la OECA, la experiencia del

equipo dirigente o de la dirección, las estrategias elegidas y una breve
descripción del producto o productos y el motivo por el que se quiere
producir o incrementar el nivel de producción o ventas, es decir el objetivo
del Plan de Negocio.
El tercer capítulo describe el mercado y la competencia. En este capítulo se

analiza la oferta y la demanda de los productos que hacen al negocio y se
describe a los competidores y el nivel de precios.
El cuarto capítulo contiene el Plan de Producción o Plan de Operación, que

explica cómo se va a fabricar o producir el producto y los recursos,
instalaciones y equipos necesarios. El capítulo concluye con una descripción
y detalle de las inversiones y recursos necesarios para llevar adelante el plan
de producción previsto.
4
El quinto capítulo es el Plan de Mercadeo. Analiza los clientes potenciales o el

segmento de mercado al que va dirigido el producto, los canales de
distribución, el precio de venta final, la estrategia de ventas y otros.
El sexto capítulo contiene los Aspectos Económicos, es decir la proyección

económica a tres o cinco años del negocio, con detalle de los ingresos y los
gastos esperados. Incluye también un análisis de los costos fijos y variables, el
punto de equilibrio y el análisis de sensibilidad.
Si bien ese es el orden de un Plan de Negocio, las unidades didácticas que se

presentan en este Módulo empiezan por una dedicada a explicar lo que es
el Plan de Negocio y los elementos que se requiere para redactarlo. Por otra
parte, se ha preferido presentar el Resumen Ejecutivo al final, pues así su
contenido será más comprensible.
Por lo tanto, el módulo desarrollará las siguientes unidades didácticas:
UNIDAD 1: La importancia de un Plan de Negocios
UNIDAD 2: Introducción a la Organización y al Negocio
UNIDAD 3: Estudio del mercado y de la competencia
UNIDAD 4: El Plan de Producción y las Inversiones
UNIDAD 5: El Plan de Mercadeo
UNIDAD 6: Proyecciones Económicas
UNIDAD 7: El Resumen Ejecutivo
Todas estas unidades contienen una parte teórica de conceptos, un conjunto

de actividades de aprendizaje para el estudiante (trabajo práctico, trabajo
en grupos, etc.) y un sistema de evaluación del aprovechamiento de cada
unidad.
5
2. PROPÓSITO
COMPETENCIAS QUE USTED DEBE LOGRAR

AL FINALIZAR ESTE MÓDULO
1. Redactar el Resumen Ejecutivo del Plan.
2. Redactar una reseña de las actividades de su organización.
3. Describir el producto.
4. Comprender los alcances de un estudio de mercado y de la

competencia.
5. Conocer la manera de describir los objetivos de producción y de

ventas.
6. Elaborar un Plan de Mercadeo.
7. Identificar las inversiones necesarias para mejorar el negocio de la

organización.
8. Elaborar un cuadro de ingresos y egresos de la actividad de la

organización.
9. Elaborar una proyección económica a tres años.
10. Determinar los costos fijos y variables.
11. Determinar el punto de equilibrio.
12. Obtener el TIR y el VAN.
13. Someter el Plan económico a un análisis de sensibilidad.
6
3. SABERES Y EXPERIENCIAS DEL PARTICIPANTE PARA

INICIAR EL CURSO
REQUISITOS MÍNIMOS QUE USTED DEBE TENER

PARA DESARROLLAR ESTE MÓDULO.
• Saber leer por lo menos 250 palabras por minuto.
• Saber realizar resúmenes de lectura.
• Saber escribir y tomar apuntes.
• Saber las cuatro operaciones aritméticas básicas.
• Saber calcular porcentajes.
• Manejo básico de calculadora de cuatro operaciones y porcentajes.
• Tener facilidad de palabra para trabajos de exposición oral.
• Disponibilidad a trabajar en grupos.
• Ser tolerante y respetar ideas nuevas u opiniones divergentes.
• Haber participado de alguna planificación de producción,

transformación o comercialización dentro de su organización.
• Tener conocimiento sobre el funcionamiento de su negocio.
• Tener capacidad de síntesis.
• Disciplina para mantener y respetar horarios.
7
UNIDAD
DIDÁCTICA 1
LA IMPORTANCIA
DE UN PLAN DE
NEGOCIOS
8
ÍNDICE DE LA UNIDAD 1
1. OBJETIVO DE ESTA UNIDAD ................................................................................10
2. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE PLANIFICADAS PARA LA APREHENSIÓN DE LOS

CONCEPTOS (GUÍA PARA EL DOCENTE)................................................................11
3. CONTENIDOS ......................................................................................................12
3.1 LOS ALCANCES DEL PLAN DE NEGOCIOS........................................................ 12

A. ¿QUÉ ES UN PLAN DE NEGOCIOS?............................................................. 13
B. ¿PARA QUÉ SIRVE UN PLAN DE NEGOCIOS? ............................................. 13
C. ¿A QUIÉN SE PRESENTA EL PLAN DE NEGOCIOS? ..................................... 14
D. ¿QUÉ PERIODO CUBRE UN PLAN DE NEGOCIOS? .................................... 14
E. ¿QUIÉN ELABORA EL PLAN Y CUÁNTO TIEMPO LE TOMA?........................ 14
3.2 ¿POR QUÉ ES NECESARIO ELABORAR UN PLAN DE NEGOCIOS? ................. 15
A. LOS OBJETIVOS DE UN PLAN DE NEGOCIO ............................................... 15
B. LA NECESIDAD DE PLANIFICAR EL FUTURO ................................................. 17
3.3 IDENTIFICACIÓN DE LOS COMPONENTES DEL PLAN DE NEGOCIOS.......... 19
A. LOS COMPONENTES DEL PLAN DE NEGOCIOS ......................................... 19
3.4 RECOMENDACIONES PARA ELABORAR EL PLAN .......................................... 21
A. SUGERENCIAS Y RECOMENDACIONES....................................................... 22
4. EVALUACIÓN DE LA UNIDAD .............................................................................25
4.1 EVALUACION INDIVIDUAL: TEST DE CONOCIMIENTOS (TIENE 15 MINUTOS) 25

4.2 RESPUESTAS AL TEST DE CONOCIMIENTOS ....................................................... 26
5. BIBLIOGRAFÍA DE CONSULTA .............................................................................27
9
1. OBJETIVO DE ESTA UNIDAD
Al finalizar el trabajo de esta Unidad Didáctica 1, usted deberá ser capaz de:
Comprender la importancia de un Plan de Negocios

para su organización y prepararse para elaborar uno.
Para ello, las tareas que deberá desarrollar en esta primera Unidad del
Módulo del Plan de Negocio son los siguientes:
¾ Identificar en qué consiste un Plan de Negocio.
¾ Identificar los objetivos para la elaboración de un Plan de Negocios.
¾ Identificar los componentes de un Plan de Negocio.
10
2. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE PLANIFICADAS PARA LA

APREHENSIÓN DE LOS CONCEPTOS (GUÍA PARA EL DOCENTE)
DURACIÓN
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
TEMA DEL TEMA
Actividad de Aprendizaje 1. Trabajo de Grupos 1.
Con las siguientes preguntas:
A. ¿Qué es un Plan de Negocios?
1 Hora
B. ¿Para qué sirve un Plan de Negocios?
Plenaria de presentación de Trabajos.
1. Concepto de
Alcances del Plan
Exposición de Conceptos 1.
de Negocios
A. ¿Qué es un Plan de Negocios?
B. ¿Para qué sirve un Plan de Negocios?
1 Hora
C. ¿A quién se presenta el Plan de Negocios?
D. El período que cubre el Plan
¿Quién elabora el plan y en cuanto tiempo?
1 Hora A. Los objetivos de un Plan de Negocios
B. La necesidad de planificar el futuro
Actividad de Aprendizaje 2.
2. Objetivos del Plan Con las siguientes preguntas:
de Negocios A. ¿Cuáles son los objetivos de su Organización?
1 Hora B. ¿En qué etapa se encuentra el negocio que maneja su
organización?
1 Hora A. El contenido del Plan de Negocios
3. Componentes de Actividad de Aprendizaje 3.

un Plan de Con las siguientes preguntas:
Negocios A. ¿Es la OECA distinta al negocio?
1 Hora B. ¿El Plan de Negocios es para que funcione mejor la OECA o para
producir y vender mejor el productos?
½ Hora
A. Recomendaciones para su elaboración
4. Actividad de Aprendizaje 4.
Recomendacione Con las siguientes preguntas:
s para la A. ¿Pueden los directivos de una OECA elaborar un Plan de Negocios
elaboración del 1 Hora o deben contratar un consultor?
Plan de Negocios B. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de una u otra opción?
Evaluación de la Evaluación del Trabajo de Grupos por el Facilitador. Test de
Unidad Conocimientos. Trabajo individual de cada alumno.
1/2 Hora Corrección en aula, por otro alumno que firme la calificación. El
Facilitador recoge el trabajo y revisa la calificación. Firma y registra la
nota.
TOTAL DURACIÓN 8 Horas
11
3. CONTENIDOS
En esta Unidad Didáctica 1 usted asimilará la importancia de un Plan de

Negocio y la utilidad que representa para una empresa o una Organización
Económica Campesina elaborar cada cierto tiempo un Plan de Negocio.
Luego se revisará los objetivos que pueden tener un Plan de Negocio y los
componentes con que debe contar. Finalmente se presentará una serie de
recomendaciones a tomar en cuenta en la elaboración de un Plan.
3.1 LOS ALCANCES DEL PLAN DE NEGOCIOS
La primera tarea que realizaremos en esta Unidad es comprender el

concepto de plan de negocio e identificar sus características, cualquiera sea
el tipo de empresa, tamaño, ubicación geográfica, tipo de propiedad, o
sector de actividad económica. Para esto es necesario plantearse dos
preguntas:
¾ ¿En qué consiste un plan de negocios?

¾ ¿Cuál es la utilidad de un plan de negocios?
Antes de dar respuesta a estas preguntas, es importante identificar el grado

de conocimiento y comprensión que tenemos de estos conceptos. Para esto
realizaremos la actividad de aprendizaje mencionada en el recuadro:
Actividad de
Aprendizaje
TRABAJO DE GRUPOS DE REFLEXIÓN

Con las siguientes dos preguntas:
1. ¿Qué es un Plan de Negocio para su organización?

2. ¿Para qué le sirve un Plan de Negocios a su organización?
Al finalizar el trabajo realizar una PLENARIA, para la presentación de

los trabajos de grupo y realizar una Discusión abierta pero controlada.
12
Exposición de
Conceptos
A. ¿QUÉ ES UN PLAN DE NEGOCIOS?
El plan de negocios es un documento que reúne toda la información

necesaria para determinar el futuro de una actividad económica, un negocio
o una empresa y enuncia los lineamientos generales para poner en marcha
dicho plan. El plan de negocios es importante tanto para grandes empresas
como para pequeñas y medianas empresas.
El plan de negocios es también una herramienta de trabajo, ya que durante

su preparación se evalúa la factibilidad de la idea, se buscan alternativas y
se proponen cursos de acción; una vez concluido, orienta la puesta en
marcha.
Es importante destacar que si bien los aspectos financieros y económicos son

fundamentales, un plan de negocios no debe limitarse sólo a planillas de
cálculo y números. La información cuantitativa debe estar sustentada en
propuestas estratégicas, comerciales, de operaciones y de recursos
humanos.
B. ¿PARA QUÉ SIRVE UN PLAN DE NEGOCIOS?
El plan de negocio (o business plan) es un documento formal y debidamente

estructurado que sirve como mapa o guía de gestión durante un periodo o
para una misión determinada:
o Puede servir para el caso del lanzamiento o puesta en marcha de una

empresa, se habla también de plan de lanzamiento, plan de viabilidad o
plan de factibilidad.
o Sirve también para mejorar el funcionamiento de una empresa o de una
organización que cuenta con una actividad económica y quiere
expandirse, crecer o al menos mantenerse en el mercado, mejorando su
rentabilidad. Puede ser este el caso de las OECAs.
o Se usa también para el lanzamiento de un nuevo producto o de un nuevo
servicio de una empresa en funcionamiento.
13
C. ¿A QUIÉN SE PRESENTA EL PLAN DE NEGOCIOS?
Este plan es fundamental para buscar financiamiento, socios o inversionistas y

sirve como guía para quienes están al frente de la empresa.
En distintas situaciones de la vida de una empresa se hace necesario mostrar

en un documento único todos los aspectos de un proyecto para su
aprobación por superiores o socios de la organización, para convencer a un
inversionista, para respaldar un pedido de crédito, para presentar una oferta
de compraventa, para conseguir una licencia o una franquicia de una
compañía local o extranjera, o para interesar a un potencial socio.
D. ¿QUÉ PERIODO CUBRE UN PLAN DE NEGOCIOS?
Normalmente se suelen trazar planes para distintos plazos. Hace algunos años
era frecuente hablar de un plan a largo plazo, por ejemplo de 10 años, otro a
mediano plazo de 5 años y uno anual.
Pero cada vez es más frecuente encontrar que el Plan de Negocios de más
larga duración alcanza a lo sumo 5 años, porque el entorno y las condiciones
son tan cambiantes, que resulta sumamente difícil hacer estimaciones con un
horizonte temporal demasiado extenso y por tanto pierde valor previsivo y
como herramienta de trabajo.
Se sugiere iniciar con un Plan de Negocios de tres años. Luego, con la

experiencia acumulada se podría pensar en un plan a cinco años.
Cuando se trata de un documento o plan de gestión anual, se suele

denominar como plan operativo anual (POA), plan de gestión, plan anual o
incluso simplemente presupuesto anual.
E. ¿QUIÉN ELABORA EL PLAN Y CUÁNTO TIEMPO LE TOMA?
En la elaboración de un Plan de Negocio intervienen los directores de una

empresa o de la organización, las bases o socios de la misma y, la primera
vez, se recomienda una o dos personas con experiencia en la elaboración
de Planes o documentos.
En el proceso de realización de este documento se interpreta el entorno de la

actividad empresarial y se evalúan los resultados que se obtendrán al
accionar sobre ésta de una determinada manera. Se definen las variables
involucradas en el proyecto y se decide la asignación óptima de recursos
para ponerlo en marcha.
14
Según sea la magnitud del proyecto, la realización del plan puede llevar unos
días o varios meses, ya que no se trata sólo de redactar un documento sino
de imaginar y poner a prueba toda una estructura lógica.
Es así como las preguntas que surgen al elaborar un Plan tienen que ver con
la realidad que se puede esperar al poner en pie un proyecto o ampliar un
negocio: ¿Se puede vender esta cantidad a este precio? ¿Con esta
estructura se puede responder a esta demanda? ¿Es esta inversión suficiente
para este crecimiento proyectado?
3.2 ¿POR QUÉ ES NECESARIO ELABORAR UN PLAN DE NEGOCIOS?
Hemos visto en qué consiste un Plan de Negocios, para qué sirve y otros
aspectos importantes para comprender el Plan. Ahora veremos de dónde
surgen los planes de negocios y por qué son elaborados.
Para esto es necesario responder a dos preguntas:
¾ ¿Qué objetivos persigue el diseño de un Plan?

¾ ¿De donde surge la necesidad de planificar?
A diferencia del anterior punto, esta vez expondremos primero los conceptos
que debemos estudiar y luego realizaremos una actividad de aprendizaje
que consistirá en una discusión en plenaria, basándose en preguntas, dudas
o discrepancias que se tenga.
Exposición de
Conceptos 2
A. LOS OBJETIVOS DE UN PLAN DE NEGOCIO
Ninguna empresa que pretenda competir en los complejos mercados

actuales puede pasar por alto la tarea de imaginar escenarios futuros. El plan
de negocios muestra en un documento el o los escenarios más probables
con todas sus variables, para facilitar un análisis integral y una presentación a
otras partes involucradas en el proyecto (inversores, socios, bancos,
proveedores, clientes).
Las ideas en abstracto pueden ser geniales, pero si no se tiene en claro cómo
transformarlas en realidad puede no encontrar apoyo, tambalearse frente a
los problemas o quedar olvidadas en el tiempo.
15
Los objetivos que justifican la elaboración de un plan de negocios difieren

según el momento de la vida de la empresa y el tipo de negocio que vaya a
planificarse. En general, las razones por las que se decide elaborar un plan de
negocios son:
• Tener un documento de presentación de un proyecto a potenciales

inversores, socios o compradores;
• Asegurarse de que un negocio tenga sentido financiera y
operativamente;
• Buscar la forma más eficiente de llevar a cabo un proyecto;
• Crear un marco que permita identificar y evitar potenciales problemas
antes de que ocurran, con el consiguiente ahorro de tiempo y recursos;
• Prever necesidades de recursos y su asignación en el tiempo;
• Evaluar el desempeño de un negocio en marcha;
• Valorar una empresa para una fusión o venta;
• Guiar la puesta en marcha de una actividad económica o negocio.
En las Pequeñas y Medianas empresas, donde las decisiones suelen estar

fuertemente concentradas en pocas personas, la elaboración de un plan de
negocios tiene una ventaja adicional: permite establecer una distancia entre
el humor cambiante (o los caprichos) de los empresarios o los directivos y las
decisiones de negocios tomadas con base en información y análisis.
Finalmente, un Plan de Negocio puede ser elaborado en distintos momentos

de la vida de la empresa o de la organización. En algunos casos servirá como
guía al inicio de una organización, en otros servirá como guía para facilitar el
crecimiento de la empresa o asegurar su posicionamiento en el mercado,
cuando existen signos de que la competencia se va a recrudecer.
Finalmente, puede también servir para valorizar una empresa o un negocio, si

se lo quiere vender.
El cuadro siguiente ilustra los posibles objetivos que puede tener un plan de
negocios, dependiendo de la etapa o ciclo de vida en la que se encuentra
la empresa, la denominación que recibe dicho plan y las variables más
importantes a las que se debe prestar atención:
16
Etapa en la
que se Objetivo de la
Nombre del plan Variable clave
encuentra el empresa
negocio
Plan de negocios Penetración de Participación en el
de un nuevo mercado mercado
Nacimiento lanzamiento
Plan de negocios Atraer una Pyme o .ROI* de la Pyme

de una nueva una empresa .ROI de la empresa
empresa
Plan de negocios .Penetración de .Participación en el

de monitoreo mercado mercado
.Aumento de .Productividad
Crecimiento rentabilidad
Plan de negocios Valorar la empresa Valor actual neto y

para vender la valor de la marca
empresa
Plan de negocios .Verificación de .Participación en el

de monitoreo mercado mercado
.Aumento de .Productividad
Madurez rentabilidad

para vender la valor de la marca
empresa

Declinación para vender la valor de la marca
empresa
* ROI (Retorno sobre la Inversión)
B. LA NECESIDAD DE PLANIFICAR EL FUTURO
Planificar significa determinar las acciones que queremos ejecutar en el

futuro, bajo determinadas circunstancias. Un Plan de Negocios es un
documento organizador del futuro de la empresa y del producto en cuestión.
La mayoría de los directivos o gerentes no le dan la importancia que tienen

los planes en la fase inicial de un negocio, pero es importante no pasarlo por
alto si se quiere tener éxito. Por lo común, los planes aplicados durante la
etapa inicial determinan el fracaso o el éxito. Es una oportunidad muy valiosa
para elaborar un análisis tranquilo del modo en que se piensa administrar y
17
operar y cómo cumplir con el plan maestro relacionado con la misión de la

empresa.
La planificación puede significar el éxito y la tranquilidad de los empresarios o

de los administradores de una empresa. Los partidarios de la planificación
saben que nadie puede anticiparse a todas las posibles contingencias que se
presenten. La curva de aprendizaje puede ser mucho más costosa,
complicada y dolorosa si no se tiene un plan de negocios bien concebido.
La planificación, y por consiguiente el plan de negocios, en una empresa, es

necesaria para:
• Tener claros los objetivos y a dónde se quiere ir.

• Orientar las acciones hacia el cumplimiento de dichos objetivos.
• Asignar las responsabilidades para que se sepa quién tiene que llevar a
cabo cada acción.
• Aprovechar mejor las oportunidades.
• Prever las circunstancias y actuar en consecuencia.
• Reaccionar mejor y a tiempo.
• Asignar los recursos y tenerlos preparados y dispuestos.
• Evitar acciones no deseadas, conflictos e interpretaciones erróneas o
no alineadas con el propósito perseguido.
• Ayudar a crear método y disciplina de trabajo.
• Permitir una visión global más clara y resumida de la empresa.
• Identificar errores y/o desviaciones a tiempo y corregirlos, disminuyendo
efectos negativos, consecuencias graves y facilitando la adopción de
soluciones cuando aún se está a tiempo.
• Otorgar credibilidad a la empresa y al equipo directivo frente a
agentes externos e internos.
En resumen, la importancia del plan reside en que éste señala:
- Qué se debe hacer

- Quién lo debe hacer
- Cuándo debe hacerse
18
Actividad de
Aprendizaje
1. ¿Cuáles son los objetivos de su Organización?

2. ¿En qué etapa se encuentra el negocio en su Organización?
Al finalizar el trabajo realizar una PLENARIA, para la presentación de los

trabajos de grupo y realizar una Discusión abierta pero controlada.
3.3 IDENTIFICACIÓN DE LOS COMPONENTES DEL PLAN DE NEGOCIOS
La tercera tarea que debemos realizar en esta Unidad Didáctica 1 es la de

conocer las partes que conforman un Plan de Negocios. Todas estas partes o
capítulos serán desarrollados en las Unidades Didácticas siguientes, sin
embargo, en esta parte es importante echar un primer vistazo a los
elementos del Plan de Negocios.
Exposición de
Conceptos
A. LOS COMPONENTES DEL PLAN DE NEGOCIOS
El Plan de Negocio, que es un documento escrito, debe contener suficiente

información y debe estar ordenado de tal manera que pueda dar una idea
cabal de las perspectivas que se espera del producto o servicio que se
quiere producir y vender, o de la empresa u organización en su conjunto si el
Plan se refiere a toda la empresa.
Las partes básicas de un plan de negocio son las siguientes:
19
1. Resumen ejecutivo
2. El negocio y la organización
3. Estudio de Mercado
4. Plan de Producción
5. Plan de Mercadeo
6. Proyección Económica
En cada una de estas partes, el contenido debe ser el siguiente:
• RESUMEN EJECUTIVO que, como su nombre lo indica, es un documento de

pocas páginas, que contiene los datos básicos de la organización
(nombre, fecha de inicio de actividades, sede, número de miembros) y un
resumen de cada uno de los capítulos del Plan. El resumen ejecutivo debe
ser redactado al final.
• INTRODUCCIÓN AL NEGOCIO Y A LA ORGANIZACIÓN. Este capítulo

describe la OECA, la experiencia del equipo dirigente o de la dirección,
las estrategias elegidas y una breve descripción del producto o productos
y el motivo por el que se quiere producir o incrementar el nivel de
producción o ventas, es decir el objetivo del Plan de Negocio.
• ESTUDIO DEL MERCADO Y DE LA COMPETENCIA. Este capítulo describe el

mercado del producto y la competencia. En este capítulo se analiza la
oferta y la demanda de los productos que hacen al negocio y se describe
a los competidores y el nivel de precios.
• PLAN DE PRODUCCIÓN. Este cuarto capítulo explica cómo se va a fabricar

o producir el producto y los recursos, instalaciones y equipos necesarios. El
capítulo incluye una descripción y detalle de los recursos necesarios para
llevar adelante el plan de producción previsto.
• PLAN DE MERCADEO. Es un capítulo que analiza los clientes potenciales o

el segmento de mercado al que va dirigido el producto, los canales de
distribución, el precio de venta final, la estrategia de ventas y otros.
• PROYECCIONES ECONÓMICAS. El sexto capítulo contiene los Aspectos

Económicos, es decir la proyección económica a tres o cinco años del
negocio, con detalle de los ingresos y los gastos esperados. Incluye
también un análisis de costos fijos y variables, el punto de equilibrio y el
análisis de sensibilidad.
20
Hay que tener en cuenta que no se trata de una estructura fija. Debe
adaptarse a las peculiaridades de cada negocio. En algunas ocasiones será
necesario incluir información muy amplia sobre el desarrollo del producto
mientras que en otros habrá que concentrarse en el plan de mercadeo.
Actividad de
Aprendizaje
PREGUNTAS Y DISCUSIÓN
El facilitador motivará para que los participantes hagan preguntas sobre

las partes que conforman un Plan de Negocios y sobre la distinción entre
Organización y Negocio.
1. ¿Es la OECA una unidad institucional distinta de lo que se llama “el

negocio”?
2. ¿El Plan de Negocios que se debe hacer, es para que funcione mejor
la OECA o para que se produzca y venda mejor el producto o los
productos de la OECA?
La discusión de grupo, si bien puede que no concluya con una única

posición, servirá para hacer ver que el objetivo del Plan de Negocios de
una OECA es el de mejorar, ampliar o cambiar el producto que la
Organización gestiona. Por lo tanto, la OECA no es “el negocio”, sino que
el negocio, es decir la actividad económica, es algo que la OECA
administra, como parte de sus actividades.
3.4 RECOMENDACIONES PARA ELABORAR EL PLAN
Hemos visto qué es un Plan de Negocios, quién lo elabora, para qué sirve, sus
objetivos y su estructura. Ahora veremos algunas recomendaciones que se
debe tomar en cuenta al momento de elaborar el Plan, sabiendo, desde un
inicio, que un Plan servirá como “carnet de identidad” de la organización
durante un tiempo.
21
A. SUGERENCIAS Y RECOMENDACIONES
En el mercado existen cientos de aplicaciones dedicadas a crear planes de

negocio en serie, rellenando los huecos de un documento ya preparado.
Aunque esto puede servir en la fase preliminar, no es una solución definitiva,
ya que como se ha dicho, cada negocio es diferente. Además, un plan de
negocio enlatado se reconoce a la legua, puede dañar la credibilidad del
equipo fundador y enfriar a los posibles inversionistas.
Muchas veces se confunde la idea de un producto con un negocio. Antes de

lanzarse a armar un plan es necesario elaborar muy cuidadosamente la idea.
Hay que saber lo que se quiere hacer con la empresa o con el negocio,
antes de comenzar a redactar el documento del Plan.
La realización de un plan de negocios no se limita a una tarea de redacción.

No es un proceso lineal. Por lo tanto, suele resultar necesario volver a analizar
cada punto frente a cada avance. Por esto, es recomendable utilizar una
computadora que permita ir recolectando la información y modificándola,
antes de llegar a la versión final.
Cada punto debe tener sentido en su relación con los demás, y debe surgir
de un análisis detallado, que suele llevar tiempo.
Si bien el tiempo invertido en la elaboración del Plan puede significar costos,

en realidad, se trata de una inversión. Un plan de negocios bien realizado
indica qué hacer y cómo hacerlo, lo que permite ahorrar tiempo y evitar
contratiempos posteriores. Llega incluso a considerarse un activo en la
evaluación de un negocio, ya que lo convierte en un negocio con "manual
de instrucciones", como es el caso de las franquicias.
Antes de comenzar su elaboración, es bueno organizar la información

disponible, detectar cuál es la información faltante y determinar cómo se
conseguirá, además de pensar si se está en condiciones de realizarlo solo, o si
se necesitará la participación de otras personas o equipos (responsables de
áreas, abogados, contadores, etc.).
Algunas recomendaciones prácticas adicionales:
a. La redacción de su plan de negocio debe ser clara y precisa, no deje

nada al azar y asegúrese de explicar todo muy claramente pero sin ser
abrumador en los detalles técnicos.
b. La estructura del plan de negocio debe estar respaldada por un plan de
contingencia ante las situaciones inesperadas. Esto quiere decir que usted
22
debe manejar escenarios hipotéticos adversos en el futuro para poder

adelantarse a esas situaciones.
c. Cuando realice su presentación ante una junta directiva sea estricto en la
conferencia y exacto en el tiempo de exposición.
d. El plan de negocios es una herramienta muy poderosa y útil, pero usted
decide a quien se lo presentará; tenga en cuenta que el inversionista no
solo es dinero. Piense en un inversionista estratégico.
e. Procure que el documento final no sea muy extenso. Piense que
demasiada información es innecesaria. Déle al lector lo que necesita para
tomar su decisión. Esto le dará un toque de inteligencia a su exposición.
f. No descuide la estética. La primera impresión es la misma presentación
física del plan de negocio. Personalice el documento y déle un estilo más
sofisticado.
El documento debe estar organizado de la siguiente manera:
Cuerpo principal: Anexos:

Carátula: Resumen ejecutivo:
La información Información
nombre del Una síntesis de no más
relevante para complementaria,
proyecto, de 3 páginas, de los
evaluar el proyecto, gráficos,
fecha, a principales aspectos
organizada por documentos,
quienes y por del proyecto y el
temas o capítulos, planos, folletos. No
quienes es objetivo de la
en no más de 50 más de 20
presentado presentación.
página. páginas.
Durante la elaboración del plan debe tenerse en cuenta qué se quiere lograr
con él (¿conseguir dinero?; ¿aprobación de una idea?; ¿un buen análisis
para uno mismo?), considerando cuál es la información que le interesa a
quien lo recibirá y de qué se lo intenta convencer. Es importante cuidar
también que la visión personal no quite a la información presentada el
sustento objetivo.
23
Actividad de
Aprendizaje
PREGUNTAS Y DISCUSIÓN
El facilitador motivará para que los participantes planteen

su posición de entrada en cuanto a la siguiente pregunta:
1. ¿Pueden los directivos de una OECA elaborar un Plan

de Negocio o deben contratar a un consultor o una
ONG para que lo haga?
2. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de una u otra

opción?
La discusión de grupo, servirá para la toma de conciencia

con relación a la necesidad de aprender a elaborar un
Plan de Negocio de manera directa.
24
4. EVALUACIÓN DE LA UNIDAD
4.1 EVALUACION INDIVIDUAL: TEST DE CONOCIMIENTOS (TIENE 15

MINUTOS)
Contenidos Preguntas Verdadero Falso

1. El Plan de Negocios es un documento escrito
2. El Plan de Negocios es un video de 30 min.
3. Sirve para el lanzamiento de una empresa
Identifica en 4. Puede servir también para mejorar el
qué consiste funcionamiento de una empresa
un Plan de 5. Puede servir para lanzar un producto nuevo
Negocios 6. El Plan de Negocios tiene una duración de 15 años
7. El Plan Operativo puede ser de tres años
8. Un Plan de Negocios inicial es mejor de 3 años
9. El Plan de Negocios es elaborado por el gerente
10. El Plan de Negocios puede ser elaborado en 1 día
11. El Plan guía la marcha del negocio
Identifica los 12. El objetivo de un Plan de Negocios de una
objetivos empresa que está comenzando es penetrar el
para la mercado
elaboración 13. Una empresa madura busca rentabilidad
de un Plan 14. La planificación sirve para orientar las acciones
de Negocios 15. La planificación señala los horarios de trabajo
16. No es necesario una buena planificación
17. El Resumen Ejecutivo se redacta al inicio
18. El Plan de Administración se redacta al final
19. El Plan de Mercadeo hace parte del Plan Negocios
20. El Plan de Producción analiza el mercado
21. La OECA es un negocio
Identifica los 22. El Plan de Negocios puede tener más de 100 hojas
componente 23. Puede tener errores, es comprensible
s de un Plan 24. El Plan de Negocios debe ser elaborado partiendo
de Negocios de un objetivo claro que se quiere lograr con la
y sus empresa o actividad económica de la OECA
alcances. 25. Una vez redactado no puede ser corregido
26. Al segundo año el Plan de Negocios puede ser
reajustado
27. En el Plan de Negocios se incluyen todas las
decisiones que debe tomar la directiva durante los
años que dure el Plan
25
4.2 RESPUESTAS AL TEST DE CONOCIMIENTOS

1. El Plan de Negocios es un documento escrito X
2. El Plan de Negocios es un video de 30 min. X
3. Sirve para el lanzamiento de una empresa X
4. Puede servir también para mejorar el X
Identifica en
funcionamiento de una empresa
qué consiste
5. Puede servir para lanzar un producto nuevo X
un Plan de
6. El Plan de Negocios tiene una duración de 15 años X
Negocios
7. El Plan Operativo puede ser de tres años X
8. Un Plan de Negocios inicial es mejor de 3 años X
9. El Plan de Negocios es elaborado por el gerente X
10. El Plan de Negocios puede ser elaborado en 1 día X
11. El Plan guía la marcha del negocio X
Identifica los 12. El objetivo de un Plan de Negocios de una X
objetivos empresa que está comenzando es penetrar el
para la mercado
elaboración 13. Una empresa madura busca rentabilidad X
de un Plan 14. La planificación sirve para orientar las acciones X
de Negocios 15. La planificación señala los horarios de trabajo X
16. No es necesario una buena planificación X
17. El Resumen Ejecutivo se redacta al inicio
18. El Plan de Administración se redacta al final X
19. El Plan de Mercadeo hace parte del Plan Negocios X
20. El Plan de Producción analiza el mercado X
21. La OECA es un negocio X
Identifica los 22. El Plan de Negocios puede tener más de 100 hojas X
componente 23. Puede tener errores, es comprensible X
s de un Plan 24. El Plan de Negocios debe ser elaborado partiendo X
de Negocios de un objetivo claro que se quiere lograr con la
y sus empresa o actividad económica de la OECA
alcances. 25. Una vez redactado no puede ser corregido X
26. Al segundo año el Plan de Negocios puede ser X
reajustado
27. En el Plan de Negocios se incluyen todas las X
decisiones que debe tomar la directiva durante los
años que dure el Plan
26
5. BIBLIOGRAFÍA DE CONSULTA
1. EL PLAN DE NEGOCIO, Antonio T. Miranda, Universidad de Zaragoza, 2002
2. EL PLAN DE NEGOCIOS, Redacción Baquía, Baquía.com, 2003
3. ELEMENTOS Y DESARROLLO DEL PLAN DE NEGOCIOS, Manuel Andrés

Guerrero, 2003
4. COMO ARMAR UN PLAN DE NEGOCIOS, Danila Terragno y María Laura

Lecuona, 2004
27
UNIDAD
DIDÁCTICA 2
INTRODUCCIÓN A
LA ORGANIZACIÓN
Y AL NEGOCIO
28
1. OBJETIVO DE ESTA UNIDAD .......................................................................30
2. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE PLANIFICADO PARA LA APREHENSIÓN DE LOS

CONCEPTOS (GUÍA PARA EL DOCENTE).......................................................31
3. CONTENIDOS .............................................................................................32
3.1 SITUACIÓN Y PERSPECTIVAS DEL NEGOCIO: ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO32

A. ANÁLISIS Y DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN.................................... 32
3.2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ............................................................36
3.3. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS.............................................................37
3.4 INICIO DE REDACCIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS .................................39
A. EL PRIMER CAPÍTULO DEL PLAN DE NEGOCIOS................................ 39
B. INTRODUCCIÓN DEL PRIMER CAPÍTULO ............................................ 40
C. ANTECEDENTES DE LA ORGANIZACIÓN............................................ 40
D. LA ADMINISTRACIÓN .......................................................................... 41
E. EL PRODUCTO Y LA EXPERIENCIA DE LA ORGANIZACIÓN............... 41
F. MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN .......................................................... 41
G. OBJETIVOS DEL PLAN DE NEGOCIOS ................................................ 42
H. RESEÑA DEL PLAN ESTRATEGICO........................................................ 42
4. EVALUACIÓN DE LA UNIDAD ....................................................................43
4.1 EVALUACION INDIVIDUAL: TEST DE CONOCIMIENTOS (TIENE 15 MINUTOS)

.............................................................................................................................43
4.2 RESPUESTAS AL TEST DE CONOCIMIENTOS ..............................................44
5. BIBLIOGRAFÍA DE CONSULTA ....................................................................45
29
Presentar el negocio de su organización,

describiendo las actividades que realiza
y el producto que se quiere vender
con el plan de negocios
Para ello, las tareas más importantes que debe aprender a realizar en esta
segunda unidad del Módulo del Plan de Negocios son las siguientes:
¾ Llevar a cabo el Análisis y el Diagnóstico de la Organización
¾ Identificar los objetivos del Plan de Negocios
¾ Elegir la estrategia que se quiere seguir
¾ Elaborar el primer capítulo del plan de negocios, según contenido guía
30

APREHENSIÓN DE LOS CONCEPTOS (GUÍA PARA EL
DOCENTE)
DURACIÓN
TEMA ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
DEL TEMA
½ Hora
A. Análisis y Diagnóstico de la situación
Con una matriz, donde se plantearán las
1 Hora
Variables, la Situación o Análisis y el
Diagnóstico
1. Mostrar la
situación y
½ Hora A. Establecimiento de objetivos
perspectivas del
B. Formulación de estrategias
negocio
Con las siguientes preguntas
A. ¿Planteado el diagnóstico en la actividad de
1 Hora aprendizaje 1, cuáles pueden ser los objetivos que
se quiere alcanzar?
B. ¿Y cuál la estrategia?
A. El primer capítulo del Plan de Negocios
B. Introducción al Plan de Negocios
C. Antecedentes de la organización
2. Inicio de
D. La administración
redacción del Plan 1 Hora
E. El producto y la experiencia de la
de Negocios
organización
F. La misión de la organización
G. Objetivos del Plan de Negocios
H. Reseña del Plan Estratégico
Evaluación de la Evaluación del Trabajo de Grupos por el
Unidad Facilitador. Test de Conocimientos. Trabajo
individual de cada alumno.
1 Hora
Corrección en aula, por otro alumno que firme
la calificación. El Facilitador recoge el trabajo y
revisa la calificación. Firma y registra la nota.
31
3. CONTENIDOS
En la anterior Unidad Didáctica 1, hemos aprendido la significación de un

Plan de Negocio y su importancia. En esta Unidad Didáctica 2 usted
aprenderá a escribir el primer capítulo del Plan de Negocios, que se refiere a
la Organización a la que pertenece y al negocio que ésta está manejando.
3.1 SITUACIÓN Y PERSPECTIVAS DEL NEGOCIO: ANÁLISIS Y

DIAGNÓSTICO
La primera tarea que se debe cumplir antes de escribir un Plan de Negocios

que tenga sentido, es la de llevar a cabo un análisis y un diagnóstico del
negocio que la organización está manejando. Luego se debe definir los
objetivos que se quiere lograr con el negocio y finalmente elegir la estrategia
que se quiere seguir para alcanzar esos objetivos.
Por lo tanto las preguntas que debemos responder antes de comenzar a

redactar un Plan de Negocios son:
¾ ¿En qué situación se encuentra el negocio?

¾ ¿Qué es lo que queremos lograr del negocio o de la actividad
económica que mantiene la Organización?
¾ ¿Cuál es la estrategia que debemos seguir para alcanzar esos
objetivos?
Exposición de
Conceptos
A. ANÁLISIS Y DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN
Puesto que el plan de empresa o de negocios es el documento que refleja

las acciones a seguir en un periodo, para llegar a crear su contenido hay que
seguir una serie de fases: si se trata de una empresa de nueva creación,
habrá que seguir el proceso de diseño, mientras que si ya se encuentra en
funcionamiento, que es el caso de las actividades económicas de todas las
OECAS, se tratará de una revisar, rediseñar o actualizar los propósitos del
negocio. Naturalmente existirá una gran diferencia entre ambos casos, sobre
todo en la profundidad del trabajo de análisis (primera fase).
32
FASES de elaboración
del Plan de Negocio
El seguimiento de estas
fases resulta
fundamental para
poder disponer de
toda la información
necesaria y poder
trabajar sobre ella,
obteniendo resultados
que puedan ser
plasmados en un
documento que resulte
operativo y eficaz.
Para la realización de un buen plan de negocio, resulta absolutamente

imprescindible llevar a cabo una tarea de conocimiento y análisis exhaustivo
de la situación de partida. Esta tarea consta de dos etapas:
ANÁLISIS. Consiste en obtener toda aquella información que

resulte relevante para conocer perfectamente el punto de
partida. Es como una fotografía de la situación real en que nos
encontramos, siendo por tanto de un carácter descriptivo.
Naturalmente, debe centrarse en aquellos aspectos que puedan
resultar de interés para el negocio y empresa concretos.
DIAGNÓSTICO. Del estudio de la información anterior se extrae un

diagnóstico, es decir una valoración real de cómo puede afectar
a la empresa (o futura empresa) dicha situación. En síntesis se trata
de señalar o calificar en qué medida la empresa y el negocio
están bien o mal orientados y la influencia que esta situación
puede ejercer sobre la Organización.
33
El propósito realmente perseguido es disponer de este diagnóstico, que nos

ofrecerá las primeras ideas para determinar la orientación que se puede dar
a la iniciativa empresarial y por lo tanto al Plan de Negocios.
Una primera herramienta de carácter cualitativo y conceptual muy sencilla

pero muy práctica y sumamente extendida para llevar a cabo esta tarea, es
el denominado análisis FODA. Este consiste en elaborar una matriz en la que
se incorporan aquellos aspectos que constituyan Oportunidades, Amenazas,
Fortalezas o Debilidades. Un buen ejemplo de análisis FODA se encuentra en
el Cuaderno de Prácticas del Módulo 1 de Planificación Estratégica que los
cursantes han tenido que llenar con relación tanto la Matriz de Análisis del
Entorno Competitivo como la Matriz de Análisis Interno.
La fase de análisis cuantitativo se sustenta sobre la recogida de información

que resulte relevante, siendo por tanto esta tarea, de la máxima importancia.
En cada circunstancia particular, la información necesaria será de un
determinado tipo, exigirá ciertos requisitos y se hallará disponible en distintas
fuentes. La primera tarea será, por tanto, averiguar cuál es la información
necesaria y donde esta disponible. Denominaremos con el término genérico
de investigación comercial a toda la actividad destinada a la búsqueda de
información y datos de diversas fuentes.
Existen dos principales fuentes para su obtención:
• Interna: proviene de nuestras propias fuentes o sea del interior de la

empresa.
• Externa: provienen del exterior, disponible en fuentes públicas o por
encargo.
Se analiza la situación desde dos puntos de vista:
o Entorno exterior: general y sectorial. Factores económicos, socioculturales,

político-legales, tecnológicos, mercado y clientes, competencia,
proveedores, productos sustitutivos,...
o Situación interna: estrategia, organización y recursos. También es
conveniente hacer un análisis por departamentos o funciones.
Una vez efectuado un análisis completo, corresponde calificar la situación, es

decir, diagnosticar la situación en la que se encuentra la Organización con su
negocio y finalmente se pasará a establecer los objetivos y la estrategia
necesaria para alcanzarlos (es cierto que existen ocasiones en las que, de
alguna manera, unos u otros se encuentran predeterminados o no se está
dispuesto a renunciar a ellos)
34
Actividad de
Aprendizaje
Rellenar la siguiente tabla usando como ejemplo el caso de

cualquier de las OECA del grupo de reflexión:
Variable de análisis Situación Diagnóstico

Número de socios (Cantidad de socios) (¿Es buen número? ¿Todos son
activos activos? ¿Se debe tener más
socios?)
Cantidad de producto (Volumen del (¿Es una buena cantidad? ¿Se
que canaliza, producto de la puede canalizar, tranformar o
transforma o vende la organización) vender más?
OECA
Costo de producción (Precio o costo de (¿Es el precio adecuado, alto o
o de compra producción) bajo? ¿Son adecuados los
costos de producción? ¿Se
sabe cuales son los costos?
Competencia (Número de (¿Hay mucha competencia en
competidores u otros el mercado? ¿Estamos en
vendedores) buena situación?
La calidad el producto (Calificar de 1 a 10 (¿Se puede mejorar la calidad?
la calidad) ¿Espera el mercado mejor
calidad de nuestro producto?
Volumen de ventas (Cantidad y valor de (¿Se puede vender más?
ventas) ¿Estamos conformes con el
volumen de ventas?
Administración (¿Cuál es el (¿Está bien organizada la
organigrama de la administración? ¿Es bueno el
OECA?) Gerente?)
Proveedores externos (¿De donde ¿Tenemos suficiente materia
obtenemos la prima? ¿Son adecuados los
materia prima? ¿A precios?
qué precios?

35
3.2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Los objetivos, por lo tanto, son los propósitos que perseguimos para superar los
problemas y obstáculos que hemos vislumbrado en el análisis y en el
diagnóstico. Es aquello que se desea alcanzar. Son de hecho, el elemento
más significativo e importante del plan, alrededor del cual gira todo el
contenido y por tanto figurarán en los planes operativos y presupuestos.
A. TIPOS DE OBJETIVOS
Pueden obedecer a distintos propósitos, pudiendo agruparse los más típicos

en las siguientes categorías:
• Obtención de beneficios o rentabilidad.

• Crecimiento o cuota de mercado. Tamaño. Poder.
• Estabilidad o mantenimiento.
• Proyección social o estatus.
• Naturaleza social.
Siendo los dos primeros grupos los más frecuentemente planteados. Mientras
tanto, la consideración de objetivos de los dos últimos tipos, cada vez resulta
más frecuente, pero con un interés secundario y complementario.
B. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS
Para que los objetivos resulten útiles, deben reunir unos requisitos prácticos en
su concepción:
• Deben ser realistas y alcanzables.

• Motivadores para quienes deben llevarlos a cabo (no muy fáciles ni muy
difíciles).
• Flexibles. Si hay cambios importantes en el entorno (lo que puede afectar
al plan), deben poder adaptarse, en su justa medida.
• Comprensibles. Perfectamente entendidos y que no den lugar a errores ni
malas interpretaciones.
• Estar justificados. Debe entenderse la razón de por qué son así (por
ejemplo que coincida con la política de la empresa y con los objetivos de
rango superior).
• Coherentes con los recursos de la empresa.
• Consistentes con la filosofía y estrategia de la empresa.
• Aceptados tanto por los implicados como por el resto de la empresa.
• Deben ser asumidos por los implicados y asegurarse el compromiso para
su cumplimiento.
36
• Debe conocerse el grado de implicación de cada uno para su obtención.

• Cuantificados y medibles. Al final, los objetivos deben presentarse
perfectamente explicitados en el plan, por lo que la forma en que se
haga esto, cobra una importancia vital de cara a que resulten eficaces.
Deben reflejar claramente:
Quién es el responsable del cumplimiento de cada uno.

Qué hay que hacer (conseguir), cuándo y cómo.
Reflejar exactamente cuál es el resultado esperado.
Deben ser establecidos de una forma cuantificada y numérica o
con una escala muy clara y precisa.
Establecer la fórmula o mecanismo de medida para evaluar el
grado de cumplimiento del objetivo. Muy especialmente si va a
llevar asociado algún tipo de evaluación o remuneración
Ejemplo.
Un objetivo correctamente formulado podría ser el siguiente:
Objetivo Obtener 10 clientes más cada mes

Responsable Director de ventas
Verificar el día 30 de cada mes a través del
listado activo de clientes que el número se
Medida
ha incrementado en 10 respecto al mes
anterior
Si se obtienen 10: 100% de cumplimiento
Evaluación
9 clientes: 90 %
del
8 clientes: 50 %
Cumplimiento
menos de 8: 0%
3.3. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
Para alcanzar los objetivos, existen distintas maneras de dirigir la acción.

La estrategia viene a significar la visión global de la empresa, la orientación
general que se le quiere dar, la dirección a largo plazo que vamos a tomar.
Establecer la forma para adecuar los recursos disponibles de la mejor manera
posible para alcanzar los objetivos. Dicho de otra manera, consiste en
37
acomodar los factores internos a los externos para alcanzar la mejor posición
competitiva.
ESTRATEGIA
- Representa una visión a largo plazo. Es definida por la alta
dirección (aunque hay elecciones que se toman a distintos niveles).
- Compromete fuertemente los recursos de la empresa.
- Compromete para un largo plazo.
- Condiciona y marca la filosofía y cultura de la empresa.
- Resulta difícil de modificar o reorientar.
Habrá por tanto que definir con mucha claridad cuáles son las líneas
maestras que van a guiar y regir el negocio, de manera que sean
consistentes y realizables.
La dirección estratégica es el proceso que lleva a definir la estrategia y su

puesta en marcha: definir los recursos, conseguirlos y gestionarlos. El
concepto de dirección estratégica significa plantear la organización con una
visión de futuro y con un horizonte temporal amplio; es la única manera de
garantizar la supervivencia y el éxito a largo plazo.
Dos Ejemplos de estrategia:
o Una empresa que posee la capacidad única de aportar una

característica especifica y diferencial de un producto (por .ej. tiene una
patente o una tecnología de producción propia) puede plantearse
dirigirse sólo a una parte pequeña del mercado, aquella que valore
especialmente esta propiedad. Lo hará otorgando un carácter
diferencial al producto, y se distribuirá en un número limitado de
establecimientos a un precio considerado elevado, pero considerado
acorde con sus prestaciones.
o Una empresa que posee una sofisticada capacidad de producción o

acceso a recursos (o materias primas), en buenas condiciones podrá
plantearse acometer todo el mercado mediante precios bajos, para
productos que le suponen una bajo coste. Gracias al incremento de
producción, todavía se podrán reducir más los costes, lo que reafirmará
esta estrategia.
38
Actividad de
Aprendizaje
1. ¿Planteado el diagnóstico en la actividad de aprendizaje 1,

cuáles pueden ser los objetivos que se quiere alcanzar?
2. ¿Y cuál la estrategia?

3.4 INICIO DE REDACCIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS
Como hemos visto, el análisis permite contar con información para conocer
lo que estamos haciendo con nuestro negocio y las preguntas del
diagnóstico nos llevan a evaluar si lo estamos haciendo bien, mal o más o
menos. Una vez realizados el análisis y el diagnóstico la Organización tomará
la decisión de introducir cambios o mejoras, definidos por los objetivos y se
planteará la manera o la forma estratégica de hacer esos cambios y
mejoras. A continuación veremos el contenido del primer capítulo.
Exposición de
Conceptos
A. EL PRIMER CAPÍTULO DEL PLAN DE NEGOCIOS
El primer capítulo del Plan de Negocios se refiere a la Organización y al

negocio que está manejando. Utilizará la información obtenida en el análisis
y el diagnóstico. El índice del primer capítulo puede ser el siguiente:
39
• Introducción
• Antecedentes de la Organización
• La administración de la empresa
• El producto y la experiencia de la organización
• Misión de la Organización
• Objetivos del Plan de Negocios
• Reseña del Plan estratégico
Si la compañía ya existe, en este capítulo se debe describir la trayectoria que

ha tenido en el pasado y la situación actual. Tanto los aciertos como los fallos
de la administración son relevantes.
Luego se deberá pasar a describir el producto o los productos que son la

base de la actividad económica de la organización.
En tercer lugar, se debe mencionar los resultados del análisis estratégico de la

organización, en el que se describen los factores externos de competitividad
(oportunidades y amenazas) y los factores internos (fortalezas y debilidades)
Finalmente, se establecerán los planes que tiene la compañía para el futuro y

los objetivos y la estrategia que se seguirán para conseguirlos.
B. INTRODUCCIÓN DEL PRIMER CAPÍTULO
Para comenzar se debe contextualizar el plan, describiendo:
• El negocio que se desarrollará.

• Quiénes realizan la presentación del plan y para qué.
• Señalar si se trata de una empresa en marcha.
• Indicar la fecha de presentación y si existe un plazo para la aprobación
del plan.
• Cuál es el enfoque con que se preparó el plan.
C. ANTECEDENTES DE LA ORGANIZACIÓN
En este primer capítulo se debe describir someramente la organización:
• Antigüedad de la organización, fecha de constitución, elementos más

importantes que justifican su creación y funcionamiento.
• Acta constitutiva, reformas estatutarias y apoderados legales.
• Detalles de la historia, evolución y actividades más sobresalientes.
• Información general de los socios, de la asamblea y de la directiva.
• Datos relevantes sobre la administración o gerencia.
40
• Consejeros y asesores de la empresa u organización, si existen.

• Estructura del capital legal.
• Financiamientos recibidos.
En síntesis, se trata de describir de quién es la propiedad de la empresa,

cómo está estructurada y bajo qué modelo funciona. Es aconsejable incluir
una reseña histórica del inicio de la empresa. Señale la ubicación de las
instalaciones de la empresa. No importa donde funcione. Dígalo.
D. LA ADMINISTRACIÓN
Describa la estructura organizacional y el equipo directivo. Especifique las

funciones y responsabilidades de los individuos. Señale los vacíos de su
equipo y detalle el plan para el crecimiento de su personal y los cambios que
se introducirán. Lo más importante es que su documento pueda transmitir
que el equipo directivo y gerencial se está esforzando y así crear una relación
de confianza con el cliente, inversionista o socio.
E. EL PRODUCTO Y LA EXPERIENCIA DE LA ORGANIZACIÓN
En esta sección hay que describir las características del producto o el servicio
y el mercado al que se dirige. Indicar el proceso de producción y ventas.
Explicar la estructura comercial y sus métodos de distribución (venta al
menudeo, al por mayor) y su base de clientes.
Se deberá adjuntar cuadros que muestren el volumen de acopio,

transformación, producción y ventas, señalando el nivel de precios que se
maneja. Aspectos favorables y desfavorables.
Cuando la empresa va a iniciar operaciones, como antecedente debe

incluirse lo siguiente:
• El potencial del nuevo proyecto.

• El resultado del estudio de factibilidad.
• La conveniencia de invertir en el negocio (rentabilidad).
• La forma de llevarlo a cabo.
• Análisis del sector al que ingresará la empresa.
• Plan general de introducción de la empresa al mercado.
F. MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
La misión es lo que pretende hacer la empresa y para quien lo va hacer. Es el

motivo de su existencia, da sentido y orientación a las actividades de la
41
empresa; es lo que se pretende realizar para lograr la satisfacción de los

socios, de los clientes potenciales, del personal, de la competencia y de la
comunidad en general.
La misión debe ser precisa, amplia, motivadora y convincente, ya que es la

base para que todas las acciones del personal avancen hacia la misma
dirección.
G. OBJETIVOS DEL PLAN DE NEGOCIOS
Deben mencionarse, en su conjunto, los objetivos generales a corto, mediano

y largo plazos de la empresa, así como los objetivos específicos y las metas.
Estos objetivos serán extractados de la fase de elaboración de objetivos
señalada en 3.2.
H. RESEÑA DEL PLAN ESTRATEGICO
Finalmente, en este capítulo se deberá describir los aspectos más

sobresalientes de la estrategia de la organización, con base en el ejercicio de
definición del Plan Estratégico que se realizó en el Módulo 1.
42
4.1 EVALUACION INDIVIDUAL: TEST DE CONOCIMIENTOS (TIENE 15

MINUTOS)

1. La matriz FODA es la única herramienta de análisis
Realizar el
2. La información cuantitativa es fundamental
análisis y
3. El análisis significa acopiar la información de la
diagnóstico
organización y de su negocio
de la 4. Las fuentes e información son internas y externas
Organizaci 5. El diagnóstico es analizar el futuro
ón
6. El diagnóstico califica la situación presente
7. Los objetivos sirven para superar las limitaciones
8. Los objetivos del Plan de Negocios son los mismos
Identificaci que los de la Organización
ón de los 9. Los objetivos no necesitan ser precisos, pueden ser
generales
objetivos y
10. Los objetivos tienen que ser flexibles
de la
11. Los objetivos no necesitan ser conocidos por
estrategia
todos los implicados en el Plan de Negocios.
del Plan de 12. Los objetivos guían la elaboración del Plan
Negocios
13. La estrategia es la visión a largo plazo de la
Organización
14. La estrategia de la organización ayuda a plantear
la forma de alcanzar los objetivos
15. El primer capítulo incluye información de mercado
16. La primera parte del capítulo es la Introducción
17. Se puede omitir los antecedentes de la OECA
Elaboración 18. Se debe describir el producto en la introducción
del primer 19. Se debe indicar la misión de la organización
capítulo del 20. En la introducción se mencionan todos los
Plan de objetivos que se hubiera identificado luego del análisis
Negocios. y el diagnóstico del negocio.
21. La estrategia del Plan de Negocio es la misma que
la estrategia de la Organización
22. El primer capítulo concluye con el análisis
financiero de la organización
43

1. La matriz FODA es la única herramienta de análisis X
Realizar el
2. La información cuantitativa es fundamental X
análisis y
3. El análisis significa acopiar la información de la X
diagnóstico
organización y de su negocio
de la 4. Las fuentes e información son internas y externas X
Organizaci 5. El diagnóstico es analizar el futuro
X
ón
6. El diagnóstico califica la situación presente X
7. Los objetivos sirven para superar las limitaciones X
8. Los objetivos del Plan de Negocios son los mismos X
Identificaci que los de la Organización
ón de los 9. Los objetivos no necesitan ser precisos, pueden ser X
generales
objetivos y
10. Los objetivos tienen que ser flexibles X
de la
11. Los objetivos no necesitan ser conocidos por X
estrategia
todos los implicados en el Plan de Negocios.
del Plan de 12. Los objetivos guían la elaboración del Plan
X
Negocios
13. La estrategia es la visión a largo plazo de la X
Organización
14. La estrategia de la organización ayuda a plantear X
la forma de alcanzar los objetivos
15. El primer capítulo incluye información de mercado X
16. La primera parte del capítulo es la Introducción X
17. Se puede omitir los antecedentes de la OECA X
Elaboración 18. Se debe describir el producto en la introducción X
del primer 19. Se debe indicar la misión de la organización X
capítulo del 20. En la introducción se mencionan todos los X
Plan de objetivos que se hubiera identificado luego del análisis
Negocios. y el diagnóstico del negocio.
21. La estrategia del Plan de Negocio es la misma que X
la estrategia de la Organización
22. El primer capítulo concluye con el análisis X
financiero de la organización
44
2. LA CORRECTA REDACCIÓN DE UN PLAN DE NEGOCIOS, C.E. Yandle, 2003

Guerrero, 2003

Lecuona, 2004
45
UNIDAD
DIDÁCTICA 3
ESTUDIO DEL
MERCADO Y DE LA
COMPETENCIA
46

3. CONTENIDOS .............................................................................................50
3.1. ESTUDIO DE MERCADO ............................................................................51

A. DEFINICIÓN DEL PRODUCTO .............................................................. 51
B. DESCRIPCIÓN DEL MERCADO .......................................................... 52
C. ANÁLISIS E INVESTIGACIÓN DE MERCADO....................................... 53
3.2 ANALISIS DE LA COMPETENCIA................................................................54
A. DEFINICIÓN Y GRUPOS DE COMPETIDORES ..................................... 55
B. HERRAMIENTA PARA CLASIFICAR A LA COMPETENCIA ................... 55
3.3 REDACCIÓN DEL CAPÍTULO DE ESTUDIO DE MERCADO.................56
4. EVALUACIÓN DE LA UNIDAD ....................................................................59
4.1 EVALUACIÓN INDIVIDUAL: TEST DE CONOCIMIENTOS (TIENE 15 MINUTOS)

.............................................................................................................................59
4.2 RESPUESTAS AL TEST DE CONOCIMIENTOS ..............................................60
5. BIBLIOGRAFIA DE CONSULTA ....................................................................61
47
Realizar un estudio de mercado

de los productos de su organización,
evaluar a la competencia y
redactar el capítulo del
Estudio de Mercado
tercera unidad del Módulo del Plan de Negocios son las siguientes:
¾ Identificar las variables que hacen al estudio del mercado del

producto.
¾ Describir a la competencia.
¾ Utilizar la información obtenida para redactar el segundo capítulo del

Plan de Negocios, llamado Estudio de Mercado.
48

DOCENTE)
DURACIÓN
DEL TEMA
A. ¿Cuáles son los productos de las OECA?
2 Horas B. ¿Cuál es el mercado de la OECA en ese producto?
C.¿Cómo se ha hecho la investigación y el análisis de
1. Realización del Estudio
mercado en cada OECA?
de Mercado
A. Definición del producto
1 Hora
B. Descripción del mercado
C. Análisis e investigación de mercado
A. ¿Cuál es la competencia que tiene la OECA en
1 Horas ese producto?
2. Análisis de la B. ¿Cuáles son las ventajas que tiene la competencia,
Competencia en comparación con la OECA?
Plenaria de presentación de Trabajos..
1 Hora B. Definición y grupos de competidores
C. Herramienta para clasificar a la competencia
A. ¿Es la OECA distinta al negocio?
2 Horas B. ¿El Plan de Negocios es para que funcione mejor la
OECA o para producir y vender mejor el productos?
3. Redacción del capitulo Exposición de Conceptos 4.
½ Hora
de Estudio de Mercado A. Indice del Estudio de Mercado
Evaluación de la Unidad Evaluación del Trabajo de Grupos por el Facilitador. Test
de Conocimientos. Trabajo individual de cada alumno.
½ Hora Corrección en aula, por otro alumno que firme la
calificación. El Facilitador recoge el trabajo y revisa la
calificación. Firma y registra la nota.
49
3. CONTENIDOS
En la anterior Unidad Didáctica 2, hemos aprendido a redactar la parte inicial

de un Plan de Negocios, que es el capítulo de descripciones generales de la
organización y del producto del que se quiere incrementar su producción o
incursionar en el mercado.
El capítulo referido al Mercado es la parte más importante del plan pues

refleja su esencia y razón de ser. Debe contener la descripción de los
productos que va a ofrecer la OECA y a qué mercados va a destinarlos. En
realidad representa la descripción básica del propósito de la empresa.
De lo que se trata es de definir con suficiente precisión ambas cuestiones

para asegurar el éxito. Para poder hacerlo, jugará un papel importante una
adecuada investigación de mercados, ya que será la fuente de información
necesaria para tomar las decisiones, tanto para escoger el mercado a que
nos vamos a dirigir, como para definir los productos y las características que
deben poseer, de acuerdo a lo que realmente demanda dicho mercado.
Actividad de
Aprendizaje
TRABAJO DE GRUPOS DE REFLEXION
3. ¿Cuáles son los productos de su OECA?

4. ¿Cuál es el mercado de su OECA en ese producto?
5. ¿Cómo ha hecho la investigación y el análisis de mercado en
su OECA?

50
3.1. ESTUDIO DE MERCADO
Para poder realizar la tarea de analizar el mercado del producto del negocio
de la OECA, debemos comprender lo siguiente:
• Definir lo que es un producto

• Definir lo que es el mercado
• Qué es la investigación de mercado y cómo se la hace
• Qué es el análisis de mercado
Exposición de
Conceptos
A. DEFINICIÓN DEL PRODUCTO
El producto es lo que se ofrece al mercado y es la base sobre lo que se

produce la transacción. Esta se efectúa cuando el cliente determina que la
satisfacción a su necesidad está compensada por la cantidad económica
que desembolsa a cambio del producto que la satisface.
Por consiguiente, la principal tarea consiste en identificar esta necesidad y

dotarla de una entidad real (o producto), independientemente de que se
trate de un bien tangible o de un servicio.
Para definir bien un producto se debe cuidar que:
o Debe estar reflejado y definido con suficiente precisión cuál es el

producto (o productos), en qué consiste y qué aporta al cliente.
o Se defina cuál es la necesidad que satisface: para qué sirve, como lo
hace, que beneficio percibe el cliente.
o Se definan atributos y composición del mismo: cuáles son los
elementos que lo componen, los materiales y la forma en que
funciona, si consta de algún mecanismo. En el caso de un servicio,
cuál es el procedimiento bajo el que se efectúa su prestación.
o Se establezca la forma de presentación al mercado: si se agrupa por
líneas o gamas y cuáles son definitivamente las opciones ofrecidas.
o Quede claro el alcance del producto formal (el que definitivamente se
ofrece) y alternativas y opciones del ampliado (complementos).
51
o Sea clara la forma de presentación: política de marca, envasado y

empaquetado. En definitiva, se trata de exponer cuál es el catálogo
de productos.
B. DESCRIPCIÓN DEL MERCADO
Las decisiones anteriores sobre producto deben estar relacionadas y referidas

a sus correspondientes mercados, es decir estar asociadas a ellos. Por tanto
deben completarse con la perfecta descripción de éstos.
Interesará conocer tanto el mercado real, compuesto por los actuales

compradores, como el potencial, que incluirá todos aquellos que podrían
incorporarse como compradores en el futuro.
Es necesario conocer:
Tamaño. Es lo primero que nos dará una idea del atractivo de nuestro
negocio. Cuanto más grande, más oportunidades ofrece, si bien también
suscitará el interés de la competencia. El tamaño se mide generalmente en
cifra de ventas (en bolivianos) o en cantidades (volumen, unidades...)
Evolución. Perspectivas de evolución, cuál ha sido su progresión en el pasado

y qué se espera en el futuro (crecimiento interanual básicamente). En qué
fase se encuentra: nacimiento, desarrollo, madurez o declive. Cada una
tiene unas características distintas, que pueden ser aprovechadas o resultar
amenazadoras, bien sea para una empresa establecida o un nuevo
competidor.
Estructura. Es necesario conocer quiénes son y dónde se hallan los clientes y

posibles clientes, así como sus pautas de comportamiento.
Dos de las cuestiones más importantes a considerar serán el grado de

concentración (si hay muchos clientes o pocos y si están muy dispersos o no)
así como su poder de negociación, que vendrá determinado por el volumen
de compras que efectúen.
52
La descripción del mercado se refiere tanto a la materia prima o a los

proveedores como a los compradores de nuestro producto final.
C. ANÁLISIS E INVESTIGACIÓN DE MERCADO
Pocos errores son tan graves como lanzar un producto o servicio sin conocer
con detenimiento el mercado.
La investigación de mercado comprende:
- Un acápite sobre LA OFERTA, es decir cuáles son las empresas o

negocios similares y qué beneficios ofrecen y
- Un acápite sobre LA DEMANDA, o sea quiénes son y qué quieren los
consumidores o compradores de nuestro producto.
El plan de negocios refleja algunos sucesos históricos (trayectoria de la

empresa, del mercado, del consumo, etc.), pero fundamentalmente
describe situaciones posibles en el futuro. En sus resultados se fundamenta
gran parte de la información de un plan de negocios.
El estudio de la oferta implica dar a conocer la lista de competidores que

tiene la OECA con relación al producto, mostrando los volúmenes de
producción de cada uno. Muchas veces no se conoce a todos los
competidores, por lo cual basta, al final de la lista, colocar un ítem de “Otros”
y agrupar toda la oferta de origen desconocido. El total de la oferta debe
coincidir con el total de la demanda.
Debe señalarse también si hay diferencias en la oferta del producto, puesto

que no siempre todos los productos ofrecidos reúnen las mismas
características, hay variaciones de calidad, precios y tamaños. En esta parte
basta señalar esas diferencias, sin entrar en detalles. En el capítulo de “Estudio
de la competencia” es cuando se explicará esos detalles.
El estudio de la demanda incluye investigar acerca de las necesidades

insatisfechas del mercado, el mercado potencial, qué buscan los
consumidores, qué precios están dispuestos a pagar, cuántos son los clientes
que efectivamente comprarán, por qué comprarán, qué otros productos o
servicios similares compran actualmente.
Si bien no es imprescindible contratar una investigación de mercado externa,

debe buscarse información sobre la demanda que responda a estas
preguntas, sustentando la propuesta del plan de negocios. Fuentes como
53
revistas y diarios especializados, cámaras empresariales, Internet, consultores

o personas que ya están en el mercado pueden aportar información valiosa.
3.2 ANALISIS DE LA COMPETENCIA
Para poder realizar esta segunda tarea, se debe responder a las siguientes
preguntas:
• ¿Quiénes y cuántos son los competidores en el negocio?

• ¿Qué ventajas competitivas tiene cada uno de ellos?
• ¿Hay lugar en el mercado para el negocio propuesto?
• ¿Cuál es la mejor manera de ocuparlo?
• En el caso de una empresa en marcha: ¿Hay futuro para el negocio con
la estrategia actual o habría que pensar en algo diferente?
Actividad de
Aprendizaje
1. ¿Cuál es la competencia que tiene la OECA en ese producto?

2. ¿Cuáles son las ventajas que tiene la competencia, en
comparación con la OECA?

54
Exposición de
Conceptos
A. DEFINICIÓN Y GRUPOS DE COMPETIDORES
Un competidor es aquella empresa (o individuo) que produce o vende lo

mismo que nosotros y en el mismo mercado. Pueden existir productores que
venden el mismo producto en otros mercados (por ejemplo exportando) que
no son competidores nuestros, si nosotros hemos definido como mercado sólo
el mercado interno (nacional)
La competencia es un término que define el conjunto de competidores

actuales y potenciales, que venden el mismo producto que nosotros en el
mismo mercado o que pueden vender productos similares que sustituyen el
nuestro. Por ejemplo la competencia de los productores de leche no sólo
está constituida por otros productores de leche, sino también por los
importadores de productos sucedáneos (leche en polvo, leche larga vida y
otros)
Los competidores se agrupan en las siguientes categorías:
• competidores directos: ofrecen los mismos productos o servicios en el

mismo ámbito geográfico.
• competidores indirectos: ofrecen productos o servicios que por sus
características pueden sustituir a los propios.
• competidores potenciales: hoy no ofrecen productos o servicios
similares en el mismo ámbito geográfico, pero, por su naturaleza,
podrán ofrecerlos en el futuro. Aquí es fundamental tener en cuenta
que no se trata sólo de empresas locales que podrían llegar a ofrecer
un producto similar, sino también de empresas extranjeras que ya lo
hacen en otros países y que podrían ingresar al mercado local.
B. HERRAMIENTA PARA CLASIFICAR A LA COMPETENCIA
El benchmarking puede ser una importante herramienta para analizar e

identificar adecuadamente la competencia que tiene el negocio de una
OECA. El plan de negocios debería incluir un benchmarking de la
competencia; es decir, una planilla con los competidores más importantes,
cada uno de ellos con una evaluación en aspectos claves, tales como:
55
• marca: qué marcas existen, son conocidas o no respecto de nuestro

producto.
• descripción de producto/servicio: qué producto o servicios de la
competencia compite con el nuestro.
• precios: si son similares, menores, mayores.
• Estructura: qué tipo de empresa es, por ejemplo, s.r.l., sociedad
anónima, etc.
• Procesos: cómo producen el producto, número de socios, cómo se
abastecen de materia prima, producen más que nosotros, etc.
• Recursos humanos: número de empleados del competidor
• Costos: cuánto les cuesta producir el producto con el que nos
compiten (si no se conoce, por lo menos una apreciación cualitativa)
• Tecnología: de producción, transformación (si se conoce)
• Imagen: hacen o no publicidad, qué aceptación tienen en los
consumidores.
• Proveedores: quienes son.
El benchmarking permite establecer cuáles son los estándares de la industria,

cuáles son las ventajas competitivas de cada empresa, cuáles las barreras de
entrada y cuáles las barreras de salida.
El benchmarking suele realizarse también con las empresas que, si bien no

participan del mismo mercado, tienen factores de éxito similares (atención,
clientes, logística, imagen, manejo de proveedores, etc.).
De acuerdo con la evaluación que se realice, se determina si es factible

convivir con la competencia y si es necesario neutralizarla o si algún
competidor puede transformarse en socio a través de fusión o joint venture o
alianzas estratégicas.
La variable competencia es una de las menos controlables y una de las más

influyentes en el desarrollo del negocio. Para contemplar diferentes
escenarios, pueden elaborarse planes de contingencia. Sin embargo, dado
que la cantidad de escenarios posibles es infinita, ningún plan de
contingencias será capaz de contemplar todas las reacciones y estrategias
de la competencia. Por ello, el plan de negocios no debe ser estático sino
que debe utilizarse para monitorear la realidad y debe modificarse a la par
de los cambios del mercado.
3.3 REDACCIÓN DEL CAPÍTULO DE ESTUDIO DE MERCADO
Por todo lo expuesto, el segundo capítulo, que recibe el nombre de ESTUDIO

DE MERCADO debe contener los siguientes acápites:
56
a. Definición del Producto

b. Descripción del Mercado
c. Análisis e investigación del Mercado
- Estudio de la oferta
- Estudio de la demanda
d. Descripción de la competencia
Definición del Producto: Describir el producto o servicio, en qué consiste y qué

aporta al cliente. Los atributos y composición del mismo, marca y
presentación.
Descripción del Mercado: Describir el tamaño del mercado al que se dirige el

negocio, quienes son y la fase en la que se encuentra el mismo y el grado de
concentración del mercado.
Análisis e investigación del Mercado: En el estudio de la oferta, describir la

lista de competidores, descripción de los productos que compiten con el
nuestro.
En el estudio de la demanda, mencionar a qué necesidad del mercado se

apunta, qué mercado potencial existe para el producto, qué productos
similares compran.
Descripción de la competencia: describir las caractermarking.
Finalmente, antes de pasar al Glosario de algunos términos que han sido

usados en esta Unidad Didáctica 3, se debe aclarar que no es necesario
incluir todos los documentos obtenidos en la investigación de mercado. Los
cursantes ya aprenderán que la masa de información que se obtiene en un
estudio de mercado es muy grande, pero de toda ella sólo se usa una parte
o mejor dicho, se extrae la parte más importante, la sustancia, que mostrará
las características del mercado de nuestro producto.
GLOSARIO
Benchmarking: Proceso de identificación de las mejores prácticas con

respecto a productos y procesos, tanto en la misma industria como fuera de
ella, con el objetivo de utilizarlas como guía y punto de referencia para
mejorar las prácticas de la propia organización.
Ventaja competitiva: ventaja sobre los competidores ganada para ofrecer a

los consumidores un mayor valor, ya sea a través de menores precios, mejor
servicio o mayores beneficios.
57
Barreras de entrada: ventajas que posee una empresa (marca, bajos costos,
desarrollo tecnológico, personal capacitado, etc.) que impiden o dificultan el
ingreso de competidores.
Barreras de salida: Impedimentos para el abandono de un negocio por altos

costos que ello implica.
Posicionamiento: Proceso de ubicar los productos y las marcas en la mente

de los consumidores.
Target: Literalmente, “el blanco”, es decir, hacia dónde se apunta. En

marketing se utiliza para denominar al grupo de consumidores al que la
empresa se dirige.
58
4.1 EVALUACIÓN INDIVIDUAL: TEST DE CONOCIMIENTOS (TIENE 15

MINUTOS)

1. El estudio de mercado comienza con la definición
del producto
2. La definición del producto es lo más importante del
estudio de mercado.
3. La descripción del mercado incluye el tamaño, la
Identifica las
evolución y la estructura.
variables
4. El estudio de mercado contempla también el
que hacen
análisis de la provisión de la materia prima.
al estudio de
5. La investigación de mercado incluye sólo el estudio
mercado del
de la demanda
producto
6. El estudio de la oferta es optativo
7. La demanda se refiere a la cantidad que consumen
y a las características de los consumidores
8. La oferta se refiere al precio de venta del producto
9. El estudio de mercado puede ser hecho en 1 día
10. Los competidores son los que venden lo mismo que
nosotros.
11. La competencia es el conjunto de vendedores que
venden lo mismo que nosotros o que podrían hacerlo
Identifica y
en un futuro.
describe la
12. Los productos similares no son competencia
competenci
13. El benchmarking o cuadro comparativo no sirve
a
para analizar la competencia
14. El conocimiento de la competencia es esencial
para tomar decisiones.
15. La competencia en realidad no es importante
16. El estudio de mercado comienza con la definición
del producto.
17. El segundo punto es el estudio de precios
18. El análisis de las inversiones forma parte del estudio
Identifica los
de mercado.
componente
19. El Estudio de mercado incluye un análisis de la
s de un
competencia.
Estudio de
20. Toda la información recabada en un estudio de
Mercado
mercado es digna de figurar en el capítulo sobre
Estudio de Mercado.
22. El capítulo de estudio de mercado no puede ser
mayor a 20 páginas
59

1. El estudio de mercado comienza con la definición X
del producto
2. La definición del producto es lo más importante del X
estudio de mercado.
3. La descripción del mercado incluye el tamaño, la X
Identifica las
evolución y la estructura.
variables
4. El estudio de mercado contempla también el X
que hacen
análisis de la provisión de la materia prima.
al estudio de
5. La investigación de mercado incluye sólo el estudio X
mercado del
de la demanda
producto
6. El estudio de la oferta es optativo X
7. La demanda se refiere a la cantidad que X
consumen y a las características de los consumidores
8. La oferta se refiere al precio de venta del producto X
9. El estudio de mercado puede ser hecho en 1 día X
10. Los competidores son los que venden lo mismo que X
nosotros.
11. La competencia es el conjunto de vendedores que X
venden lo mismo que nosotros o que podrían hacerlo
Identifica y
en un futuro.
describe la
12. Los productos similares no son competencia X
competenci
13. El benchmarking o cuadro comparativo no sirve X
a
para analizar la competencia
14. El conocimiento de la competencia es esencial X
para tomar decisiones.
15. La competencia en realidad no es importante X
16. El estudio de mercado comienza con la definición X
del producto.
17. El segundo punto es el estudio de precios X
18. El análisis de las inversiones forma parte del estudio X
Identifica los
de mercado.
componente
19. El Estudio de mercado incluye un análisis de la X
s de un
competencia.
Estudio de
20. Toda la información recabada en un estudio de X
Mercado
mercado es digna de figurar en el capítulo sobre
Estudio de Mercado.
22. El capítulo de estudio de mercado no puede ser X
mayor a 20 páginas
60
5. BIBLIOGRAFIA DE CONSULTA
A. EL PLAN DE NEGOCIO, Antonio T. Miranda, Universidad de Zaragoza, 2002
B. LA CORRECTA REDACCIÓN DE UN PLAN DE NEGOCIOS, C.E. Yandle, 2003
C. COMO ARMAR UN PLAN DE NEGOCIOS, Danila Terragno y María Laura

Lecuona, 2004
61
UNIDAD
DIDÁCTICA 4
EL PLAN DE
PRODUCCIÓN Y
LAS INVERSIONES
62
1. OBJETIVO DE ESTA UNIDAD ...........................................................................64

CONCEPTOS (GUÍA PARA EL DOCENTE)...........................................................65
3. CONTENIDOS .................................................................................................66
3.1 EL PLAN DE PRODUCCIÓN ............................................................................ 66

A. ¿QUÉ ES UN PLAN DE PRODUCCIÓN? .................................................. 67
B. UBICACIÓN E INSTALACIONES................................................................ 69
C. LOS RECURSOS HUMANOS..................................................................... 69
3.2 LOS REQUERIMIENTOS DE INVERSIÓN EN LA PRODUCCIÓN..................... 71
A. LOS RECURSOS NECESARIOS Y EL COSTO DE LOS MISMOS................. 72
3.3 FACTIBILIDAD TÉCNICA .................................................................................. 73
3.4 REDACCIÓN DEL CAPÍTULO DE PLAN DE PRODUCCIÓN ......................... 74
4. EVALUACIÓN DE LA UNIDAD ........................................................................76

................................................................................................................................. 76
4.2 RESPUESTAS AL TEST DE CONOCIMIENTOS .................................................. 77
5. BIBLIOGRAFÍA DE CONSULTA ........................................................................78
63
Elaborar el Plan de Producción

de su organización
detallando el monto de
inversiones necesarias
para ponerlo en marcha.
cuarta unidad del Módulo del Plan de Negocios son las siguientes:
¾ Describir los procesos de producción.
¾ Señalar los requerimientos de inversión y determinar el monto de

inversiones necesarias.
¾ Determinar la factibilidad técnica del producto.
¾ Redactar el capítulo de Plan de Producción del Plan de Negocios.
64
2. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE PLANIFICADO PARA LA

DOCENTE)
DURACIÓN
DEL TEMA
A. ¿Cuál es el proceso de producción del producto de
la OECA?
2 Horas B. ¿Dónde está ubicada la planta de producción?
C. ¿Cuáles son los factores o recursos más importantes
1. Descripción del Plan que se utiliza para producir el producto?
de Producción Plenaria de presentación de Trabajos.
¿Qué es un Plan de Producción?
1 Hora Ubicación e instalaciones
E. Los recursos humanos
A. ¿De qué infraestructura se dispone (instalaciones,
inmuebles, maquinarias, etc.)?
B. ¿Se tiene registros y licencias?
2 Horas
2. Requerimientos de C. ¿Qué recursos humanos se utiliza? ¿Están
inversión en la capacitados y entrenados?
producción D. ¿Se prevé el capital necesario para producir el
producto
1 Hora A. Los recursos necesarios y el costo de los mismos
3. Factibilidad de la Exposición de Conceptos 4.

½ Hora
producción A. La factibilidad técnica
½ Hora
del Plan de Producción A. Índice del Plan de Producción
½ Hora Corrección en aula, por otro alumno que firme la
TOTAL DURACIÓN 7 ½ Horas
65
3. CONTENIDOS
En la anterior Unidad Didáctica 3, hemos aprendido a analizar el mercado

del producto o productos cuya producción quiere incrementar una
organización. Hemos visto también la importancia de estudiar la
competencia, para determinar las posibilidades de incursionar en mayor
medida en el mercado del producto.
En el presente capítulo del Plan de Producción veremos la importancia de

analizar los nuevos desafíos que implica, desde el punto de vista de la
producción, los objetivos de mercado que se plantea la organización.
3.1 EL PLAN DE PRODUCCIÓN
Para realizar la primera tarea de esta tercera unidad, que es la de describir

los procesos de producción del producto para el que hacemos el Plan de
Negocios, debemos comprender los siguientes aspectos:
• Lo que es el proceso de producción

• La distinción entre la producción de bienes y de servicios
• La importancia de la ubicación de la planta
• La importancia de los RRHH en la producción
• La importancia del control de calidad en la producción
Actividad de
Aprendizaje
1. ¿Cuál es el proceso de producción del producto de la OECA?

2. ¿Dónde está ubicada la planta de producción?
3. ¿Cuáles son los factores o recursos más importantes que utilizamos
para producir nuestro producto?

66
Exposición de
Conceptos
A. ¿QUÉ ES UN PLAN DE PRODUCCIÓN?
El plan de producción contemplará la forma en que se va a llevar a cabo

todo el proceso destinado a generar los productos o servicios que la empresa
va a ofrecer.
El proceso de producción supone la resolución al problema de acomodar las

cantidades de recursos disponibles (o su búsqueda y obtención) para
proporcionar las cantidades de productos (producción) que optimicen
alguna función (cantidad, beneficio, mínimos costes, rentabilidad,
rendimiento...) Todo ello se hace mediante las “tecnologías” de producción o
función de producción.
Por ejemplo, una función de producción es la que convierte determinada

cantidad de comida en carne; en la producción de carne de pollo se
escucha decir que la conversión de alimento en carne es de 2,5 Kg de
alimento por kilo de carne. Esa capacidad de convertir un insumo (en este
caso el alimento) en un producto (en este caso la carne de pollo) es la que
se llamaría la “función de producción”.
En el caso de las compañías de servicios, los factores (recursos) que más

condicionan la capacidad de proporcionar el producto son: disponibilidad
de recursos físicos e instalaciones y recursos humanos. A ello debemos añadir
la fuerte estacionalidad que se produce en la demanda de muchos de estos
productos y que es causa de una gran descompensación frente a la
disponibilidad de recursos y la capacidad para atender a los clientes. Por eso
resulta de una gran importancia intentar influir en los patrones de
comportamiento de la demanda (asunto que se deberá tener en cuenta en
el plan de marketing).
El plan de producción recoge las cantidades de recursos necesarios en cada

momento, la forma en que se utilizan y los momentos en que deben ser
67
incorporados, así como los resultados obtenidos. Por tanto abarcará las
actividades de compras, logística tanto interna como externa y planificación.
El contemplar esta visión ampliada justifica la utilización del término
operaciones que engloba todo el conjunto de una manera general.
En el caso de los servicios, la función productiva se describirá mediante el

proceso o procedimiento que describirá la forma en que se presta. En
general requiere menos recursos materiales, pero cobran una gran
importancia la información y los recursos humanos.
El plan deberá definir y programar todas las actividades y recursos

necesarios, el momento en que deben estar disponibles, en qué cantidades y
condiciones y cómo se incorporan en el proceso, todo ello a partir del
conocimiento de la cuantía de productos que es preciso sacar en cada
momento según un programa establecido. El punto de partida, por tanto,
debe ser la previsión de la necesidad de producción, que necesariamente
deberá extraerse de las previsiones establecidas en el plan de marketing.
Es decir, en éste se determinan las cantidades que de cada producto deben

estar disponibles en cada momento y el plan de operaciones describe cómo
se llega a garantizar esta disponibilidad. Resulta obvio que ambos planes
deben estar perfectamente coordinados y por tanto es lógico trabajar sobre
ambos de una forma paralela, antes de su aprobación definitiva.
En un plan inicial resulta imprescindible describir la tecnología productiva que

se va a utilizar y los medios que se van a emplear, sobre todo la fábrica e
instalaciones y los equipamientos. En cuanto a la tecnología productiva, no
sólo se trata de los procesos básicos, sino de toda la ingeniería de diseño de
fabricación, por supuesto la distribución en planta (es decir la composición
de la fábrica) y los procedimientos de gestión logística (almacén, gestión de
stocks, transporte). También será necesario, al menos en cierta medida,
identificar los principales proveedores o fuentes de suministros o al menos los
criterios que se van a seguir para escogerlos.
Por último, es importante tener en cuenta la casi absoluta necesidad de

implantar un sistema de gestión de calidad total. Típicamente surgió como
origen en actividades de producción. Sin embargo su filosofía y técnicas se
han extendido a todo el ámbito de la empresa y resulta muy conveniente
adoptar este planteamiento. Aporta una valiosa herramienta de gestión y
una guía muy útil para desarrollar la estructura de la empresa y definir bien las
funciones de todas sus partes. Se pueden usar como referencia normas
internacionales y nacionales.
68
B. UBICACIÓN E INSTALACIONES
Al iniciar actividades se deberá tomar en cuenta la ubicación de la empresa,

fábrica o unidad productiva con objeto de tener las mayores ventajas de
beneficio / precio. Asimismo, se debe tomar en cuenta las instalaciones y sus
características:
• Ubicación geográfica y beneficios estratégicos para la empresa.

• Tipo de instalaciones y características de la nave, bodega, local u
oficina que se necesita para empezar y/o crecer el negocio.
• Superficie mínima necesaria.
• Planos de distribución de las diferentes áreas de la empresa
• Necesidad de espacios para los planes de crecimiento y expansión.
• Características del contrato de renta o de la inversión para la compra
del inmueble.
• Especificaciones especiales para maquinaria y equipo.
Una de las cuestiones más importantes, en el caso de una empresa

fabricante, será la selección de la ubicación de la planta, que deberá ser
debidamente justificada en función de las ventajas que aporte el
emplazamiento. Estas serán debidas fundamentalmente a la proximidad a los
mercados de destino o a las fuentes de recursos disponibles, pero también,
en no pocas ocasiones, por razones políticas o legales derivadas de
incentivos o ayudas de las Administraciones. Esta decisión reviste la mayor
importancia puesto que crea una dependencia seria para el futuro.
C. LOS RECURSOS HUMANOS
La empresa dispone de una serie de recursos, materiales y humanos, gracias

a los cuales se consiguen llevar a cabo las tareas necesarias para cumplir sus
objetivos. Para que esto funcione es precisa una coordinación y organización
de todos ellos. La organización consiste en describir la estructura en que se
materializa, cómo se relacionan las distintas partes entre sí y qué requisitos
hacen falta para su funcionamiento.
Indudablemente el recurso más importante de que disponen las empresas

son sus empleados. Constituyen el elemento más importante de la
organización. Por tanto es imprescindible definir la política de personal y
captar las personas adecuadas, para más adelante esforzarse en asegurar su
permanencia. Esto que es cierto siempre, resulta vital en el caso de empresas
de servicios, ya que el producto resulta en muchas ocasiones inseparable de
las personas que lo prestan.
69
El proceso se inicia determinando las funciones básicas en que se pueden

dividir las distintas tareas, atendiendo a su especialización y en paralelo la
agrupación en torno a departamentos o secciones (que también se pueden
denominar divisiones, áreas, gerencias...). El departamento es pues, la unidad
fundamental de gestión (usaremos siempre esta denominación para
simplificar). Lo más frecuente es crearlos atendiendo a las distintas funciones
empresariales (marketing, producción, finanzas, recursos humanos...) cuya
amplitud y ámbito de tareas puede ser muy variada. Sin embargo existen
muchas otras posibilidades en función de la mejor manera de adaptar y
gestionar los recursos: puede optarse por la estructura organizada en base a
territorios, clientes, líneas de negocio o de productos, tecnologías utilizadas e
incluso fórmulas mixtas. Cada una de estas secciones puede a su vez,
dividirse en otras secciones de menor tamaño y así sucesivamente.
Pero además, es necesario establecer las relaciones que se producen entre

los departamentos y entre los distintos niveles dentro de cada uno. Esto
significa establecer las líneas de responsabilidad y autoridad, con el
complemento imprescindible de los flujos de información. Existen también
diversas formas de diseñar este conjunto de relaciones, optándose
frecuentemente por fórmulas mixtas.
La descripción gráfica de la organización se muestra en el correspondiente

organigrama, que refleja tanto la agrupación (o división, según se mire) en
departamentos, como las relaciones entre todos ellos.
Un ejemplo de organigrama es el siguiente:
Gerente
Administrador Jefe de Planta
Contador Cajero Maquinista Embolsador
Resulta imprescindible describir la estructura básica de la organización, de

manera que quede claro a qué parte de la misma corresponde cada
función y cómo se hallan distribuidas las responsabilidades. Al fin y al cabo,
70
cada uno de los planes que estamos diseñando debe tener asignado un
“propietario”.
El componente más importante de la estructura está compuesto por los

diferentes puestos de trabajo, cada uno de los cuales lleva asociado un nivel
de autoridad y de responsabilidad. Por tanto habrá que describir cuáles son
estas posiciones y si se dispone ya de las personas adecuadas para los
puestos de mayor responsabilidad, es conveniente hacerlo constar. En
conjunto habrá que describir la composición total de la plantilla y su
evolución a lo largo del tiempo. Para ello habrá que tener en cuenta al
menos los siguientes detalles:
• Definición de funciones y posición en el organigrama (nivel de

autoridad y responsabilidad).
• Selección de personal. Descripción de requisitos (actitudes y actitudes).
Cómo se va a llevar a la práctica.
• Política de retención. Es necesario tenerlo en cuenta desde el primer
momento.
• Formación, tanto inicial para el comienzo de la actividad, como con
carácter de continuidad.
• Política salarial. Modelos de remuneración.
• Políticas de promoción y desarrollo.
El plan deberá describir la parte esencial de la organización y el

personal que va a ser necesario para ocupar las distintas
posiciones, con los requisitos para su contratación, las tareas que
van desarrollar y las remuneraciones correspondientes. Y para
todo ello, su evolución temporal.
3.2 LOS REQUERIMIENTOS DE INVERSIÓN EN LA PRODUCCIÓN
Para poder realizar la segunda tarea de señalar los requerimientos de

inversión, debemos identificar cuáles son los recursos técnicos, humanos y
económicos que se utilizarán en el plan de negocios del producto de la
OECA.
71
Actividad de
Aprendizaje
Cada grupo debe describir las inversiones que realiza en la

producción /o para la producción del producto del plan de
negocios, respondiendo a:
1. ¿De qué infraestructura se dispone (instalaciones, inmuebles,

maquinarias, etc.)?
2. ¿Se tiene registros y licencias?
3. ¿Qué recursos humanos se utiliza? ¿Están capacitados y
entrenados?
4. ¿Se prevé el capital necesario para producir el producto?
Exposición de
Conceptos
A. LOS RECURSOS NECESARIOS Y EL COSTO DE LOS MISMOS
Este capítulo del plan de negocios debe mostrar cuáles son los recursos
(técnicos, humanos, económicos, etc.) necesarios para poner en marcha el
proyecto y dónde y cómo se obtendrán, especificando las necesidades de
inversión.
Los rubros que deben describirse dependen de las particularidades de cada

proyecto, pero algunos de los que normalmente forman parte de cualquier
proyecto son:
• Inmuebles
• Selección y contratación de personal
• Instalaciones
• Maquinarias
72
• Inscripciones, registros y licencias

• Capacitación y entrenamiento
• Mercaderías
• Investigaciones de mercado
• Publicidad y promoción
• Capital de trabajo
Este último punto es fundamental: el capital de trabajo es el que necesitará la

empresa para mantenerse en funcionamiento hasta comenzar a generar
ingresos y para cubrir las brechas temporales entre los pagos y las cobranzas.
A una descripción general de qué es cada rubro y cómo se satisfará

(compra, alquiler, contratación de especialistas, etc.) debe agregar cuál será
la cantidad total de dinero o monto de la inversión inicial que se necesitará y
cuál será el origen del mismo. Las alternativas básicas de financiamiento son
el capital ajeno, obtenido a través de préstamos o inversión, y el capital
propio de las personas o empresas que realizan el plan.
Si la presentación del Plan de Negocios se realiza para obtener

financiamiento, los inversores o prestamistas estarán interesados en conocer
cuál es el grado de inversión que realizará quien presenta el proyecto, para
evaluar su compromiso.
3.3 FACTIBILIDAD TÉCNICA
En esta etapa debe mostrarse una evaluación que demuestre que el

negocio es posible de poner en práctica y de sostenerse, de acuerdo con lo
enunciado en el plan. Se deben proporcionar evidencias de que se ha
planificado cuidadosamente, y que se han contemplado los problemas que
involucra poner en marcha el proyecto en cuestión y mantenerlo en
funcionamiento.
La enumeración de los principales aspectos a resolver y una propuesta de

solución para cada uno de ellos ayuda a demostrar la factibilidad del
proyecto.
Algunos aspectos que deben ser considerados son los siguientes:
• Ensayo e investigación: ¿Se probó el producto/servicio? ¿Cuándo?

¿Cómo? ¿Funciona correctamente? ¿Se conocen otras experiencias
similares?)
• Ubicación: ¿Cómo se decidió o decidirá? ¿Cómo se hará para estar
cerca de los clientes y de los proveedores?
73
• Escalas de producción: ¿Es posible responder a las ventas previstas con

la escala seleccionada? ¿Existen posibilidades de
ampliación/reducción de la capacidad?
• Proyectos complementarios: ¿Es necesario desarrollar proyectos
complementarios para poner en marcha el proyecto en cuestión? ¿Es
posible hacerlo? ¿Quién lo hará? ¿Cómo lo hará? ¿Cuándo lo hará?
• Tecnología: ¿Cómo se obtendrá la tecnología necesaria para el
desarrollo? ¿Ya fue probada? ¿Cómo se adecuará el proyecto a los
avances tecnológicos?
• Personal: ¿Hay en el mercado personal calificado para las funciones
que se requieren? Y si no es así, ¿cómo se capacitará al plantel?
• Materias primas: ¿Es constante el abastecimiento? ¿Está sujeto a
cambios en el mercado? ¿Existen proveedores alternativos a los
seleccionados?
Normalmente, en una empresa en marcha y si las inversiones adicionales en

instalaciones y equipamiento no significan un cambio esencial en la forma de
producir, bastará con responder todas esas preguntas de acuerdo a la
experiencia adquirida y a las mejoras prácticas que se están desarrollando en
el sector y en la OECA en particular.
Por último, la distinción entre bien y servicio o producto y servicio es que el

primero se refiere a algo material, tangible, que normalmente se puede ver y
tocar, como la lana, la carne, la leche, la madera. En cambio, los segundos,
los servicios, son aquellos que no se pueden ver ni tocar, por ejemplo: la
educación, la salud, las telecomunicaciones, la electricidad, el transporte o
los servicios bancarios y financieros.
3.4 REDACCIÓN DEL CAPÍTULO DE PLAN DE PRODUCCIÓN
Por lo expuesto, el tercer capítulo del Plan de Negocios, que recibe el

nombre de PLAN DE PRODUCCIÓN debe contener los siguientes acápites:
a. Proceso de producción
b. Ubicación e instalaciones
c. Recursos humanos de la empresa
d. Requerimientos de inversión en la producción
e. Factibilidad técnica
Recordemos que se debe mostrar en cada uno de los siguientes puntos:
Proceso de producción:
74
El punto de partida debe ser la cantidad de producto que se quiere lograr y

las etapas que se planifica para ese propósito.
Para ello, describir la cantidad de insumos y materia prima necesarios, cómo

será el proceso de producción y los costos del proceso de producción en
cada etapa. Cómo se garantizará la disponibilidad de esos requerimientos.
Qué tecnología se utilizará para la producción y la gestión de calidad que se

aplicará.
Ubicación e instalaciones:
Referir brevemente, al lugar en donde se ubica la fábrica o unidad

productiva, beneficios de esa ubicación.
Recursos humanos de la empresa:
Describir brevemente el personal que tiene la organización, políticas de

personal, estructura de organización (organigrama), capacidades del
personal (particularmente en los puestos de mayor responsabilidad), política
salarial.
Requerimientos de inversión en la producción:
Describir los requerimientos del negocio en cuanto: recursos técnicos,

humanos y económicos. Es decir, cuánto cuestan los ítems mencionados en
los dos puntos anteriores, particularmente como costos.
Poner énfasis en el tema del capital de trabajo: el que se solicita y el que se

aporta.
Factibilidad técnica:
Tomar como base las preguntas mencionadas en este capítulo, en el punto

3.3 de factibilidad técnica.
El capítulo del Plan de Producción no es el más importante, sin embargo, sirve

para describir los procesos de producción y la tecnología utilizada, la
ubicación de la empresa, los recursos humanos con los que cuenta, los
recursos que son necesarios para llevar a cabo el Plan de Negocios y
finalmente, como corolarios, se indica la factibilidad técnica de todo lo que
se ha señalado en los acápites precedentes.
75

MINUTOS)

1. El Plan de Producción señala la forma en que se
lleva a cabo el proceso de generar un producto.
2. El plan de producción señala las cantidades que
se debe comprar para obtener determinada cantidad
de producto.
3. La ubicación de la planta no tiene mayor
Descripción
importancia.
de los
4. Los recursos humanos no necesitan una formación
procesos de
específica
producción
5. El personal de una OECA debe trabajar según un
organigrama
6. Cada puesto de trabajo no necesita una
descripción de funciones detallada, basta comunicar
verbalmente lo que cada uno debe hacer.
7. La opinión de los trabajadores en una empresa no
cuenta.
8. La inversión en un Plan de Negocio debe señalar el
monto de recursos necesarios para poner en marcha
la empresa
9. Cuando la empresa está en marcha, sólo se debe
señalar el monto de recursos adicionales.
Requerimient
10. Si hubiese un incremento del nivel de actividades,
os de
se debe señalar el capital de trabajo adicional que se
inversión
necesitará.
11. La capacitación de los recursos humanos no debe
ser considerada como una inversión.
12. Una intensa campaña de publicidad puede ser
considerada como inversión.
13. La compra de licencias y patentes es una inversión
14. La factibilidad técnica no significa que el proceso
de producción ha sido probado y funciona
Determinaci 15. Esta factibilidad significa también que el volumen
ón de la de producción propuesto en el Plan de Negocios es
factibilidad posible de ser alcanzado.
técnica 16. No interesa saber si la OECA cuenta con los
recursos humanos calificados o los puede conseguir.
17. Significa también que existe la suficiente materia
prima en el mercado y que se la podrá adquirir.
76

1. El Plan de Producción señala la forma en que se X
lleva a cabo el proceso de generar un producto.
2. El plan de producción señala las cantidades que X
se debe comprar para obtener determinada cantidad
de producto.
3. La ubicación de la planta no tiene mayor X
Descripción
importancia.
de los
4. Los recursos humanos no necesitan una formación X
procesos de
específica
producción
5. El personal de una OECA debe trabajar según un X
organigrama
6. Cada puesto de trabajo no necesita una X
descripción de funciones detallada, basta comunicar
verbalmente lo que cada uno debe hacer.
7. La opinión de los trabajadores en una empresa no X
cuenta.
8. La inversión en un Plan de Negocio debe señalar el X
monto de recursos necesarios para poner en marcha
la empresa
9. Cuando la empresa está en marcha, sólo se debe X
señalar el monto de recursos adicionales.
Requerimient
10. Si hubiese un incremento del nivel de actividades, X
os de
se debe señalar el capital de trabajo adicional que se
inversión
necesitará.
11. La capacitación de los recursos humanos no debe X
ser considerada como una inversión.
12. Una intensa campaña de publicidad puede ser X
considerada como inversión.
13. La compra de licencias y patentes es una inversión X
14. La factibilidad técnica no significa que el proceso X
de producción ha sido probado y funciona
Determinaci 15. Esta factibilidad significa también que el volumen X
ón de la de producción propuesto en el Plan de Negocios es
factibilidad posible de ser alcanzado.
técnica 16. No interesa saber si la OECA cuenta con los X
recursos humanos calificados o los puede conseguir.
17. Significa también que existe la suficiente materia X
prima en el mercado y que se la podrá adquirir.
77
2. EL PLAN DE NEGOCIOS, Redacción Baquía, Baquía.com, 2003

Guerrero, 2003

Lecuona, 2004
78
UNIDAD
DIDÁCTICA 5
EL PLAN DE
MERCADEO
79

3. CONTENIDOS .............................................................................................83
3.1 EL PRODUCTO Y SU PRECIO EN EL PLAN DE MERCADEO ......................83

A. LA IMPORTANCIA DEL PLAN DE MERCADEO.................................... 84
B. POLÍTICA DEL PRODUCTO ................................................................... 84
C. POLÍTICA DE PRECIOS ........................................................................ 86
3.2. POLÍTICA DE DISTRIBUCIÓN......................................................................89
A. LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN ........................................................ 89
B. FUNCIONES DEL CANAL DE DISTRIBUCION ........................................ 91
C. ELECCIÓN DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN Y ESTRATEGIAS ............... 91
3.3. LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN.....................................................92
A. LA COMUNICACIÓN Y LOS ELEMENTOS QUE LA COMPONEN ....... 93
B. RELACIONES PÚBLICAS........................................................................ 96
C. FUERZA DE VENTAS.............................................................................. 97
3.4 REDACCIÓN DEL CAPÍTULO PLAN DE MERCADEO..........................98
4. EVALUACIÓN DE LA UNIDAD ..................................................................100

...........................................................................................................................100
4.2 RESPUESTAS AL TEST DE CONOCIMIENTOS ............................................101
5. BIBLIOGRAFIA DE CONSULTA ..................................................................102
80
Elaborar el Plan de Mercadeo

de su organización, con detalle
de las estrategias de
venta y de precios.
cuarta unidad del Módulo del Plan de Negocios son las siguientes:
¾ Establecer el producto y su precio en el plan de mercadeo.
¾ Describir el proceso o política de distribución del producto.
¾ Seleccionar la estrategia de comunicación
¾ Elaborar el Plan de Mercadeo
81

DOCENTE)
DURACIÓN
DEL TEMA
Con la siguientes pregunta:
1 Hora A. ¿Qué elementos entran en línea de cuenta para fijar
el precio del producto?
A. Importancia del Plan de Mercadeo
1. El producto y su precio
1 Hora B. Política del producto
en el Plan de
C. Política de precios
Mercadeo
Con la siguiente pregunta:
A. ¿Cómo debiera establecerse el precio del producto
1 Horas
considerando los principios del Plan de Mercadeo?
Con la siguiente pregunta:
1 Hora
A. ¿Cómo se realiza actualmente la distribución del
producto en las OECAs?
2. Política de Distribución Exposición de Conceptos 2.
D. Los canales de distribución
1 Hora E. Funciones del canal de distribución
F. Elección del canal de distribución y estrategias
A. ¿Cuál es el contenido y la forma de comunicación
1 Hora que realizan actualmente las OECAs con los productos
que venden?
3. Política de
comunicación
A. La comunicación y los elementos que la componen
½ Hora
B. Relaciones Públicas
C. Fuerza de Ventas
½ Hora
del Plan de Mercadeo A. Índice del Plan de Mercadeo
1 Hora Corrección en aula, por otro alumno que firme la
82
3. CONTENIDOS
En la anterior Unidad Didáctica 4, hemos revisado los principales aspectos

que hacen al Plan de Producción.
En el presente capítulo se describe el Plan de Mercadeo, que es la actividad

más determinante en el Plan de Negocio, pues dependerá de ella para que
podamos vender todo los que producimos. No hay que olvidarse que, en
general, es más fácil producir que vender.
Una empresa puede finalmente superar todos los obstáculos para producir las
cantidades señaladas en el Plan, pero si no está bien pensado el nivel de
precios, si no se llega a los consumidores finales y si no se logra poner en pié
un sistema de distribución adecuados, todo el Plan puede fallar.
3.1 EL PRODUCTO Y SU PRECIO EN EL PLAN DE MERCADEO
Para realizar la tarea de establecer la política del producto y de los precios a

los cuales se venderá, es importante reconocer los siguientes elementos:
• La importancia del plan de mercadeo en el plan de negocios

• La importancia de definir la política de producto
• La importancia de la política de precios
Actividad de
Aprendizaje
Trabajo de grupos de reflexión sobre la manera actual de fijar los

precios del producto para el que se está elaborando el Plan de
Negocios y Mercadeo, con base a la siguiente pregunta:
• ¿Qué elementos entran en línea de cuenta para fijar el precio del

producto?

83
Exposición de
Conceptos
A. LA IMPORTANCIA DEL PLAN DE MERCADEO
El plan de mercadeo (o marketing, en inglés) tiene como misión describir

todas las actividades que se van a desarrollar en el ámbito comercial.
Naturalmente tiene su origen en un profundo conocimiento del mercado, a
partir del cual se debe diseñar el producto capaz de satisfacer sus
necesidades y conseguir que llegue a aceptarlo y adquirirlo.
El factor clave es la existencia de una demanda dispuesta a aceptar nuestro

producto y determinar cuál va a ser ésta. Por tanto, lo primero que debe
contemplar el plan, es la evolución de esta demanda y seguidamente,
nuestra participación en él. Esto será para todos los mercados en los que nos
encontremos.
La participación de nuestro producto es básicamente una estimación, pero

una estimación respaldada por el estudio de mercado que habríamos
realizado en el capítulo 3.
Todos los elementos del Estudio de Mercado son utilizados en este capítulo,
donde es preciso tomar decisiones en cuanto a las características de la
forma de vender que tendrá la organización.
B. POLÍTICA DEL PRODUCTO
Es la herramienta más importante de que disponemos. Una vez identificado el

producto en una primera aproximación, es preciso darle forma y dotarle de
contenido preciso, lo que ofrece una serie de enormes posibilidades.
Las dos intervenciones más importantes que comprende la política de

producto son: en primer lugar identificar los conjuntos producto-mercado
para, a continuación, definir las características concretas que deben
configurar cada uno de los productos que se ofrecen al mercado.
La política del producto tiene que ver con el tipo de producto, según
clasificación que se presenta a continuación, según atributo y según la
cartera de productos que conformamos.
84
Clasificaciones de productos:
Los productos se pueden clasificar atendiendo a numerosos criterios. Es

importante tenerlo en cuenta, pues a veces resulta determinante su carácter
para diseñar una política comercial adecuada. Algunas de las clasificaciones
más útiles son:
• Por su tangibilidad: bienes tangibles y servicios, no tangibles. Ejemplo de

un bien tangible es la madera (se puede tocar) y de un servicio (no
tangible), la educación.
• Por su finalidad: de consumo (la ropa) o industriales (bolsas de papel
para embolsar un producto industrial)
• Por su duración: duraderos (bicicleta) y no duraderos (la comida).
• Por su frecuencia de compra: De uso común (compra habitual o
regular, por impulso o por urgencia como los útiles escolares), compra
esporádica (bienes de cierta duración y que se adquieren en escasas
ocasiones: electrodomésticos, muebles...), o de especialidad (por su
elevado precio, compra muy meditada y generalmente única: coche,
vivienda, etc.).
Atributos de un producto
El producto formal está constituido por los atributos, que con carácter
general podemos considerar de tres tipos.
• Físicos: características físicas y químicas (fórmula y composición,

tamaño, forma, sabor, disposición de piezas, etc.).
• Funcionales: físicos, diseño, envase, embalaje y etiquetado. Forma de
funcionamiento, procedimientos, usos, beneficios, etc.
• Psicológicos: Calidad y marca. La descripción del producto requerirá
por tanto, definir con total precisión cuál es la composición que
adoptan estos atributos.
Cartera de productos
Por cartera de productos se entiende el conjunto de éstos que se ofrecen al

mercado. Gran parte de las empresas de nueva creación se inician con un
sólo producto o un número muy reducido de ellos, y con una escasa
variedad de modelos de cada uno. Con el tiempo se va desarrollando una
oferta más completa.
El conjunto de productos que constituyen la cartera puede disponerse o

estructurarse de diversas maneras, de forma que hay que adoptar una serie
de decisiones respecto a cuántas variantes de cada producto se ofrecen,
85
qué accesorios, con qué marcas, formatos, etc. Entre las decisiones más
importantes que se deben tomar, se encuentran:
• Agrupación por gamas o líneas. Estas constituyen una agrupación con

base en un criterio que resulte homogéneo, como puede ser similitud
de uso, mercado o tipo de cliente a que se dirigen, o producto base
del que derivan.
• Utilización de marca, que puede ser única, si se emplea la misma para
todos los productos; individual, si se emplea una distinta para cada uno
(o línea), o bien otro tipo de estrategias.
Por otra parte, a medio y largo plazo, la cartera debe estar compuesta por un
número suficiente de productos que permitan la supervivencia de la
empresa. Para ello existen diversas herramientas de análisis estratégico que
nos permitirán evaluar la idoneidad de la cartera y plantear las alternativas
adecuadas (análisis que formará parte del FODA antes comentado)
En este sentido, podemos apuntar que las políticas básicas que se pueden
plantear son las siguientes y que deberán ser objeto de un cuidadoso análisis
puesto que el principio fundamental es que cada producto cumple un
determinado papel dentro de la cartera:
• No modificar los productos

• Hacer modificaciones en los productos
• Buscar nuevas aplicaciones
• Lanzar nuevos productos
• Eliminar alguno.
Por consiguiente, habrá que exponer muy claramente cuál

es la composición de la cartera de productos, cómo se
agrupan (por líneas o gamas), cuál es la misión de cada
uno y con qué marca se comercializarán.
C. POLÍTICA DE PRECIOS
Condicionantes de la fijación de precios
Antes de entrar en la determinación de los precios, es preciso conocer los

factores más importantes que van a condicionarlos. Estos serán:
86
• Factores internos: Objetivos y estrategias de la empresa, política

comercial, estructura de costos, organización...
• Factores externos: Mercado, competencia, aspectos culturales,

legales, sociodemográficos...
Métodos de fijación de precios
La fijación de precios es un mecanismo complejo y frecuentemente sujeto a

negociación. Sin embargo es necesario efectuar alguna previsión sobre los
mismos y establecer criterios o métodos para su fijación (o intención de
hacerlo). En función del elemento o criterio fundamental en que nos basamos
para definir la política de establecimiento de precios, se pueden plantear tres
métodos:
• Basados en los costos, sobre los cuales se planteará un porcentaje de

utilidades.
• Basados en la competencia, pudiendo ser mayores o menores que el
costo de producción.
• Basados en el mercado o la demanda, es decir, de cierta
estacionalidad de la demanda, que hará fluctuar los precios según la
abundancia o la escasez.
Normalmente se compaginan diversos criterios. Lo más frecuente en el caso

de empresas nuevas, es acudir a la referencia de la competencia, pues el
mercado ya habrá asignado un cierto precio como razonable por un valor
percibido y todos los competidores oscilarán alrededor de esos parámetros.
Por tanto será una buena referencia para ajustar con base en el valor que
aporte nuestro producto respecto a los demás. En algunos casos se matizará
con el posible desarrollo de la demanda (que podrá ser más o menos
sensible al precio). Y en todo caso, el coste será un condicionante que
limitará los precios mínimos.
Estrategias de precios
A la hora de implementar la política general de precios existen distintas

alternativas que podemos explotar, que se convierten en verdaderas
estrategias e incluso crean cultura de empresa. Atendiendo a distintas
situaciones o criterios, podemos plantear las siguientes estrategias de precios:
o Según la organización de las líneas de productos:
- líder en precios
- precios partidos
87
- precios únicos
- precios gancho
- para productos cautivos
- para subproductos
- etc.
o Precios diferenciales:
- precios variables
- descuentos: periódicos, por pronto pago, por volumen, promocionales
- en segundos mercados
- segmentación por mercados
o Tácticas psicológicas:
- Par- impar
- Calidad o prestigio
- Promocionales
Lo más importante será establecer con claridad quién es

responsable de negociar y cerrar cada operación (o fijar el
precio de lista) y con base en qué criterios o métodos. El plan
deberá contemplar las posibles alternativas y las listas de precios
que se van a aplicar, con las distintas contingencias en que se
produzcan y al nivel de detalle suficiente (por producto, por
gama, por mercado...)
Actividad de
Aprendizaje

A la luz de los conceptos aprendidos:
¿Cómo debiera establecerse el precio del producto de la OECA,

considerando los principios del mercadeo?

88
3.2. POLÍTICA DE DISTRIBUCIÓN
Para poder realizar la tarea de definir una política de distribución es

importante, considerar los siguientes elementos:
• Definir la función de los canales de distribución

• Elegir los canales de distribución
Actividad de
Aprendizaje
1. ¿Cómo se realiza actualmente la distribución del producto en las

OECAs?

Exposición de
Conceptos
A. LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN
La mayor parte de los productos creados por las empresas no pueden ser
puestos a disposición de sus clientes o compradores directamente, dado que
ambos se encuentran en lugares diferentes. El canal de distribución
constituye el “recorrido” que llevan a cabo los productos desde el fabricante
o proveedor, hasta el cliente final. El canal está compuesto por
intermediarios, que a su vez serán empresas y jugarán un papel u otro dentro
89
de este proceso (ellos verán el canal de distribución desde su propio punto

de vista).
El cliente es, en muchas ocasiones, un intermediario entre el fabricante o

prestador del servicio y el destinatario final y su objetivo es obtener una
rentabilidad económica con la operación.
Con carácter general, en el proceso se trabaja con dos elementos, la

propiedad y la posesión de la mercancía, que pueden ser transmitidos o no,
a través de los distintos intermediarios.
Difícilmente en una empresa de nueva creación, se pueda prescindir de la

búsqueda de un canal. Las decisiones sobre qué tipo de canal se escoja y
como se diseña, dependerán de diversos factores, siendo los más
importantes:
• Estructura del sector. Típicamente cada sector está acostumbrado a

una forma de funcionar y los hábitos de compra están muy asumidos.
Probablemente haya que respetarlos.
• La rapidez con que se constituye. Dependiendo de la urgencia que se
tenga por llegar a todos o parte de los clientes.
• Ámbito de influencia. Penetración en el mercado. En función de que se
desee llegar a una mayor o menor parte del posible mercado.
• Las condiciones comerciales. Entre ellas las de financiación, que
pueden constituir un factor clave en las etapas iniciales, dado que
pueden suponer un importante colchón financiero.
• Fiabilidad. Fundamentalmente amparada en su trayectoria y
reputación.
• Poder de negociación. Riesgo o fiabilidad de cara a mantener una
estabilidad.
• Recursos disponibles. Posibilidad de soportar la financiación y el
mantenimiento del mismo.
• Y por supuesto, el conjunto de funciones que debe ejercer, los
requisitos y capacidad para suministrarlas.
Las decisiones sobre la configuración del canal son críticas

y de un gran carácter estratégico, puesto que una vez
establecida una estructura de relación con estos
verdaderos clientes, resulta sumamente difícil y arriesgada
modificarla y más aún sustituir a éstos.
90
B. FUNCIONES DEL CANAL DE DISTRIBUCION
El canal cumple una serie de funciones que no se limitan a la mera

distribución física. Cada mercado y producto, requerirán algunas de estas
funciones y dispondrán de diversas maneras de resolverlas, bien por su
cuenta, con medios propios, o con intervención ajena. Por eso se habla en
ocasiones de canal propio o canal ajeno: en el primer caso es cuando la
distribución o al menos una parte significativa de ellas, es realizada por la
propia empresa, mientras que el segundo es cuando se cuenta con la
participación de intermediarios, que son otras empresas.
Las principales funciones que puede desempeñar el canal de distribución

son:
• Financiación. “Anticipa” el pago antes de que el producto llegue a su

destinatario final.
• Adecuación de los lotes de producción a los de venta. Las cantidades
en que resulta cómodo fabricar, raramente coinciden con las que
prefiere el cliente final. El intermediario compra en lotes de fabricación
y acaba vendiendo en otros tamaños de lotes.
• Gestión, flexibilización y desestacionalización de demanda y stocks.
Sirve de colchón entre una demanda y una oferta que tal vez no
coincidan en el tiempo.
• Almacenamiento.
• Transporte.
• Logística en sentido amplio. Probablemente consideremos que incluya
el almacenamiento y el transporte antedichos.
• Instalación. Para el caso en que los productos requieran la entrega e
instalación en el emplazamiento final.
• Mantenimiento, reparaciones y servicio post-venta.
• Venta y gestión comercial.
• Investigación y conocimiento de mercado.
Según cuáles de estas tareas sean necesarias y la forma habitual en que se

estén realizando, habrá que explorar las posibilidades de escoger un modelo
de canal u otro y cuáles son los intermediarios concretos más adecuados.
C. ELECCIÓN DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN Y ESTRATEGIAS
Al final habrá que adoptar una serie de decisiones estratégicas, como las
siguientes:
• Estructura de propiedad o control: propia o ajena.
91
• Estrategias de comunicación: impulsión o atracción.

• Estrategias de coordinación. Se refiere al tipo de colaboración o
relación con otras empresas, bien al mismo nivel, es decir que operan
en el mismo mercado (por tanto, inicialmente competidoras) o a
distintos niveles, dentro del canal, es decir verticalmente, desde el
fabricante hasta el cliente final.
• Estrategias de segmentación: distribución intensiva, selectiva, exclusiva
o extensiva, atendiendo a la profundidad e intensidad con que
deseemos cubrir el posible mercado.
Como conclusión, habrá que definir quiénes y cuáles son los

distintos canales que se vayan a utilizar, cuáles son las
condiciones bajo las que se trabaja con ellos y determinar los
parámetros con los que se va a trabajar. Por Ej.: ventas por
canal, nº de distribuidores de cada tipo, márgenes para cada
uno de ellos, inversión por cada uno, rentabilidades por tipo,
cuotas de mercado, otros ratios...
3.3. LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN
La tercera tarea que debemos cumplir para elaborar el plan de mercadeo es

seleccionar las formas de comunicación que utilizaremos para promocionar
nuestro producto, para ello debemos considerar:
• La comunicación y los elementos que la componen.

• Las relaciones públicas.
• La fuerza de ventas
Actividad de
Aprendizaje

2. ¿Cuál es el contenido y la forma de comunicación que realizan

actualmente las OECAs con los productos que venden?

92
Exposición de
Conceptos
A. LA COMUNICACIÓN Y LOS ELEMENTOS QUE LA COMPONEN
Dentro de este se incluyen una serie de actividades que obedecen a un

mismo patrón de comportamiento, al proceso de comunicación. Este se
produce con carácter general con base en el siguiente esquema:
Con carácter general, las fases en que se produce son:
• Definir el objetivo
• Elegir destinatario, público objetivo
• Escoger medio / canal
• Definir mensaje
• Recoger información sobre resultado
• Evaluar resultados y actuar en consecuencia
Podemos distinguir cuatro actividades que entrarían en esta variable y que

responden a ese esquema de funcionamiento: promoción de ventas,
publicidad, fuerza de ventas y relaciones públicas.
93
Las decisiones que se toman respecto a la comunicación suelen ser de

carácter menos estratégico, por lo que no será frecuente desarrollarlas con
demasiado detalle en el plan de negocios, sino tan sólo hacer referencia a
los objetivos principales perseguidos, incorporando tal vez algunas campañas
básicas en un calendario.
Los objetivos de un proceso de comunicación pueden ser muy variados y

cada uno de los instrumentos indicados ofrece unas propiedades especiales,
por lo que su contribución debe escogerse con cuidado para sacarle el
máximo provecho.
Algunos de los objetivos típicos que se pueden elegir son:
o Informar de la existencia de un producto, o de su lanzamiento

o Enseñar usos y funcionamiento de los productos
o Comunicar dónde se pueden adquirir
o Informar de precios, condiciones o ventajas y/o de la existencia y el
funcionamiento de promociones
o Informar de la empresa, de sus actividades, accionistas, objetivos
o Persuadir a la compra; eliminar o reducir la mala imagen de la
empresa o de sus productos
o Contrarrestar a los competidores
o Agradecer la acogida de un producto o de la empresa
o Ayudar a soportar al canal de distribución
o Enseñar a vender (a la fuerza de ventas o canal)
o Obtener información de clientes, proveedores, distribuidores,
vendedores, etc.
o Convencer o apoyar a potenciales compradores; obtener beneficios
de Administraciones o Gobiernos
o Crear estados de opinión, etc.
Básicamente se pueden resumir en dos grandes tipos de objetivos, donde en

cada uno de ellos a su vez, este carácter principal se pondrá de manifiesto
con distintos niveles de intensidad: informativos y persuasorios
94
Destinatarios
Los principales destinatarios a que irán dirigidas estas acciones son:
• Clientes
• Potenciales compradores
• Canal de distribución, intermediarios (en realidad, los verdaderos
clientes)
• Fuerza de ventas
• Público en general
• Administraciones
• Etc.
En el plan describiremos qué propósitos perseguimos, quiénes son los

destinatarios e incluso qué herramientas se van a utilizar para cada finalidad.
Se pueden exponer las distintas campañas que se van a realizar y la
asignación presupuestaria, pero como ya se ha indicado, probablemente
con escaso nivel de detalle. En decir, nos centraremos básicamente en
identificar los objetivos y los instrumentos a utilizar.
En muchas ocasiones se trabaja con proveedores externos, que pueden

encargarse de la ejecución de distintas partes de las campañas. Esto es
sumamente recomendable en la mayor parte de las ocasiones. Lo que
resulta irrenunciable para nosotros es definir los objetivos y los destinatarios,
pero difícilmente conoceremos el funcionamiento de las técnicas más
adecuadas para alcanzarlos, por lo que es conveniente recurrir a expertos
que nos ayudarán a encontrar la solución más conveniente. De esta manera
destinamos nuestros recursos a lo que realmente es el corazón de nuestro
negocio y donde mayor partido podemos sacarle a nuestro esfuerzo.
La Publicidad consiste básicamente en transmitir información de forma

impersonal a través de medios de comunicación y pagando por ella. Los
objetivos típicos son informar, persuadir o recordar.
El medio publicitario es el recurso a través del que se envía el mensaje y su

uso suele representar la parte más importante de la inversión publicitaria.
Para su elección hay que tener en cuenta el que resulte más adecuado para
atender al público destinatario, al producto, al objetivo perseguido y al
mensaje (si se ha determinado).
El plan de medios recoge la estructura de todas las acciones publicitarias que

se van a realizar en ellos, contemplando la elección, calendario, disposición,
recursos de la campaña y la evaluación final.
95
La Promoción (de ventas), suelen estar especialmente recomendadas para

conseguir objetivos de refuerzo de acciones, típicamente obtener una
respuesta (generalmente de compra) más inmediata o de mayor intensidad.
Sus destinatarios suelen ser consumidores, potenciales compradores,
intermediarios o la fuerza de ventas.
Existe una variedad muy amplia de modalidades y continuamente surgen

nuevas ideas. Las más frecuentes son:
• Muestras, descuentos, vales descuento, paquetes descuento, regalos,

premios, cupones... Más frecuente para consumidores.
• Exhibiciones en punto de venta, muestras, degustaciones,
merchandising, propaganda.
• Promoción comercial: todo tipo de apoyos al canal de distribución:
descuentos, material de apoyo, regalos, incentivos...
• Convenciones y exposiciones: típico para fuerza de ventas,
compradores potenciales e intermediarios.
• Concursos, rifas y juegos.
• Programas de fidelización.
B. RELACIONES PÚBLICAS
Se entiende con tal denominación a un conjunto de actividades que no

incluimos en las categorías anteriores y que van orientadas a públicos
heterogéneos. Están destinadas a mejorar la percepción general de la
empresa y su reputación (o reducir e incluso eliminar informaciones
negativas). En determinadas ocasiones adquieren una gran importancia
estratégica, haciendo que la directiva le conceda mucha importancia.
Los públicos destinatarios pueden ser muy diversos: consumidores en general,

público en general, Administraciones Públicas, organizaciones sociales o
políticas, prensa, grupos de opinión, etc.
Las actividades más típicas son: relaciones con la prensa, propaganda

(prensa, conferencias, exposiciones, congresos,..), comunicación corporativa
(interna y externa), publicidad gratuita, patrocinios, marketing social, lobbies
o grupos de presión, etc.
Si alguna intervención particular goza de una importancia muy significativa,

será conveniente dedicarle una atención especial en el plan.
96
Ejemplo:
Para el lanzamiento de un producto nuevo o de una empresa se
organiza una gran fiesta con una enorme repercusión social y
todo se articula alrededor de este acontecimiento.
C. FUERZA DE VENTAS
Es una forma de comunicación interpersonal. La que probablemente refleja

mejor las características de un proceso de comunicación y la más potente,
gracias sobre todo a la capacidad de obtener una realimentación efectiva.
Se basa en la relación directa entre las personas y puede realizarse con
presencia física, por teléfono o por otros medios electrónicos (correo
electrónico, chats o similares), estando prácticamente en desuso el correo
postal.
Está compuesta por las personas que realizan estas tareas y que pueden ser
de la propia organización o ajenas a ella.
Adoptan distintas denominaciones (generalmente según características o

funciones especiales): Vendedores, agentes, representantes, comisionistas,
comerciales, técnicos, técnicos-comerciales, viajantes, promotores, etc.
Su misión abarca diversas tareas, aparte de la venta, como prestar diferentes

servicios (recoger pedidos, entregar pedidos), educar o enseñar a los
clientes, informar, asesorar, recoger información sobre el mercado y la
competencia, etc.
Este apartado sí que requiere de una especial atención puesto que requiere
de unos recursos (personas) que son de suma importancia. Habrá que tomar
una serie de decisiones y definir con precisión, al menos algunas cuestiones
como:
o Estructura de la organización de ventas.
Que se verá reflejada en el organigrama y cuyos modelos más

frecuentes pueden ser, atendiendo a su forma de agrupación:
- Por zonas geográficas

- Por productos
- Por clientes
- Mixtas
97
o Tipo de relación.
Fundamentalmente si se trata de personal propio o ajeno (que puede

serlo bajo diversas modalidades).
• Fórmulas de remuneración.
• Requisitos y funcionamiento.
• Definición de los parámetros, informes y procedimientos de
información y seguimiento.
3.4 REDACCIÓN DEL CAPÍTULO PLAN DE MERCADEO
Por todo lo expuesto, el cuarto capítulo del Plan de Negocios, que recibe el
nombre de PLAN DE MERCADEO, debe contener los siguientes acápites:
a. Política del producto y sus atributos

b. Política de precios del producto
c. Los canales de distribución del producto
d. Las estrategias de comunicación, promoción y fuerza de ventas
En base a lo descrito en esta unidad 5, en cada uno de los acápites

mencionados, se debe describir lo siguiente:
Política del producto y sus atributos:
En este punto describir adecuadamente los atributos del producto ofertado,

el lugar que ocupa en la cartera de productos de la organización, la marca
del mismo, el precio al que se venderá.
Política de precios del producto:
Describir el método de cómo se llegó a establecer el precio, alternativas, lista

de precios y la estrategia de precios que se prevé.
Los canales de distribución del producto:
Presentar con claridad la política de distribución a ser implementada en el

negocio, describiendo los canales de distribución a ser utilizados y las
estrategias de distribución que se asumirán.
98
Las estrategias de comunicación, promoción y fuerza de ventas:
Describir brevemente la estrategia de comunicación que se adoptará, los

propósitos de la misma y las modalidades seleccionadas (publicidad,
promocional, fuerza de venta, etc.
En algunas oportunidades el Capítulo del Plan de Mercadeo constituye un

documento separado del Plan de Negocios, de manera que el Plan de
Negocios sólo hace mención a los aspectos más relevantes del Mercadeo,
señalando que ese documento ha sido elaborado en forma separada.
99

MINUTOS)

1. En el Plan de Mercadeo se toman las decisiones de
cuanto vender y cómo vender
2. El plan de mercadeo sirve para definir la política
del producto
El mercadeo
3. La política del producto ayuda a definir la
del producto
estructura de mercado
y su precio
4. La política de precios debe basarse sólo en los
costos de producción.
5. El precio de un producto es único, no debe variar
6. El precio puede ser negociado
7. La política de precios puede ser flexible
8. El canal de distribución es el recorrido del producto
9. En general existe un solo canal de distribución
Identificació 10. Una de las funciones del canal de distribución es
n de los de servir de almacenamiento
canales de 11. Otra de las funciones es la de adecuar la
distribución producción a la demanda
12. El canal de distribución sólo sirve para productos
tangibles o bienes; no para servicios
13. Un buen canal de distribución puede significar
pago adelantado
14. Las herramientas de la comunicación son dos, la
fuerza de ventas y la promoción
15. Se puede considerar que las relaciones públicas es
Selección de
una herramienta de comunicación
la estrategia
16. Los destinatarios de la comunicación son sólo los
de
clientes potenciales.
comunicaci
17. La promoción y la publicidad son parte de la
ón
estrategia de comunicación comercial.
18. La fuerza de ventas es el entusiasmo que
pongamos para vender
19. Las ventas de la OECA dependen en gran medida
de la estrategia comunicacional.
100

1. En el Plan de Mercadeo se toman las decisiones de X
cuanto vender y cómo vender
2. El plan de mercadeo sirve para definir la política X
del producto
El mercadeo
3. La política del producto ayuda a definir la X
del producto
estructura de mercado
y su precio
4. La política de precios debe basarse sólo en los X
costos de producción.
5. El precio de un producto es único, no debe variar X
6. El precio puede ser negociado X
7. La política de precios puede ser flexible X
8. El canal de distribución es el recorrido del producto X
9. En general existe un solo canal de distribución X
Identificació 10. Una de las funciones del canal de distribución es X
n de los de servir de almacenamiento
canales de 11. Otra de las funciones es la de adecuar la X
distribución producción a la demanda
12. El canal de distribución sólo sirve para productos X
tangibles o bienes; no para servicios
13. Un buen canal de distribución puede significar X
pago adelantado
14. Las herramientas de la comunicación son dos, la X
fuerza de ventas y la promoción
15. Se puede considerar que las relaciones públicas es X
Selección de
una herramienta de comunicación
la estrategia
16. Los destinatarios de la comunicación son sólo los X
de
clientes potenciales.
comunicaci
17. La promoción y la publicidad son parte de la X
ón
estrategia de comunicación comercial.
18. La fuerza de ventas es el entusiasmo que X
pongamos para vender
19. Las ventas de la OECA dependen en gran medida X
de la estrategia comunicacional.
101

Lecuona, 2004
102
UNIDAD
DIDÁCTICA 6
PROYECCIONES
ECONÓMICAS
103
1. OBJETIVO DE ESTA UNIDAD .........................................................................105

CONCEPTOS (GUÍA PARA EL DOCENTE).........................................................106
3. CONTENIDOS ...............................................................................................107
3.1 DEMOSTRAR LA FACTIBILIDAD ECONOMICA DEL NEGOCIO ................ 107

A. ¿QUÉ ES LA FACTIBILIDAD ECONÓMICA? .......................................... 107
B. VENTAS O INGRESOS ............................................................................. 108
C. COSTOS O EGRESOS............................................................................. 108
3.2 CUADRO DE FLUJO DE FONDOS................................................................. 111
A. ¿QUÉ ES EL FLUJO DE FONDOS? .......................................................... 111
B. PERÍODO DE RECUPERACIÓN O DE REPAGO ..................................... 113
C. VALOR ACTUAL NETO (VAN). .............................................................. 113
D. TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)......................................................... 114
3.3 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD............................................................................ 115
A. ¿QUÉ ES EL ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD?............................................... 115
B. FACTORES SOBRE LOS QUE SE APLICA EL ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD 116
4. EVALUACIÓN DE LA UNIDAD ......................................................................118

...............................................................................................................................118
4.2 RESPUESTAS AL TEST DE CONOCIMIENTOS ................................................ 119
5. BIBLIOGRAFIA DE CONSULTA ......................................................................120
104
Elaborar las proyecciones

económicas para su organización,
especificando los resultados
esperados para el período
de tres años del Plan.
Para ello, las tareas más importantes que debemos realizar son las siguientes:
¾ Demostrar la factibilidad económica del proyecto
¾ Elaborar el flujo de fondos o de caja del negocio para el periodo definido
¾ Realizar el análisis de sensibilidad del negocio propuesto
105

DOCENTE)
DURACIÓN
DEL TEMA
¿Qué es la factibilidad económica?
1 Hora . Ventas o Ingresos
H. Costos o Egresos
1. Demostrar la
factibilidad Actividad de Aprendizaje 1.
económica Con la siguiente pregunta:
B. ¿Cuáles son los ingresos y egresos por lo
1 Horas
tanto la rentabilidad del producto de la OECA?
A. ¿Qué es el flujo de fondos?
C. Período de recuperación o repago
1 Hora
D. Valor Actual Neto
E. Tasa Interna de Retorno
2. El Flujo de Fondos
Con los elementos avanzados:
1 Hora
G. Elaborar el flujo de fondos de la OECA
A. ¿Qué es el análisis de sensibilidad?
3. Análisis de
1 Hora B. Factores sobre los que se aplica el análisis de
sensibilidad
sensibilidad
Evaluación de la Evaluación del Trabajo de Grupos por el Facilitador.

Unidad Test de Conocimientos. Trabajo individual de cada
alumno.
1 Hora
Corrección en aula, por otro alumno que firme la
calificación. El Facilitador recoge el trabajo y revisa
la calificación. Firma y registra la nota.
106
3. CONTENIDOS
En la anterior Unidad Didáctica 5, hemos revisado los principales aspectos

que hacen al Plan de Mercadeo.
En la presente unidad seis se describen las proyecciones económicas más

importantes que se deben presentar en un plan de negocios (estas
proyecciones pueden ser elementos del Plan Financiero), tomando en
cuenta los elementos señalados en los anteriores capítulos.
3.1 DEMOSTRAR LA FACTIBILIDAD ECONOMICA DEL NEGOCIO
Para poder ejecutar la primera tarea de proyección económica del negocio

que consiste en demostrar la factibilidad económica del negocio, debemos
manejar los siguientes conceptos:
¾ ¿Qué es la factibilidad económica?
¾ ¿Cuáles son los elementos de la factibilidad y de la rentabilidad?
Exposición de
Conceptos
A. ¿QUÉ ES LA FACTIBILIDAD ECONÓMICA?
Sin ganancias, las empresas no sobreviven. En esta sección del plan de

negocios debe mostrarse que el proyecto presentado es factible
económicamente y sobrevivirá. Lo que significa que la inversión que debe
realizarse está justificada por la ganancia que generará.
En términos sencillos, la rentabilidad de un proyecto estará determinada por

la diferencia entre lo que se compra y lo que se vende, después de
descontar todos los gastos que demandan los procesos internos de la
empresa. Para calcular la ganancia que se estima para el proyecto, es
necesario trabajar con un esquema que contemple los grandes números:
costos y ventas.
107
B. VENTAS O INGRESOS
En este punto, el precio del producto o servicio juega un papel fundamental,

ya que es determinante del volumen de ventas, por lo que debe explicarse
brevemente cómo se le ha definido. El plan debe mostrar estimaciones de
ventas (en unidades y en dinero) para un período de al menos un año,
justificando cómo se han calculado (investigaciones de mercado, negocios
similares, opiniones de especialistas, etc.).
Es importante explicitar cómo evolucionarán las ventas del producto o del

servicio a lo largo del tiempo y por qué (venta regular, estacional u
ocasional).
C. COSTOS O EGRESOS
Debe presentarse la estructura de costos para el funcionamiento del proyecto

analizando los costos fijos y variables. Los costos variables son aquellos que
guardan una relación directamente proporcional con el nivel de producción;
como materia prima, mano de obra directa, fuerza motriz, comisiones,
impuestos a la facturación, etc. Se consideran costos fijos, también llamados
gastos de estructura, todos los que se mantienen invariables o se modifican
sólo como consecuencia de cambios en la capacidad productiva de la
empresa: costos de edificios, seguros, sueldos de supervisión, sueldos
indirectos, gastos de mantenimiento, etc.
El objetivo del análisis de costos y ventas es poder armar un balance

proyectado para el período que se está planificando, mostrando las
ganancias o pérdidas que el negocio generará una vez puesto en marcha.
Este balance debe permitir detectar en qué momento el negocio comenzará
a dar ganancia.
A continuación se presenta un ejemplo de una empresa u organización cuyo

producto es la leche y desea incrementar su hato lechero. Consideraremos
los siguientes datos, que habríamos obtenido de los anteriores capítulos del
Plan de Negocios de este ejemplo:
- Se debe construir un establo adicional: Bs. 10.000

- Se comprará 20 cabezas de ganado lechero (vacas) a razón de Bs.
3.000 cada una, con una producción de 10 litros el primer año, de 12
litros el segundo año y de 15 litros. / día el tercer año.
108
- El costo de alimentación diaria es de Bs. 5.0 por animal, con un

incremento de 10% anual.
- El costo de cuidados sanitarios es de Bs. 50 por animal, mensualmente,
con un incremento de 10% anual.
- El costo de la mano de obra es de Bs. 3.000 por mes.
- El precio de leche es de Bs. 1.20 por litro.
PROYECTO: INCREMENTO DE PRODUCCIÓN DE LECHE

CUADRO DE INGRESOS Y EGRESOS, EN Bs.
Por vaca P' vaca P' vaca

TOTAL TOTAL TOTAL
INGRESOS Por día 1er Año 2º Año 3er Año
Litros de leche vendida 10 lts 3.000 60.000 3.600 72.000 4.500 90.000
Bs. De Ingreso por ventas Bs. 1.20/lt 3.600 72.000 4.320 86.400 5.400 108.000
EGRESOS Por mes 1er Año TOTAL 2º Año TOTAL 3er Año TOTAL
Costos Variables
Alimentación por mes 150 1.800 36.000 1.980 39.600 2.178 43.560
Cuidados sanitarios 50 600 12.000 660 13.200 726 14.520
Sub total CV 48.000 52.800 58.080
Costos Fijos
Mano de Obra 24.000 24.000 24.000
Depreciación 10% por año 1.000 1.000 1.000 1.000
25.000 25.000 25.000
Total Egresos 73.000 77.800 83.080
SALDO ANUAL -1.000 8.600 24.920

ACUMULADO -1.000 7.600 32.520
Como se puede ver, se estima una producción diaria de leche de 10 lts por
vaca, durante 10 meses al año. Por otra parte, se asume una depreciación
de 10% de las instalaciones construidas.
Para facilitar el cálculo y la comprensión se ha simplificado el ejemplo,

dejando de lado otros ingresos y otros gastos y se considera que los animales
no pierden valor en los tres años.
El punto de equilibrio, es decir, la cantidad de productos o servicios que

deben venderse para que la empresa no gane ni pierda dinero, es otro de los
109
datos que vale la pena incluir en el plan, ya que permite visualizar el límite
entre el área de pérdidas y el área de ganancias. La fórmula del punto de
equilibrio es Costo Fijo total sobre el Precio de Venta unitario, menos el Costo
Variable unitario.
Punto de equilibrio = Costo Fijo Total__________

(P. Venta Unit – C. Var Unit)
En este ejemplo, los datos serían los siguientes:
CÁLCULO PUNTO DE EQUILIBRIO 1er Año 2º Año 3er Año
Costo Variable Unitario 0,80 0,73 0,65

Costo Fijo Total 25.000 25.000 25.000
Precio unitario 1,20 1,20 1,20
PUNTO DE EQULIBRIO (Lts. Leche) 62.500 53.571 45.072
Es decir, el primer año el punto de equilibrio se encuentra por encima de los

60.000 lts. que producimos. Es por eso que la empresa tiene una pérdida. A
partir del segundo año, el punto de equilibrio se reduce, debido a que el
costo fijo total permanece constante.
Una primera forma de calcular la rentabilidad sobre ventas sería la de

comparar el saldo o las utilidades sobre el total de ventas, así tendríamos:
- el primer año, una rentabilidad negativa de –1%

- el segundo año, una rentabilidad de 9% y
- el tercer año, una rentabilidad de 30%
Actividad de
Aprendizaje

A la luz de los conceptos aprendidos en esta primera parte y tomando como
ejemplo una de las OECAs, responder a la siguiente pregunta:
• ¿Cuáles son los ingresos y los egresos y por lo tanto la rentabilidad de los
productos de la OECA?

110
Sin embargo, se debe seguir trabajando las cifras para obtener los datos de
rentabilidad real del negocio
3.2 CUADRO DE FLUJO DE FONDOS
La segunda tarea a realizar para demostrar la factibilidad y la rentabilidad

del negocio de nuestra OECA, es elaborar el flujo de fondos para el periodo
determinado en el plan de negocios, para lo cual es importante comprender
y aplicar adecuadamente los siguientes conceptos:
¾ Qué es el flujo de caja y su importancia para el negocio

¾ Qué elementos componen el flujo de caja
¾ Herramienta más adecuada para elaborar el flujo de fondos o flujo de
caja (cash flow)
Exposición de
Conceptos
A. ¿QUÉ ES EL FLUJO DE FONDOS?
La base de este capítulo es el flujo de fondos, que sintetiza numéricamente

todos los aspectos desarrollados a lo largo del plan de negocios. Su
preparación requiere la elaboración de una lista de todos los ingresos y
egresos de fondos que se espera que produzca el proyecto en cuestión y
ordenarlos en forma cronológica, tal como lo hicimos en la primera parte.
Una premisa a tener en cuenta es que solamente se deben incluir en el flujo

de fondos aquellos ingresos y egresos que estén directamente asociados con
el proyecto; es decir, aquellos que no existirían si el proyecto no se realizara.
Este es un aspecto a considerar en los casos de proyectos que se
implementan en empresas en marcha.
En otras palabras, el flujo de fondos de un proyecto está integrado por los

ingresos y egresos incrementales que genera el proyecto. Una excepción: si
se está analizando un proyecto de lanzamiento de un nuevo producto, los
costos fijos de la planta manufacturera no se incluirán en el flujo de fondos
del proyecto, ya que son costos en los que se incurriría independientemente
de que se fabrique o no el nuevo producto. A este tipo de costos (los que
111
existen independientes de la realización del proyecto) se les denomina costos

hundidos y no se les incorporará al flujo de fondos.
Otra premisa fundamental en la elaboración del flujo de fondos es que se

utiliza el criterio de lo percibido para incluir ingresos o egresos que
efectivamente se producirán y no se contemplan los conceptos devengados.
Dicho en otras palabras, a diferencia de lo que sucede en el balance
proyectado, se tienen en cuenta sólo los billetes que ingresen o egresen de la
caja, y nada más que eso.
El horizonte de planeamiento es el lapso durante el cual el proyecto tendrá

vigencia y para el cual se construye el flujo de fondos. La determinación del
horizonte de planeamiento de un proyecto indica su comienzo y finalización.
De ahí en más se supone que los flujos de fondos son marginales y carecen
de importancia para la evaluación del proyecto. Debe explicarse en el plan
cuál es este horizonte y por qué se ha determinado así.
Continuando con el ejemplo de la lechería, el Flujo de Fondos de este

emprendimiento sería el siguiente:
FLUJO DE FONDOS DEL PROYECTO
FUENTES Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
Saldo anual -1.000 8.600 24.920

Valor residual 60.000
Depreciación 1.000 1.000 1.000
Total Fuentes 0 9.600 85.920
USOS
Inversiones 70.000
Total Usos 70.000
Superávit o -70.000 0 9.600 85.920

Déficit
Por convencionalismo, se considera que la inversión, en este caso de las 20

vacas lecheras y del establo, se realiza el año cero del negocio.
Con esta información del flujo de fondos, se calcula una serie de indicadores
o herramientas financieras, que son criterios de evaluación de los proyectos
112
de inversión. Los indicadores financieros que no deben dejar de incluirse en el

plan de negocios son los siguientes:
• Período de recuperación (payback)

• Valor actual neto (VAN)
• Tasa interna de retorno (TIR)
B. PERÍODO DE RECUPERACIÓN O DE REPAGO
También denominado payback, paycash, payout o payoff, indica el tiempo

que la empresa tardará en recuperar la inversión, con la ganancia que
genera el negocio. Es una cantidad de meses o años.
Puede calcularse en forma simple, sumando los resultados netos al monto de

la inversión inicial, hasta llegar a cero. En este caso no se estaría
considerando el "valor tiempo del dinero", por lo que, si el plazo analizado es
extenso, se produce una distorsión de valores (se comparan bolivianos de un
momento con bolivianos de 12, 24 o 36 meses después). Por esto, también es
útil calcular el período de repago compuesto en el que se incorpora una tasa
al flujo de fondos que refleja las diferencias temporales.
En el primer caso, en la forma simple, el período de repago sería de casi tres

años, puesto que recién muy entrado el tercer año recuperamos los Bs.70.000
invertidos.
C. VALOR ACTUAL NETO (VAN).
Es el valor de la inversión en el momento cero, descontados todos sus

ingresos y egresos a una determinada tasa, que refleja las expectativas de
retorno depositadas en el proyecto. Indica un monto en bolivianos que
representa la ganancia que se podría tomar por adelantado al comenzar un
proyecto, considerando la "tasa de corte" establecida.
Uno de los puntos conflictivos en torno al VAN es la determinación de la tasa

seleccionada “r” y por qué. Esencialmente, hay cuatro opciones:
• el interés del mercado

• la tasa de rentabilidad de la empresa
• una tasa cualquiera elegida por el inversor
• una tasa que refleje el costo de oportunidad
113
En el ejemplo mencionado, tomando una tasa “r” de retorno de inversión en

el mercado de 5%, el VAN sería el siguiente:
VAN= - 10.000 + 0/(1 + 5%) + 9.600/(1 + 5%)2 + 85.920/(1 + 5%)3
Por lo tanto el VAN es: Bs. 12,928, que quiere decir que con una inversión de
Bs. 70.000, y cargando una tasa de interés a la inversión de 5%, la ganancia
que podemos obtener, a valores de hoy (actualizados) es de Bs. 12.928. Eso
quiere decir, aproximadamente que, por cada 70 bolivianos invertidos,
recuperamos los 70, pagamos intereses anuales de 5% por el dinero invertido
y ganamos 13 boliviano en tres años. En las circunstancias actuales, no sería
un mal negocio.
Si el VAN es muy bajo o negativo, se puede repensar el negocio o dejar de

hacerlo.
D. TASA INTERNA DE RETORNO (TIR).
Es la tasa de interés efectiva que da la inversión en el negocio en evaluación.

Es la máxima tasa que es posible pagar por el financiamiento de un proyecto,
ya que devolviendo un préstamo con esa tasa, con los ingresos generados, el
proyecto no daría ganancia ni pérdida. (La fórmula para calcular este
indicador es algo compleja, pero con una calculadora financiera o una
planilla de cálculo resulta muy simple de obtener: solo se necesita cargar los
datos del flujo de fondos, y la fórmula financiera que ya está cargada se
aplica con solo presionar enter).
La fórmula implica que la inversión total sea igual a la suma de todos los flujos
actualizados. En este caso la incógnita es la “r”.
Si el Plan de Negocios se está presentando para solicitar un préstamo,

además de la información ya descrita, es fundamental incluir:
• monto exacto de los fondos que se solicitan

• período por el que se pide el crédito
• qué uso específico se dará al préstamo (capital de trabajo,
instalaciones, equipamiento, etc.)
114
• un flujo de fondos con el repago del préstamo incluido para que

quienes lo evalúen puedan ver que el proyecto permite devolver el
dinero.
Actividad de
Aprendizaje
Trabajo de grupos de reflexión: A la luz de los conceptos aprendidos:
• Elaborar el flujo de fondos para el producto de la OECA.
3.3AlANÁLISIS
finalizar elDE
trabajo realizar una PLENARIA, para la presentación de los
SENSIBILIDAD
3.3 EL ANALISIS DE SENSIBILIDAD
La tercera tarea de proyecciones económicas del negocio que estamos

planificando es realizar el análisis de sensibilidad del mismo, tarea para la
cual debemos aprender y aplicar los siguientes conceptos:
¾ Qué es el análisis de sensibilidad

¾ Factores o variables que influyen en el análisis de sensibilidad
Exposición de
Conceptos
A. ¿QUÉ ES EL ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD?
El análisis de sensibilidad es el procedimiento por el cual se somete el cuadro

de ingresos y egresos a variaciones, sobre las variables más sensibles. En este
caso se podría haber hecho variar el precio del litro de leche (hacia abajo) o
115
el costo de la alimentación (hacia arriba), de manera de conocer hasta qué

nivel de precios y costos el proyecto puede seguir siendo rentable.
B. FACTORES SOBRE LOS QUE SE APLICA EL ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
En todo proyecto se trabaja con algunos factores sobre los que se tiene
poder de decisión (variables controlables), y otros sobre los que solo se
pueden realizar estimaciones (variables no controlables).
Algunas de las variables controlables incorporadas al plan son:
• Precio
• Producto
• Logística
• Promoción
Las principales variables no controlables en un proyecto son:
• Competencia
• Consumidores
• Entorno económico, político, legal, etc.
El flujo de fondos refleja, en consecuencia, una cantidad de supuestos sobre

el comportamiento de las variables. El análisis de sensibilidad es una técnica
que permite evaluar el impacto de las modificaciones de los valores de las
variables más importantes sobre los beneficios y, consecuentemente, sobre la
tasa de retorno.
Los resultados de este tipo de análisis suelen incluirse en el Plan de Negocios,

ya que, saber cuáles son las variables más sensibles, es decir, las que más
afectan los resultados del proyecto en caso de modificarse, es útil para tomar
decisiones.
3.4 REDACCION DEL CAPITULO PROYECCIONES ECONOMICAS
El capítulo de proyecciones económicas del plan de negocios, debe

contener:
a. La demostración de la factibilidad económica del negocio

b. El flujo de fondos del negocio
c. El análisis de sensibilidad del negocio
116
Sólo como recordatorio de lo avanzado en esta unidad, en este capítulo del

plan de negocios, se debe presentar en cada acápite las siguiente
información:
La demostración de la factibilidad económica del negocio: Debe presentarse

la rentabilidad que se espera del negocio, comparando costos y ventas,
generalmente en cuadros de ingresos y egresos, para todo el periodo que se
proyecta el negocio.
Se debe poner cuidado en mostrar el punto de equilibrio del negocio

durante ese mismo periodo.
El flujo de fondos del negocio:
Se debe presentar un cuadro del flujo de caja proyectado para el periodo

previsto para el negocio, donde deben mostrarse claramente los ingresos,
egresos proyectados, depreciaciones, actualizaciones y utilidad neta.
En base al flujo de caja, tener cuidado en presentar los cálculos de: periodo
de recuperación o repago, VAN y TIR.
El análisis de sensibilidad del negocio:
En este punto, presentar los topes de variación que puede soportar el

negocio, por ejemplo, cuál el precio menor al cual el negocio es todavía
rentable.
117

MINUTOS)
1. La factibilidad económica es demostrada por la

ganancia que justifica la inversión.
2. El cuadro que nos permite ver inicialmente la
factibilidad del negocio es el que compara ingresos
con egresos.
Factibilidad 3. Los ingresos son las ventas de activo fijo
Económica 4. Los costos o egresos pueden ser divididos en costo
del Proyecto variable y costo fijo
5. El punto de equilibrio es cuando los ingresos son
iguales a cero
6. El punto de equilibrio es cuando los costos son
iguales a cero
7. El punto de equilibrio es cuando los ingresos y los
egresos se igualan.
8. El flujo de fondos es un cuadro que muestra las
Fuentes por un lado y los Usos por otro
9. En las Fuentes se incluye el saldo del cuadro de
Cuadro de ingresos y egresos y el valor de las depreciaciones
Flujo de 10. En los Usos se incluye todas las inversiones
Fondos realizadas y todos los gastos
11. El período de recuperación es el tiempo que
tardamos en tener ganancias
12. El valor actual neto indica las ganancias
actualizadas que podemos tener
13. La tasa interna de retorno señala la rentabilidad
del negocio
14. El análisis de sensibilidad es útil para saber la
Análisis de fortaleza de un negocio frente a cambios de algunos
sensibilidad factores de mercado o de producción
15. Las principales variables sensibles son el precio del
producto y el costo de los insumos
16. El análisis de sensibilidad incluye un análisis de los
recursos humanos.
118

1. La factibilidad económica es demostrada por la X
ganancia que justifica la inversión.
2. El cuadro que nos permite ver inicialmente la X
factibilidad del negocio es el que compara ingresos
con egresos.
Factibilidad 3. Los ingresos son las ventas de activo fijo X
Económica 4. Los costos o egresos pueden ser divididos en costo X
del Proyecto variable y costo fijo
5. El punto de equilibrio es cuando los ingresos son X
iguales a cero
6. El punto de equilibrio es cuando los costos son X
iguales a cero
7. El punto de equilibrio es cuando los ingresos y los X
egresos se igualan.
8. El flujo de fondos es un cuadro que muestra las X
Fuentes por un lado y los Usos por otro
9. En las Fuentes se incluye el saldo del cuadro de X
Cuadro de ingresos y egresos y el valor de las depreciaciones
Flujo de 10. En los Usos se incluye todas las inversiones X
Fondos realizadas y todos los gastos
11. El período de recuperación es el tiempo que X
tardamos en tener ganancias
12. El valor actual neto indica las ganancias X
actualizadas que podemos tener
13. La tasa interna de retorno señala la rentabilidad X
del negocio
14. El análisis de sensibilidad es útil para saber la X
Análisis de fortaleza de un negocio frente a cambios de algunos
sensibilidad factores de mercado o de producción
15. Las principales variables sensibles son el precio del X
producto y el costo de los insumos
16. El análisis de sensibilidad incluye un análisis de los X
recursos humanos.
119

Lecuona, 2004
120
UNIDAD
DIDÁCTICA 7
RESUMEN
EJECUTIVO
121
1. OBJETIVO DE ESTA UNIDAD .....................................................................123

CONCEPTOS (GUÍA PARA EL DOCENTE).....................................................124
3. CONTENIDOS ...........................................................................................125
3.1 EL RESUMEN EJECUTIVO ...........................................................................125

3.2 CRONOGRAMA DE PUESTA EN MARCHA .............................................127
4. EVALUACIÓN DE LA UNIDAD ..................................................................130

...........................................................................................................................130
4.2 RESPUESTAS AL TEST DE CONOCIMIENTOS ............................................131
5. BIBLIOGRAFÍA DE APOYO .......................................................................132
122
Elaborar el Resumen Ejectivo

del Plan de Negocios de la OECA
a la que pertenece
Para ello, las tareas más importantes que debe aprender en esta séptima
Unidad Didáctica son las siguientes:
¾ Resumir los seis capítulos del Plan de Negocios que se ha elaborado
¾ Elaborar un cronograma de actividades
123

DOCENTE)
DURACIÓN
DEL TEMA
1. El Resumen Exposición de Conceptos 1.
1 Hora
Ejecutivo A. Contenido del Resumen Ejecutivo
2. El Cronograma de
1 Hora
Exposición de Conceptos 2
puesta en marcha A. El Cronograma de actividades
Evaluación del Trabajo de Grupos por el
Facilitador. Test de Conocimientos.
Trabajo individual de cada alumno.
Evaluación de la
½ Hora Corrección en aula, por otro alumno
Unidad
que firme la calificación. El Facilitador
recoge el trabajo y revisa la calificación.
Firma y registra la nota.
TOTAL DURACIÓN 2 ½ Horas
124
3. CONTENIDOS
En las anteriores Unidades Didácticas hemos revisado todos los aspectos del
Plan de Negocios, que comprenden desde la introducción hasta las
proyecciones económicas.
En esta última Unidad Didáctica 7 se pasará revista a dos aspectos: en primer

lugar, las características del Resumen Ejecutivo, que no es otra cosa que una
breve presentación del Plan de Negocios y que tiene el objeto de que las
personas interesadas en conocer el Plan, puedan informarse sobre el
contenido esencial del mismo a través de una reseña que señala los
principales aspectos del Plan.
En segundo lugar, se verá un elemento que debe estar al final del

documento, que es el cronograma de puesta en marcha de las actividades
mencionadas en el Plan.
3.1 EL RESUMEN EJECUTIVO
El resumen ejecutivo es lo que debe impulsar al inversor a seguir leyendo el

Plan de Negocios. En la mayoría de los casos es lo único que se leerá.
Consiste en contar las ideas y datos fundamentales del plan de la forma más
concisa posible.
Un resumen ejecutivo no puede tener más de dos páginas. El lenguaje ha de

ser directo y muy claro, pero además tiene que ser atractivo, mantener el
interés y causar buena impresión.
El resumen ejecutivo debe contener los siguientes elementos:
- La idea principal del negocio. Cuál es el producto o servicio y por qué

es diferente a lo que ya existe
- Público objetivo: Quién comprará la idea y por qué
- Mercado: Quién ocupa el mercado del negocio en la actualidad.
¿Está en crecimiento? ¿Por qué hay oportunidades para el negocio?
- Estado actual de desarrollo del producto y necesidades de desarrollo
futuro
- Plan de operación: ¿cómo se desarrollará promocionará y venderá la
idea?
- Previsiones financieras a corto plazo y hasta los cinco años siguientes
- Inversión necesaria
125
La clave para un buen resumen ejecutivo es crear el discurso del ascensor: si

uno se encuentra con un inversor famoso en un ascensor y éste pregunta ¿de
qué se trata tu negocio? Hay que ser capaz de contárselo de forma efectiva
antes de que llegue a su planta.
No se debe olvidar que el resumen (o sumario) ejecutivo es la primera parte

del documento, la presentación del mismo y su finalidad consiste en llamar la
atención sobre lo más destacado del contenido del Plan. Constituye pues sin
duda, una operación de “venta”. Es pues, una parte importantísima de todo
el plan, probablemente la que más, pues debe servir para llamar la atención
y despertar interés en el lector.
¿Dónde se sitúa el resumen ejecutivo?
Se debe colocar al principio del documento, incluso antes del índice, para
que sea visto nada más abrir las tapas. Esta es la mejor manera de llamar la
atención.
¿Cómo debe ser su contenido?
Debe ser breve, conciso, claro e impactante, para que se pueda recibir el
mensaje con rapidez y de una manera efectiva. De hecho, la primera página
es clave y en cualquier caso no debería ocupar más de un par de páginas.
¿Cuándo se elabora?
Una vez diseñado todo el plan, puesto que las ideas claves van a ser
extraídas del mismo.
¿Cuál es su contenido?
Aquel más adecuado al mensaje que se quiere transmitir. En modo alguno se

trata de hacer un resumen del plan de empresa, sino de lanzar algunos
mensajes e ideas claves que se quieran transmitir al receptor. Se dispone de
muy poco espacio (que significa tiempo) y hay que aprovecharlo al máximo.
El resumen ejecutivo no es en absoluto un simple resumen de

contenidos. Es una herramienta de VENTA para captar la
atención del lector.
126
3.2 CRONOGRAMA DE PUESTA EN MARCHA

Los planes y los presupuestos llevan implícito el establecimiento de unas
pautas temporales y un programa de actuaciones. Pero cuando se lleva a
cabo la puesta en marcha de una nueva empresa, los primeros meses son
críticos y suele resultar necesario definir con algo más de detalle todas las
actividades que se van a llevar a cabo durante ellos. En muchos casos se
tratan de operaciones que sólo se van a efectuar una vez, para esta fase de
lanzamiento
Por eso es conveniente efectuar una planificación detallada y reflejarla en un

plan, que llevará asociado un cronograma o diagrama de tiempos
detallado. Lo habitual es que abarque el periodo que se considere como de
lanzamiento, hasta que la empresa esté consolidada, o bien el primer
ejercicio.
Como ya sabemos, debe recoger las tareas a efectuar, los plazos en que deben
hacerse, los recursos que involucran y los responsables de su ejecución. Asimismo, se
relaciona el orden de ejecución y las restricciones secuenciales que implican.
Ejemplo.
Un emprendedor va a instalar una casa rural para empezar a

prestar sus servicios en verano. Ha elaborado un completo plan
de negocios que abarca los próximos 5 años. En él, incorpora
además, un programa detallado para los primeros meses que le
aseguren con precisión, estar en condiciones de arrancar en las
fechas previstas.
El modelo se realiza sobre la base de los presupuestos que se han
hecho con periodicidad anual, pero descendiendo a un mayor
nivel de detalle y más definición temporal. Contempla desde
octubre hasta junio del año siguiente, en que se empieza la
explotación, es decir un total de 32 semanas.
* Esta situación se suele volver a repetir con el lanzamiento de nuevos productos.
127
CONSEJOS FINALES
• El plan de negocio ocupa entre 20 y 40 páginas. Los detalles se escriben

en apéndices o separatas que se pueden enviar a quien lo solicite.
• La encuadernación debe ser sencilla: los planes de negocio se leen en el
avión, y deben caber bien en un maletín. La espiral es una buena idea,
porque se abre totalmente y se pueden añadir notas.
128
• El plan hay que revisarlo, rehacerlo y presentarlo a personas con criterio

para que busquen posibles fallos.
• Ni una sola falta de ortografía, de gramática o de presentación. Tampoco
puede haber una sola cifra que no cuadre.
• Los miembros del equipo fundador se deben convertir en planes de
negocio ambulantes, capaces de explicar la idea a cualquier persona en
pocos minutos.
• Es importante incluir la información de contacto. Es sorprendente cuántas
veces se olvida este detalle.
• Cuando los planes son rechazados hay que intentar averiguar la razón, y
aprender de los errores.
Por último hay que tener en cuenta que el plan de negocios tampoco es lo
más importante, y el documento no tiene que ser perfecto. Sólo debe ser lo
suficientemente bueno para conseguir una entrevista. Muchas veces se
convence al inversor por la personalidad, la experiencia y el entusiasmo de
los fundadores, además claro, de tener una idea ganadora.
129

MINUTOS)

1. El resumen ejecutivo se escribe al final
2. Sin embargo, el resumen ejecutivo encabeza el
documento del Plan de Negocios, es decir, es lo
primero que se lee
3. Pero el resumen ejecutivo no necesita estar bien
hecho, pues el Plan que debe estar bien hecho
El resumen
4. El resumen ejecutivo es una reseña de la
Ejecutivo
introducción del primer capítulo
5. El resumen ejecutivo puede ser el gancho para
que los interesados continúen leyendo
6. Un buen resumen ejecutivo puede facilitar la
aprobación de un Plan de Negocios
7. El resumen ejecutivo se escribe al comienzo, pues
ayuda a redactar los otros capítulos
8. Las actividades previstas en el Plan de Negocio
tienen que ser mostradas en un calendario elaborado
El
al final del Plan.
cronograma
9. El cronograma señala las principales actividades
de
10. El cronograma muestra sobre todo los períodos de
actividades
descanso de la planta industrial
11. El cronograma abarca los tres años del Plan
12. El cronograma abarca el tiempo del lanzamiento,
es decir los primeros meses de vida del Plan o del
negocio.
130

1. El resumen ejecutivo se escribe al final X
2. Sin embargo, el resumen ejecutivo encabeza el X
documento del Plan de Negocios, es decir, es lo
primero que se lee
3. Pero el resumen ejecutivo no necesita estar bien X
hecho, pues el Plan que debe estar bien hecho
El resumen
4. El resumen ejecutivo es una reseña de la X
Ejecutivo
introducción del primer capítulo
5. El resumen ejecutivo puede ser el gancho para X
que los interesados continúen leyendo
6. Un buen resumen ejecutivo puede facilitar la X
aprobación de un Plan de Negocios
7. El resumen ejecutivo se escribe al comienzo, pues X
ayuda a redactar los otros capítulos
8. Las actividades previstas en el Plan de Negocio X
tienen que ser mostradas en un calendario elaborado
El
al final del Plan.
cronograma
9. El cronograma señala las principales actividades X
de
10. El cronograma muestra sobre todo los períodos de X
actividades
descanso de la planta industrial
11. El cronograma abarca los tres años del Plan X
12. El cronograma abarca el tiempo del lanzamiento, X
es decir los primeros meses de vida del Plan o del
negocio.
131
5. BIBLIOGRAFÍA DE APOYO
i. EL PLAN DE NEGOCIO, Antonio T. Miranda, Universidad de

Zaragoza, 2002
ii. LA CORRECTA REDACCIÓN DE UN PLAN DE NEGOCIOS, C.E.

Yandle, 2003
iii. COMO ARMAR UN PLAN DE NEGOCIOS, Danila Terragno y

María Laura Lecuona, 2004
132
CUADERNO DE
PRÁCTICAS
133
1) PASO PRELIMINAR: ANÁLISIS Y DIAGNOSTICO

Número de socios (Cantidad de socios) (¿Es buen número? ¿Todos son
activos activos? ¿Se debe tener más socios?)
Cantidad de (Volumen del producto (¿Es una buena cantidad? ¿Se

producto que de la organización) puede canalizar, tranformar o vender
canaliza, transforma más?
o vende la OECA
Costo de (Precio o costo de (¿Es el precio adecuado, alto o

producción o de producción) bajo? ¿Son adecuados los costos de
compra producción? ¿Se sabe cuales son los
costos?
Competencia (Número de (¿Hay mucha competencia en el

competidores u otros mercado? ¿Estamos en buena
vendedores) situación?
La calidad el (Calificar de 1 a 10 la (¿Se puede mejorar la calidad?

producto calidad) ¿Espera el mercado mejor
calidad de nuestro producto?
134
(continuación del cuadro anterior)

Volumen de ventas (Cantidad y valor de (¿Se puede vender más? ¿Estamos
ventas) conformes con el volumen de
ventas?
Administración (¿Cuál es el (¿Está bien organizada la

organigrama de la administración? ¿Es bueno el
OECA?) Gerente?)
Proveedores (¿De donde obtenemos ¿Tenemos suficiente materia prima?

externos la materia prima? ¿A ¿Son adecuados los precios?
qué precios?
135
2) EL PRIMER CAPÍTULO DEL PLAN DE NEGOCIOS
INDICE DEL PRIMER LLENADO DEL CAPITULO

CAPITULO
Introducción
Antecedentes de la
Organización
La administración de
la Empresa
El producto y la
experiencia de la
Organización
Misión de la OECA
Objetivos del Plan

de Negocios
Reseña del Plan

Estratégico
136
3) ESTUDIO DE MERCADO
ANÁLISIS E INVESTIGACION
VARIABLE DE
ANALISIS
Análisis de la Oferta
Análisis de la Demanda
137
4) ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
Competidor 1 Competidor 2 Competidor 3

Variables
Marca
Descripción del
Producto
Precios
Estructura
Procesos
Recursos
Humanos
Costos
Tecnología
Imagen
Proveedores
138
5) REDACCIÓN DEL CAPÍTULO DE ESTUDIO DE MERCADO

INCISO CONTENIDO
Descripción del
Producto
Descripción del
Mercado
Análisis e
investigación del
Mercado
Descripción de la
Competencia
139
6) REDACCIÓN DEL CAPÍTULO DE PLAN DE PRODUCCION
INCISO CONTENIDO
Proceso de
producción
Ubicación e
instalaciones
Recursos humanos
de la empresa
Requerimientos de
inversión
Factibilidad técnica
140
7) REDACCIÓN DEL CAPÍTULO PLAN DE MERCADEO

INCISO CONTENIDO
Política del producto
y atributos
Política de precios
del producto
Canales de
distribución del
producto
Estrategias de
comunicación,
promoción y fuerza
de Ventas
141
8) PROYECCIONES ECONÓMICAS
Elaborar un Cuadro de Ingresos y Egresos a tres años
Elaborar un Cuadro de Flujo de Fondos
142
9) CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Actividad Responsable Recursos Periodo o Secuencia
duración
1.
2.
3.
4.
5.
Con base a las actividades del cuadro anterior, armar el cronograma definiendo
unidades temporales:
Actividad Enero Febrero Marzo Abril
1.
2.
3.
4.
5.
143

El Plan de Negocios y de Mercadeo

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PROYECTO: “FORMACIÓN DE RR.

HH PARA LAS ORGANIZACIÓNES ECONÓMICAS Y CAMPESINAS OECAs”

Este módulo ha sido elaborado gracias al aporte

Lugar y fecha de edición

Este documento ha sido elaborado con la ayuda

El segundo curso del Proyecto de Formación de Recursos Humanos para

Una vez que su organización ha elaborado el Plan Estratégico, como

El Plan de Negocio contiene normalmente seis partes o capítulos. El primer

El segundo capítulo es introductorio y describe la OECA, la experiencia del

El tercer capítulo describe el mercado y la competencia. En este capítulo se

El cuarto capítulo contiene el Plan de Producción o Plan de Operación, que

El quinto capítulo es el Plan de Mercadeo. Analiza los clientes potenciales o el

El sexto capítulo contiene los Aspectos Económicos, es decir la proyección

Si bien ese es el orden de un Plan de Negocio, las unidades didácticas que se

Por lo tanto, el módulo desarrollará las siguientes unidades didácticas:

UNIDAD 1: La importancia de un Plan de Negocios

UNIDAD 2: Introducción a la Organización y al Negocio

UNIDAD 3: Estudio del mercado y de la competencia

UNIDAD 4: El Plan de Producción y las Inversiones

UNIDAD 5: El Plan de Mercadeo

UNIDAD 6: Proyecciones Económicas

UNIDAD 7: El Resumen Ejecutivo

Todas estas unidades contienen una parte teórica de conceptos, un conjunto

COMPETENCIAS QUE USTED DEBE LOGRAR

1. Redactar el Resumen Ejecutivo del Plan.

2. Redactar una reseña de las actividades de su organización.

4. Comprender los alcances de un estudio de mercado y de la

5. Conocer la manera de describir los objetivos de producción y de

6. Elaborar un Plan de Mercadeo.

7. Identificar las inversiones necesarias para mejorar el negocio de la

8. Elaborar un cuadro de ingresos y egresos de la actividad de la

9. Elaborar una proyección económica a tres años.

10. Determinar los costos fijos y variables.

11. Determinar el punto de equilibrio.

12. Obtener el TIR y el VAN.

13. Someter el Plan económico a un análisis de sensibilidad.

3. SABERES Y EXPERIENCIAS DEL PARTICIPANTE PARA

REQUISITOS MÍNIMOS QUE USTED DEBE TENER

• Saber leer por lo menos 250 palabras por minuto.

• Saber realizar resúmenes de lectura.

• Saber escribir y tomar apuntes.

• Saber las cuatro operaciones aritméticas básicas.

• Saber calcular porcentajes.

• Manejo básico de calculadora de cuatro operaciones y porcentajes.

• Tener facilidad de palabra para trabajos de exposición oral.

• Disponibilidad a trabajar en grupos.

• Ser tolerante y respetar ideas nuevas u opiniones divergentes.

• Haber participado de alguna planificación de producción,

• Tener conocimiento sobre el funcionamiento de su negocio.

• Tener capacidad de síntesis.

• Disciplina para mantener y respetar horarios.

1. OBJETIVO DE ESTA UNIDAD ................................................................................10

2. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE PLANIFICADAS PARA LA APREHENSIÓN DE LOS

3.1 LOS ALCANCES DEL PLAN DE NEGOCIOS........................................................ 12

4. EVALUACIÓN DE LA UNIDAD .............................................................................25

4.1 EVALUACION INDIVIDUAL: TEST DE CONOCIMIENTOS (TIENE 15 MINUTOS) 25

5. BIBLIOGRAFÍA DE CONSULTA .............................................................................27

1. OBJETIVO DE ESTA UNIDAD

Comprender la importancia de un Plan de Negocios

¾ Identificar en qué consiste un Plan de Negocio.

¾ Identificar los objetivos para la elaboración de un Plan de Negocios.

¾ Identificar los componentes de un Plan de Negocio.

2. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE PLANIFICADAS PARA LA

3. Componentes de Actividad de Aprendizaje 3.