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UNIDAD 1

La administración se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas
trabajando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de
organizaciones bien sean pequeñas o grandes empresas, lucrativas y no lucrativas, a las industrias
manufacturas y a las de servicio.

Gerente es una persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para
alcanzar sus metas. La medida de la eficiencia y la eficacia de un Gerente, es el grado en que determine y
alcance los objetivos apropiados.

Administradores son individuos que dirigen las actividades de otros. Estos también podrán tener algunas
responsabilidades operativas y convierten los elementos que integran la organización en algo útil y efectivo.
Tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las personas hagan sus mejores aportes a
los objetivos del grupo.

Objetivos de la administración
1. alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo.
2. permitirle a la empresa tener una perspectiva más amplia del medio donde se desarrolla.
3. asegurar que la empresa produzca y preste servicios.

La administración es un órgano social específicamente encargado de hacer que los recursos sean
productivos.

Tener en cuenta que la cantidad de departamentos varía según las necesidades de la empresa.

Las principales funciones de los administradores son: producción, mercadotecnia, finanzas y RRHH
(Recursos Humanos).

Las empresas se pueden organizar teniendo en cuenta los siguientes tipos de extructura:

Funcional: personal altamente capacitado para cada tarea

Productos: empresas con varias líneas de productos tienen un gerente por región o producto, Ej: Nestlé

Mixta: estas empresas cuentan con gerentes funcionales y de productos. La empresa es más fuerte cuando
el gerente de producto maneja más los recursos que el gerente funcional.

ESCUELAS TRADICIONALES

ESCUELA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA 1900-1925

Contexto histórico: Sistema político autoritarismo- Monarquías, Segunda Revolución Industrial. Progreso
científico, inventos, aumento de la población. Crecimiento industrial acelerado. Monopolios.

FREDERICK W. TAYLOR

Comenzó como aprendiz de modelador de maquinista en el año 1875. Inventó herramientas de alta
velocidad para cortar acero, llegando a tener seis mil personas a su cargo como ingeniero jefe de taller.
Durante la mayor parte de su vida fue ingeniero consultor. Es reconocido como “El padre de la
administración científica”, sus principios fundamentales figuran en su libro Principios de la Administración
Científica.
Habiéndose desempeñado en los distintos puestos de las distintas jerarquías, su conocimiento le permitió
tomar contacto con la realidad de los trabajadores y ver las posibilidades de una mejor calidad en la
administración.

Aportes principales:
-Inicia el método científico (conocimiento organizado) en la administración de la empresa.
-Introdujo el estudio de métodos y tiempos, que consiste en adoptar la mejor forma de realizar un trabajo
determinado, reduciendo al mínimo la cantidad de movimientos necesarios para cada etapa de la
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producción y aprovechando al máximo el tiempo disponible. Para ello se realiza un esquema detallado del
trabajo a realizar, y se lleva cuenta del tiempo empleado en cada fase. Su teoría al respecto fue
profundizada por su seguidor Frank Gilbreth, y algunas de sus ideas son las siguientes:
• Los movimientos suaves de las manos son preferibles a los bruscos y en línea recta.
• Las dos manos deben permanecer en movimiento de trabajo durante todo el tiempo, salvo el período de
descanso.
• Es conveniente que el método de trabajo siga un ritmo suave y natural.
• Las herramientas deben guardarse siempre en un mismo sitio.
• Los elementos de trabajo deben colocarse de modo que faciliten el ahorro de movimientos.

-Taylor sostuvo además, que la cantidad total a producir durante el día debería ser fijada por la dirección,
luego de realizar un examen exhaustivo análisis de los movimientos y tiempo empleados en la tarea diaria.
-Fomentó la teoría de la motivación económica, según la cual el hombre se mueve sólo por miedo al hambre
y por su ambición de aumentar las ganancias. Se declara en contra del sistema de pagos mensual y
considera más adecuado el pago por pieza. Consideraba importante otorgar incentivos a la producción
superior a la determinada para el día según el estudio de métodos y tiempo.
-También señaló que al existir métodos de trabajo debidamente elaborados, cada empleado tiene una clara
visión de lo que se espera de él, por lo que no existirían motivos de disconformidad, eliminando, entonces,
toda posibilidad de oposición.
-Pensaba que había que seleccionar y entrenar cuidadosamente a los individuos y asignarles el trabajo que
pudieran realizar mejor, beneficiando así tanto al empleado como a la empresa. Para las monótonas tareas
de ejecución elige al hombre menos despierto e inteligente.
-Destacó la importancia de perseguir la cooperación entre los seres humanos.
-Se planifica y se establecen premios e incentivos para quienes sobrepasan las metas, el trabajador sólo
ejecuta la tarea indicada, sin modificar ni innovar.
-La división del trabajo aumenta la productividad.
-Consideró al obrero aisladamente, sin tener en cuenta su pertenencia a un grupo social ni su aspecto
emocional.

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

HENRI FAYOL 1900-1925

Ingeniero civil de minas. . Presentó su teoría sobre “organización administrativa”. En 1918, publicó su libro:
Administración Industrial y General, previsión, organización, mando, coordinación y control, que resultó tan
exitoso que muy pronto fue traducido a varios idiomas.

Fayol elaboró una verdadera Teoría de la Organización. Agrupó todas las operaciones que se pueden
realizar en cualquier tipo de empresa en seis clases de actividades:
• Técnicas de producción para la fabricación.
• Comerciales: todas las operaciones de compras y ventas.
• De Seguridad
• Financieras, incluye las áreas dedicadas a la búsqueda y administración de dinero.
• Contables, el registro de la información y su control.
• Administrativas incluye la previsión, organización, dirección, coordinación y control de las actividades.

A su vez, agrupó las actividades administrativas en cinco funciones que denominó:

• Previsión, planificar las actividades futuras.
• Organización,
• Mando, dirigir, conducir.
• Coordinación, todos los procesos para llegar a una meta.
• Control, analizar el porqué de los desvíos.

Con el propósito de lograr un óptimo desarrollo entre los hombres, el trabajo y los cargos, enunció catorce
principios básicos para aplicar en las tareas administrativas, que no deben considerarse absolutos, sino que
son flexibles a las condiciones especiales de cada organización:
1. División del trabajo: el trabajo debe distribuirse entre los empleados, respetando su especialización para
lograr la mayor eficiencia con el mínimo costo.
2. Autoridad y responsabilidad: la autoridad es el derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer. Para
eso debe ejercerse con responsabilidad, y el administrador debe tener experiencia, inteligencia, etc.
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3. Disciplina: Es el respeto por acuerdos que tienen por objeto la obediencia, el respeto y la aceptación de
las sanciones justamente aplicadas.
4. Unidad de Mando: Cada subordinado debe recibir instrucciones de un solo superior, para que no haya
desorden en la organización, ya que podría haber órdenes contradictorias y carentes de coordinación,
hecho que provoca descontento y desorientación, perjudicando a la empresa.
5. Unidad de Dirección: debe haber un solo jefe y un plan para un conjunto de actividades con el mismo
objetivo, facilitando la coordinación y centralización de la responsabilidad.
6. Subordinación del interés particular al interés general: el interés de la empresa debe prevalecer al del
individuo, en caso de conflicto, el gerente deberá conciliarlos.
7. Remuneración del personal: Deben ser equitativos, fomentando la dedicación y el esfuerzo. Los salarios
mensuales fijos no son deseables.
8. Grados de descentralización: Se establecen grados de importancia del papel de los subordinados y su
participación.
9. Jerarquía: Superiores que van desde los niveles más altos a los más bajos. Fayol recomienda que para
solucionar conflictos debe seguirse la vía jerárquica, salvo que dicha acción perjudique a la empresa.
10. Orden: material (un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar). Social (un lugar para cada
subordinado y cada subordinado en su lugar).
11. Equidad: La lealtad del personal debe obtenerse en virtud del trato amable y justo por parte de sus
superiores.
12. Estabilidad del personal: cuando la administración no es adecuada, el personal no se mantiene estable
en su puesto y ello trae costos a la organización.
13. Iniciativa: Fomentar espacios para que los subordinados sean creativos y realicen aportes a la
elaboración y ejecución de planes y proyectos, para generar mayor entusiasmo.
14. Espíritu de Equipo: Sostiene que el trabajo conjunto aporta los mayores resultados, desechando la idea
de que si en el grupo se fomenta la discordia, se verá favorecido el superior (“Divide y reinarás”).
Fomenta la comunicación entre los miembros de la organización.

ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS 1925-1935

Contexto histórico: Democracias. Surgimiento y aumento del poder de los sindicatos. Crisis del 30,
demuestra la ineficiencia de las teorías clásicas.

ELTON MAYO
Este enfoque considera que las conductas humanas individuales de las personas son producto del grupo en
que actúan. Sostiene además que el hombre está motivado por un conjunto de factores, de los cuales uno
es el económico, pero no el único, sino que también existen recompensas sociales, simbólicas y no
materiales, se abandona la concepción tecnicista (Aparece el concepto del Homo Socialis). También se
afirma que el hombre necesita formar parte de un grupo y que el grupo está dirigido por un LÍDER.

ELTON MAYO de 1924 a 1927, se realizaron estudios para determinar el efecto de la iluminación y de las
condiciones laborales sobre los trabajadores y su productividad. Hawthorne pensaba que la mejor
iluminación llevaría a los trabajadores a producir más. Se eligió un grupo a prueba, se los cambió de sector,
se aumentó la iluminación y la producción aumentó. Pero luego, cuando se disminuyó la iluminación, la
producción volvió a aumentar. Los investigadores se dieron cuenta entonces, de que existían otros factores
distintos al grado de iluminación, que influían en la productividad.

ELTON MAYO, junto con otros, decidieron seguir sus investigaciones, y realizaron otras pruebas:
modificaron períodos de descanso, acortaron jornadas de trabajo, cambiaron los sistemas de incentivos,
pero ello no explicaba los aumentos o disminuciones en la productividad. Luego de un análisis minucioso
se dedujo que el mejoramiento de la productividad se debía a cuestiones grupales, el grado de satisfacción
entre sus relaciones, el sentido de pertenencia y a la administración eficaz que comprenda a la conducta del
grupo. Este fenómeno, que surge de que se preste atención a la gente, se conoce como el efecto
Hawthorne. Además de este experimento, se realizaron otros, y las conclusiones generales fueron:
• La motivación no sólo depende de factores económicos, sino también de cuestiones sociales que tienen
que ver con la conducta humana y social.
• Cuando se fomenta la participación de los integrantes de un grupo social, el conflicto tiende a
disuadirse.
• Cada grupo tiene sus propias normas, establece sanciones y es dirigido por un líder.
• El grupo ejerce notoria influencia entre sus integrantes.

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• Existe la autoridad informal.

• La reducción extrema del trabajo no crea mayor productividad. Los trabajos monótonos y repetitivos
repercuten negativamente en el trabajador.
• Se debe asegurar la participación de los escalafones inferiores en la solución de los problemas de la
empresa.
• La comunicación es importante para las relaciones entre las partes.
• La supervisión flexible mejora la productividad.
• Ser más eficiente no es sólo una capacidad técnica, debe tenerse en cuenta el grado de adaptabilidad
del individuo a la empresa. (Se aconsejan las pruebas de personalidad para medir rasgos y
posibilidades de adaptación).
• Las interacciones de los individuos incluyen cohesión, status, colaboración espontánea, etc.

Los seguidores de Elton Mayo continuaron su aporte señalando la influencia del grupo en la conducta
individual, el grado de participación según las características de cada grupo y los tipos de liderazgo en la
organización.
El grupo social en el que participa un individuo condiciona sus conductas, de tal forma que los cambios sólo
se logran si se actúa sobre todo el grupo en conjunto. Cada grupo tiene sus propias características, y
distinta será la forma de dirigirlos teniendo en cuenta sus diferencias. Este enfoque clasifica a los grupos
en:

Apáticos Divididos, no encaran acciones comunes.

Erráticos Cambiantes, poca iniciativa conjunta.
Conservadores Unidos, pero ejercen gran resistencia al cambio.
Estratégicos Unidos, progresistas, no temen a los cambios.

TEORIA BUROCRATICA O ESCUELA ESTRUCTURALISTA 1910-1950

Contexto histórico: 1942 –1950 2º Guerra Mundial división del mundo entre países desarrollados y
subdesarrollados, sociedad en masa con altos niveles de vida y consumo, expansión de las empresas.
Esta escuela fue influenciada por los aportes provenientes del enfoque psicológico. En la formulación de
sus teorías parte de la base de la existencia del conflicto organizacional, teniendo como objetivos analizarlo
y disminuirlo.

MAX WEBER

Inicia su teoría partiendo de la idea que una organización necesita de la burocracia y de disciplina para el
logro de la eficiencia, explicando que las órdenes se obedecen siempre que se las considere legítimas.
Dice que la empresa debe basarse en normas escritas, legales y racionales. Las órdenes deben cumplirse.
La autoridad es el poder legitimado. La autoridad legal es el eje en el que se fundamenta el modelo. NO
depende de las personas sino de las leyes, normas y reglamentos. LA elección del trabajador queda a cargo
de la jerarquía formal. El salario debe garantizar la lealtad a la organización. El salario es fijo y varía según
la escala jerárquica (escalafón). Todas las actividades formales de la organización están reguladas por las
relaciones formales, establecidas a través de organigramas y manuales organizativos. Weber reconoce la
existencia de la organización informal y pretende restringirla, ya que supuestamente la org. Informal atenta
contra el control burocrático.
Este modelo ha recibido críticas, por considerárselo demasiado rígido y teórico y porque presenta
inconvenientes desde el punto de vista funcional (resta capacidad de decisión, hace las tareas más lentas y
engorrosas, etc.)
Las funciones se caracterizan por:
-Estar totalmente reglamentadas, sin dejar espacio al criterio propio.
-Los puestos deben estar a cargo de personas con capacitación acorde, dejando de lado amistades o
simpatías personales.
-Separa el ejercicio de las funciones de la propiedad del capital, de tal forma que los empleados de la
organización no pueden ser dueños o accionistas.
-Llama funcionarios a las personas que acceden a los cargos más altos, y agentes quienes desempeñan
cargos operativos.

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-Cuando un funcionario o agente no esté de acuerdo con una norma, no puede cambiarla, sino que existirá
un departamento especialmente creado para analizar estas cuestiones.

Este modelo es muy utilizado en empresas públicas o entes regulados por el Estado, donde todos los
defectos y críticas a este modelo son perfectamente observables.
Analizó el liderazgo y lo clasificó en tres tipos:
Tradicional: las órdenes impartidas se aceptan por tradición o costumbre.
Carismático: el líder es obedecido por la influencia que su personalidad tiene sobre los subordinados.
Burocrático: el líder es obedecido por su poder proveniente de un reglamento,, conjunto de norma de las
organizaciones.

NEOCLASICOS 1925-1945

Contexto histórico: Algunos autores son contemporáneos. Analizan las organizaciones modernas, con
mayor tamaño, mayor automatización, mayor número de miembros y mayor cantidad de fines a alcanzar.
Los principales exponentes son: Harold Maynard; Joseph Juran, Alford y Bangs, Gulick , Peter Druker, etc.

Aceptan la Unidad de mando. La división del trabajo es la base de la organización. Debe haber cuerpos de
asesores que combinen la especialización con la unidad de mando. La estructura está basada en las
relaciones jerárquicas. Se establece la APO (Administración por Objetivos). Se establecen las funciones
del gerente como fundamental responsable de la organización, el administrador debe tener en cuenta todos
los aspectos éticos, sociales, económicos, técnicos, propios del medio que rodea a una actividad. Es tarea
del administrador obtener trabajo productivo y que el trabajador logre resultados. No descartan la
importancia del hombre dentro del carácter social de la organización.
Tal vez el máximo exponente sea Peter Druker. En 1939, publicó un libro denominado El fin del Hombre
Económico, que llamó la atención por su originalidad. También publicó artículos y libros referidos a las
actividades administrativas, económicas, financieras, etc. Su libro La Gerencia de Empresas, publicado en
1954, aún se encuentra vigente. Otros libros famosos se dedican a establecer las características del
ejecutivo eficaz, las innovaciones, el empresario innovador, etc.

Refiriéndose a la fábrica posmoderna de 1999, dice que su esencia no va a ser mecánica, aunque estará
llena de máquinas; Su esencia será conceptual y dependerá del control de calidad del producto, una nueva
contabilidad en los costos de fabricación e integración del a ingeniería, la administración del personal y la
economía del negocio con el proceso de elaboración, para alcanzar la calidad total.

El uso de los organigramas y los manuales sigue vigente.

TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN

Contexto histórico: 1950 – 1960. Orden bipolar EEUU – URSS, expansión económica, crecimiento de las
estructuras de las organizaciones, concentración económica, oligopolios. Capacidad decisoria es la más
preciada área de la capacitación gerencial.

Los fundamentos de esta teoría pueden extraerse de las obras El Comportamiento Administrativo de
Herbert Simón; Teoría de la Organización de James March y Teoría de las Decisiones Económicas de
Richard Cyert y James March.

Sus principales aportes en el campo de la administración fueron:

• Análisis del comportamiento y de los conflictos que se pudieran producir (Los conflictos
organizacionales y grupales surgen como consecuencia de insatisfacción o choque de intereses).
• Desarrollo del proceso de formación de objetivos. (Los objetivos de la organización señalan la dirección
a seguir y surgen como sumatoria de todos los objetivos individuales)
• Desarrollo del proceso de toma de decisiones (Es imperioso conocer todas las alternativas y seguir
cada paso en el proceso)
• Desarrollo del equilibrio (Cada miembro de la organización realiza aportes y la organización puede
crecer)

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• Para este enfoque lo importante no es mandar, sino ejercer influencia en los subordinados, de tal forma
que no obedezcan porque sí, sino porque están absolutamente convencidos de ello.
En otro de sus libros (La nueva ciencia de la decisión gerencial) , Simon se refiere a la aplicación de las
computadoras y la automatización en las organizaciones. Con respecto al continuo avance de la tecnología
dice que hay que ocuparse de los efectos sociales más amplios de las computadoras y de sus
consecuencias en la toma de decisiones.

TEORIA GENERAL DE SISTEMAS 1950-1970

Contexto histórico: Desarrollo tecnológico y científico.

El enfoque de sistemas revolucionó los enfoques administrativos existentes. Concibe a las empresas como
sistemas sociales inmersos en sistemas que se interrelacionan y afectan mutuamente.

Fue en 1954 cuando Kenneth Boulding escribió un artículo titulado "La teoría general de sistemas y la
estructura científica". Este artículo es considerado de gran relevancia porque revolucionó el pensamiento
científico y administrativo.

Puede definirse un sistema como "un conjunto de elementos íntimamente relacionados que actúan e
interactúan entre sí hacia la consecución de un fin determinado".

En cualquier sistema se puede encontrar cuatro elementos básicos para su funcionamiento:

- Entradas o insumos: abastecen al sistema de los insumos necesario para cumplir su misión.

- Procesamiento: es la transformación de los insumos.

- Salidas o producto: es el resultado del proceso.

- Retroalimentación: es la respuesta de los sistemas que han recibido como insumo el producto de un
sistema previo o la respuesta del medio ambiente.

Deja claro la importancia de la jerarquía en la estructura de subsistemas. De modo que un sistema de nivel
1 es más importante que un sistema de nivel 4

JUST IN TIME (JIT) 1950

Es el conjunto de actividades diseñadas para lograr un alto volumen de producción, utilizando inventarios
mínimos de materia prima, trabajando en proceso y productos terminados. El método JIT se basa en la
lógica de producir de acuerdo con la necesidad del consumidor. Para que este proceso funcione se exigen
altos niveles de calidad, relaciones sólidas con los proveedores y una demanda muy predecible Con el JIT
deben eliminarse los desperdicios de sobreproducción, tiempo de espera, transporte, inventario,
procesamiento, movimiento, defecto del producto.

TEORÍA DE LA CONTINGENCIA 1960

Nace a partir de análisis de los científicos de la cibernética, a principios de los 70 (período en el que
dominan la investigación).
La teoría de la contingencia supone que la estructura y el funcionamiento de una organización dependen de
su interrelación con el medio ambiente en el que la organización actúa, y, por lo tanto, deben identificarse
las variables que pueden producir mayor impacto en ella, el AMBIENTE y la TECNOLOGÍA, Perrow usa el
término tecnología como el estudio de técnicas y tareas, no como maquinarias. Pero no explica hechos
concretos y con experiencia fundada.

MODELO DE LAS 7-S MCkinsey 1980

La teoría y la práctica parecen apoyarse mutuamente en el estudio y análisis de la administración.

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Las 7-S está compuesta por 7 esfereas interconectadas entre sí, cuyo elemento central son los valores
compartidos.

• STYLE (estilo): se refiere a la cultura de la organización.

• STAFF (personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier organización.

• SYSTEMS (sistemas): los sistemas de información son los canales por los que discurre la información.

• STRATEGY (estrategia): La manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir los objetivos de
la organización.

• STRUCTURE (estructura): La manera en que se organizan,.

• SKILLS (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los miembros de la
organización.

• SHARED VALUES (valores compartidos): Los valores compartidos, lo que une a sus miembros y alinea
a todos ellos en la misma dirección.

BENCHMARKING 1979

Es una técnica de gestión empresarial que pretende descubrir y definir los conceptos que hacen que una
empresa sea más rentable que otra, para después adoptar el conocimiento de nuestra propia compañía. No
implica prácticas fuera de la legalidad, sino recaudar información suficiente con el fin de poder negociar en
las mejores condiciones con todos los implicados en los procesos de creación de valor de una empresa.

CALIDAD TOTAL 1980

El concepto de calidad total consiste en alcanzar un desempeño de la más alta calidad en todo lo que se
hace en una organización. El servicio de calidad empieza dentro de la organización. Los principales
principios son:
• Obsesión por la calidad: de productos y servicios, de procesos y actividades, de rendimiento, de
motivación por el trabajo.
• La calidad se determina por las necesidades y expectativas de los clientes internos y externos.
• La calidad se obtiene mediante mejores procesos y actividades y no por inspección.
• La mejora continua nunca termina.

Implementación de un programa de calidad total: Identificación de clientes, de necesidades, definición de

productos, establecimiento de unidad de medida, fijación de estándares y tolerancias, diagnóstico del
estado actual, puesta en marcha.

NORMAS IRAM

Cada país tiene su Organismo Nacional de Normalización, en Argentina es IRAM, Instituto Argentino de
Normalización y Certificación. Desarrolla normas técnicas, que contribuyen a mejorar la calidad de vida, el
bienestar y la seguridad de personas y bienes. El proceso de elaboración de normas, se hace a través de
los Organismos de Estudio de Normas, con la participación de representantes de distintas organizaciones
que pertenecen a los sectores involucrados: los productores, los consumidores y los responsables del velar
por el interés general y el bien común. Actúa en el campo de los: Alimentos, Ambiente, Combustibles,
Construcciones, Eficiencia energética, Electrotécnica, Energía, Gestión de la calidad, Química, Mecánica,
Metalúrgica y siderúrgica, Responsabilidad social, Salud, Seguridad, Tecnología de la información

NORMAS ISO (International Standarization Organization) es la entidad internacional encargada de

favorecer normas de fabricación, comercio y comunicación en todo el mundo.
Las normas ISO 9000 son normas de "calidad" que se componen de estándares y guías relacionados con
sistemas de gestión, aplicables en cualquier tipo de organización y de herramientas específicas como los

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métodos de auditoría (el proceso de verificar que los sistemas de gestión cumplen con el estándar).
La familia de normas apareció por primera vez en 1987 teniendo como base una norma estándar británica
(BS), y se extendió principalmente a partir de su versión de 1994.
Para verificar que se cumple con los requisitos de la norma, existen unas entidades de certificación, que
están debidamente acreditadas y controladas por los organismos internacionales correspondientes, que
emiten sus propios certificados y permiten el sello.

ISO 9001 – Sistemas de Gestión de Calidad. ...

ISO 14001 – Sistemas de Gestión de Medio Ambiente. ...
ISO 18001 (OSHAS) – Sistemas de Gestión de la Seguridad y la Salud (OHSMS). ...
ISO 16949 (ISO/TS 16949). ...
ISO 27001 – Sistemas de Gestión de la Seguridad de la Información. ...
ISO 22000 – Sistema de Gestión Alimentario.

TEORIA Z 1981

Explica las características de las organizaciones occidentales tipo Z, que tienen parecidos a las
organizaciones japonesas, aunque con diferencias de aplicación en culturas tan distintas.
Los empleos son por tiempos largos, muchas veces de por vida, con extensos períodos de capacitación.
Esto impulsa a las empresas a mantener a los empleados en los que gastó tiempo y dinero en su formación
y estimula a los empleados a quedarse, porque al ir pasando por las diferentes funciones y sectores, van
adquiriendo un conocimiento integral de la organización. Aunque los ascensos son más lentos, se
compensan con la seguridad y la estabilidad.
Los círculos de calidad posibilitan una participación activa de los empleados del sector operativo. La toma
de decisiones es una complementación consensuada entre los directivos y empleados hacia la satisfacción
de las necesidades del cliente.
Las empresas que aplican la teoría Z, humanizando las condiciones de trabajo, han aumentado la
productividad, los beneficios, las relaciones y la autoestima del factor humano.

LA EXCELENCIA: 1982

Objetivo era aportar a la teoría administrativa evidencias sobre las características comunes de las empresas
exitosas, de tal forma que otras pudieran también serlo si adoptaban los mismos principios.
La diversificación no es el objetivo de las empresas exitosas. Cada unidad debe tener un staff administrativo
lo más pequeño posible. Aprender a moverse eficaz y rápidamente en las actividades de acercamiento al
cliente. Utilizar la tecnología para lograr un elevado nivel de información y comunicación con todos los
empleados con el concepto sociedad basada en el conocimiento.

RE-INGENIERÍA 1994

Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo, es con menos dar más al cliente, hacerlo de
una manera mejor, trabajar más inteligentemente. Características: Varios oficios se combinan en uno,
desaparece le trabajo en serie.
La toma de decisiones se convierte en parte del trabajo permitiéndoles a los trabajadores tomar decisiones.
Los pasos del proceso se ejecutan en un solo paso (antes se requerían varios pasos para la ejecución de
una tarea)
Los procesos tienen múltiples versiones para hacer frente a las demandas del ambiente contemporáneo.
El trabajo se puede realizar saltando las fronteras de la organización.
Se hacen controles hasta donde se justifica económicamente.

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