Balanced Scorecard -

Cuadro de Mando
Integral

Equipo docente
Programas académicos

El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de
Mando Integral, es una metodología de
gestión estratégica utilizada para definir y
hacer seguimiento a la estrategia de una
Organización.

Esta metodología, creada por Robert Kaplan y

David Norton, permite estructurar los objetivos
estratégicos de forma dinámica e integral
para ponerlos a prueba según una serie de
indicadores que evalúan el desempeño de
todas las iniciativas y los proyectos necesarios
para lograr su cumplimiento satisfactorio.
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral
se basa en un correcto equilibrio y alineación entre
los elementos de la estrategia global de la
institución y los elementos operativos de la misma.
Los elementos globales son: la misión (nuestro
propósito), la visión (a qué aspiramos), los valores
centrales (en qué creemos), las perspectivas y los
objetivos. Por su parte, los elementos operativos son:
los indicadores clave o KPI (ya sean indicadores
inductores o de resultado) e iniciativas estratégicas
(proyectos que lo ayudan a alcanzar sus objetivos).

Los propósitos con los que se construye un

Balanced Scorecard son:

• Describir y comunicar su estrategia.

• Medir su estrategia.

• Hacer un seguimiento de las acciones que se

están tomando para mejorar sus resultados.
Anteriormente, el enfoque de las organizaciones se
limitaba solamente a su perspectiva financiera. Con la
aparición del BSC, los procesos, la atención al usuario
y las variables de carácter más intangible comienzan
a considerarse aspectos clave y no meros factores
secundarios en la evaluación de una compañía u
organización.
El BSC se desarrolla por la necesidad de las
organizaciones de disponer de una herramienta o
modelo de gestión estratégica que les permita tener
una visión general, conjunta e interrelacionada de la
organización.

Otro aspecto destacable del BSC es que no limita el

control y la visión a la perspectiva financiera, sino que
la extiende también a otras perspectivas y enfoques:
punto de vista del usuario (perspectiva del usuario),
circuitos de funcionamiento interno de la organización
(perspectiva de procesos) y también al enfoque
desde el punto de vista del aprendizaje y la
innovación (perspectiva de aprendizaje).
¿Cómo funciona el Balanced Scorecard?
El proceso de creación de un BSC comienza con la
determinación de los siguientes parámetros:

• Objetivos a alcanzar por la Organización.

• Indicadores o mediciones más adecuados para

poder controlar el grado de alance de los objetivos.

• M etas concretas en relación a los resultados

específicos de dichas mediciones.

• Acciones, iniciativas proyectos o programas que se

van a implementar para lograr dichas acciones.
Una vez fijados todos estos factores, el siguiente paso
es colocar todas estas mediciones, metas y objetivos
en un panel o cuadro donde se monitorea el progreso
de cada uno de ellos. Los datos, que normalmente se
obtienen de los sistemas infor máticos de la
organización, se presentan de manera esquemática y
muy gráfica en un panel similar al que utilizan los pilotos
de aviones, por lo que también se le conoce como
«Cuadro de Mando Integral».
Las ventajas de BSC.

Según Isotools, la esencia del BSC es que posibilita una visión

global de la empresa desde distintas perspectivas, huyendo
de enfoques demasiado lineales y rígidos, que impiden
detectar las interrelaciones entre las necesidades y objetivos
de diferentes áreas o departamentos.
Esta concepción de la empresa como un todo integral y
relacionado, conduce a otra serie de ventajas:

• P e r m i t e t e n e r u n a v i s i ó n y c o n t ro l d e c ó m o e l
funcionamiento de cada área y miembro de la empresa
influye en el resto de la organización.

• Establecer una vinculación entre los objetivos de la empresa

y las acciones necesarias para lograrlos.

• Una vez ejecutadas las acciones de mejora, detectar cómo

influyen en otras áreas de la empresa, lo que permitirá
ejecutar correcciones adicionales si es necesario.
•  Implantar un modelo de gestión flexible e interactivo, acorde
a los actuales requerimientos y exigencias del mercado.
•  Incorporación de perspectivas distintas a las financieras,
como la perspectiva del cliente o la interna o de procesos
de negocio.
•  Disponer de una una imagen muy clara y gráfica del status
de la organización en cada momento en cuanto a metas,
resultados y acciones en desarrollo o ya implantadas.
•  Ayuda a tomar las decisiones más acertadas en el momento
oportuno para maximizar la rentabilidad y productividad de
la empresa.
•  Facilita la comunicación entre dirección, mandos
intermedios y empleados para que todos tenga una idea
muy clara de los objetivos, específicos y generales, de la
empresa y de las acciones necesarias para lograrlos.

El valor añadido más importante del BSC es que permite

detectar, de manera objetiva y cuantitativa, la forma en que
cada acción llevado a cabo por la empresa influye en otros
circuitos, lo cual implica tomar a su vez otra serie de
medidas, entrando así en un provechoso ciclo de mejora
continua.
Por su parte, entre las desventajas se pueden enumerar
las siguientes:

• Requiere un fuerte patrocinio por parte de los líderes

de la organización para tener éxito.

• No existe una plantilla única para aplicar el BSC,

cada organización debe crear la propia.

• Debido a la creciente cantidad de bibliografía sobre

el tema puede resultar abrumador iniciar a aplicarla.

• Puede parecer una metodología muy rígida por la

estructura lógica que propone.
Las 4 Perspectivas del Balanced Scorecard.
De acuerdo al método estratégico del Balanced Scorecard,
la definición de la estrategia de una organización debe
realizarse teniendo en cuenta cuatro perspectivas.

Perspectiva financiera.
Para la mayoría de las organizaciones con fines de lucro, el
dinero es una prioridad. Por lo tanto, para estas
organizaciones la perspectiva más importante tiene que ver
con los objetivos financieros. Esencialmente, cualquier
objetivo clave relacionado con la salud financiera y la
rentabilidad de la organización puede incluirse en esta
perspectiva. Los ingresos y las ganancias son objetivos obvios
que la mayoría de las organizaciones enumeran en esta
perspectiva. Otros objetivos financieros podrían incluir:

• Generar ahorro de costos y eficiencia.

• Mejorar el margen de rentabilidad.

• Aumentar las fuentes de ingresos.

Perspectiva del cliente.
Esta perspectiva se centra en los objetivos
estratégicos que están relacionados con los clientes
y el mercado. En otras palabras, para lograr sus
objetivos financieros, ¿exactamente qué necesita
lograr en términos de sus clientes y mercado (s)?
Incluidos en esta perspectiva puede encontrar
objetivos estratégicos para:

• Servicio al cliente y satisfacción.

• Participación en el mercado.

• Reconocimiento de marca.
Perspectiva de los procesos internos.
¿Qué procesos necesita implementar para cumplir sus
objetivos estratégicos financieros y relacionados con
los clientes? Esa es la pregunta que esta perspectiva
pretende responder.

Aquí debe establecer metas y objetivos operativos

internos o, en otras palabras, definir qué procesos que
requiere actualmente la organización y qué debe
hacer para mejorar su desempeño.
Algunos ejemplos de objetivos de la perspectiva de
procesos internos son:

• Mejoras en los procesos.

• Optimización de la calidad.

• Aumentar la utilización de la capacidad instalada.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Mientras que la tercera perspectiva se centra en el
lado de los procesos concretos, la última perspectiva
considera drivers de desempeño más intangibles.

Debido a que cubre un espectro tan amplio, esta

perspectiva a menudo se divide en los siguientes
componentes:

• C a p i t a l h u m a n o : h a b i l i d a d e s , t a l e n t o y
conocimiento.

• Capital de información: bases de datos, sistemas de

información, redes e infraestructura tecnológica.

• Capital organizacional: cultura, liderazgo, alineación

de empleados, trabajo en equipo y gestión del
conocimiento.
Bibliografía
Recomendada
•  Kaplan, Robert S., Norton, David P. 1998. “El Cuadro de Mando Integral”.
Editorial Gestión 2000.
•  McGregor, Douglas. 1994. "El lado humano de las organizaciones”. Editorial
McGraw-Hill, Edición 1994.
•  Maccoby, Michael. 1995. “Why Work?: Motivating the New Workforce” 2da
Edición, Editorial River Press.
•  Departamento de RR.HH de Telefónica. 1998. “Modelo de Competencias”
Edición interna, Telefónica de Argentina S.A.