UNIDAD 4

Evaluación, desarrollo y certificación de proveedores

4.1 Cadena de valor
El concepto lo popularizó Porter (1986), en textos como ventaja competiti- va y estudios de sectores
industriales y de la competencia, publicados a finales de la década de los 80. Al mismo autor se atribuye
la introducción del análisis del costo estratégico, el cual implica la comparación de la forma en la que
los costos por unidad de una compañía se pueden comparar con los costos por unidad de los
competidores claves, actividad por actividad, señalando así cuales son las activida- des clave con el
origen de una ventaja o desventaja de costo.
Mayo (2005), expresa que el análisis de la cadena de valor, es una técnica original de Michel Porter
con el fin de obtener ventaja competitiva. En los libros de contabilidad se refleja esencialmente un
incremento teórico del valor sobre y por encima del costo inicial. Generalmente se supone que este
valor debe ser su- perior a los costos acumulados que se han “agregado” a lo largo de la etapa del
proceso de producción. Las actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas que, vistas por el
cliente final, son necesarias para proporcionar el output que el cliente está esperando. Hay muchas
actividades que la empresa requiere,pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas
para el cliente (actividades de valor agregado en la empresa o VAE). Además, existen otras acti-
vidades que no agregan valor alguno, por ejemplo, el almacenamiento.
Frances, A. (2001), señala: La Cadena de valor proporciona un modelo de aplicación general que
permite representar de manera sistemática las actividades de cualquier organización, ya sea aislada o
que forme parte de una corporación. Se basa en los conceptos de costo, valor y margen. La cadena de
valor esta confor- mada por una serie de etapas de agregación de valía, de aplicación general en los
procesos productivos.
La cadena de valor proporciona:
– Un esquema coherente para diagnosticar la posición de la empresa res- pecto de sus competidores.
– Un procedimiento para definir las acciones tendentes a desarrollar una ventaja competitiva sostenible.
3. Elementos de la cadena de valor
El concepto de cadena de valor de una compañía muestra el conjunto de ac- tividades y funciones
entrelazadas que se realizan internamente. La cadena empie- za con el suministro de materia prima y
continua a lo largo de la producción de partes y componentes, la fabricación y el ensamble, la
distribución al mayor y de- tal hasta llegar al usuario final del producto o servicio.
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
– Las Actividades Primarias, son aquellas que tienen que ver con el desa- rrollo del producto, su
producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta.
– Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, se componen por la administración de los
recursos humanos, compras de bienes y servi- cios, desarrollo tecnológico (telecomunicaciones,
automatización, desa- rrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura em-
presarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públi- cas, asesoría legal, gerencia
general).
– El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales in- curridos por la empresa para
desempeñar las actividades generadoras de valor.
El portal electrónico inei.gob.pe señala, que estas actividades nunca son in- dependientes entre sí, es
decir, se encuentran relacionadas por vínculos, quienes crean la necesidad de coordinar dichas
actividades en su realización, ya sea para aumentar diferenciación o reducir sus costos (Gráfico 1).
El criterio para identificar las actividades del negocio son:
1. Cada actividad tenga distinto fundamento económico.
2. Cada actividad tenga un fuerte impacto potencial en la diferencia.
3. Cada actividad representa una parte significativa a la proporción crecien- te del monto total.
Considerando este criterio como base se definen las actividades primarias del negocio, las cuales se
encuentran conformadas por:
a. Logística de entrada: conformada por las actividades de recepción, al- macenaje, manipulación de
materiales, inventarios, vehículos, devoluciones, en- tre otros.
b. Operaciones: compuesta por la transformación del producto final (me- canizado, montaje, etiquetado,
mantenimiento, verificación y operaciones de ins- talación).
c. Logística de salida: constituida por la distribución del producto acabado (almacenaje de mercancías
acabadas, manejo de materiales, vehículos de reparto, pedidos y programación).
d. Comercialización y ventas: integra las actividades involucradas en la in- ducción y fácil adquisición
de los productos (publicidad, fuerza de ventas, cuotas, selección de canales, relaciones canal, precios).
e. Servicio: constituida por aquellas actividades que tratan de mantener y aumentar el valor del producto
después de la venta (instalación, reparación entre- namiento, suministro de repuestos y ajuste del
producto).
Para definir las actividades de soporte del negocio, se emplea el mismo cri- terio utilizado en la
definición de las acciones principales del negocio, definiéndo- se así las siguientes actividades de
soporte:
a. Compras: conformada por aquellas actividades involucradas en las ad- quisiciones de materiales
primarias, suministros y artículos consumibles así como activos.
b. Desarrollo de la tecnología: compuesta por aquellas actividades involu- cradas en el conocimiento y
capacitación adquiridas, procedimientos y entradas tecnológicas precisas para cada actividad de la
cadena de valor.
c. Dirección de recursos humanos: integrada por aquellas actividades in- volucradas en la selección,
promoción y colocación del personal de la institución.
d. Infraestructura institucional: conformada por aquellas actividades in- volucradas en la dirección
general, planificación, sistemas de información, finan- zas, contabilidad, legal, asuntos
gubernamentales y dirección de calidad.
4.2 Parámetros de desempeño en la administración del suministro
La captura del aporte de la administración del suministro a la entidad es una tarea necesaria y de-
safiante. El caso de estudio de Randall Corporation que se presenta al final de este capítulo mues- tra
el ejemplo de una organización que está creando parámetros del suministro y proporciona 10 ejemplos
de ellos.
Tradicionalmente, las empresas se han concentrado en analizar sus propias tendencias inter- nas, es
decir, en comparar el desempeño actual del suministro con el del pasado para determinar las mejoras.
De manera creciente, los altos ejecutivos del suministro se están concentrando en el desarrollo de
parámetros que captan tanto la contribución monetaria como las aportaciones “sua- ves” o indirectas
que se expusieron en el capítulo 1. Se hacen esfuerzos interesantes para captar la contribución
mediante tres dimensiones: mejora de ingresos, administración de activos y adminis- tración de costos.
Los ejecutivos del área también trabajan con finanzas y con los socios internos del negocio para validar
la aportación de sus divisiones.
Toda organización tiene sus propias necesidades y deben elaborarse medidas para ajustarse a esa
situación; sin embargo, existen 12 lineamientos que los administradores necesitan seguir para
establecer un sistema de medición:
1. Los parámetros deben diseñarse para su uso en un momento dado.
2. Cada organización tiene necesidades específicas de medición en algún momento.
3.Lasmedidasdebentratarlosresultadosfinancieros, el desempeño del proveedor,los sistemas
de tecnologías de la información y las prácticas y políticas internas.
4. Las medidas deben cambiarse con frecuencia.
5. A menudo, es útil emplear el análisis de tendencias.
6. Las medidas no deben ser exageradas o insuficientemente utilizadas.
7. Las medidas son sólo herramientas.
8. La fijación de un estándar de comparación es una fuente de nuevas ideas y medidas.
9. La alta administración debe encontrar valor en las medidas que se usen.
Lasmedidaspuedenmostrarlaefectividaddelsuministroeidentificarlasáreasquenecesiten mejoras.
11. Debe asegurarse la credibilidad de las medidas.
12. La mejora continua del suministro depende de la medición.
Evaluación y tendencias de la función del suministro
El desempeño de la administración del suministro puede medirse de acuerdo con diversos pará-
metros. Deben considerarse tres aspectos clave: 1) fijación de metas, 2) establecimiento de paráme-
tros efectivos y 3) validación interna.
Fijación de metas
En el proceso de planeación pueden determinarse iniciativas y metas para el siguiente año fiscal; por
ejemplo, es posible elaborar iniciativas de ahorros en costos y se les puede dar prioridad en for- ma
conjunta con los socios internos. En algunas organizaciones, estos ahorros se incorporan a los
presupuestos y se convierten en parte de los planes operativos. Durante el año, el personal del área
de suministro le da seguimiento a los ahorros, los cuales son validados por finanzas y por los socios
internos. El administrador de finanzas asegura la aceptación del volumen usado y la oportunidad de los
ahorros y establece un juicio entre las economías y las evitaciones de costos.
Una de las herramientas clave de evaluación que se usa en la mayoría de las organizaciones es el
proceso presupuestal. Si los presupuestos administrativos de compras de materiales, de MRO, de
capital y de compras se preparan cuidadosamente, con base en supuestos realistas acerca del futuro,
proporcionan un patrón razonable contra el cual pueden compararse los gastos. Si han ocurrido
variaciones significativas entre los presupuestos (estándar) y las cifras reales, y no hay evidencia
documentada de que los supuestos sobre los cuales se basó el presupuesto hayan cambiado, puede
sostenerse que el desempeño ha sido superior o inferior a lo satisfactorio, lo cual depende de que la
variación haya sido positiva o negativa.
Los costos estándar también se usan en muchas organizaciones para evaluar el desempeño del
sistema de precios del departamento de suministro. Deben establecerse costos estándares con base
en anticipar los movimientos futuros generales de precios de mercado; para hacer esto con algún grado
de realismo, el área de suministro debe tener una participación mayor en la fijación de los estándares
precio/costo. Si éstos son establecidos sólo por el área de contabilidad de costos, basán- dose casi por
completo en el desempeño histórico de los costos, pierden gran parte de su utilidad como criterio para
juzgar el desempeño. Pero si se establecen estándares realistas, con base en las tendencias generales
económicas y de mercado, se cuenta con un parámetro práctico y útil para medir la efectividad del
precio.

4.2.1 Entrega en tiempo y cantidad

Para la administración del suministro, las estrategias basadas en el tiempo que afectan las decisio- nes
de cantidad son las que se relacionan directamente con el flujo de materiales y servicios, con los
inventarios (materias primas, producción en proceso y productos terminados) y con la información y
decisiones conexas. Las ventajas competitivas se producen para las organizaciones que pueden:
1. Reducir con éxito el tiempo que se necesita para ejecutar las actividades de un procedimiento (reducir
el tiempo de preparación de las máquinas y el del ciclo del proceso).
2. Coordinar el flujo de los recursos para eliminar desperdicios en el sistema y asegurar que los
materiales y el equipo lleguen a tiempo o justo a tiempo y en lotes de tamaño económico.
Aspectos de la cantidad y de la oportunidad
Cantidad e inventario
Pueden ocurrir tiempos de entrega muy largos en los procesos de diseño y de desarrollo, en la compra
de productos terminados para el proceso de distribución y en los ciclos de apoyo adminis- trativo (por
ejemplo, cuentas por pagar, desarrollo de órdenes de compra/ciclo de liberación). Algu- nas de las
causas de plazos de entrega muy largos son la espera y la demora, diseños deficientemente
estructurados, acumulación de lotes antes del movimiento, flujos físicos extensos e ineficientes cuando
se tiene que retroceder, y por una comunicación deficiente.
Los plazos de entrega muy largos pueden afectar las decisiones acerca de cuánto comprar. Comprimir
los tiempos del ciclo y coordinar los flujos de materiales y de información pueden dar como resultado
que los materiales lleguen justo en el momento (es decir, en la fecha en la que se programó su entrega)
o justo a tiempo (exactamente antes de su empleo o de su necesidad real). Se puede recurrir a la
planeación de las necesidades de materiales —programas tipo MRP o el Kanban (sistema de flujo de
materiales en línea) para planear con oportunidad la cantidad de los materiales comprados y de los
materiales internamente producidos.
Una coordinación deficiente del flujo de materiales puede responder a varias causas, entre ellas,
entregas tardías, anticipadas o falta de ellas; una baja tasa de reposición; materiales defectuosos;
desperdicios; lotes con tamaños desiguales; tiempo de entrega largos; cambios en los programas de
producción; lapsos inactivos; prolongados periodos de preparación/cambios de las máquinas;
actualizaciones inadecuadas de los sistemas MRP; pronósticos; y sistemas contables de inventarios
en reserva. Una mayor coordinación de los flujos de materiales y de información tanto dentro de la
empresa que compra como con sus clientes y entre ella y sus proveedores (y a la vez éstos con los
suyos) puede resultar en inventarios más bajos y mejores rendimientos sobre los activos de la cadena
de suministro (vea el ejemplo del capítulo 1).
Cantidad y entrega
La cantidad y la entrega van de la mano; si se ordena una cantidad pequeña, la entrega es más fre-
cuente; si se ordena más, la entrega es menos asidua. Todo esquema de evaluación del desempeño
de un proveedor incluye la cantidad y la entrega como criterios estándares de evaluación. Para
asegurar que una entrega sea oportuna, se debe conocer el tiempo que se requiere para completar
cada una de las etapas del proceso de adquisición que se expuso en el capítulo 4. La habilidad para
comprimir cada una de ellas haciéndolas en paralelo, suprimir actividades que consumen tiempo y que
no añaden valor, ejecutar los pasos con mayor rapidez y eliminar las demoras puede gene- rar
beneficios significativos. Gran parte del trabajo de reingeniería en el área de suministro se ha
concentrado en el proceso de adquisición para hacerlo más receptivo y reducir el tiempo del ciclo.

4.2.2 Desempeño de calidad

Entender los conceptos de servicio y calidad del servicio es fundamental para comprender el objeto y
las característi- cas de los modelos de medición.
El diccionario de la Real Academia Española define servicio (del latín servitium) como acción y efecto
de ser- vir, como servicio doméstico e incluso
como conjunto de criados o sirvientes. En términos más aplicados, servicio es definido como:
ü “Un tipo de bien económico, cons- tituye lo que denomina el sector terciario, todo el que trabaja y no
produce bienes se supone que pro- duce servicios” (Fisher y Navarro, 1994, p. 185).
ü “Es el trabajo realizado para otras personas” (Colunga, 1995, p. 25).
ü “Es el conjunto de actividades, bene- ficios o satisfactores que se ofrecen para su venta o que se
suministran en relación con las ventas” (Fisher y Navarro, 1994, p. 175).
ü “Es cualquier actividad o beneficio que una parte ofrece a otra; son esencialmente intangibles y no
dan lugar a la propiedad de ninguna cosa. Su producción puede estar vin- culada o no con un producto
físico” (Kotler, 1997, p. 656).
Servicio es entonces entendido como el trabajo, la actividad y/o los beneficios que producen
satisfacción a un consumidor. Como fundamento inicial se examinan las siguientes definiciones de
servicio al cliente:
ü Es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del producto o servicio básico, como
con- secuencia del precio, la imagen y la reputación del mismo (Horovitz, 1990, p. 7).
ü Aquella actividad que relaciona la empresa con el cliente, a fin de que éste quede satisfecho con
dicha actividad (Peel, 1993, p. 24).
ü “El servicio al cliente, es una gama de actividades que en conjunto, originan una relación” (Gaither,
1983, p. 123).
ü “El servicio al cliente implica actividades orientadas a una tarea, que no sea la venta proactiva, que
incluyen interacciones con los clientes en persona, por medio de telecomunicaciones o por correo. Esta
función se debe diseñar, desempeñar y comunicar teniendo en mente dos objetivos: la satisfacción del
cliente y la eficiencia operacional” (Lovelock, 1990, p. 491).
Palabras clave:
Servicio, calidad del servicio, percepción de la calidad del servicio, modelos de medición de la calidad
del servicio.
Características de los servicios Estos elementos descansan en las características funda- mentales de
los servicios: la intangibilidad, la no diferen- ciación entre producción y entrega, y la inseparabilidad de
la producción y el consumo (Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1985).
De las características diferenciadoras entre los produc- tos tangibles y los servicios cabe destacar el
hecho de ser causantes de las diferencias en la determinación de la ca- lidad del servicio. Así, no se
pueden evaluar del mismo modo servicios y productos tangibles. A continuación se presentan estas
características de una manera más detallada.

Programas de ahorro
Los programas de ahorro parten de la importancia que tiene el componente de costo o gasto en las
cuentas de los Estados Financieros de la empresa y de la gestión actual de los recursos de cada
gerencia.
▪ Los elementos básicos para el éxito de un programa de ahorros se pueden resumir en:
▪ Estructura de planificación y medición de ejecución relacionada directamente con las cuentas
contables de los Estados Financieros.
▪ Organización y motivación al personal para una participación activa en la identificación y ejecución
dentro de sus áreas de responsabilidad.
▪ Tener un responsable o Leader que Planifique, coordine y controle los resultados.
▪ Las mejoras sean sostenibles en el mediano y largo plazo.
Implementar un programa de reducción de gastos e incremento de la productividad de los activos le
beneficiara en:
▪ Mejorar la competitividad en el Mercado al obtener mejoras de los costos de operación.
▪ Obtener o liberar fondos para destinarlos a inversión en crecimiento de la Empresa.
▪ Revisar y ajustar la inversión en Instalaciones, maquinarias y equipos a las necesidades del mercado.
Los principales generadores de fondos y ahorros provienen: -Optimización de los niveles de Inventario.
-Optimización de Instalaciones y Maquinaria y Equipo. -Gestión de Compras.
-Gestión de Cobros y Pagos.
-Gestión de Costos de producción. -Gestión de transporte y logística
-Gastos operativos y administrativos. -Gestión de Impuestos y Seguros. Optimización de los niveles de
Inventarios
El ahorro en la optimización de inventario debe buscar un equilibrio entre los niveles de existencias y
el nivel de servicio en atender los requerimientos de la demanda. Las oportunidades de liberación de
fondos en inventarios provienen principalmente de la reducción del sobre stock, de los tiempos de
reposición, de la racionalización de los productos y de un buen control sobre los pronósticos de
demanda de los productos.
4.3.2 Descuentos a largo plazo
Los precios representan una compensación entre las estrategias de corto plazo y las de largo plazo, la
rentabilidad y la cuota de mercado, así como los niveles de flujo de caja. Como resultado, una empresa
establece sus precios para lograr sus diferentes objetivos, como la rentabilidad, el flujo de caja o el
crecimiento. Un precio alto maximiza la ganancia a corto plazo, pero tendrá como resultado una pérdida
de cuota de mercado y, por lo tanto, un efecto negativo en la ganancia a largo plazo. Un precio bajo
maximiza la ganancia a largo plazo, porque generalmente resulta más atractivo para los clientes, lo
que le permite a la empresa ganar más cuota de mercado.
La estrategia global de marketing de una empresa es una función de cuatro campos principales: costos,
competencia y especificidad de mercado, objetivos de la empresa, mercado objetivo y marca.
Los costos, la competencia y la especificidad de mercado le permiten a una empresa elegir entre
diferentes tipos de estrategias de fijación de precios (por ejemplo, fijación de precios por costo-plus,
fijación de precios impares). Por otra parte, los objetivos de la empresa, el mercado objetivo y el
desarrollo de la marca le permiten a la empresa establecer el nivel real del precio (por ejemplo, la
fijación de precios por costo-plus le permite a la empresa determinar el nivel de margen sobre la venta).
Ganancia a corto y a largo plazo en el sector minorista de acuerdo con el valor de vida útil de un cliente,
una empresa puede elegir entre dos tipos de estrategias:
Si el valor de vida útil es alto, será rentable la estrategia de fijación de precios por penetración dirigida
a aumentar la cuota de mercado. Esto implica aceptar pérdidas a corto plazo para aumentar la ganancia
futura.
Si el valor de vida útil es bajo, será rentable una estrategia que maximiza las ganancias a corto plazo
sacrificando las ganancias a largo plazo.
Maximización de la ganancia a largo plazo: Estrategia de crecimiento
Si una empresa desea adoptar una estrategia de crecimiento, tendrá que bajar sus precios. El efecto
inmediato de las reducciones de precio será menores márgenes y, por lo tanto, menores ganancias.
En esta instancia, una empresa tiene que aceptar sacrificar parte de sus ganancias y de su flujo de
cada para obtener más cuota de mercado en el largo plazo. Esto se apoya en la misma suposición de
Peter Damon que se explicaba en la sección anterior. De hecho, una empresa puede esperar que la
demanda se adapte a su ganancia en el largo plazo. Una estrategia de crecimiento se apoya en la
expectativa de que las pérdidas a corto plazo se compensarán con las ganancias a largo plazo.
Además, se basa en el hecho de que una empresa tiene suficientes fondos como para poder resistir a
una pérdida en las ganancias a corto plazo. Para una empresa, la adquisición de nuevos clientes es
una inversión que paga a largo plazo.

4.3 Parámetros comerciales comerciales

Se podrían definir como unas métricas o herramientas de medición que nos permiten comprobar de la
forma más objetiva posible si estamos vendiendo bien o mal nuestros productos o servicios.
Sintetizando mucho, podríamos decir que los indicadores comerciales sirven para comprobar que
nuestras estrategias de venta están funcionando como teníamos previsto, si estamos alcanzando los
objetivos comerciales que nos hemos marcado a corto, medio y largo plazo.
Como te imaginarás, utilizar los diferentes indicadores comerciales que tenemos a nuestra
disposición es clave para cualquier empresa grande o pequeña, de cualquier sector de actividad, que
fabrique productos o que ofrezca servicio. Dada su importancia, los expertos en ventas han dedicado
mucho tiempo y talento a desarrollar diferentes indicadores comerciales que se adapten a la
personalidad, características y necesidades de cada organización.
indicadores comerciales imprescindibles
Como te decíamos hace un momento, conocer y aplicar varios indicadores comerciales es vital para
cualquier tipo de negocio con afán de competitividad que desee mantenerse durante muchos años en
su mercado. Existen decenas de KPI, pero desde nuestro punto de vista, hay tres indicadores
comerciales que cualquier tipo de empresa debería conocer y utilizar: los indicadores de margen
comercial, los que miden la satisfacción final del consumidor y los indicadores comerciales de ROI.
Vamos a ver algunos detalles sobre ellos:
Indicador del margen comercial
Uno de los indicadores comerciales más antiguos es el que encabeza nuestra lista de imprescindibles:
el indicador del margen comercial. Seguro que lo conoces: es aquel que mide la diferencia entre el
precio de venta de un producto o servicio y el coste de producirlo. Es un indicador clásico, pero sigue
siendo imprescindible en el complejo tejido económico que nos ha tocado vivir.
Indicador de satisfacción final del consumidor
La popularización de la tecnología y la globalización del mercado han conseguido que la calidad media
de los productos y servicios que ofrecen las empresas se unifique. Así, hoy en día es complicado
destacar por calidad, pero sí es posible hacerlo por capacidad de mejorar la experiencia final del cliente,
captar al consumidor y fidelizarlo mejorando la satisfacción global que siente hacia nuestros productos,
servicios, calidad de la atención prestada, servicio técnico, servicio telefónico, etc.
En definitiva, medir esa satisfacción final del consumidor se ha convertido en un puntal para nuestro
sistema de comercialización y ventas y, lógicamente, debemos medir continuamente esa satisfacción
utilizando un indicador comercial complementado con un indicador de calidad.
Indicador ROI
Si has hecho campañas de marketing online en Google o Facebook seguro que has oído o leído las
siglas ROI Retorno de la Inversión” en castellano.
Medir el ROI o, lo que es lo mismo, medir la eficacia de nuestra estrategia de comercialización online
se ha convertido en una máxima de nuestros procesos de venta en línea y, por supuesto, existen
muchos indicadores comerciales gratuitos o de pago que podemos (y debemos) utilizar.
Por supuesto, existen muchos más indicadores comerciales que podríamos recomendar,
pero a nuestro entender estos tres son los más básicos que todo empresario debería conocer y probar.

4 .4 Integración de los proveedores a la filosofía de la compañía

La integración de proveedores es una práctica común hoy en día. Los procesos y tiempos de producción
han orillado a las empresas a involucrar a sus proveedores cada vez más en las etapas de desarrollo,
diseño y manufactura, con la intención de optimizar tiempos, costos y calidad de producto para
satisfacer la demanda de una mejor manera.
A medida que proveedores y manufactureras colaboran cada vez más de cerca, la comunicación y
participación comienza a abarcar más áreas de la compañía. Compras, Ingeniería, Control de calidad,
entre otros, se ven involucrados para lograr una mejor productividad y reducir el riesgo de recales o
fallas en cumplimiento de normatividad.
Tomando esto en cuenta, aquí encontrarás 4 elementos clave para lograr integraciones de proveedor
exitosas.
1-Selección cuidadosa
Elegir al proveedor correcto es quizás el paso más importante durante una integración, sobra decir que
de ello depende en buena medida el resultado final de la producción, por lo que se deben aplicar filtros
rigurosos de calificación para contar con candidatos que garanticen la calidad resultada de la
integración.
2-Apoyo interno de la empresa
Una selección adecuada de proveedor ayudará en el segundo paso crítico para llevar a cabo la
integración: la aprobación y respaldo de clientes internos. Dependiendo del tipo de empresa y las
relaciones que existan dentro de ella, es común que una integración reciba una respuesta indiferente
o incluso de antagonismo por parte de colaboradores proteccionistas de su trabajo.
Una manera de anticiparse y resolver este tipo de conflictos es planear la integración de manera
cuidadosa y paulatina. Las estrategias de colaboración entre el personal del proveedor y el propio
deben prever una responsabilidad compartida y contar con el liderazgo apropiado para reducir
posibilidades de roces o un clima desfavorable entre los equipos de trabajo. De igual manera, los
sistemas de recompensa y sanción también aplicarán para ambos personales.
Una sugerencia para este punto es formar un equipo mixto y separarlo de las operaciones diarias para
incrementar las posibilidades de éxito y disminuir el impacto en el resto de las operaciones de la
compañía.

3-Involucramiento
El proveedor que resulte seleccionado debe contar con un sistema de soporte al cliente de primera
calidad. Más allá de responder llamadas a tiempo y resolver los problemas rápidamente, es un llamado
a acompañar a las compañías durante todo el proceso de producción.
Lejos de completar pedidos a tiempo, se trata de una capacidad de adaptación, sugerencia y mejora
sobre los obstáculos que surjan en cualquier etapa del camino, ya sea diseño, implementación,
corrección de especificaciones o creatividad en situaciones de crisis.
4-Compatibilidad estratégica
Contar con un proveedor dispuesto a sumergirse en los procesos de sus clientes es un aliado valioso
que puede aportar más allá de soluciones y un flujo de trabajo eficiente, bien puede ser la puerta a más
negocios y a un crecimiento en conjunto.
Las relaciones personales son un gran modelo para seguir en las relaciones de negocios a cualquier
escala. Si ambas partes no ven hacia un mismo punto, o no caminan en una misma dirección, el
resultado no puede ser bueno. Una integración entre proveedor y cliente sigue la misma lógica y es
fundamental que las estrategias de ambos sean compatibles.

4.5 Filosofía KAIZEN

Kazán es un término del idioma japonés escrito en Kan ji que es la conjunción de dos ideogramas:
1.-Yai - Cambio, oportunidad
2.-Zen - Bueno; bondad; para mejorar
La filosofía Kazán es una metodología basada en el mejoramiento continuo, cuyo origen está en el
Japón posterior a la Segunda Guerra Mundial. Con el país aún ocupado y una industria que se debía
enfrentar a serias dificultades, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros invitó en 1950 a varios
expertos estadounidenses a sus seminarios. La convergencia entre los métodos de trabajo impartidos
por William Edwards Deming y Joseph Juran y la cultura oriental dio como resultado esta filosofía.
¿En qué consiste la filosofía káiser?
El método se basa en realizar una serie de acciones sencillas en las que participan todos los
trabajadores de una empresa para detectar problemas y darles solución. Todos los procesos
empresariales son revisados para optimizarlos.
El mejoramiento continuo es lo que añade el káiser al concepto de calidad total de Edwards Deming.
Este estadístico estadounidense defendía que todo proceso es variable y que cuanto menos lo sea,
mayor será la calidad del producto resultante.
Propósito
Establecer programas y metodologías de operación en las diferentes áreas de trabajo que aporten la
solución de problemas a corto, mediano y largo plazo a través de la implementación de estándares
organizacionales dirigidos a la excelencia y la calidad en el trabajo optimizando los tiempos y
movimientos en beneficio de las instituciones y su servicio al cliente.
En el ámbito empresarial, el káiser se pone en práctica siguiendo siete pasos que ayudan a mejorar la
compañía de una manera continua. Estas etapas son:
1. Seleccionar el tema según los objetivos de la compañía
El tema que se va a tratar debe estar acorde con los objetivos de la organización. Algunos temas
pueden ser la productividad, la calidad o la seguridad.
Definir esta cuestión es importante porque de ello dependerán todos los esfuerzos posteriores.
Por lo tanto, es fundamental saber qué es lo más importante que hay que corregir o dónde puede
encontrarse ese desperdicio que resta valor a un determinado proceso de la empresa.
2. Crear el equipo de trabajo
El grupo de trabajo es preferible que sea multidisciplinar, con integrantes de diferentes áreas de la
empresa.
De esta manera, las aportaciones llegarán desde distintos departamentos y se aprovecharán todas las
experiencias individuales. El equipo debe estar dirigido por un líder, que será el encargado de coordinar
las reuniones y de informar sobre los progresos de cada área.
3. Analizar los datos
La información debe ser recogida para determinar las causas de los problemas existentes y poder
darles solución. Para obtener y analizar los datos se utilizan siete herramientas básicas: gráfica de
control, principio de Pareto, dispersión, histograma, estratificación, causa-efecto y hoja de chequeo.
4. Gembutsu Gamba
Este es el paso que sirve para determinar las causas principales que luego permitirán arreglar el
problema. Gembutsu Gamba significa «ir y ver». Por eso, esta fase se realiza sobre el terreno, en el
área donde se ha detectado el problema. Allí se verifican los datos recogidos previamente con los
trabajadores de ese departamento.
5. Plan de contramedidas
Aquellos problemas que se consideran críticos para la mejora de algún proceso de la organización
tienen que ser abordados con contramedidas. Estas acciones se deben registrar en un plan que debe
incluir fechas de implementación. Además, para cada contramedida debe asignarse el nombre del
responsable de hacer que se cumpla.
6. Seguimiento y evaluación de resultados
El equipo de trabajo debe elaborar unos gráficos para realizar el seguimiento del problema. Si la
evolución no es satisfactoria, se deberán volver a poner en práctica los pasos anteriores y verificarlos
en el área de trabajo correspondiente.
7. Control y registro del problema resuelto
Antes de considerar que un problema está resuelto hay que hacer un seguimiento durante varios
meses. Tras el plazo fijado, y si se mantienen los buenos resultados, se considera que el problema
está controlado y se registra. De esta forma, se pueden aprovechar los cambios efectuados para
aplicarlos en casos similares en el futuro.
4.6 Proceso de certificación
Certificación de proveedores: Los proveedores deben de tener las licencias, patentes, registros y
además certificaciones de calidad, confiabilidad o legalidad de los productos entregados. En el
momento en que las autoridades de salud, impuestos y aduanas hicieran un requerimiento, la empresa
cliente deberá de contar con el respaldo del proveedor a través de los respectivos documentos.
Facturación: El proveedor debe enviar la factura en los términos y con el número de copias exigidos
por el cliente y las normas establecidas por la ley.
Códigos EAN: La condición de una orden de compra deberá indicar que el proveedor entregue los
productos y los paquetes con el respectivo código, a los productos individuales y para los empaques y
embalajes. Esta es una condición que se debe hacer cumplir cuando las empresas trabajan en
proyectos de ECR.
Número de entregas: El proveedor deberá saber si una orden de compra admite una o varias entregas,
según lo estipulado en las condiciones de la orden de compra. Cada empresa determinar la
conveniencia o no de aceptar una o varias entregas con una orden de compra y lo deberá definir
claramente en los medios, circulares o cartas de acuerdo con sus proveedores.
Reclamos: Al proveedor se le deben iniciar los términos y condiciones de tiempo en que se les acepten
reclamos por los diferentes conceptos que rigen la relación comercial.

4.7 Proceso de búsqueda de nuevos proveedores

Son muchos los aspectos y consideraciones que se deben tener en cuenta en el proceso de selección
de uno o varios proveedores, ya que la selección no puede estar supeditada a una sola variable y sólo
la combinación en el cumplimiento de un conjunto de ellas aseguran unas buenas relaciones
comerciales y un oportuno suministro de productos.
Entre los principales criterios están:
>Festividad en sus argumentos y cotizaciones
>La trayectoria y conocimientos en el medio
> La confianza que inspire por sus antecedentes
> La imagen de sus marcas
> Su capacidad de producción
> Recursos técnicos y las actualizaciones tecnológicas
> Sus recursos financieros
> Sus apoyos publicitarios
> La puntualidad en la entrega
> El tiempo de entrega
> Sus condiciones (descuentos, formas de pago, despachos, devoluciones, averías, reclamos).
> La claridad en sus estrategias de comercialización
> Sus precios
> La calidad de sus productos y su agente
> La estructura y profesionalismo de su fuerza de ventas
> Sus servicios de post-venta
> La rapidez y voluntad para atender oportunidades sus requerimientos
Es frecuente que los nuevos proveedores que pretenden ingresar en el registro de las empresas
compradoras para suministrar nuevos productos o sustitutos de otros que ya existen en el mercado,
utilicen como estrategia principal ofrecer precios más bajos y plazos especiales de pago.
La clave consiste simplemente en observar Los criterios mencionados para seleccionar a los
proveedores.
* Datos básicos de los proveedores que deben de tener obtener
Al recibir un nuevo proveedor debe de tratar de conseguir el máximo de información que éste le pueda
suministrar y que le sirva de base a usted como comprador para hacer una acertada selección. La
información mínima que usted debe poseer se puede resumir en:
* Razón social completa
* Sigla
* Fecha de fundación
* Identificación tributaria
* Régimen del IVA al que pertenece
* Dirección, apartado, aéreo, telefax
* Adecuaciones logísticas (EDI. Palatización, entregas certificadas)
* Dirección electrónica, página web
* Representantes (fuerza de ventas)
* Frecuencia de visitas
* Distribuidores principales
* Bodegas o centros de distribución y operadores logísticos
* Tiempo de entrega
* Calidad y sistemas de producción
* Empaques originales y su empaque
* Condiciones de ventas o negociación
* Condiciones de devolución
* Líneas de productos y lista de precios actualizada
* Apoyos publicitarios
* Proyectos futuros
Según el tamaño y las políticas de ambas empresas es posible que se requiera información adicional
que debe conservar al comprador. La forma de registrar y conservar la información que se debe obtener
del proveedor depende del grado de sofisticación y las ayudas tecnológicas de quién lo disponga en la
empresa. Lo importante es que el comprador tenga Clara conciencia de los beneficios que puede
obtener la empresa al registrar todos los detalles sobre ayudas estructura organización políticas y
planes de proveedores
Un mayor conocimiento de los proveedores significa necesariamente una mayor oportunidad de
conocer el verdadero potencial que representa para el negocio y debe de facilitar el entendimiento para
mejorar las relaciones comerciales.
* Condiciones de negociación
Entendemos por condiciones de negociación todas aquellas reglas o normas que se establecen en el
momento de definir la forma cómo se realizarán las operaciones. estos pertenecen vigentes a través
del tiempo y sólo se pueden cambiar por una nueva política del proveedor o la empresa y que deben
ser aceptadas por ambas compañías. Podemos hablar de dos tipos de condiciones de negociación
* Condiciones básicas
Que se refieren a los descuentos formas de pago y despacho que rigen en forma habitual para cualquier
pedido y que no requieren autorización particular para cada pedido ya que fueron definidas como
condiciones normales de venta acordadas entre el comprador y el proveedor.
* Condiciones de devolución
En el momento de definir una negociación con un proveedor además de las condiciones básicas
anteriormente indicadas, se deben concretar algunos aspectos de manejo de la mercancía una vez
está se ha recibido, pues de lo contrario pueden representarse dificultades en las relaciones
comerciales. Es normal que en las relaciones comerciales permanentes con un proveedor su se
representa en situaciones de choque de intereses entre las partes que pueden ser causales de
deterioro de la imagen la confianza y las futuras negociaciones entre ambas compañías.