POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

DIANA VANESSA LINARES

NATALIA PEDRAZA
NATALIA PIRAGAUTA HEREDIA
MODELOS DE TOMA DE DECISIONES – PROYECTO DE AULA 2014-2

INTRODUCCIÓN

La toma de decisiones consiste en tomar conducta adecuada para resolver una situación
problema en la que además hay una serie de sucesos inciertos. Para la toma de decisiones
es necesario analizar la situación, determinar los elementos relevantes analizando las
relaciones y la forma en cómo debemos influir en ellos.
Dentro de las habilidades desarrolladas durante el semestre sobre la capacidad de aplicar
los conceptos teóricos y prácticos, desarrollaremos una situación problema.

OBJETIVOS

1. Identificar la situación, los elementos que lo componen y relacionarlas para mostrar

una posible solución.
2. Identificar el modelo correcto para adaptar la situación y dar posible respuesta.
3. Desarrollar un proceso analítico, intuitivo y coherente para resolver la situación.

DESCRIPCIÓN

El 14 de septiembre de 2013 los inversionistas principales de Mercaplan Colombia,

decidieron promover el inicio de los estudios encaminados a determinar la conveniencia del
lanzamiento de un nuevo producto, para ello realizaron cada uno de los pasos que se
encuentran en la tabla anexa en Excel, los inversionistas de Mercaplan han establecido
como fecha máxima para acabar el proyecto 89 días.

DESARROLLO

La empresa HALDUS Ltda. Es una empresa interventora especializada en la evaluación de

proyectos y líder en la ayuda de toma de decisiones.
El siguiente es un informe que HALDUS Ltda. Ofrece a la compañía Mercaplan Colombia
con el fin de escrudiñar la mejor alternativa y oportunidad de negocio.
Se han planteado diferentes mecanismos como:

Proyecto de Aula Pá gina 1

 1) DIAGRAMA DE RED

Figura (1)

Esta alternativa nos brinda la oportunidad de observar todas las actividades, tiempos y
Figura (1)
órdenes a realizar antes de lanzar el nuevo producto.
2) PLANEACION DE ACTIVIDADES NORMALES CON MÉTODO
CPM
Mediante esta alternativa podemos observar el desarrollo del problema sin ninguna clase de
alteración, ni sobrecostos fuera de lo acordado. Los archivos de cómputo de todas las tablas
y valores que se mostraran a lo largo de este informe, son entregados y adjuntados para la
evaluación y supervisión)

HOLGUR
ACTIVIDAD ES EF LS LF A
A 0 4 4 8 4
B 0 8 0 8 0
C 0 9 2 11 2
D 4 14 18 28 14
E 8 19 8 19 0
F 8 20 19 31 11
G 9 24 17 32 8
H 9 24 17 32 8
I 9 29 11 31 2
J 14 23 28 37 14
Proyecto de Aula Pá gina 2
 K 19 37 19 37 0
L 20 26 31 37 11
M 24 29 32 37 8
N 24 25 49 50 25
O 29 39 40 50 11
P 29 37 31 39 2
Q 37 51 44 58 7
R 37 48 47 58 10
S 37 45 50 58 13
T 37 53 37 53 0
U 39 49 50 60 11
V 37 45 39 47 2
W 45 58 47 60 2
X 51 67 71 87 20
Y 51 65 58 72 7
Z 53 72 53 72 0
A1 58 62 60 64 2
A2 62 69 64 71 2
A3 72 94 72 94 0
A4 67 74 87 94 20
A5 69 85 71 87 2
A6 85 92 87 94 2
Tabla (1)

3) Como podemos evidenciar, los resultados indican que la ruta crítica es B E

K T Z A3, con una duración total en realizarse el proyecto en 94 días.

4) VEA HOLGURA TABLA (1)

5) ACELERACIÓN DEL PROYECTO HASTA LA SEMANA 89
Teniendo en cuenta que las actividades se acelerarán hasta un 50% y su sobrecosto equivale
al 100% del costo normal de ejecución, todo esto considerando que no se presentaron
restricciones de presupuesto.
TIEMPO COSTO INGRESO COSTO NETO ACT ACELERADA
94 169600 169600  
93 170183 1500 168683 A3 (21)  
92 170767 3000 167767 A3 (20)  
91 171683 4500 167183 A3(19), A2 (6)
90 172683 6000 166683 A3(18),A6 (6)
89 174017 7500 166517 A3(17),I(19)  
Tabla
(2)

Proyecto de Aula Pá gina 3

 6) CÁLCULO DE TIEMPO ESPERADO DEL PROYECTO CON EL
MÉTODO PERT

En los siguientes recuadros haremos el procedimiento utilizando el método PERT, el cual

nos indicará una ruta crítica probabilística, ya que tomamos los tiempos estimados que se
presentaron al inicio del caso (optimista, probable, pesimista) suponiendo que las
distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes.
ACTIVIDAD TIEMPO VARIANZA COSTO*UNIDAD DE TIEMPO
A 4 1 474
B 8 1 973
C 9 3 1047
D 10 1 1653
E 11 2 4898
F 12 5 3818
G 15 1 1481
H 15 11 581
I 20 5 743
J 9 0 2757
K 18 10 4842
L 6 1 1452
M 5 0 1920
N 1 0 0
O 10 3 735
P 8 2 349
Q 14 6 1110
R 11 1 787
S 9 2 4345
T 16 8 1376
U 10 2 327
V 8 5 2189
W 13 1 699
X 16 5 2075
Y 14 3 1023
Z 19 5 1398
A1 4 1 947
A2 7 1 324
A3 19 1 824
A4 7 5 973
A5 16 5 1653
A6 7 1 405

Tabla (3)

7) CÁLCULO DE PROBABILIDAD DE EVENTOS ACORDE CON LOS

RESULTADOS DEL MÉTODO PERT

Proyecto de Aula Pá gina 4

 Varianza 22
4,7404875
Desv.Estan 5

 Probabilidad de que se termine antes de 89 días

P(T<89)= 0,2611 Prob de que el proyecto se termine antes de 89 días es de 26,11%

Z= 0,632846299

 Probabilidad de que se termine antes de 80 días

P(T<80)= es 0,0057 Prob de que el proyecto se termine antes de 80 días es de 2.53%

z= 2,5313852

 Probabilidad de que se termine antes de 120 días

P(T<120) = 1 2611 Prob de que el proyecto se termine antes de 120 días es de 5.90%

5,906565
z= 45

 Probabilidad de que se termine antes de 160 días

P(T<160)=1 2611 Prob de que el proyecto se termine antes de 160 días es de 14,33%

14,344516
z= 1

8) COSTO MÍNIMO DE EJECUCIÓN

TIEMPO COSTO INGRESO COSTO NETO ACT ACELERADA

92 48177 0
91 48501 1500 47001 A2(6)
90 (4)
Tabla 49674 3000 46674 A3(18), P(7)
89 50903 4500 46403 A6(6), A3(17)
88 52425 6000 46425 W(12),A3(16)
Podemos 87 53991 7500 46491 I(19), A3(15) observar
que el 86 55558 9000 46558 I(18), A3(14) resultado
de los 85 57329 10500 46829 A3(13), A1(3)
tiempos

Proyecto de Aula Pá gina 5

promedio de terminación de cada actividad varían desde el probablemente más corto que es
la actividad L con una duración promedio de 4,74 semanas, cuya finalidad es brindar los
suficientes recursos físicos a los clientes llevando una publicidad efectiva a los medios de
comunicación, hasta la probablemente más larga que es la actividad E con una duración
promedio de 8 semanas que es llevar acabo el diseño de los interiores de las nuevas
oficinas.

9) PROYECTO CON UNA RESTRICCION PRESUPUESTAL

El objetivo de este proyecto es minimizar costos sujetos a la restricción de la duración del
proyecto. Nuestras variables de decisión son nuestras actividades reducidas que pertenecen
a la ruta crítica. Para dar nuestras restricciones de que el proyecto debe ser menor o igual al
valor que ya está estipulado.
Se utilizó el método CPM para ejecutar la programación lineal en solver. Antes de ingresar
todos los datos a solver se tuvo que sacar datos adicionales como: máxima reducción del
tiempo, costo de reducción por semana ahorrado, tiempo de terminación y por ultimo
nuestras variables de decisión que son llamadas tiempo de inicio y reducción de tiempo. Se
elaboraron las restricciones partiendo del tiempo de inicio de las actividades mayor o igual
a la actividad predecesora con mayor tiempo de terminación, igualmente el tiempo de
terminación del proyecto debe ser menor o igual a lo máximo que puede durar el proyecto.
Asumiendo con la herramienta solver, dio los siguientes resultados:

Proyecto de Aula Pá gina 6

 10) RECOMENDACIÓN A INVERSIONISTAS MERCAPLAN

La restricción presupuestal frente al proyecto esta alta ya que el costo total

aproximando son 220.000 que sería nuestra propuesta como empresa evaluadora de
proyectos que se estableciera, dando lugar a una gran optimización del proyecto y
no se fomente gastos innecesarios y desequilibren el presupuesto dado.

CONCLUSIONES

 En la metodología AON que fue la utilizada ´para realizar el grafo nos puede indicar
las actividades predecesoras de una a otra y también dándonos a conocer el tiempo
de duración del proyecto, igualmente nos muestra las rutas críticas y las holguras
para saber en qué actividades pueden retrasarse.
 La aceleración hasta la semana 89 se realizó mediante las rutas críticas reduciendo
las actividades más baratas. Costo normal fue aumentando pero igualmente se
aumentó el ingreso de cada reducción y llegando al objetivo de la empresa que es
minimizar el conto neto que se cumple satisfactoriamente.
 La ruta crítica probabilística se hayo por el método PERT el cual nos arrojó 92 días
en vez de 94 como nos dio inicialmente, del mismo modo cambio la ruta crítica.
 La probabilidad de que acabe menos de 89 días es de 0.6329.
 La probabilidad de que acabe en menos de 80 días es de 2.54.
 Probabilidad de que se termine antes de 120 días es de 5,91
 Probabilidad de que se termine antes de 160 días es de 14,35
 El requerimiento de la junta directiva es que se acabe el proyecto en 85 días pero en
ese día se presenta un sobrecosto de $271.
 El resultado en solver del costo máximo es de $219.402
 Haldus recomienda que la restricción presupuestada sea menor, ya que no es
necesario los 250.000.000 dado con Haldus se puede ejecutar con menos dinero.

Proyecto de Aula Pá gina 7