Resumen 2 Planeamiento

Resumen 2 parcial
EMPLEOS – Unidad 4 parte 2

Chequeo de Referencias
¿Por qué es delicado este tema?
Estaremos verificando la veracidad de la información que nos dio el candidato sobre su historia laboral.
Muchas organizaciones o futuros empleadores amplían la investigación más allá del ámbito meramente laboral.
Hay quienes piden referencias policiales. Para tal fin existe una página web de la policía.
Otros, hacen una investigación referida a su ámbito familiar, comúnmente denominado "chequeo ambiental".
Organizaciones muy grandes cuentan con un asistente social, que realiza una visita programada a casa del candidato
y tiene una charla con los integrantes de la familia. También pueden hacer un relevamiento de información en el barrio
en el que vive el candidato. Otras veces esta entrevista se encarga a una consultara que se dedique a ello.
Otros empleadores, piden que se coteje el aporte "real" del candidato al sistema de Seguridad Social.
Mi opinión personal y mi practica laboral:
1) Considero que "meterse" en la casa de una persona es intrusivo. Tenemos otras herramientas para conocer al
candidato (entrevistas en profundidad y la entrevista psicológica)
2) En nuestro país el empleo informal es habitual. Muchísimas personas, trabajan bajo esta modalidad. (si está bien o
no, es tema de otra discusión)
3) Recuerden algo que les dije: En la entrevista inicial, preguntamos a "quién" reportaba en el empleo anterior y/o el
anterior (no en el actual). ¿Qué es lo que hacemos con esta información? Llamamos a la organización y pedimos hablar
con esa persona, y le pedimos su opinión sobre nuestro candidato. Si el candidato fue un buen empleado, nos lo van
a informar, de igual manera si fue un desastre.
Puede ocurrir que esa persona no trabaje más en esa organización, en ese caso hablamos con la oficina de RR.HH.
Al menos nos informarán sobre la veracidad de los siguientes datos: fecha de inicio y de salida y quizá motivo de
desvinculación.
También podemos hacer un rastreo del antiguo jefe en el mercado. (¡¡¡Es sólo cuestión de escarbar ... nuestro mercado
laboral, no es tan grande como creemos!!!)
Un entrevistador o consultor con experiencia, conoce mucha gente en el mercado. Esto permite en ocasiones, obtener
información de nuestro candidato a través de segundas fuentes, o de clientes o proveedores. Todo sirve.
Siempre nuestras investigaciones se refieren a su experiencia laboral.
¿Qué pasa si nos dan información negativa?
Si nos dicen que el candidato tuvo un mal desempeño, deberíamos investigar en qué fue el mal desempeño, cuáles
eran los niveles de exigencia de la tarea, si se investigó el porqué del mal desempeño -siempre guardando nuestra
distancia, no cuestionamos, es una charla informal.... Quizá esa tarea no se relaciona con nuestra propuesta laboral,
quizá el candidato no estaba capacitado para aquella asignación o quizá no le interesaba la tarea o quizá ....
Luego, deberíamos hablar con el candidato nuevamente y poner más foco en esta etapa de su carrera laboral y analizar
sus respuestas, si él tuvo conciencia de su mal desempeño, o sino; o si simplemente nos ocultó esa información, o, o,
¡¡¡¡lo importante es que nos lo explique -ojo!!! no somos policías ni jueces, esto se debe hacer con mucho tacto, no
enfrentando al candidato ni con nosotros, ni con su antiguo jefe.
Toda la información que recolectemos es algo más, que aumenta nuestro conocimiento sobre el candidato.
Entrevista Técnica
El conocimiento "Técnico" o específico de muchos puestos de trabajo, exceden los conocimientos del sector de RR.HH.
Por tal motivo debemos incluir en el proceso este tipo de entrevistas o exámenes.
Ejemplos: Pruebas de idioma: Si el entrevistador habla el idioma requerido con soltura, directamente obviamos esta
instancia y la entrevista inicial o segunda entrevista con RR.HH. se la realiza en el idioma requerido.
Classified - Confidential
Caso contrario o bien el conocimiento del idioma lo chequea un profesor de dicho idioma o se le hace una prueba
escrita según las necesidades del puesto.
También se pueden implementar pruebas referidas a temas legales: por ejemplo, en materia de normativa para
comercio exterior, o en temas del ANMAT, o lo que la organización necesite.
Obviamente, si el candidato falla en esta instancia su postulación queda desestimada.
Examen Medico
Es el examen médico previsto en la Ley 24557. en el mismo se investiga si la tarea que le asignamos al candidato es
acorde a su estado de salud. Tiene carácter netamente preventivo. Es una obligación del empleador (no de la A.R.T.)
Es obligatorio para el candidato, no puede negarse a este examen.
El mismo incluye:
Radiografía de tórax, análisis de sangre y de orina, ECG, entrevista con el médico.
Según la tarea que realizará el candidato también se puede incluir, análisis auditivo, análisis visual o prueba de
resistencia-
El candidato, al momento de ingresar a la organización puede pedir copia del informe médico. ¡¡¡¡¡Los resultados son
de él!!!!!
Presentación a la línea
¿La Línea? Así se denomina al sector que hizo el requerimiento de personal y al cual se reportará el candidato elegido
Cuando contamos con 3, 4 o 5 candidatos que han sorteado las instancias de entrevistas con RR.HH., chequeo de
referencias, psicológica y técnica, se arman las carpetas de presentación.
Las mismas deberían contar con el mismo tipo de información sobre cada candidato.
De esa manera ofrecemos información de manera equitativa sobre cada uno de ellos. No inclinamos la balanza para
uno o para otro.
El sector requirente, hará las entrevistas con cada uno de los candidatos.
En ocasiones, RR.HH. puede estar presente en las entrevistas, no es la norma.
En ocasiones RR.HH. da su opinión sobre cada uno de los candidatos, dando recomendaciones sobre uno u otro.
"La Línea" decide que candidato debería ingresar en la organización.
Recuerden que el candidato que quedo en 2do. lugar es un candidato descartado. ¿Por qué? El que quedo en 1er.
lugar es el que eclipsó, por ende, nunca va a estar al nivel del 1ro.
Puede presentarse la situación que "La Línea", tiene SU candidato. Un conocido, un referente. RR.HH. lo entrevistará
igual que a los demás candidatos y hará su evaluación. en caso de no estar de acuerdo respecto de la viabilidad de
este ingreso, y "La Línea" insiste, es recomendable que RR.HH. deje constancia de esto.
MUY IMPORTANTE. El sector de RR.HH. hasta tanto el candidato haya ingresado a la organización y esté sentado en
su escritorio, sigue entrevistando candidatos. Pueden ocurrir muchas cosas, desde el momento que "La Línea"
entrevista y hasta el momento que la organización cuenta con otro empleado.
Negociación e ingreso
Nuevamente nuestro candidato tendrá una entrevista con RR.HH.
RR.HH. tendrá una entrevista con el candidato elegido por La Línea.
Le comunicaremos nuestra intención de incorporarlo a nuestra compañía, le recordaremos las injerencias del puesto
para el cual fue seleccionado, incluidas nuestras expectativas de rendimiento como también los lineamientos de una
carrera laboral (se refiere a su desarrollo previsto y una aproximación del tipo de capacitación o entrenamiento que
recibirá). Indicaremos la remuneración bruta prevista (se le puede aclarar el neto), y los beneficios que la organización
otorga. En esta instancia puede haber haber cierto desencanto por parte del candidato, si su expectativa económica
era mayor o si vislumbraba una carrera profesional diferente a la que le mostramos.
Respecto a diferencias en el tema remuneración, RR.HH. tiene conocimiento de cuanto más puede ofrecer, pero
deberíamos haber podido tantear al candidato durante nuestras entrevistas iniciales (salvo que el proceso se haya
extendido demasiado en el tiempo y el mercado se haya modificado)
La Offer Letter o Carta Oferta.
Para posiciones gerenciales o superiores y muy especialmente en los casos de Head Hunting, podemos hacer uso de
la herramienta "la Offer Letter".
A través de la misma, nuestra organización se compromete a abonar "X $$" en el caso que el candidato fuera despedido
antes de tal o cual fecha.
Ej.: Si la desvinculación es dentro del primer año de contratación, recibe 12 sueldos
Si es dentro de los cinco años de contratación, recibe 6 sueldos
Si es dentro de .......
Asimismo, se le puede ofrecer cobertura médica por un tiempo "X" o algún otro beneficio.
Esta herramienta no es de uso habitual, pero existe.
Inducción u onboarding
Hasta hace unos años hablábamos de INDUCCION, hoy de PROCESO DE ON BOARDING.
Nuestro proceso de selección no acaba en el primer día de trabajo de nuestro candidato elegido. ¡¡¡¡¡¡Puede durar
hasta un año, desde el momento de ingreso del candidato!!!!!!
Durante este proceso tanto el área de RR.HH. como el gerente a cargo del nuevo empleado deben velar por su periodo
de adaptación. Es un periodo de acompañamiento muy personalizado. Cuando este proceso es exitoso mejora
considerablemente la tasa de retención y de producción de los empleados.
Etapas del proceso de onboarding
1- Pre onboarding
Muchas de las cosas que se contarán en el proceso de onboarding deben anticiparse ya durante las entrevistas.
¿Cuál es la cultura de la empresa?
¿Quién será su gerente?
¿Cuáles son los horarios y las reglas del día a día? Etc.
Asimismo, es importante que desde el momento en que le hicimos y aceptó nuestra propuesta laboral, hasta el día de
su ingreso mantener una comunicación fluida con los nuevos empleados, anticiparles en qué consistirá el onboarding
y adelantar todo el papeleo posible. Esto incluye los documentos legales (contrato de trabajo, cláusulas de
confidencialidad o competencia, modelo de impuestos, etc.…), pero también el manual de bienvenida, vídeos o
presentaciones básicas sobre la empresa.
2- El primer día
El primer día de un empleado debe ser mágico. Hay que cuidar todos los detalles para conseguir una buena
impresión y lograr motivar e ilusionar a los recién llegados. Además de cubrir todas sus necesidades prácticas y
logísticas, es importante cuidar el aspecto humano. El objetivo debe ser que cuando le pregunten ¿Qué tal le ha
ido en tu primer día de trabajo?, el empleado responda con una sonrisa de oreja a oreja. Éste será el mejor síntoma
de un trabajador ilusionado con ganas de empezar y continuar en nuestra organización.
Consejos para este primer día:
 Logística: el nuevo empleado debe conocer donde debe presentarse el primer día, a qué hora, por quien
preguntar, etc.
 Seleccionar a un anfitrión o persona que reciba al nuevo empleado (puede ser alguien de su propio
departamento, así va conociendo compañeros y caras nuevas).
 Reunión con su gerente. Es importantísimo que ocurra en este primer día y de ser posible a primera hora. Es
una forma de revalorizar su llegada "Te estábamos esperando"
 Informática. Asimismo, debemos asegurarnos de que la terminal con la que trabajará el nuevo empleado esté
en condiciones con los diferentes programas que él necesitará para trabajar, que tenga asignado un correo
electrónico, si necesita un password para el uso de la impresora o del teléfono que esté disponible.
 Conocer el espacio de trabajo. Cuestiones obvias pero que en ocasiones olvidamos y ayudan a la bienvenida:
Cuestiones como dónde están los baños, cómo funciona la máquina expendedora de bebidas, a qué hora se
almuerza, donde queda el comedor, cómo se reservan las salas o cuál es número de teléfono de cada
departamento, etc.
 Celebrar su llegada. La contratación de un nuevo empleado debe convertirse en una gran celebración para
toda la empresa. Se puede por ejemplo enviar un email a todos los empleados haciendo una breve
presentación del nuevo colaborador o colocando fotos en la cartelera. Si el empleado nuevo necesita tarjetas
de presentación para su trabajo deberían estar ya impresas y listas sobre su escritorio.
 Conocer al director ejecutivo (CEO). En algunas empresas en este primer día, el nuevo empleado conoce al
máximo responsable de la organización.
3- La primera semana:
La primera semana es vital para asegurarnos que el nuevo empleado permanezca en la organización. Cinco días
dan para mucho y en este tiempo el trabajador debe ser capaz de conocer el funcionamiento general de su
departamento, saber cuáles van a ser sus objetivos, comenzar a trabajar de forma autónoma, establecer relaciones
personales y sentirse identificado con la misión de su empresa.
Debemos asegurarnos de que su gerente hable con él recién todos los días y que haga un balance al final de la
semana. Aunque solo sean 5 o 10 minutos. Esto le muestra al nuevo empleado que tenemos interés en su persona
(el gerente conoce a su nuevo empleado y el nuevo empleado conoce a su gerente)
Asimismo, día a día iremos presentado al nuevo empleado a los diferentes sectores o departamentos de la
organización o al menos con los puede actuar en lo inmediato. La idea es que pueda conocer toda la estructura
(personas) de la organización y todos sus sectores (físicos).
4- El onboarding continuo:
El proceso de onboarding no termina con la primera semana. Los siguientes días y meses necesitan de otro tipo
de actividades para completar la integración de los empleados. Es el momento de profundizar en el modelo de
negocio y para responder a las particularidades de cada empleado. Hay empresas en las que los programas de
inducción de personal pueden durar más de un año.
Debemos asegurarnos de lo siguiente:
 Que el gerente haga un seguimiento del nuevo empleado mucho más allá de la primera semana
 El nuevo empleado debe conocer muy bien, la misión, la visión, los valores y sentir la cultura de la organización.
 Si fabricamos productos, y es posible, que el nuevo empleado los pruebe todos; si vendemos servicios que los
conozca en primera persona
 Que el nuevo empleado conozca cara a cara a los clientes, no solo que conozca el tipo de perfil de nuestros
clientes, es importante ponerle "cara".
 Que el nuevo empleado conozca muy bien los procesos de trabajo, como moverse en la organización, que
firmas se necesitan, que avales, etc.
 Ayudarlo a integrarse a los "equipos" sociales. El grupo de futbol de los viernes, o los que se reúnen los jueves
a tomar una cerveza en un lindo bar, etc.
Fin de la relación Laboral:

¿Qué ocurre cuando la ruptura de la relación laboral es debido a despidos y/o edad jubilatoria?
Generalmente, son los empleados quien deciden abandonar la organización, en búsqueda de otros horizontes.
Pero que ocurre cuando la salida de la organización es debido a:
- Una situación de despido (justificado o no)
- Por edad jubilatoria
Nuestro deber como personas de Recursos Humanos, es hacer que esta salida, sea lo menos traumática posible, tanto
para el despedido, la persona que lo despide y para sus compañeros.
La pregunta que siempre surge es: ¿Quién se lo comunica?
Es práctica habitual que el encargado de esta "difícil" comunicación sea el supervisor inmediato con la participación
activa del área de RRHH (obviamente estamos hablando de una persona con responsabilidad en el área: gerente o
jefe). Pero nos preguntamos: ¿Qué decir? ¿Cómo?
Seguramente nunca estaremos conformes con lo dicho al empleado desvinculado, pero es útil tener presente los
siguientes ítems:
No excusarnos por la decisión tomada.
Si el motivo fue el mal desempeño del empleado, exponer claramente las causas, ejemplificar, tener números, datos,
resultados de evaluaciones de desempeño, o si fue debido a situaciones de mala conducta, los registros pertinentes.
Si el despido es por política de la compañía (por downsing [1], por ejemplo, o cierre de una unidad de negocios, etc.)
no solidarizarse con el empleado.
Es interesante que la organización pueda ofrecer un programa de reinserción laboral externo, también llamado
Outlacement.
Obviamente si la organización tiene previsto algún un tipo de compensación por esta situación el empleado debe salir
de la reunión con un pleno conocimiento de esos datos.
[1] Es muy importante, en caso de que la organización lleve a cabo un proceso de Downsizing, tranquilizar a los
empleados que "quedan". Es fundamental levar tranquilidad, especialmente el día después, de producido los
despidos.
Outplacement – desvinculación asistida

Es un proceso externo a la organización, que lo brindan algunas consultoras.
Es una práctica habitual, utilizada por las organizaciones cuando se realizan despidos numerosos o cuando se
desvinculan jefes o gerentes que por "x" motivo la organización decide apartarlos (puede ocurrir, por ejemplo, que
algunas personas no se adapten a cambios acontecidos en la organización o que sus opiniones difieran de manera
importante con el pensamiento organizacional.)
El proceso tiene claramente dos ejes:

 La contención psicológica
 El Marketing personal para poder reinsertarse en el mercado
¿Asistir a un proceso de outplacement garantiza al desvinculado que se reinsertará inmediatamente en el mercado

laboral??
No. Pero ayuda a transitar el momento.
1. La contención psicológica.
Este proceso está a cargo de un psicólogo especialista en estos temas
¿Qué hice yo? ¿Qué error cometí? Son las preguntas más comunes que se hace el desvinculado.
El objetivo de esta instancia es elaborar la salida. Elaborar la pérdida del empleo, la pérdida del ingreso mensual.
(¡¡¡muchas veces la persona despedida, no le informa a su familia o a su círculo de amigos que fue despedido!!!)
Debemos ayudar a la persona para que pueda lograr restablecer una imagen positiva de sus propios recursos y que
pueda transitar por esta situación.
No es un proceso psicológico/clínico habitual, solamente se tratará el tema de la desvinculación y el descubrimiento de
sus aspectos más fuertes y potencialidades para un nuevo trabajo.
Por lo tanto, en primer lugar, la persona transitará por una etapa de contención, que le permitirá poner en palabras sus
sentimientos más oscuros o vergonzosos respecto del despido "me sentí muy mal", "con todo lo que le día a la
organización", etc.
Luego, se intentará que la persona pueda redefinir su rol laboral, implica una reconversión interna.
¿Qué es lo que la persona quiere hacer? ¿Qué puede hacer? ¿Qué puede aprender?
2. Marketing laboral
Por último, se enfocarán en un análisis de la trayectoria laboral y armado de un C.V. (algunas personas con más de 15
o 20 años de permanencia en una misma organización, desconocen lo que es armar un C.V.)
La persona debe aprender a “leer” el mercado, los avisos, donde buscar, ¡¡¡¡¡seleccionar las propuestas más atractivas
a su perfil y como enfrentar una entrevista!!!!!
Entrevista de Salida
Contrato psicológico
Estará dado por las percepciones que ambas partes -organización y empleado- tienen respecto de las obligaciones
implícitas de la relación.
Estas percepciones no están escritas. No pertenecen al contrato laboral formal.
Ellas se van generando desde el primer contacto que ambas partes tienen y se mantienen a lo largo de la relación
laboral.
Los empleados a partir de los mensajes recibidos, prácticas organizacionales y cultura y de sus propias interpretaciones
de las mismas se crea una serie de expectativas respecto de que es lo debería recibir por parte de la organización a
cambio de su desempeño. Esto va más allá de la remuneración acordada. Se relaciona con crecimiento, capacitación,
trato, lugar de trabajo, concesiones, resultado de evaluaciones, etc.
Por su parte la organización, también se forma expectativas respecto no sólo del cumplimiento y desempeño del
empleado, sino también de su compromiso hacia la organización.
La violación o ruptura de este contrato tácito genera conflictos que pueden desembocar en el abandono del trabajo por
parte del empleado. La organización pierde la confianza en el empleado y de alguna manera lo hace a un lado.
Rotación
La tasa o índice de rotación puede variar de una empresa a otra, de una actividad a otra, de una industria a otra, de
una ciudad a otra o de un momento a otro.
Lo importante es que la organización haga un seguimiento de este indicador, pues nos estará hablando de la efectividad
de los procesos de selección y de onboarding
Los pasos para calcular la tasa general de rotación de personal son:
1. Calcular el número de personas en promedio durante el período de cálculo.
Se suma el número del personal al inicio y al final del período y se divide entre 2, para sacar el promedio.
2. Sumar el total de personas que han salido de la empresa durante el período y dividir este número por el promedio
del personal en las empresas que se calculó en el paso 1.
3. La tasa de rotación es el resultado de esta división multiplicada por 100 para expresar en porcentaje (%).
La fórmula es: R=S/((I+F)/2) x 100
Donde:
R= tasa de rotación
S= personal que se separó de la empresa en el período
I= personal que se tenía al inicio del período

F= personal que se tenía al final del período
Ejemplo: Si se tenía 75 trabajadores al inicio y 85 al final del período, el promedio fue 80 trabajadores en el período. Si
16 personas salieron en el período, se tiene una tasa de 16/18 que es 0.20; multiplicado por 100 da 20%.
Es esperado que el índice de rotación del área comercial o de IT, sea muy superior al del área administrativa. De igual
manera si analizamos las franjas etarias, veremos que los más jóvenes (hasta los 28/30) rotan mucho más que los
mayores de 40.
Costos de las rupturas laborales:

Si nuestra gestión se encuadra en los conceptos del Planeamiento Estratégico, no podemos no prestar atención a los
costos de los procesos que se relacionan directamente con la salida voluntaria o no de nuestros colaboradores.
Mínimamente debemos considerar lo siguiente, al considerar reemplazar a un colaborador:
Costos de Reclutamiento
 Anuncios
 Tiempo dedicado a visitas a universidades, ferias de empleo, instituciones educativas, etc.
 Tiempo del evaluador
 Honorarios de profesionales asociados o consultoras externas
Costos de Selección
 Tiempo de entrevistas personal del área

 Tiempo de entrevistas de personal de la línea
 Tiempo de las pruebas
 Comprobación de antecedentes
 Honorarios de evaluación psicológica
 Tiempo de Onboarding
Costos de Capacitación y Desarrollo
 Costos de capacitación directa

 Tiempo de los capacitadores
 Productividad perdida por falta de capacitación
 Tiempo de Desarrollo
 Costos procesos de Desarrollo
Carrera profesional Unidad 5
El éxito o el fracaso en la carrera profesional, en nuestra cultura occidental, viene determinado por los logros
alcanzados (o no) en la vida profesional
Ej.: ser ascendido o promovido// ser titular de un puesto
Por lo que:
 El éxito o fracaso lo determina la persona misma

 No hay patrones absolutos
 Debemos conocer y entender la persona y sus objetivos para evaluar su carrera profesional
 Se considera carrera profesional actividades de voluntariado o actividades políticas.
Hoy, nuestra mirada se focaliza en el concepto de que las personas evolucionan en la medida en que son
capaces de hacer cosas nuevas
Se considera carrera profesional a un atributo de la organización y como algo que ella gestiona y controla
Para lo cual se diseñan caminos, se determinan índices y frecuencias de los movimientos, su planificación y también
los factores que los determinan
Pero debemos considerar las necesidades, deseos, anhelos, habilidades y motivaciones de las personas
1- Los movimientos: Dentro de una organización, LOS MOVIMIENTOS pueden ser:
Verticales: refieren al ascenso en la escala jerárquica: junior, senior, jefe, gerente, director
Circunferenciales: también llamados horizontales. No sube de categoría, sino que desempeña otra función o
tarea en el mismo nivel jerárquico: senior de administración de RR.HH. pasa a senior en liquidación de sueldos
Radiales: la persona ocupa un lugar más cercano al núcleo de poder. No significa que tenga más poder, sino
que tiene mayor llegada al núcleo de poder (una secretaria o asistente de una gerencia pasa a ser secretaria
o asistente de un directivo)
2- Los limites:
Los LIMITES, nos dan muestran las diferencias en los movimientos.
Límites jerárquicos: nos presentan los movimientos verticales
Límites funcionales: los asociamos a movimientos circunferenciales
Límites inclusivos: hacen referencia a movimientos radiales.
3- Los filtros: Los FILTROS (son llaves o abrepuertas, para superar un límite y poder hacer otro movimiento)
Los movimientos verticales requieren de filtros formalizados: méritos, antigüedad
Los movimientos circunferenciales, requieren filtros relacionados con las competencias
Los movimientos radiales hacen uso de filtros más informales, como la confianza, amistad, etc.
LA SECUENCIA
La Longitud: cuantos puestos necesita pasar la persona para llegar de un puesto "A" a un puesto "G"
El Techo de una carrera profesional, nos refiere al nivel máximo que puede alcanzar en una organización
Los MOVIMIENTOS
La Dirección: los movimientos previstos (formalizados) son verticales u horizontales
La Frecuencia: Cada cuanto tiempo se espera que la persona cambie de posición. Esto se ve claramente en los puestos
directivos y gerenciales de lasa grandes organizaciones.
El índice: refiere a si en la organización "la movilidad" está destinada a un % "X”, será mayor o menor en función de
las características organizacionales y el tamaño de la misma
La organización es un sistema dentro de otro sistema mayor, el entorno.
Independientemente de las políticas de la organización en lo que a planificación de carrera de sus empleados se refiere,
las mismas pueden verse afectadas sustancialmente por elementos que no dependen de la organización: el avance de
la tecnología, el nivel de desempleo de un país, situaciones económicas del país o región, cambios en la normativa en
materia de personal, etc.
1ra. etapa. Exploración
La persona es joven, tantea el mercado, descubre que le interesa y analiza las oportunidades
2da. etapa: El Avance.
Realmente la persona brinda aportes a la organización. toma responsabilidades.
3ra. etapa: Mantenimiento o Meseta
Se produce el estancamiento. Para no decaer la persona debe adquirir más conocimientos.
¿Cuándo hablamos de meseta profesional?
Cuando las probabilidades de crecer son pocas debido a que la persona rinde, pero quizá no lo esperado. Es importante
por lo tanto el trabajo del área de RR.HH. para que a persona no caiga en esa meseta.
La caída puede deberse a obsolescencia, debido a que las posibilidades de formación y adquisición de nuevas
habilidades y conocimientos no se mantienen al ritmo de los cambios que necesita el puesto, que en ese momento
ocupa la persona o bien debido a que las capacidades de la persona no son las adecuadas a los cambios.
¿Qué se puede hacer en estas situaciones? Si es posible a través de importantes procesos de capacitación se logra
adecuar conocimientos y habilidades a los requerimientos (¡¡lo aggiornamos!!) o bien se les ofrecen nuevas funciones
acordes a sus capacidades y si ninguna de las propuestas ex viable se procede a la jubilación anticipada
4ta. etapa. El Declive.
Es el fin de la carrea profesional
A los 30 años, ambicionamos ser gerentes, directores, ¡¡¡pero a los 40 vemos que no lo somos!!!
Se genera una crisis y buscamos otras alternativas (hobbies, gimnasia, running, yoga, etc.).
A los 55, ya desde fuera de la organización, ofrecemos nuestros servicios a la organización, como consultores. Nos
contratan, porque la organización, hoy tiene como colaboradores, personas muy jóvenes con poca o nada de
experiencia pero que son baratos. Está comprobado que los millennians o generación Y, tienen objetivos muy
acotados, necesidad constante de innovación y desarrollo y se frustran muy rápido
¡¡¡Si optamos por quedarnos en la organización, debemos tener un muy buen balance entre el trabajo y la vida
personal!!!
Etapas en el desarrollo de carrera, según A. Hatum

Las transiciones profesionales
La formación básica. Determina el perfil de la persona y en que va a tener que focalizarse en el futuro. Esto no implica
que siempre debemos seguir ese camino
INICIO: predomina lo técnico, el estudio de base. En ocasiones no siempre nuestros primeros trabajos se relacionan
con la vocación, sino con lo que encontramos.
No se puede fallar en lo "duro", debemos conocer herramientas digitales y los "analytics" o el "marketing digital " o el
"Big Data en RR.HH.
MANAGER FUNCIONAL Seguimos manejando temas duros o técnicos, pero aparecen áreas más soft como liderazgo,
negociación, trabajo en equipo. Es necesario tener un MBA o un Máster en la especialidad y tener una clara
comprensión de la dinámica del negocio y de la toma de decisiones.
MANAGER GENERAL: Requiere una visión integral del negocio y de la perspectiva a largo plazo. Es un trabajo "más
político". Requiere conocer muy bien la industria en la que se encuentra el negocio y otras con las que se relaciona.
Implica educación continua, experiencia variada y complementaria.
POR LO TANTO
Requerimos tener:
 Competencias técnicas
 Relaciones Interpersonales (trabajo en equipo, mentoring, inteligencia emocional)
 Capacidad de Gestión (¡¡basada en la experiencia de manejar recursos que son escasos!!). Requiere
pensamiento estratégico, monitoreo, dirección, comunicación con convicción, etc.
Para ascender de un nivel a otro, es necesario conocer que categorías de destrezas o competencias son:
 No Negociables: ética, liderazgo, tener una performance impecable)
 Factores de veto: Habilidades interpersonales deficientes, no tener visión del negocio, ausencia de cintura
política
 Factores centrales: pensamiento estratégico, capacidad de conducción de talentos, innovación, saber elegir
equipos de trabajo, etc.
Carrera profesional
Existen una serie de herramientas que nos van a permitir ir delineando la carrera de nuestros recursos dentro de la
organización.
Conoceremos:
 Plan de Jóvenes Profesionales

 Plan de Carrera
 Cuadros de Reemplazo
 coaching
 Mentoring
Plan de Jóvenes Profesionales

Esta práctica se viene desarrollando en la Argentina desde la década de los ‘70. Fueron pioneros en ella los grandes
grupos industriales (Techint, Bemberg, Bunge y Born, etc.).
¿De qué se trata?
Se entiende por Plan de Jóvenes Profesionales a la selección de un grupo de personas que con un entrenamiento
guiado –desde el mismo programa- serán en un futuro gerentes o personas clave (key person) en la organización. El
plan no debe agotarse en la selección, sino que debe perdurar más allá en el tiempo.
En las organizaciones hay una creciente necesidad de profesionalización que hace que haya cada vez más gente con
título universitario. No alcanza con gente que corra todo el día, es necesario contar con personas, que tengan noción
de quién es el cliente, qué es lo que el cliente requiere y que puedan fijar prioridades asignando escasos recursos –
especialmente escaso tiempo-.
Con frecuencia las organizaciones tienen estos planes combinados con otros por ejemplo diferentes sistemas de becas,
o pasantías rentadas, trainées, etc.
Muchas veces estos programas son corporativos –se aplican en todos los países donde opera esa corporación, caso
Citibank, Coca-Cola, Unilever-.
Proceso del Plan:
1. Definición de los objetivos del plan.

¿Cuáles son los objetivos perseguidos con la incorporación de los Jóvenes Profesionales (JPP)?, ¿cuál es la relación
con el planeamiento estratégico?, ¿Para qué áreas de la organización?, etc.
2. Definición del perfil del JPP.

¿Qué competencias deberían hallarse entre los que se incorporen?
Estos programas tienen estrecha relación con los planes estratégicos de la empresa. Por lo tanto, deben ser analizados
y aprobados por la máxima dirección. La dirección determinará que monto invertirá en estos programas y remuneración
se les ofrecerá a los participantes.
El área de RR.HH. funciona como asesor, diseña el programa que luego evalúa la dirección general. Al hacerlo además
de tener en cuenta conocimientos teóricos y del mercado, se tiene en cuenta la cultura de la organización, lo que es
contrario a “copiar” programas de otras organizaciones.
Habrá que realizar un completo relevamiento de todas las áreas no solamente entrevistando al número uno (gerente)
de cada una de ellas, sino que se puede extender hasta un segundo nivel, ya que estamos trabajando para el futuro, y
en el futuro cuando el programa finalice los segundos estarán en primer lugar. Debemos rescatar la importancia de la
participación de la línea.
3. Selección.
No es diferente de un proceso de selección, pero su implementación es completamente distinta. Veamos las diferencias
y el proceso
a) Diferencias:
Las fuentes de reclutamiento son masivas a través de avisos en medios gráficos de relevancia, reclutamiento por
universidades.
Los programas se publicitan utilizando agencias de publicidad que preparan folletos, videos, páginas web, notas en
revistas, etc. La convocatoria debe ser muy creativa debido a que todos los programas de jóvenes profesionales
apuntan al mismo segmento del mercado. Son “jóvenes top” de hasta 25 años con muy buenas notas académicas, con
o sin experiencia, muy buen inglés, más otro idioma, dominio de PC y gran potencial.
El número de participantes es verdaderamente alto, a veces se trabaja con grupos iniciales superiores a los 800/1.000.
El enfoque de las entrevistas es distinto: Aquí no trabajamos sobre la experiencia del postulante, sino que se evalúan
las competencias que el joven posee en función de lo que se pretende de él en el futuro.
b) Proceso de la selección
Lectura de CV. Los CV habrán llegado a través de una página web creada a tal fin. Generalmente se utiliza un modelo
de CV a llenar por los participantes con campos predeterminados, que permite una mayor estandarización de la lectura.
Sólo serán convocados aquellos que reúnen los requisitos mínimos.
Entrevistas grupales con exposición del programa. Generalmente se los convoca a una gran reunión en donde se lleva
a cabo una explicación del programa, en qué consiste, que tipo de capacitación y entrenamiento se brindará, ¿cuál es
la duración de los cursos y lugar de realización, se complementan con otros estudios en universidades, para cuando
comenzarían sus funciones de líneas? Lo importante es mantener a los JPP interesados y motivados con la
organización, ya que el proceso de selección generalmente es muy largo. Es interesante en esta reunión grupal contar
con la presencia del responsable del programa y de algún ex joven profesional que ya esté avanzado en su carrera en
la organización. El podrá contar su experiencia a los nuevos postulantes. ¡Gente joven se comunica mejor con jóvenes!
 Evaluaciones de personalidad grupal. Estas se llevan a cabo con la presencia de psicólogos
 Evaluación de potencial grupal. Generalmente se utiliza a una técnica que se denomina Assessment Center
(Lo desarrollamos a la brevedad).
 Entrevista profunda individual con RR.HH.
 Entrevistas profundas con eventuales jefes, pueden ser hasta 5 diferentes. Destaquemos la importancia del
entrenamiento de los entrevistadores. Que midan con la misma vara y a través de métodos objetivos.
 Elección del grupo finalista. En un número mayor que el requerido. Los jóvenes participan a veces en varios
programas al mismo tiempo. Más de uno va a desistir antes de finalizar todo el proceso.
 Entrevista final o de contratación
 Trámites de ingreso, exámenes médicos
 Definición del primer tramo de rotación o training. Generalmente se prevé que la rotación sea de dos años con
asignaciones semestrales con el objetivo de conocer al menos 4 sectores básicos de la organización ‘comercial,
manufactura, administración y finanzas-.
Inducción:
Ya hemos hablado de este tema en la clase pasada
Evaluación de desempeño.
Será distinta a las del resto de los empleados, se tomarán en cuenta sus objetivos, sus proyectos, y las distintas
instancias en las que se encuentre del Plan de JPP. La misma se llevará a cabo cada vez que finaliza un periodo, es
decir que generalmente será cada 6 meses.
(Evaluación de desempeño: Lo desarrollaremos la clase próxima)
Actualizaciones de evaluación de potencial:

La evaluación inicial se actualizará ajustando las expectativas de rendimiento, a la luz de las diferentes asignaciones
de posiciones, una vez finalizado la rotación por las 4 áreas.
(Evaluación de potencial: Lo desarrollaremos la clase próxima)
Asignación definitiva:
Luego de finalizado el período de rotación, la Dirección, más RR.HH. y el tutor, definirán donde comenzará su tarea en
la línea. Será su punto de partida en su carrera laboral como ejecutivo.
Control de gestión del plan:

¿Cómo se adecua el plan a estrategia organizacional?
¿Cómo se van cumpliendo las expectativas de desempeño y cuántos talentos siguen emergiendo en la organización?
¿Cuántos se fueron, cuantos abandonaron la organización durante el proceso de selección, en el período de las
rotaciones, antes de los 6/9 meses de la asignación definitiva?
DIFICULTADES DE INTEGRACION DE LOS JP¨s

Para la organización, debido a
• Dificultad para asignarle rol al joven: qué sea la “sangre joven” que renueve la organización o que sea alguien dócil
que cumpla con nuestros objetivos.
• En ocasiones las organizaciones no pueden aceptar las sugerencias de los “nuevos”. No pueden asumir que se
cuestione su status quo.
• A veces no hay elementos en la organización, para atraerlos, retenerlos y desarrollarlos.
Para el graduado, debido a

• En la universidad los alumnos dominan las materias teóricas
• El ambiente de la universidad es más homogéneo que el laboral: pares y profesores vs. heterogeneidad sociao-
profesional de la empresa.
• El ambiente empresario es menos estructurado que el escolar
• En la universidad lo evalúan por lo que sabe. En la empresa juegan otras competencias
• Rara vez coinciden las tecnologías y los procedimientos aprendidos en la universidad con los de la organización.
• Dificultad del joven para medir sus propias fuerzas y posibilidades: oscila ente la omnipotencia, la frustración y la
parálisis.
Planes de Carrera
Es una técnica que coordina y explicita el desarrollo y los movimientos del personal (más específicamente de los Key
People) para el futuro.
Herramientas a considerar:
• Descripción de tareas
• Inventario del RR.HH.
• Resultados de la Evaluación de desempeño
• Resultados de la Evaluación de potencial
• Organigrama actual
• Organigrama de reemplazo
• Carrera "tipo" dentro de la organización
• Estructura organizacional
• Plan de capacitación
Cuadros de Reemplazo
A través de ellos, la organización tiene cubiertos al menos los puestos considerados “clave”, con potenciales
ocupantes o back-up, en caso de que los actuales ocupantes de esos puestos abandonen la organización.
Herramientas a considerar:
 Resultados de la Evaluación de desempeño

 Resultados de la Evaluación de potencial
 Organigrama actual
 Organigrama de reemplazo
 Plan de capacitación
 Evaluación de Tareas
Es muy importante tener presente el “Punto de incompetencia” de las personas –habrá surgido en la Evaluación de
potencial- de forma tal de no desperdiciar tiempo y talento.
Asimismo, se deberá realizar algún refuerzo motivacional por demora en el cumplimiento de las expectativas, tal como
ocurre con el planeamiento de carrera.
Mentoring
Es una relación entre dos trabajadores, uno de los cuales tienen experiencia y el otro no, orientada al desarrollo del
segundo.
Implica asesoría, modelar papeles, compartir contactos y ofrecer apoyo genérico.
Puede ser informal o formal.
El informal suele ser más eficaz que el que se ofrece como parte de una responsabilidad, asignada por la organización.
Se considera que es muy productivo en la carrera de los trabajadores, cuando han tenido oportunidad de tener un
mentor al inicio de su vida profesional.
Mejora el nivel de rendimiento, las tasas de promociones, la movilidad hacia arriba y la satisfacción en el puesto de
trabajo.
Para los mentores, especialmente para aquellos que están cerca de su jubilación, este rol les ofrece un gran desafío y
les brinda renovada motivación y entusiasmo.
El mentor, estimula el aprendizaje, afirma la confianza y sirve de modelo de comportamiento.
Coaching
Es una práctica que permite a los superiores discutir objetivos y desarrollo profesional con el/los empleados.
La misma fomenta la productividad y está dirigida al logro de los objetivos.
Gestión del Desempeño – Unidad 6

En la clase pasada dijimos que Recursos Humanos, en su afán de proveer el personal adecuado en el momento
adecuado y en la cantidad adecuada a la organización, puede o bien “comprarlo” o bien “producirlo”.
Toda la clase pasada hicimos referencia “a comprar” personal (incorporamos a nuestra organización, personas que
hasta el momento no trabajaban en nuestra organización).
En la clase de hoy comenzaremos a enfocaremos en “producir personal”.
Capacitación:
Por regla general en las organizaciones utilizamos las palabras “Capacitación” y “Desarrollo” para hacer referencia a
los esfuerzos generales que hace la empresa para impulsar el aprendizaje de sus miembros/empleados.
Veremos cómo hacer para hacer frente a los requerimientos en materia de personal, con la gente que ya pertenece a
la organización.
Estas personas, ya conocen nuestra forma de trabajar, ya participan de nuestra cultura, ya son parte de nuestra
empresa.
Estas personas deberían ser las adecuadas para poder acompañarnos a alcanzar la visión de la organización.
Tenemos un mañana “con” ellos. Lamentablemente hoy, sus competencias no son las adecuadas a nuestras futuras
necesidades por lo que deberemos trabajar para que así lo sea.
Beneficios
- Para la organización
 Mayor rentabilidad
 Mejor conocimiento en los puestos de trabajo
 Eleva la moral de los trabajadores
 Ayuda a la identificación de los empleados
 Mejora las relaciones jefe-subordinado
 Ayuda a la comprensión y adopción de políticas
 Agiliza la toma de decisiones y solución de problemas
 Contribuye a la formación de líderes
 Se promueve la comunicación
 Reduce la tensión y el conflicto
 Proporciona información respecto de necesidades futuras
- Para la persona
 Alimenta la confianza y el desarrollo

 Elimina temores por incompetencia y/o ignorancia
 Ayuda en la toma de decisiones
 Forja líderes y mejora aptitudes comunicativas
 Eleva la satisfacción en el puesto
 Permite el logro de metas individuales
 Alienta la cohesión grupal
Proceso de la Capacitación
1- Evaluar las necesidades
Toda organización tiene ciertos objetivos que demandan determinadas competencias por parte de los empleados.
Cuando hay una brecha o distancia entre los objetivos y esas competencias demandadas se genera una necesidad de
capacitación (conocimientos, destrezas o habilidades y actitudes). Igualmente sucede con las brechas entre los
resultados deseados y los reales; los logros de unidad; los niveles de desempeño del trabajador, etc.
Los gerentes y el personal de RR.HH. deben estar alertas a los indicadores del tipo de capacitación que se necesita y
dónde se necesita. Por ejemplo, el hecho que los trabajadores no cumplan con las cuotas de producción puede
significar una necesidad de capacitación; igualmente un número excesivo de piezas rechazadas o material
desperdiciado puede indicar falta de capacitación o que la misma no es adecuada.
Las brechas que nos indican necesidades de capacitación pueden ser:
Brecha por discrepancia: Entre lo requerido y lo que hay. Aquí la acción de la capacitación será correctiva (es el caso
de piezas rechazadas o material desperdiciado.).
Brecha por cambio: Cuando es necesario cambiar la manera en que se hacen las cosas (correspondería al caso en
que una empresa deja de usar un sistema propio para usar SAP o bien una empresa de aviación que cambia el modelo
de avión: antes volaba en un Jumbo 707 y ahora en un Jumbo 787). En este caso la acción sería de tipo preventivo.
Brechas por incorporación: Una organización desarrolla una nueva UEN en la cual se utilizan sistemas y/o
equipamientos antes no utilizados. Aquí la acción también es preventiva.
Para detectar las necesidades de capacitación habremos de realizar un análisis de los siguientes elementos:
Análisis de la organización: observaremos su entorno, sus estrategias, qué recursos utiliza, etc.; a los efectos de
definir las áreas que necesitan atención. Deberemos prestar mucha atención a estos elementos especialmente en los
casos de fusiones, adquisiciones, reingeniería, cambio tecnológico, etc.
Análisis de tareas: Este análisis incluye el análisis de los puestos como también el análisis de las competencias
requeridas para ocupar adecuadamente esos puestos.
Análisis de las personas a capacitar es decir los destinatarios de la capacitación: deberemos descubrir si las personas
en la organización saben cuándo tienen que actuar y cómo actuar; ¿los trabajadores tienen las condiciones físicas y
mentales necesarias para actuar? ¿Las personas cuentan con los recursos y con las habilidades para actuar?
Una buena evaluación de las necesidades nos conduce a la determinación de los objetivos de capacitación y de
desarrollo.
Los objetivos deben indicar claramente los logros que se deseen alcanzar luego de producida la capacitación.
Los objetivos sirven para comparar con el desempeño individual de la persona.
Responder el POR QUE (se refiere al pasado o presente) y el PARA QUE (expresa una situación deseada) nos ayuda
a la definición de los objetivos.
2- Contenido de programa
El contenido del programa se determina a partir de la evaluación de necesidades y de los objetivos.
Implica un relevamiento previo de los siguientes ítems:
 Organización: Hay que examinar las metas, objetivos de corto y mediano plazo, recursos y clima interno de la
organización para determinar en qué puntos del entrenamiento hay que hacer énfasis. Se debe examinar la
cultura de la organización a fin de clarificar los valores que la sustentan. Luego de este examen se debe poder
determinar el lugar que ocupan palabras como "aprendizaje", "cambio”, “innovación", etc. dentro de la
organización
 Procedimiento de trabajo: Los manuales de procedimientos y especificaciones para el puesto de trabajo son
una valiosa fuente de información sobre las necesidades potenciales de capacitación. Asimismo, se puede
determinar el tipo de las habilidades de desempeño y conocimientos que se necesitan entrevistando, y
observando a las personas que son diestras en ese trabajo.
 Análisis de los incidentes críticos: implica conocer cuáles son los errores más frecuentes que se cometen, en
qué situaciones, cuándo, etc. y de ser posible las causas de esos incidentes.
 Desempeño deseable.
 Poblaciones o participantes: se refiere a quiénes estará dirigida la capacitación, número de personas a

capacitar, características personales de comportamiento. Será necesario examinar si las habilidades,
conocimientos y tipo de actitudes de los individuos cumplen con las características necesarias para lograr los
objetivos planteados. Responde al: ¿podemos capacitar a esta gente o es necesario incorporar nuevo
personal? Se debe analizar asimismo la buena disposición de los participantes hacia la capacitación como así
también su motivación.
 Management asociado a las poblaciones destinatarias: Es necesario contar con el apoyo de los dirigentes, ya
que todos los jefes y supervisores deben participar de manera efectiva en la ejecución del programa de
capacitación. Es sabido que un director ejerce influencia decisiva sobre la vida de un supervisor, y del mismo
modo, éste sobre la vida de cada uno de los empleados.
 Expectativas respecto de la capacitación.
Para hacer estos relevamientos previos habrá que conversar con: demandantes de la capacitación, usuarios de esta,
superiores inmediatos de los destinatarios, niveles gerenciales, expertos en la materia a capacitar y con cualquier otro
informante. A medida que se hace el relevamiento vamos comprometiendo gente a fin de obtener un mejor resultado
de la capacitación. Todo esto va a permitir que la capacitación sea más sólida.
3- Método de la Capacitación/Implementación
Para determinar que metodología emplear para cada caso habrá que tener en cuenta una serie de factores.
Independientemente de éstos no hay una técnica mejor que otra, sino que se adecuaran mejor a tal o cual situación.
Se podrá hacer uso de diferentes métodos a lo largo de una acción de capacitación.
Factores a tener en cuenta:
 Efectividad vs. Costo

 Contenido del programa
 Idoneidad de las instalaciones
 Preferencias y capacidad de los destinatarios del curso
 Preferencias y capacidad del capacitador
 Los principios de aprendizaje a emplear
MÉTODOS DE USO HABITUAL
 Inducción
 Instrucción sobre puesto de trabajo
 Pasantías
 Rotación de puestos
 Conferencias, Videos, Audiovisuales
 Role Playing
 Simulación en condiciones reales
 Estudio de casos
 Instrucción Programada
 E-Learning
 Reuniones de Trabajo
4- Evaluación de la Capacitación
La capacitación, al igual que cualquier otra función de RR.HH. debe ser evaluada para determinar su efectividad. La
capacitación no existe por su valor de capacitación. El punto real es si el esfuerzo de capacitación se traducirá en una
mejor conducta o desempeño en el trabajo.
Habrá que determinar hasta qué punto la capacitación produjo en realidad las modificaciones deseadas en el
comportamiento de los empleados. Igualmente habrá que demostrar si los resultados de la capacitación presentan
relación con la consecución de las metas de la empresa.
La evaluación debe planificarse cuando se establecen los objetivos y debe convertirse en una parte integrante del
análisis de necesidades subsecuente para planificar los programas futuros.
La evaluación de las actividades de capacitación es un excelente medio para asegurar la transparencia de la función
de capacitación, medir su eficacia y subrayar su contribución a los resultados de la empresa. Permite por otra parte,
trabajar para el mejoramiento de estas mismas actividades.
La evaluación incluye todas las actitudes y acciones que deben implementarse antes, durante y después del desarrollo
de la capacitación, para asegurarse que la misma responde a los requerimientos de los participantes involucrados y de
no ser así, introducir las modificaciones necesarias.
La evaluación sirve también para terminar de involucrar al personal jerárquico con el seguimiento y la explotación de
los conocimientos derivados de la acción de capacitación.
Posibles "bloqueos" para no evaluar
Temor a ser juzgado

Capacitado Temor a eventuales consecuencias sobre su empleo
Dudas acerca de su competencia
Capacitador Consecuencias sobre su carrera y su empleo
Dudas acerca de las decisiones vinculadas con el capacitador, el
Responsable de capacitación programa, el organismo, etc.
Dudas acerca del funcionamiento del servicio, reacciones de los
Superiores jerárquicos subordinados
Demandas de los capacitados acerca de las consecuencias de la
Dirección general capacitación, sobre promociones y remuneraciones.
Principios de aprendizaje
Al momento de armar las actividades que se desarrollarán en el curso de capacitación tendremos en cuenta la
presencia de algunos de estos principios del aprendizaje, a fin de asegurar una mejor consecución de nuestros
objetivos.
 Participación: Para lograr el máximo aprendizaje es necesario que haya una práctica activa. Se aprende
más rápido y con efectos más duraderos cuando el aprendiz puede participar en forma activa. Mientras
aprendemos estamos reforzando lo aprendido. El capacitador deberá tener relaciones colaborativas con
el capacitado.
 Modelado: se aprende observando a modelos. Ejemplo: en la infancia las nenas juegan con las muñecas
imitando a sus madres y los nenes imitan a sus padres en lo referente a conducir autos.
 Repetición: Permite la retención, de lo contrario no se puede aplicar en la situación real de trabajo y

tampoco mejorarla. Ejemplos: abecedario, tablas de multiplicación etc.
 Relevancia / establecimiento de metas: El aprendizaje recibe un gran impulso cuando el material a estudiar
tiene sentido y/o relevancia para el aprendiz. Explicar el objetivo o propósito de tal o cual tarea. Incluso
los alumnos más hábiles no aprenden sino están motivados para hacerlo. Está íntimamente relacionado
con el grado de compromiso con que se asume el proceso de capacitación (tanto de parte del capacitador
como por parte del capacitado).
 Transferencia: A mayor concordancia entre el programa de capacitación con los requerimientos del puesto
de trabajo, mayor velocidad en el proceso de dominar las exigencias del puesto y las tareas implícitas. Debe
haber la mayor conexión posible de los contenidos con la realidad laboral del participante. Ejemplo: los
pilotos de aviones aprenden a manejar aviones en simuladores de vuelo.
 Retroalimentación: Permite a las personas conocer información sobre sus progresos. Los errores se
eliminan más rápido, permitiendo que no haya desvíos. La retroalimentación se debe efectuar
inmediatamente después de producida la acción que provoca los resultados de forma tal que el aprendiz
pueda relacionar la acción con el resultado. Es una ayuda muy eficaz en materia de motivación
 Diferencias Individuales: cada persona tiene su propia velocidad y forma de aprender. Hay quienes
aprenden más rápido escuchando, otros toman notas, otros prefieren aulas con pocos alumnos, otros
gustan de grandes salones, etc.
 Aprendizaje total o en partes: la mayoría de las tareas pueden dividirse en partes para un mayor análisis;
otras no. Dependerá de la tarea si se la instruye en forma total o por unidades.
 Aprendizaje distribuido o en masa: cantidad de tiempo que le dedicamos a la capacitación. En general al

espaciar la capacitación se logran mejores resultados, no obstante, en ocasiones todo el curso se presenta
de manera compacta: por ejemplo, en 5 días corridos con jornadas de 8 horas cada una.
Gestión del Desempeño
Evaluación de Desempeño
La Evaluación de Desempeño es un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los
atributos, comportamientos y/o competencias y resultados relacionados con el trabajo, con el fin de descubrir en qué
medida es productivo el empleado, y si podrá mejorar su rendimiento futuro.
Es el procedimiento en el cual se califica a un empleado comparando su actuación, presente o pasada, con las normas
preestablecidas para su desempeño.
¿Qué quiero medir?

CARACTERISTICAS DE PERSONALIDAD
Muchas veces relacionado con valores culturales explícitos. Apunta a identificar él COMO SE LOGRO tal o cual cosa.
¿Hasta qué punto un empleado posee ciertas competencias/características como optimismo, iniciativa, empuje, etc.?
Son muy subjetivos.
Hay diferentes métodos. Algunos son para completar una forma, y otros de forma narrada.
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES, JERARQUICAS, DEL PUESTO, Y/O LA UEN
También relacionado con los valores culturales explícitos. También identifican él COMO SE LOGRO, pero desde otro
ángulo.
Muestran que acciones específicas deberían exhibirse en el puesto y en la organización. Recordemos la definición de
competencias “... conjunto de comportamientos observables, causalmente relacionados con un desempeño exitoso en
un puesto determinado de trabajo en una organización determinada...”.
¿Pone de manifiesto el empleado las competencias requeridas para ese puesto en cuestión, en tal organización?
RESULTADOS
Este método se focaliza en los logros alcanzados. En el QUE SE LOGRO. Analiza los resultados obtenidos frente a los
objetivos planteados.
Son métodos más objetivos.
Los objetivos serán específicos, mensurables, alcanzables, desafiantes, y previamente encuadrados en el tiempo.
Si bien cada organización determina que método utilizar debemos destacar que debería evaluarse a partir del QUE SE
LOGRO y del COMO SE LOGRO.
Es decir: deberíamos obtener una idea del desempeño global de la persona, no como un promedio de los datos
anteriores sino logrando una visión sistémica de su desempeño.
Existen diferentes formatos para medir el rendimiento: según el Juicio que requiere será Relativo o Absoluto y/o la
medición se centra en la personalidad y/o los comportamientos -competencias- y/o los resultados.
Juicios Relativos
Se le pide al supervisor que compare el rendimiento de un empleado con otros empleados que realizan las mismas
tareas. Implica la creación de un orden de clasificación de los colaboradores, del mejor al peor.
Dentro de esta gama de formato también podemos agruparlos en "los mejores”, "los del medio" y "los peores".
Este sistema tiene la ventaja de obligar a los supervisores a distinguir el rendimiento entre los distintos trabajadores
(de no existir este sistema, muchos supervisores clasifican a todos los trabajadores por igual, lo que anula de alguna
manera el valor de un sistema de evaluación de desempeño).
No obstante, muchas especialistas consideran que este tipo de sistema no deja en claro que tan grandes o pequeñas
son las diferencias entre un trabajador y otro. Además, al no considerar elementos absolutos, el sistema no ofrece
información respecto de que tan bueno o tan malo son las personas que se encuentran en los extremos de la
clasificación.
Asimismo, este sistema de evaluación nos brinda un marco general respecto del rendimiento del colaborador, perdiendo
la información respecto de dimensiones específicas sobre el rendimiento
Juicios Absolutos
En este caso el supervisor debe emitir un juicio sobre el rendimiento de un empleado a partir únicamente de los
estándares de rendimiento esperados o pautados para tal puesto. No se lo compara con ningún otro trabajador.
Normalmente el empleado conoce sobre que dimensiones será evaluado.
Este formato permite considerar que Todos los trabajadores son excelentes o que Todos los trabajadores son malos.
Además, la información que recibe el colaborador sobre su evaluación es bien específica ya que apunta a tal o cual
dimensión (calidad del trabajo, cantidad, uso de elementos de protección, etc.).
si bien este formato es preferible al de juicios relativos, también tiene inconvenientes: a) el supervisor da la misma
calificación a todos los trabajadores, y por ende no hace diferencias. b) si los evaluadores no fueron capacitados en el
uso de la herramienta, pueden tener estándares de evaluación significativamente distintos.
Una ventaja del sistema es que evita conflictos entre los trabajadores y la defensa de la calificación es más fácil,
comparada con una calificación basada en juicios relativos.
Instrumentos basados en la Personalidad

Las características de personalidad de las personas tienden a ser duraderas y consistentes. Ejemplo: fiabilidad,
energía, lealtad, capacidad de decisión, capacidad de liderazgo, etc.
Este método es muy criticado por ser muy ambiguo y poco defendible ante un reclamo.
Además, al evaluar el rasgo de personalidad, evaluamos a la persona y no al rendimiento. Por lo que esta evaluación,
no mejora necesariamente el rendimiento de la persona. (no significa que evaluar la personalidad de una persona no
sea importante, pero no como medida de su rendimiento laboral). Es decir: debemos encontrar otras medidas de
rendimiento más relevantes y observables.
Instrumentos basados en Comportamientos
Evaluamos al colaborador en función de los comportamientos (si se lleva bien con sus compañeros, si llega puntual a
una reunión. Para esto se desarrolla una lista de incidentes críticos que representan niveles de rendimiento positivo,
medio o ineficaz. Esta lista permite tener ejemplos de comportamientos esperados, que sirven para aclarar a los
empleados que es lo que se espera de ellos.
Este método también tiene desventajas. Requiere tiempo y obviamente la organización debe trabajar bajo el modelo
de Competencias. Además, los incidentes críticos listados, son sólo ejemplos de los comportamientos que un empleado
podría tener, es decir podría no manifestar esos comportamientos y se dificulta la evaluación de su rendimiento. Por
otro lado, las organizaciones son sistemas dinámicos, en permanente cambio; los comportamientos requeridos también
pueden cambiar: el trabajador se esmera por desarrollar determinado comportamiento y el mismo una vez alcanzado
no es significativo en su rendimiento
Resultados
A través de este método se pide a los supervisores que valoren los resultados conseguidos por los trabajadores, como
por ejemplo ventas totales, o productos fabricados (Modelo de Gestión basado en la Dirección por Objetivos).
La evaluación consiste en definir hasta qué punto se cumplió el objetivo planteado al principio del ejercicio.
el método ofrece criterios claros y es objetivo. los resultados se relacionan directamente con los objetivos estratégicos
organizacionales. Pero pensemos, ¿Qué ocurre si se rompe una máquina o la misma no funciona correctamente,
produciendo material defectuoso? ¿Los estándares de calidad del empleado a cargo de la máquina, bajarían? Es decir
que datos objetivos, no necesariamente nos dan una imagen "real" respecto del rendimiento del trabajador, por no
considerar determinados factores a la hora de evaluar.
¿Quién evalúa?
Tradicionalmente evalúa el Gerente o el Supervisor.

El supervisor está mejor posicionado para esto ya que es quién está más en contacto con la persona.
El gerente puede no tener tiempo o bien puede no conocer a todos los empleados que están bajo su control.
Si la evaluación la hace el supervisor, su superior luego la revisa.
Otra forma usual es que la evaluación la lleva a cabo el mismo empleado o autoevaluación: implica que el empleado
llene una forma antes de la entrevista de evaluación.
Esto le hace analizar sus fortalezas y debilidades -barreras que limitan su desempeño-. Pueden no ser tan objetivas.
En realidad, esta modalidad es muy útil en cuestiones de necesidad de desarrollo más que para evaluación de
desempeño.
En otras ocasiones se utiliza la evaluación de pares o compañeros. Es aplicable para analizar habilidades de
liderazgo, interpersonales y otras que surjan por el contacto diario de la tarea.
Su uso puede ser limitado porque algunas veces desemboca en un concurso de popularidad entre los empleados,
además muchos gerentes consideran esta forma de evaluación como una pérdida del control sobre el proceso de
evaluación
Igualmente, moderno es la evaluación basada en la opinión de los clientes tanto internos como externos.
Esto tipo de práctica es habitual en organizaciones donde se enfatiza el concepto de “valor agregado”.
Organizaciones más modernas utilizan la evaluación del equipo de trabajo como un todo.
Este tipo de evaluación es más compleja ya que es difícil separar lo individual de lo grupal. Esta práctica es acorde a
un sistema basado en la TQM. (Sistema de Calidad Total)
En los últimos tiempos se ha puesto de moda el método Evaluación 360° o Feed back 360°. La persona es evaluada
simultáneamente por su superior, sus compañeros (unos 3 o 4), su/s subordinados/s, clientes y proveedores y él
mismo.
En general no se utilizan más de 12 opiniones, un número ideal sería 8.
En el siguiente cuadro se pueden ver con claridad sus aciertos y desaciertos:
Pro Contra
Es más amplio. Las respuestas se recolectan desde
diversas perspectivas Es más complejo e implica más tiempo
La calidad de la información es mejor El empleado puede sentir que todos se confabularon
Complementa las iniciativas de la TQM, al hacer énfasis en
los clientes internos y externos. Puede haber opiniones en conflicto
Reduce el sesgo por ser de más personas Requiere de capacitación de todos los actores
La retroalimentación de los compañeros puede incentivar
el desarrollo. Pueden dar respuestas no válidas
Hay organizaciones en las cuales los subordinados evalúan a los superiores.

Esta práctica es útil para analizar cuestiones como liderazgo, comunicación, empowerment, coordinación del trabajo
en equipo, interés en los subordinados, etc.
Esto se realiza bajo formato anónimo.
¡¡¡¡¡¡Recordar!!!!!!
El momento de esta entrevista, debe ser planificado. Es decir, combinamos con nuestro colaborador un día y hora para
realizar esta entrevista. Ese espacio de tiempo será PARA dedicarnos al resultado de la Evaluación de nuestro
colaborador.
NO, al: "tengo un ratito libre, vení y te doy la devolución"
Debemos ofrecerle ejemplos de todas las conductas que consideramos negativas o positivas en su desempeño. Así el
colaborador puede visualizar claramente de lo que le estamos hablando
Primero hablamos de lo positivo y luego de lo negativo
Se le debe pedir al colaborador su opinión, sobre lo que le estamos planteando, especialmente en lo referido a
resultados negativos.
Indispensable, cerrar la reunión de forma "positiva", salvo que el resultado sea muy malo. ¡¡¡Recordemos que lo positivo
hace referencia a las fortalezas del colaborador, enfatizarlas ayuda a incrementar la motivación y la productividad!!!
Analizar las causas del problema del rendimiento, es fundamental. ¿Es falta de capacidad, o de esfuerzo por parte del
trabajador o existen situaciones que acarrean este problema? Luego, plantear un programa de mejora, incluyendo
plazos, entrenamiento a recibir por el colaborador, ¡¡eventualmente repensar el puesto de trabajo!! Aquí puede ser muy
útil la figura y apoyo de un mentor (si lo hubiera).
En esta entrevista planteamos los objetivos para el año siguiente. Habrá nuevos, con seguridad, pero se incluirán
asimismo las mejoras de los aspectos que no resultaron positivos en el año ya evaluado.
Independientemente de esta evaluación formal anual, es muy importante mantener con los colaboradores evaluaciones
informales a lo largo del año, de manera semanal, quincenal o mensual (sin momento "fijo" o "preestablecido") en
donde se le brinda información sobre su rendimiento y se analiza la manara de rencauzarlo si fuera necesario.
El superior, no debería esperar un año, para darle al colaborador feedback, respecto de su trabajo y sus aportes a la
organización.
Con feedback periódicos, se puede corregir el desempeño y aumentar la motivación y el compromiso de los
colaboradores
Gestión del Desempeño
Evaluación de Potencial
¿Quiénes son los empleados de la organización, que están en condiciones de asumir responsabilidades de mayor
jerarquía de las que tiene actualmente?
Evaluar el potencial de una persona es una tarea más compleja que evaluar el desempeño.
No sólo porque es más difícil avizorar el futuro, sino porque además hacen falta conocimientos de temas confidenciales
que no siempre los jefes directos del evaluado pueden conocer.
Hace falta saber hacia dónde se dirige la empresa en ese futuro, cuál es su visión estratégica, cuál será su arquitectura
organizacional, cuáles son sus oportunidades y amenazas de negocios; temas todos restringidos a la Alta Conducción
de la empresa.
Además, hace falta una total objetividad. ¿Cómo puedo yo evaluar si mi subordinado está en condiciones de igualarme
–e incluso superarme- sin sentir que ello compromete ante mis ojos mi propio futuro en la organización?
Hay intereses contrapuestos, que exigen una objetividad que no siempre el jefe directo tiene, además de la información
que le falta.
Es una tarea delicada que exige condiciones especiales. Probablemente deba ser una tarea reservada a la alta gerencia
o generando comités interdisciplinarios de evaluación.
Es cuando se descubren los talentos gerenciales del futuro –especialmente para jóvenes profesionales-.
Si bien existen diferentes métodos, el más utilizado es el ASSESSMENT CENTER METHOD o METODO
SITUACIONAL DE EVALUACION (ACM).
Este método parte de la experimentación conductual realizada desde la línea de la psicología del comportamiento, que
define que el mejor predictor de la conducta futura de un sujeto es su conducta pasada emitida en una situación
específica.
Por lo tanto, si queremos predecir el rendimiento de una persona ante un conjunto de tareas que puedan resultar
críticas en su desempeño profesional futuro en un puesto de trabajo, debemos observar, clasificar y evaluar con
precisión su comportamiento ante este mismo tipo de situaciones en el presente, o bien determinar qué tipo de conducta
mostró ante ellas en el pasado.
El ACM es usado en Reclutamiento, en Selección, en Capacitación y Desarrollo, en Desarrollo organizacional, en
Planeamiento de Carrera, en Promociones y Transferencias, en Plan de Jóvenes Profesionales y hasta en
Desvinculaciones.
Un poco de historia …Fueron los alemanes, durante la Primera Guerra Mundial, que se preguntaron sobre cuáles eran
los factores que intervenían para que oficiales que habían recibido la misma instrucción técnica y táctica, con iguales
o muy similares condiciones físicas-cronológicas, y que …compartían los mismos valores políticos y creencias,
mostraran en el campo de batalla resultados tan distintos en cuanto al éxito final de los objetivos encomendados. Las
respuestas obtenidas no fueron satisfactorias.
Durante la Segunda Guerra Mundial, los británicos, responsables del Consejo de Selección de la Oficina de Guerra,
hicieron uso de técnicas muy similares a las utilizadas hoy en día en un ACM. Paralelamente la oficina de Servicios
Estratégicos del ejército de los EE. UU. centró la investigación en la identificación de características diferenciales de
los oficiales militares, tanto físicas como técnicas; inmediatamente se empezó a considerar que hay otros factores como
la capacidad de comunicación, la integridad, el liderazgo de grupos etc. Estas características también son esenciales
para el éxito de objetivos.
Recién en 1956 la American Telecom & Telegragh aplicó como herramienta para el estudio de las diferencias
conductuales en las tareas y situaciones específicas un proyecto denominado “Estudio para el progreso de la dirección”
A partir de este momento se hizo más frecuente en los EE. UU. el uso de la metodología situacional (Entre 1969 y
1970, trece corporaciones americanas utilizan el ACM y Willam Byham publicó sus fundamentos en la Harvard Business
Review).
Nuevamente la American Telecom & Teleraph , en 1972, en búsqueda de un diagnóstico sobre las capacidades de
dirección hizo evaluar a 75.000 de sus empleados, utilizando la misma técnica.
En 1976 el uso de esta técnica llegó al Reino Unido, en organizaciones como La Compañía de Correos Británica e ICL.
En 1978, el Comité Federal de Igualdad de Oportunidades de los EE. UU. la recomendó públicamente para los procesos
de selección como la más fiable para el reconocimiento de capacidades personales para las tareas profesionales.
Paralelamente empresas holandesas y belgas como Merck Sharp & Dohme, Rank Xerox, Mars, el grupo Heineken y
Hendrix lo utilizaron. Paulatinamente el resto de Europa lo incorporó. Durante los años 80, su uso decae un poco, pero
toma nuevamente relevancia a partir de 1991.
¿QUE ES UNA PRUEBA SITUACIONAL?
Son pruebas de naturaleza conductual, que consisten en enfrentar a los candidatos con la resolución práctica de
situaciones conflictivas reales del entorno del puesto de trabajo futuro.
Consisten, generalmente, en una serie de problemas a resolver en la vida práctica, con escenarios de actuación
realistas en los que se aporta al candidato un paquete de informaciones variadas -y no siempre completas ni
coherentes- que debe “gestionar” hasta llegar a tomar una serie de acciones y decisiones que conduzcan a la resolución
de los conflictos de intereses o al esclarecimiento de los problemas planteados.
El candidato, ha de enfrentarse, de manera real o simulada a situaciones parecidas en sus características y contenido
a aquellas que deberá resolver de forma real en la ejecución de sus tareas. Las pruebas deben reunir una determinada
estructura y contenidos, responder a determinadas fórmulas y practicarse de forma sistemática.
Cada prueba debe estar pensada para hacer surgir el comportamiento específico que se intenta evaluar en el candidato,
y cada tipo de habilidad o comportamiento debe tener predefinido un conjunto de comportamientos o conductas criterio
que muestren inequívocamente la presencia de la habilidad evaluada o su ausencia o carencia rotunda. (ver Teoría de
las Competencias)
A su vez cada competencia conductual específica es apreciada en diversas pruebas realizadas en distintos momentos
y en diferentes escenarios.
Estos ejercicios van a variar según sea la creatividad del seleccionador experto, las indicaciones del cliente y las
indicaciones de los observadores participantes en el proceso, además del objetivo para el cual fue diseñada la técnica.
Alta fiabilidad y validez:

La misma está dada por las decisiones consensuadas a las que llegan los evaluadores; se obtienen así mejores
predicciones sobre el comportamiento del sujeto en el desempeño de la tarea.
Mayor facilidad de interlocución con la línea:
La participación directa de los directivos de la línea jerárquica hace al convencimiento acerca del valor de los resultados.
Menor nivel de inferencia:
Cuanto mayor conexión exista entre la conducta observada y la conducta que se intenta predecir, menor grado de
“suposiciones” o inferencias se le exigen al evaluador, y, por lo tanto, la calidad de la evaluación mejorará
sustancialmente.
Potencial de entrenamiento:
Este método permite observar las habilidades existentes del candidato como así también sus carencias en habilidades
consideradas específicas. Esto permite diseñar procesos de entrenamientos concretos orientados a suplir esas
carencias o a desarrollar las habilidades concretas necesarias para el buen desempeño.
Por ejemplo: No se diseñará un proceso de entrenamiento en “Comunicación” para un candidato cuyas habilidades son
escasas en este ámbito; sino que a través del ACM se podrá identificar a un candidato al cual habrá que entrenar en
“precisión terminológica de su comunicación oral y en presentaciones, incrementando su vocabulario técnico en un
determinado campo, y prestando especial atención a las habilidades específicas”.
Punto de Incompetencia o “techo”.
La técnica permite además cual es el límite del potencial que probablemente tenga una persona. Este límite no debe
cruzarse pues al hacerlo la persona probablemente fracase; hace referencia a las limitaciones de una persona.
Ejemplo: un empleado puede ser excelente como vendedor y un desastre como jefe de ventas. Supongamos que,
aunque los resultados del ACM me indican que tiene pocas posibilidades de éxito conduciendo un equipo de trabajo,
lo promuevo a jefe de ventas; tiempo después evalúo que fracasa, ¿qué hago: lo despido, ¿le devuelvo el puesto de
vendedor?
Costo elevado:
Es imprescindible describir los puestos de trabajo en términos de misión; funciones y tareas; además de definir las
situaciones críticas para el éxito y lograr el consenso sobre las competencias conductuales que lo condicionan en el
desempeño.
Durante este período no sólo interviene el “experto” en Recursos Humanos sino también el/los directivos de línea.
Luego se identificará las conductas criterio; se definirán y diseñarán las pruebas situacionales y se fijarán los
parámetros de su evaluación.
Finalmente, el período de evaluación; que muchas veces implica resolver situaciones “complejas” y problemas. Todo
esto se traduce en mucho tiempo para la organización, que a su vez se traduce en un elevado costo monetario.
Entrenamiento de los evaluadores-observadores:

La empresa en donde se aplique esta técnica debe disponer de personal no-profesional pero suficientemente entrenado
para desarrollar la función de apoyo en el proceso de ACM.
El ACM lo aplica una consultora contratada a tal fin., no la propia organización donde trabajan los participantes.

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Resumen 2 parcial

EMPLEOS – Unidad 4 parte 2

Fin de la relación Laboral:

Outplacement – desvinculación asistida

El proceso tiene claramente dos ejes:

¿Asistir a un proceso de outplacement garantiza al desvinculado que se reinsertará inmediatamente en el mercado

I= personal que se tenía al inicio del período

Costos de las rupturas laborales:

 Tiempo de entrevistas personal del área

 Costos de capacitación directa

Carrera profesional Unidad 5

 El éxito o fracaso lo determina la persona misma

1- Los movimientos: Dentro de una organización, LOS MOVIMIENTOS pueden ser:

La Dirección: los movimientos previstos (formalizados) son verticales u horizontales

La organización es un sistema dentro de otro sistema mayor, el entorno.

2da. etapa: El Avance.

Realmente la persona brinda aportes a la organización. toma responsabilidades.

3ra. etapa: Mantenimiento o Meseta

Se produce el estancamiento. Para no decaer la persona debe adquirir más conocimientos.

¿Cuándo hablamos de meseta profesional?

4ta. etapa. El Declive.

Es el fin de la carrea profesional

Etapas en el desarrollo de carrera, según A. Hatum

 Plan de Jóvenes Profesionales

Plan de Jóvenes Profesionales

Proceso del Plan:

1. Definición de los objetivos del plan.

2. Definición del perfil del JPP.

Actualizaciones de evaluación de potencial:

Control de gestión del plan:

DIFICULTADES DE INTEGRACION DE LOS JP¨s

Para el graduado, debido a

 Resultados de la Evaluación de desempeño

Gestión del Desempeño – Unidad 6

 Alimenta la confianza y el desarrollo

 Poblaciones o participantes: se refiere a quiénes estará dirigida la capacitación, número de personas a

 Expectativas respecto de la capacitación.

 Efectividad vs. Costo

Posibles "bloqueos" para no evaluar

Temor a ser juzgado

 Repetición: Permite la retención, de lo contrario no se puede aplicar en la situación real de trabajo y

 Aprendizaje distribuido o en masa: cantidad de tiempo que le dedicamos a la capacitación. En general al

¿Qué quiero medir?

Instrumentos basados en la Personalidad

Instrumentos basados en Comportamientos

Tradicionalmente evalúa el Gerente o el Supervisor.

En el siguiente cuadro se pueden ver con claridad sus aciertos y desaciertos:

Hay organizaciones en las cuales los subordinados evalúan a los superiores.

¿QUE ES UNA PRUEBA SITUACIONAL?

Alta fiabilidad y validez:

Entrenamiento de los evaluadores-observadores:

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