MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS CURSO: ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS a UNIVERSIDAD-NAGIONAL-ABIERTA—————__________-____- f N DIRECCION DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO. COMPETENCIAS GERENCIALES = CAPITULO 16 Aristeguieta, A. (2008). Competencias Gerenciales. Universidad Metropolitana. Caracas Compilacién con Fines Académicos y se respetan los Derechos de autor.Competencias gerenciales CAPITULO 16 LIDERAZGO 16.1 LIDERAZGO Y GERENCIA Liderazgo no es un concepto facil de definir. El liderazgo ha sido definido en términos de conducta, cuelidades personales, poder, influencia, autoridad, cambio, gerencia y muchos otros conceptos, firma Gil Adi (2004). Entre las muchas definiciones de liderazgo; podemos destacar la debida a Robbins y Coulter (2000): "Liderazgo es la capacidad de influir en un grupo a fin de encauzarlo hacia el logro de sus metas”. Una cuestién importante a tener en cuenta con respecto al concepto de liderazgo es la de su diferencia con el concepio de gerencia, Dos de los autores més importantes sobre el tema de liderazgo, Bennis (1989) y Kotter (1990), consideran que liderazgo ~ ¥y Getericis Sor casas distintas, Ambos piensan que la-gerencia tiene que ver con la administracién, el mantenimiento del orden: en una gran empresa, mientras que el liderazgo tiene que ver con enfrentar el cambio. Segtin Kotter, el gerente planifica, elabora y administra un presupuesto, organiza y asigna al personal, controla y resuelve problemas, mientras que el lider establece une direccién, alinea y motiva a la gente. Esta distincién, aunqueAlberto Silva Aristeguieta correcta, puede dar lugar a confusién. Podria entenderse que una empresa necesita un conjunto de Iideres, en los niveles altos ia jerarquia, y UT COnjUNtO Ge GeTentes, en 10s nivéles medios de la jerarquia, realizando funciones distintas. Bennis ha aclerado (Bennis y Towsend, 2005) que, aunque el liderazgo y la gerencia ‘sean funciones distintas, no piensa que lideres y gerentes deben ser dos personas distintas. En efecto, como bien lo advierte Ohmae (1982), la estrategia no se puede separar de la ejecucién. Todos los gerentes de la organizacién, e incluso todos o casi todos los empleados, deben ser también lideres; es decir, deben participar en la formacién de estrategia y deben poseer la capacidad de influir sobre otros para que las cosas correctas se hagan. Whetten y Cameron (2005) afirman que las distinciones entre liderazgo y gerencia, que pudieron ser apropiadas en décadas previas, ya no son utiles. Los gerentes no pueden ser exitosos sin ser buenos ifderes, y los Iideres no pueden ser exitosos sin ser buenos gerentes. Por supuesto, las exigencias de liderazgo deben ser mayores para los altos ejecutivos. Asi lo reconoce Kotter (1999): "Generalmente, cuanto mas asciende una persona en una organizacién, més tiene que liderar’. ‘A pesar de la importancia del liderazgo en toda organizacién, particularmente en sus niveles mas altos, es frecuente observar ‘su ausencia 0 debilidad. Janet Kelly, 6h é! prélogo al libro dé Gil" Adi (2004), consideraba que una manifestacién frecuente de la falta de liderazgo es el ejercicio equivocado de la autoridad por parte de muchos gerentes, tratando de hacer uso de su autoridad formal sin buscar ganarse el respeto de la gente, sin acciones, sin modelaje y sin logros. El uso descontrolado del poder, advierten Whetten y Cameron (2005), tiende a incrementar la resistenciaCompetencias gerenciales entre los subordinados, lo cual a su vez deteriora la base de poder del directivo. Kotter (1999) afirma: "Estoy completamente _ convencido de que la mayorfa de las organizaciones carecen hoy de la conduccién 0 liderazgo que requieren, y de que frecuentemente esa carencia es bastante grande". De allf ef ‘extraordinario interés que se observa en la actualidad por entender ‘a naturaleza del liderazgo y encontrar la forma de desarrollar los lideres que necesitan las organizaciones,— ao 16.2 NATURALEZA DEL LIDERAZGO El liderazgo es una relacién voluntaria entre los seguidores y el lider. Bennis (1999) afirma que el liderazgo no es un fendmeno exclusivamente individual. El liderazgo es imposible sin la inclusién, iniciativas y cooperacién de los seguidores. Ningun cambio puede ocurrir sin seguidores motivados y comprometidos. Por eso, los buenos lideres deben: +. Reconocer y apreciar el trabajo de sus. seguidores + Recordar a la gente io que es importante +__Generar-y-mantener confianza- + Forjar alianzas intimas con sus seguidores Robbins (2003) afirma que la confianza es la esencia de! iderazgo, —~ ~ya- que es imposible liderar alas personas que no confian én uno. La Unica manera de ejercer liderazgo, sostiene Gil’ Adi (2004), es mediante la autoridad informal, es decir, convenciendo. Larelacién entre los seguidores y el lider puede ser circunstancial, no necesariamente permanente. Gil’ Adi (2004) afirma: "Los lideres 11Alberto Silva Aristeguieta ‘no existen, son sdlo personas que en determinados momentos, en ciertas circunstancias, ejercen el liderazgo, y esa posibilidad ‘Sid al alcance de cualquiera de nosotros” Las organizaciones y los equipos, sostienen Whetten y Cameron (2005), no siempre tienen el mismo lider. La responsabilidad del liderazgo a menudo se turna y se comparte ampliamente conforme las organizaciones y los equipos se desarrollan en el tiempo. El lider de una corporacion, sostiene Bennis (1997), debe ser un lider de lideres, por lo que su trabajo principal es ayudar activamente a sus seguidores a alcanzar su maximo potencial de liderazgo. Existen muchos estilos de liderazgo (autocratico, democratico, carismatico, afiliativo, orientado a la tarea, orientado a las personas, etc.), pero ninguno de ellos es el mejor en cualquier circunstancia, El estilo de liderazgo més adecuado depende de la situacién, lo que se denomina "liderazgo situacional". Seguin Benowitz (2001), la complejidad de la tarea a realizar, la cantidad de direccién requerida, el nivel de madurez de los seguidores y el Poder que posee el lider para influenciar a sus seguidores son algunos de los principales factores para determinar el control situacional de un I{der. Robbins (2003) advierte que ef entorno cultural és thuy importante para detinir el estilo de liderazgo mas adecuado”en una situacién. determinada, por 10 que las recomendaciones sobre liderazgo basadas en experiencias 0 investigaciones realizadas en Estados Unidos no siempre son aplicables a otros paises. :Competencias gerenciales Algunos autores sostienen, sin embargo, que el estilo gerencial no es tan importante. Kotter (1999) admite que se necesita un Nuevo estilo gerencial para una situacién nueva, como por ejemplo la que representa e! entorno internacional actual, pero considera que la clave no esta en el estilo. La clave esta en la sustancia. Es algo tiene que ver, segtin Kotter, con la forma basica de trabajar, no con las apariencias o las tacticas, sino con esa esencia que ‘cambia poco con.el.tiempo,.no importa la-diferencia-de-culturas— © de industrias. 16.3 ATRIBUTOS DEL LIDER Las principales caracteristicas que hacen que una persona pueda ser considerada como lider en una organizacién suelen ser: + La posicién jerarquica + Elconocimiento del negocio * El cardcter y la personalidad (motivacién de logro, confianza en si mismo, conviccién, perseverancia, capacidad para relacionarse, congruencia de valores, inteligencia, visién, respeto por la gente) Bennis (1997) afirma que los dos principales atributos de un lider 3on: tener un sentido de propésito muy definido, un sentido de vision; ya capacidad de expresar con claridad esa visién. Bennis y Towsend (2005) insisten en que el liderazgo es la capacidad de crear una visién retadora y viable y traducir esa visién en ‘ealidades_organizacionales.Todos-los ‘grandes-lideres-son sofiadores pragmatics. Pero para comunicar su suefio o vision, recesitan algo mas que palabras; se trata de vivir esa vision, diaAlberto Silva Aristeguieta a dia. Kouzes y Posner (2006) sostienen que para ser un lider hay que ser uno mismo y ésta es una de las recomendaciones ~ mas dificiles de seguir en la vida. - La vision del lider debe ser compartida por sus seguidores. La visién compartida, afirma James (1996), genera conflanza entre los seguidores, estimula a la gente a tratar de hacer realidad esa _visién y crea un ambiente de trabajo en el que las decisiones se toman con mayor facilidad y rapidez debido a que resulta claro ara cada persona cémo cada decisién encaja en la visién global. Goleman et al, (2002) conceden gran importancia a la inteligencia emocional del lider, es decir a su capacidad de manejar las emociones (alegria, tristeza, miedo, ansiedad, enfado, disgusto, dolor, placer, etc.). Consideran estos autores que precisamente los lideres se destacan del resto de los empleados por su mejor manejo de las emociones propias y ajenas. El lider debe ser capaz de despertar entusiasmo en Ia gente, para que el desempefio de ésta mejore notablemente. Los lideres mas exitosos son aquellos que saben utilizar el humor. Eso no quiere decir que tengan que. ser comediantes. Lo importante es la intenci inceridad,. expresién facial y verdadero sentimiento. Gil Adi (2004) afirma que con el concepto de inteligencia emocional tenemos la Posibilidad de explicar por qué ciertas personas tienen ia habilidad -de_hacer. que otros se comprometan con su-organizacién, - cumplan con los objetivos asignados y se exijan y esperen mas de si mismos. Otros autores, como Ivancevich et a/. (2006), aunque reconocen la importancia del manejo adecuado de las. emociones, son mas prudentes en cuanto a la aceptacién del concepto de inteligencia emocional y prefieren esperar porCompetencias gerenciales mediciones cientificamente sélidas y objetivas que demuestren su validez y utilidad Macken (2007) también concede gran importancia al manejo de las emociones, aunque no utiliza el 'término inteligencia emocional. Esta autora considera que los lideres exitosos demuestran Preocupacién y compasién por las personas. Los lideres exitosos, _Segtin ella, muestran: profunda simpatia y empatia, loque es. una~——— identificaci6n intelectual o emocianal con otro; entendimiento o afecto mutuo; habilidad para compartir las ideas y emociones de otro; preocupacién o interés en los demas. Ancona et al. (2007) advierten que ningun lider es perfecto. Los mejores lideres no pretenden serio; ellos se concentran en aprovechar sus fortalezas y lograr que otros suplan sus. debilidades 0 limitaciones. 16.4 LIDERAZGO DEL CAMBIO El cambio es uno de los retos principales | ‘que tienen que enfrentar Jos lideres del siglo XXI_Las nuevas. organizaciones necesitan-un- liderazgo diferente. No se trata de un liderazgo que controle lo que pasa, sino de un liderazgo que sugiera 0 apunte hacia un_ _ “destino concreto. El lider debe imaginar o tratar de prever el futuro. ‘Slater (2003) refiere que Jack Welch, famoso por su experiencia exitosa al frente de General Electric, afirma que los lideres de negocios que traten el.cambio.como un-enemige fracasarén-en Su trabajo. El cambio es una constante, sostiene Welch, y los lideres exitosos deben ser capaces de leer el ambiente deAlberto Silva Aristeguieta negocios en permanente cambio. Pfeffer (2007) agrega que Welch también considera que crear o cambiar una cultura organizacional requiere que él lider sea “incansable y fastidioso”. Es decir, debe repetir insistentemente su mensaje. El liderazgo del cambio ha sido denominado como "liderazgo transformacional”. Lo contrario del liderazgo transformacional es _elliderazgo conservador, que aunque no es imposible es bastante artiesgado, sobre todo en el cambiante entomo actual. Y aun en ese caso pareciera que faltan las metas, la visi6n, esenciales al fenémeno del liderazgo. El ejercicio del iderazgo, como lo sostiene Gil Adi (2004), tiene que ver con creatividad, innovacién, cambio 0 transformacion. Bennis (1997) afirma que para poder hacer frente al cambio, los lideres deben aprender a liberar la fuerza intelectual de sus organizaciones. Los lideres del siglo XXI, segtin Bennis, tienen que asegurarse de que estén continuamente reinventando la organizacién y creando nuevas oportunidades. Los lideres tienen gue aprender a crear un entorno que adopte el cambio, no como una amenaza sino como una oportunidad. Esa serd la Unica manera de dirigir una organizacién en un mundo turbulento. Schein (4986) advierte que en lds “procesos de ‘Gamibio debs tomarse muy-en cuenta la cultura de la organizacién. La cultura — 8 el conjunto de creencias que las personas de la organizacién han inventado, descubierto o desarrollado. La cultura se basa en lun proceso social de aprendizaje y no puede ser cambiada sin crear mucha ansiedad en la organizacién. El proceso de cambioCompetencias gerenciales debe prever el esfuerzo de adaptacién que la organizacién necesita para asimilar un cambio cultural. Por su parte, Kotter (1995) advierte también que muchos esfuerzos de cambio fracasan debido a que se cometen frecuentemente varios errores importantes. Para evitar esos errores, Kotter sugiere que se sigan los siguientes pasos al transformar una organizacion: 1, Establecer un sentido de urgencia de la necesidad del cambio Formar una poderosa coalicin conductora Crear una vision Comunicar esa visin Facultar a otros para actuar de acuerdo con esa visién y remover los obstéculos al proceso de cambio Planificar y crear victorias de corto plazo en la direcoién deseada 7. Consolidar las mejoras y generar mas cambios 8. Institucionalizar los cambios en la cultura de la 2a eN organizacién 16.5 DESARROLLO DE LA CAPACIDAD DE LIDERAZGO Para tener éxito, los Iideres deben tener el suficiente autoconocimiento de si mismo y autoestima para saber cudndo y.cémo deben cambiar y deben hacer que_tas fronteras.de-la organizacién sean lo suficientemente porosas y permeables para que la gente pueda descubrir cosas.Alberto Silva Aristeguieta El liderazgo se puede aprender asumiendo responsabilidades progresivas de direccién y mejorando la capacidad de influir sobre Tas personas y ejercer mayor Impacto en la organizacién. Gil Adi (2004) afirma: "Tenemos la conviccién de que la capacidad de ejercer liderazgo se desarrolla en el transcurso del tiempo y de diversas experiencias de aprendizaje". Kotter (1999) sostiene que una manera de desarrollar liderazgo eS crear oportunidades que constituyan un desaflo para empleados jévenes. Lamentablemente, segtin él, en vez de alimentar el talento y estimular a la gente a aprender de sus errores y aciertos, las organizaciones ignoran con frecuencia su Potencial de liderazgo, no ofrecen entrenamiento adecuado ni modelos que imitar, y sanoionan a quienes, al tratar de dirigir, cometen pequefios errores. Ready (2004) afirma que para desarrollar grandes lideres, las empresas deben: + Establecer politicas claras que permitan a los empleados desarrollar experiencia y conocimiento més alla de su area de trabajo actual + Buscar candidatos de otras éreas para llenar vacantes claves ee 7 + Crear mecanismos formales de discusién sobre las ~~~ tenisiones y conflictos inherentes al liderazgo ~~~ + Recompensar a sus gerentes por implementar las politicas mencionadas en los tres puntos anteriores *—Promover-el-ascenso-de-gerentes-que-son-fuertes contribuyentes individuales y constructores exitosos de negociosCompetencias gerenciales Muchas veces los futuros lideres no pueden esperar a que su organizacion los identifique y les de oportunidades de demostrar ‘Su potencial, Deben abrirse paso por ellos mismos. Pfeffer (2007) advierte que el camino al éxito no necesariamente implica que el futuro lider deba simplemente realizar un buen trabajo y ser Percibido como simpatico por sus buenas relaciones con los demés. Para destacar sobre los dems, el lider muchas veces debe asumir riesgos, incluso el riesgo de molestar a otros. Muchos __ lideres exitosos no ocultan, durante su proceso de desarrollo, su ambicién y empuje, sin preocuparse demasiado por no ofender a los demas o por no generar envidia, sostiene Pfeffer. Tampoco se preocupan mucho por ocultar sus debilidades y tratar de hacer todo bien; simplemente se concentran en lo que saben hacer bien y logran que otros suplan sus debilidades. Y se comportan como lideres, preocupandose por las cosas que mas inciden en 1 éxito de la organizacién y forjando estrechas relaciones con sus Iideres actuales. Tienen el coraje de sobresalir.